Dr. Bencsik Andrea, A Széchenyi István Egyetem professzorának előadása a 2012 év elején, TM best practicek terén végzett kutatásának eredményeiről.

1. Best Practice a
tudásmenedzsment rendszerek
kiépítésében
Prof. dr. habil Bencsik Andrea
egyetemi tanár

2. „Mit, és mikor, és miként kell
szólani, s tenni? - ez a bölcsesség
nagy titka, melyről szabályokat adni
nem lehet.”
Kölcsey Ferenc
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 2

3. Súlypontok
A kutatás célja és jellemzői
A vizsgálati modell
A valóság pro és contra
Következtetések
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 3

4. A kutatás célja
Áttekintést kapjunk a magyarországi TM
gyakorlat helyzetéről közvetlen vállalati
tapasztalatok alapján;
Összegezve az eredményeket tükröt
tartani és a figyelmet felhívni a vállalatok
rejtett lehetőségeire.
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 4

5. A vizsgálati modell: A tudásmenedzsment körfolyamata
1.Tudásprioritá-
sok
meghatározása
2. Tudás 8.Tudás
azonosítása ellenőrzése
3. Tudás Tudás forrás – tanuló szervezet 7. Tudás
megszerzése BIZALOM - EGYÜTTMŰKÖDÉS rögzítése
4. Tudás 6. Tudás
fejlesztése hasznosítása
5. Tudás
szétosztása
2012. 12. 05. 5

6. A valóság
A minta
méret
vizsgált számosság
vállalat nagy KKV
termelő 23 12 11
vállalat
pénzintézet 3 3
szolgáltató 4 3 1
vállalat
közszféra 3 1 2
intézménye
összesen 33 19 14
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 6

7. A kultúra ereje
Nagyvállalati jellemzők KKV-k
Tulajdonosi kultúra domináns
Hirtelen növekedés
Vezetői stílus meghatározó, de a következménye a kultúra
mikro kultúra különböző lehet torzulása
Csapatmunka gyakori
Bizalom magas fokú
Együttműködés gyakori
a „tudatos tudású” vállalati kultúra Közös értékek, közös
alapját azok a résztvevők képezik, ünnepek
akik tisztában vannak saját
tudásukkal és fejlesztik a
képességeiket. óvoda
Kandalló beszélgetések
Vállalati alap értékek kommunikálása
2012. 12. 05.

8. Tudáscélok meghatározása
Alkalmazott módszerek Problémák
vízió-misszió-stratégia kultúrával összefüggésbe
alapján (döntő hányadban) hozható kritikus kérdések,
érvényesül a a tulajdonos kultúrájának
normatív, stratégiai és domináns jellege,
operatív szintű cél
helytelen prioritások,
megfogalmazása,
csak a legfelső vezetés
politikai, felsőbb felügyeleti
szintjén ismertek,
szervek diktátuma.
nem következetes
gondolkodás, hanem ad-hoc
döntések dominálnak,
nincs, nem jellemző, nem
szoktak ilyen célokat
megfogalmazni,
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 8

9. Tudáscélok
pro contra
A stratégiai célok Csak a felsővezetés
megvalósítását a meglévő ismeri
szervezeti tudás teszi
lehetővé, mivel ezek
segítségével a kialakított Motiváció hiány,
stratégiát át lehet ültetni a
tájékozatlanság,
gyakorlatba.
elégedetlenség, nincs
elkötelezettség
Svájci tulajdonú cég stratégia
építés gyakorlata
9

10. Tudás azonosítása
Alkalmazott módszerek Kritika, problémák
elméleti elvárások, kevésbé fontos terület a cégek
gyakorlatában, mint más elemei a
belépési interjú, rendszernek,
sok hiányosság,
munkaköri leírások, felszínesen alkalmazott
kompetencia térképek, információk,
elsősorban közép vezetői
egyéb adatbázisok. feladat, és ezzel minden
területhez hozzárendeli ezt a
problémát,
Igényként a versenytársakkal fluktuáció magas aránya,
való összehasonlítás az aktuális problémákhoz történő
nem szakmai hozzárendelés,
fogalmazódott meg. ahol nincs tudásigény előre
rögzítve, ott természetes, hogy ez
a lépés is értelmét veszti.
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 10

11. Tudás azonosítása
pro contra
Kompetencia mátrix Csak a sürgős vagy
elkerülhetetlen témakörökre
folyamatos aktualizálása
koncentrálnak.
Amire valóban szükség lenne
Mindenki ott és azt teszi, operatív szinten – a
amihez ért, a jó szakmunka dolgozóknak önmaguknak kell
megtanulniuk, vagy
elvégzése után érzett belső felkutatniuk, mert ha nem
örömérzés az igazi teszik, a munkájuk
motiváció a további nehézkessé, időigényessé,
munkához. vagy teljesíthetetlenné válik.
(létszám – tudásszint) Ha nincs cél, nincs mit
azonosítani.
2012. 12. 05. 11

12. Tudásszerzés jellemzői
tudásszerzés eszközei problémák
tanulás,
új munkatárs felvétele, nem foglalkozik ezzel a cég,
továbbképzés, nincs átfogó terv erre,
betanítás, cégen belül is összehangolatlan,
tanácsadó alkalmazása, elviszi a tudást a távozó munkatárs,
céges nyilvántartások, ellentmondásos elvárások a
jogszabályi előírások, munkatársakkal szemben.
hatóságok előírásai,
tudásvásárlás,
átfedés (tudásfejlesztés – megosztás)
szakértő alkalmazása,
piaci információk,
versenytársak, saját tesztek készítése,
partnerek, belső tréningek,
stakeholderek információi, párhuzamos projektekben részvétel,
saját kutatási eredmények, lessons learned,
kongresszusokon való részvétel, vállalati képzések,
internet, kötelező on-line használat,
összehasonlító elemzések eredményei, pártfogó (Pate) alkalmazása, stb..
értekezletek,
know how, szabadalom,
licence vásárlás,
cég felvásárlás,
12
tudáslopás, stb.

13. Tudásszerzés
pro contra
Együttműködés az ügyfelekkel Tárgyalások során
Külső féltől való beszerzés ellopják a lényeges tudást
Egy új program bevezetésénél
néhány kulcsembert küldenek Összehangolatlan
külső oktatásra a fejlesztő céghez, tárgyalások – duplikált
akik ezt követően helyi szinten
adják tovább a megszerzett
megrendelés
tudást. Új tudás nem integrálódik
a szervezeti működésbe
Egyidejű tudásszerzés – fejlesztés -
átadás
A vállalati pletyka a belső tudástranszfer egyik formája. Hátránya, hogy nem férhet
hozzá mindenki, akinek szüksége van rá. A kommunikációs csatornák
életképessége véletlen beszélgetéseken alapul, mely egyszer működik, máskor
nem. 13

14. Tudásfejlesztés eszközei
tudásfejlesztés eszközei problémák
oktatás,
fejlesztési csoport létrehozása,
ötletbörzék különböző formában, a cégnek nem áll módjában finanszírozni,
fejlesztési programok, a vezetői gondolkodás miatt nem
rotáció, támogatja a képzések semmilyen módját,
tehetség programok, jó lenne, szükséges volna, de nincs,
szakmai életpálya programok, nincs kialakult gyakorlat,
továbbképzési terv, van program, de nem működik.
karrierterv,
vezetői utánpótlásterv,
heti megbeszélések,
nyelvoktatás,
csoportos megbeszélések,
szakmai közösségek kialakítása,
vállalati egyetemek,
saját képzések, belső tanfolyamok,
konferenciák,
tréningek,
páros munka (tandem) tapasztalt
szakemberrel,
ösztöndíj programok,
felsőoktatási intézménnyel közös
képzés, 14

15. Tudásfejlesztés
pro contra
Külső - belső képzés elméleti Számos kolléga jár önköltségen
és gyakorlati jellegű is (saját továbbképzésre, mert a cég
képző intézmény kialakítása – keretein belül nincs lehetősége.
jól kiválasztott trénerek) A gazdasági válság hatására az
elsők között volt a helyben
Szakmai közösség kialakítása végezhető specifikus (pl.
pénzügyi, számviteli,
Könyvelő program kidolgozása számítástechnológiai, vagy nyelvi)
tréningek megszüntetése.
A vezetés a képzést olyan Tudás azonosítatlan marad, nem
beruházásnak tekinti, amelynek épül be a szervezeti memóriába
megtérülése a társaság üzleti
eredményességének javulása
révén valósul meg.
15

16. Tudásmegosztás lehetőségei
tudásmegosztás eszközei problémák
betanuláskor egymás segítése,
heti kötetlen beszélgetések szervezett
módon, a tudás hatalom
igazgatósági megbeszélések, folyosói pletyka,
párhuzamos munkavégzés gyakorlott jóindulaton múló viselkedés,
kollégával, nincs rá idő vagy hely,
tudás staféta, kulturális különbségek,
dokumentációs rendszer használata, versengő magatartás,
on the job, érdektelenség,
e-learning, nem tudja mit kellene megosztani,
kinek-mire van szüksége mátrix, növekedésből eredő elszemélytelenedés,
videokonferencia, kommunikációs problémák,
betanulási nyomtatvány, válság okozta problémák,
tandem modell, információ dömping, stb.
mentor program,
tanácsadás,
hálózatok,
megosztási portálok,
Lotus-Notes,
intranet,
adatbázisok, stb
16

17. Tudásmegosztás
pro contra
Vállalati wikipédia Ismert technológiák újra
Mentori rendszer kialakítása – felfedezése, problémák
mester tanítvány ismételt megoldása
együttműködés (közben a
story telling automatizmussá Szakember távozása – át
válik) nem adott tudás – új
kolléga érkezése
Tudásátadás (explicit és implicit
egyidejűleg) nem csak akció
szerű lesz Több tonna selejt – anyagi
kár
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 17

18. Tudáshasznosítás jellemzői
tudáshasznosítás problémák
minden tudás alkalmazásra alacsony fokú,
kerül, nincs erre gyakorlat vagy mérési
audit és csoportmunka során lehetőség,
kerül előtérbe az információk mennyisége
áttekinthetetlenné teszi,
csak ha érzik, hogy közvetlen
haszon forrása,
csak ha közvetlen jutalommal
párosul,
úgyis beépül a termékbe vagy
szolgáltatásba,
nem ésszerű kihasználása a
munkatársaknak, hanem a
kizsigerelés szintje jellemző.
2012. 12. 05. 18

19. Tudáshasznosítás
pro contra
Teljesítmény elismerése Újra és újra fel kell találni
(címek, jutalmak) azt, ami már ismert, és
Ötletbörze ezért mindig többlet
munka generálódik
közvetlen erkölcsi és anyagi
elismerés
…a tudást átadni tudó személyeknek megnőtt a
tekintélye, éppen ezért a vállalat érdeke az, hogy
megtalálja azokat a személyeket, akik tudásuk és emberi
karizmájuk alapján képesek a tudás megosztására, vagy
új tudás létrehozására, akiknek a tudása ezáltal
hasznosul.
2012. 12. 05. 19

20. Tudásrögzítés módszerei
tudásrögzítés eszközei problémák
nyilvántartások, túl sok információ problémája,
szabványok, az új emberek esetén keletkező
munkaköri leírások, űr,
munkautasítások, tudáshiány,
adattárak, elvesztett tudás.
katalógusok,
számítógépes modulok,
papír és elektronikai alapú
nyomtatványok,
tréningek archiválása, stb.
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 20

21. Tudásrögzítés
pro contra
Összehangolt IT korrekt Drága IT, formai kontroll igen,
hozzáférés de tartalmi nem
Mentori programmal Kilépő kolléga leradírozta a
összekapcsolt tananyag számítógépét
készítés (mesterek leírják amit A kilépő vagy pozíciót váltó
tudni kell – tananyagok kolléga napi fő rutin
keletkeznek) feladatainak 20-30%-a kerül
Szervezeti memória a tacit dokumentálásra
tudást is rögzíti
kötetlen knowledge coffee Új kolléga nem tud önállóan
munkatársi „kisokos” dolgozni
2012. 12. 05. 21

22. Tudás ellenőrzése
Általában jellemző:
– ügyfelek visszajelzése,
– auditok,
– mindennapi rutin része,
– folyamatosan jelen van
Néhány esetben:
– használják a versenytársakkal való összevetést, ill. a prioritások során
használt normatív – stratégiai - operatív célrendszerrel való utólagos
összehasonlítást.
Egy alkalommal:
– teljesítményértékelés, mint tudatosan használt eszköz
Több esetben:
– egyáltalán nincs ilyen célrendszer, nem jelenik meg a tevékenység, mint
céltudatosan használt eszköz.
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 22

23. Tudás ellenőrzése
pro contra
Teljesítményértékelés része
Time report (idő – feladat – Controll nélküli régi
kihívás – profit) rutinok,
Stratégiai célokkal összevetés visszarendeződés.
Az ellenőrzés és értékelés
sikerességének kontrollja
történhet tudástérképek,
tudáskatalógusok segítségével
Visszacsatolás a tudás célokhoz
és azonosításhoz
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 23

24. Következtetések
Egyre fontosabbá válik a tudásközpontú gondolkodás a cégek
mindennapjaiban, de
– sok elszigetelt intézkedés, hiányos logikai lépések nem teszik teljessé és igazán
sikeressé ezen elemek vagy törekvések működését.
Mind a vezetés, mind az állomány részéről megvan az elhatározás és az
akarat arra, hogy a szervezeten belüli tudást naprakészen tartsák,
– ez a törekvés nem fogalmazódik tudásmenedzsment stratégiává,
– nem jelent egyértelmű rendszerépítést vagy annak megalapozására irányuló
intézkedéseket.
.A hazai vállalatok sok területen tudnak pozitív kezdeményezésről számot
adni, de többet beszélnek, írnak róla, mint tesznek érte.
Teendő: vezetők képzése, tisztánlátásuk fejlesztése a
tudásmenedzsmentről, a rendszergondolkodás, a rendszer minden eleme
fontosságának tudatosítása.
Kultúra formálás!
A KKV-k sok esetben lényeges elmaradást mutatnak, mely részben a
támogatottság hiánya, részben a saját hibáik számlájára írható. Másodlagos
innováció kiváló lehetőség, mellyel érdemes élni. 24

25. „Az értékek határozzák meg a viselkedést, a
viselkedés határozza meg a hírnevet, a
hírnév határozza meg az előnyöket.
Még ma kezd meg feddhetetlen hírneved
kiépítését és találkozzunk a csúcson!”
Zig Ziglar
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 25

26. Köszönöm a figyelmet!

27. Elérhető szakirodalom
Bencsik (2012): Best practice a tudásmenedzsment
rendszer kiépítésében, avagy Tudásmenedzsment
kézikönyv menedzserek számára
Pearson Publishing Harlow England ISBN 978 178236 167 1
www.librotrade.hu
Best Practice a tudásmenedzsment
2012. 12. 05. rendszerek kiépítésében 27