3. Gesamtergebnisse Studie

4. Daten der befragten Unternehmen

5. Anzahl Fragebogenrückläufer der IHK Regionen Rückläufer gesamt: 366

6. Wirtschaftsbereiche / Branchen der befragten Untenehmen * Branchensegmentierung gemäß NACE - Codierung *

7. Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen

8. Befragte Unternehmen die inhabergeführt sind

9. Erbringung von Dienstleistungen und Betrachtung bestimmter Einflussfaktoren

10. Erstellung der Dienstleistungen

11. Erstellung der Dienstleistungen

12. Erstellung der Dienstleistungen

13. Anteil der fremdbezogenen Dienstleistungen innerhalb eines 50km Radius

14. Einsparuntergrenze für die externe Vergabe von Dienstleistungen

15. Anteil an Dienstleistungen die durch Outsourcing ausgelagert wurden

16. Faktoren mit Einfluss auf die Entscheidung für das Outsourcing von Dienstleistungen

17. Faktoren mit Einfluss auf die Entscheidung gegen das Outsourcing von Dienstleistungen

18. Faktoren mit hohem Einfluss auf die Entscheidung für das Outsourcing von Dienstleistungen

19. Faktoren mit geringem Einfluss auf die Entscheidung für das Outsourcing von Dienstleistungen

20. Faktoren mit hohem Einfluss auf die Entscheidung gegen das Outsourcing von Dienstleistungen

21. Faktoren mit geringem Einfluss auf die Entscheidung gegen das Outsourcing von Dienstleistungen

22. Auswahlentscheidung des Dienstleistungspartners und Konsequenzen des Outsourcing von Dienstleistungen

24. Bedeutung bestimmter Faktoren, bei der Wahl des Partners zum Outsourcing von Dienstleistungen

26. Erwartete Veränderungen der Unternehmen in den nächsten 5 Jahren, die nur mit Outsourcing von Dienstleistungen realisierbar sind 3% 11% 13% 16% 20% 21% 22% 25% 28% 42% 46% 57% Sonstige Differenzierung Keine Veränderung Internationalisierung Spezialisierung Kompetenzausweitung Qualitätsverbesserung Personalabbau Umsatzsteigerung Realisierung Kundenanforderungen Rentabilitätssteigerung Konzentration auf Kerngeschäft

27. Die genannten Veränderungen realisiert mit Hilfe des Outsourcing von Dienstleistungen, stellen eine strategische Neuausrichtung für das Unternehmen dar (Filterfrage)

28. Unternehmensbereiche, die bei einer durch Outsourcing realisierten strategischen Neuausrichtung betroffen wären

29. Unternehmensbereiche, die bei einer durch Outsourcing realisierten strategischen Neuausrichtung stark betroffen wären

30. Unternehmensbereiche, die bei einer durch Outsourcing realisierten strategischen Neuausrichtung weniger stark betroffen wären

31. Bedeutung der Faktoren in Bezug auf eine strategische Neuausrichtung durch Outsourcing (positive Faktoren)

32. Bedeutung der Faktoren in Bezug auf eine strategische Neuausrichtung durch Outsourcing (negative Faktoren)

33. Vergleich Faktoren bei genereller und strategischer Betrachtung einer Neuausrichtung (pro) generell strategisch

34. Vergleich Faktoren bei genereller und strategischer Betrachtung einer Neuausrichtung (pro) generell strategisch

35. Vergleich Faktoren bei genereller und strategischer Betrachtung einer Neuausrichtung (contra) generell strategisch

36. Vergleich Faktoren bei genereller und strategischer Betrachtung einer Neuausrichtung (contra) generell strategisch

37. Dauer von Outsourcing Verträgen / Partnerschaften

39. Einhaltung von Zielkriterien und negative Auswirkungen der Abweichungen auf den Fortbestand der Outsourcing-Partnerschaft

41. Einhaltung von Zielkriterien und Auswirkungen von Abweichungen

42. Beeinflussung von Kundenbeziehungen durch das Outsourcing von Dienstleistungen

44. Potentiale des Outsourcing

45. Die Potentiale des Outsourcing von Dienstleistungen in den nächsten 5 Jahren

46. Dienstleistungsbereiche mit dem größten Potential zum Outsourcing in den nächsten 5 Jahren

47. Dienstleistungsbereiche mit geringem Potential zum Outsourcing in den nächsten 5 Jahren

48. Dienstleistungsbereiche mit deutlichen Defiziten auf der Anbieterseite

49. Dienstleistungsbereiche mit geringen Defiziten auf der Anbieterseite

50. Relative Unternehmensentwicklung der letzten 3 Jahre

51. Relative Unternehmensentwicklung der letzten 3 Jahre

52. Relative Unternehmensentwicklung der letzten 3 Jahre

53. Relative Unternehmensentwicklung der letzten 3 Jahre

54. Relative Unternehmensentwicklung der letzten 3 Jahre

55. Relative Unternehmensentwicklung der letzten 3 Jahre

56. Regionale Besonderheiten

57. Anteil an Dienstleistungen die durch Outsourcing ausgelagert wurden (regional) 42% 58% Ulm 48% 52% Rhein Neckar 24% 76% Reutlingen 67% 33% Bodensee Oberschwaben 15% 85% Schwarzwald- Baar-Heuberg 20% 80% Nord Schwarzwald 50% 50% Hochrhein Bodensee 40% 60% Südlicher Oberrhein 48% 52% Karlsruhe 47% 53% Region Stuttgart managementgeführt inhabergeführt IHK-Region

58. Anteil an Dienstleistungen die durch Outsourcing ausgelagert wurden (regional) 100% 2% 1% 22% 74% Gesamt 100% 4% 0% 33% 63% Ulm 100% 2% 0% 27% 71% Rhein Neckar 100% 2% 0% 12% 86% Reutlingen 100% 0% 0% 33% 67% Bodensee Oberschwaben 100% 0% 0% 43% 57% Schwarzwald- Baar-Heuberg 100% 6% 0% 20% 74% Nord Schwarzwald 100% 0% 0% 25% 75% Hochrhein Bodensee 100% 0% 0% 14% 86% Südlicher Oberrhein 100% 2% 2% 17% 79% Karlsruhe 100% 4% 8% 24% 65% Region Stuttgart Gesamt 60 - 80 Prozent 40 - 60 Prozent 20 - 40 Prozent 0 - 20 Prozent IHK-Region

59. Anteil der fremdbezogenen Dienstleistungen innerhalb eines 50km Radius (regional) 100% 59% 17% 13% 11% Gesamt 100% 46% 23% 8% 23% Ulm 100% 67% 13% 13% 6% Rhein Neckar 100% 45% 22% 16% 16% Reutlingen 100% 33% 33% 33% 0% Bodensee Oberschwaben 100% 64% 7% 29% 0% Schwarzwald- Baar-Heuberg 100% 56% 21% 9% 15% Nord Schwarzwald 100% 66% 13% 13% 9% Hochrhein Bodensee 100% 60% 13% 10% 17% Südlicher Oberrhein 100% 60% 19% 13% 8% Karlsruhe 100% 63% 17% 12% 8% Region Stuttgart Gesamt mehr als 50% 30 - 50% 10 - 29% bis zu 10% IHK-Region

60. Vertragslaufzeiten (regional)

61. Erwartete Veränderungen in den nächsten 5 Jahren, die nur mit Outsourcing von Dienstleistungen realisierbar sind (regional)

62. Layoutkonzept (Entwurf) Outsourcing von Dienstleistungen Leitfaden zum Outsourcing von Unternehmensnahen Dienstleistungen vollständig überarbeitete Auflage April 2007 Prof. Dr. Erich Zahn Dipl. Kfm. techn. Kai Ströder O O U U T T S S O O U U R R C C I I N N G G U U n n t t e e r r n n e e h h m m e e n n s s n n a a h h e e L L E E I I T T F F A A D D E E N N D D i i e e n n s s t t l l e e i i s s t t u u n n g g e e n n Leitfaden P P r r o o f f . . D D r r . . E E r r i i c c h h Z Z a a h h n n L L e e h h r r s s t t u u h h l l f f ü ü r r P P l l a a n n u u n n g g u u n n d d S S t t r r a a t t e e g g i i s s c c h h e e s s M M a a n n a a g g e e m m e e n n t t Im A uftrag von: Outsourcing von Dienstleistungen Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der IHK Regionen Baden - Württemberg März 2007 Baden - Württembergischer Industrie - und Handelskammertag S S O O R R G G E E N N B B a a d d e e n n - - O O U U T T G G E E S S O O U U R R C C E E D D ? ? W W ü ü r r t t t t e e m m b b e e r r g g A A L L L L E E Studie

64. Leitfaden 1 Einführung 1.1 Ein Leitfaden für das Outsourcing 1.2 Unternehmensnahe Dienstleistungen 2 Outsourcing - Grundlagen 2.1 Definitorische Einordnung des Outsourcing 2.2 Formen des Outsourcing 2.3 Outsourcing - ein Instrument der strategischen Unternehmensführ. 2.4 Chancen und Risiken beim Outsourcing 2.4.1 Strategische Motive für das Outsourcing 2.4.2 Operative Motive für das Outsourcing 2.4.3 Die Risiken des Outsourcing 2.5 Gesamtwirtschaftliche Aspekte 3 Der Outsourcing-Prozeß 3.1 Ein Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozeß 3.2 Die Phasen im Outsourcing-Prozeß 4 Ist-Analyse 4.1 Organisatorische Handhabung 4.2 Hinweise auf Chancen/Notwendigkeiten für ein Outsourcing 4.2.1 Analyse der Unternehmensumwelt 4.2.2 Analyse des Unternehmens 4.3 Identifikation von Outsourcing-Kandidaten 4.4 Erste Bewertung potentieller Outsourcing-Kandidaten 4.5 Checkliste für die Ist-Analyse 5 Make-or-Buy-Entscheidung 5.1 Die Kompetenzproblematik 5.1.1 Was sind Kernkompetenzen? 5.1.2 Die Erfassung von Kernkompetenzen 5.1.3 Die Bewertung von Kernkompetenzen 5.1.3.1 Die Ermittlung der Qualität von Kernkompetenzen 5.1.3.2 Die Ermittlung künftiger Erfolgspotentiale von Kompetenzen 5.1.4 Das Portfolio der Kernkompetenzen 5.1.4.1 Portfoliodarstellung 5.1.4.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen 5.2 Der Make-or-Buy-Vergleich 5.2.1 Kostenrechnerische Verfahren 5.2.2 Einbeziehung nicht-quantifizierbarer Kriterien 5.3 Checkliste für die Make-or-Buy-Entscheidung 6 Kontaktaufnahme 6.1 Vorgehensweise 6.2 Instrumente für die Kontaktaufnahme 6.2.1 Das Soll-Profil 6.2.2 Informationsbeschaffungsmöglichkeiten hinsichtlich potentieller Dienstleister 6.2.2.1 Institutionen und kommerzielle Anbieter 6.2.2.2 Veranstaltungen 6.2.2.3 Externe Berater 6.2.3 Ausschreibung 6.3 Checkliste für die Kontaktaufnahme 7 Abgleich 7.1 Vorgehensweise 7.2 Instrumente für die Abgleich-Phase 7.2.1 Stärken/Schwächen-Profil 7.2.2 Externe Bilanzanalyse 7.2.3 Pflichtenheft 7.2.4 Letter of Intent 7.3 Checkliste für den Abgleich 8 Vertrag 8.1 Vorgehensweise 8.1.1 Vorbereitung 8.1.2 Vertragsentwurf 8.1.3 Gegenentwurf 8.1.4 Mündliche Vertragsverhandlung 8.1.5 Vertragsabschluß 8.2 Die Vertragsgestaltung 8.2.1 Rechtliche Einordnung des Outsourcing-Vertrags 8.2.2 Wesentliche Inhalte des Outsourcing-Vertrags 8.2.2.1 Regelungsbereiche des Rahmenvertrags 8.2.2.2 Regelungsbereiche der Leistungsbeschreibung 8.3 Checkliste für den Vertrag 9 Implementierung 9.1 Implementierungsprinzipien 9.2 Determinanten einer Implementierung 9.3 Implementierungsinstrumente 9.3.1 Implementierung durch Kontextanpassung 9.3.2 Implementierung durch Konzeptanpassung 9.4 Checkliste für die Implementierung 10 Prozeßbegleitende Aspekte 10.1 Controlling-Perspektiven bei einem Outsourcing-Vorhaben 10.1.1 Prozeßvorgelagertes Controlling 10.1.2 Prozeßbegleitendes Controlling 10.1.3 Nachgelagertes Controlling 10.2 Partizipation der Mitarbeiter am Outsourcing-Prozeß 11 Übertragbarkeit auf andere Branch 11.1 Outsourcing von produktbezogenen Wertschöpfungsaktivitäten 11.2 Outsourcing öffentlicher Dienstleistungen 12 Beispielfall: Automotive AG 13 Fazit