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CURSO: Talento y Confiabilidad
 Humana - Gestión por Competencias




PROFESOR : MBA. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE
TEMARIO DEL CURSO
• Primera Unidad : “La gestión de recursos humanos
                     en un entorno de procesos”
• Segunda Unidad : “Análisis ocupacional ”
• Tercera Unidad : “Gestión por Competencias”
• Cuarta Unidad : “Proceso de Reclutamiento,
                     Selección y contratación de Personal”
• Quinta Unidad : “Proceso de Capacitación y Desarrollo”
• Sexta Unidad    : “Proceso de Evaluación de Desempeño”
• Séptima Unidad : “Proceso de Remuneración”
• Octava Unidad : “Proceso de Evaluación de Puestos”
• Novena Unidad : “Confiabilidad Humana”
Tercera Unidad: “Gestión por Competencias”
TEORÍA
   Antecedentes del Enfoque por Competencias
3.1. Las Competencias
   3.1.1. El Modelo Iceberg de las Competencias
   3.1.2. Cinco Tipos de Características de las Competencias
   3.1.3. Los Tres Sistemas Motivacionales en Acción
   3.1.4. Seis Niveles de “Competencia”
   3.1.5. Tipología de Competencias
   3.1.6. Elementos de la competencia
   3.1.7. Sistema de Competencias
   3.1.8. Competencias Vs. Conocimientos
   3.1.9. Aplicación de la Metodología de Competencias
   3.1.10. Las 20 Competencias Claves
   3.1.11. Diseño de perfiles de competencias
3.2. Gestión por Competencias

PRÁCTICA
Taller : Tomar decisiones difíciles / Perfil de un Puesto utilizando los dos enfoques
Antecedentes del Enfoque por
            Competencias
El término competencia, en su acepción de debe a
David Mc Clelland, un sicólogo de la Universidad de
Harvard que en 1973 publica “Evaluar la competencia en
lugar de la inteligencia”. Este artículo plantea superar los
métodos tradicionales de evaluar la gestión de RR.HH.,
para centrarse en buscar directamente aquellas
características
( Competencias), que comparten los trabajadores que
son excelentes en un puesto de trabajo y que los
diferencia del resto.
Define las Competencias, como aquello que
realmente causa un rendimiento superior en el
trabajo.
3.1.Las Competencias
Son características personales
          ..... que predicen el desempeño excelente.
          ... que marcan la diferencia entre las personas
          con resultados superiores en su cargo vs. las
          personas con resultados promedio.
          ... en cada empresa, en función de su estrategia,
          estructura y cultura.
                                             Las características
                                                 personales
           Qué diferencia a los mejores     marcan la diferencia
           vendedores?                    (aportan valor agregado)
           Su conocimiento de la
           competencia?
           Sus técnicas de venta?
           Su nivel de estudios?
EJEMPLO DE COMPETENCIA


AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias
emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocación, oposición,
hostilidad o estrés.

    No se deja llevar por impulsos emocionales

    Responde manteniendo la calma

    Controla el estrés con efectividad

                                           *Hay/McBer
Diferencias
  SER COMPETENTE                ≠    TENER COMPETENCIAS




« ACTUAR CON COMPETENCIA »            « TENER LOS RECURSOS
(Aplicar prácticas profesionales y       PARA ACTUAR CON
   combinaciones de recursos              COMPETENCIA »
           pertinentes)


TENER COMPETENCIAS              ≠    TENER TALENTO
•Saber, Hacer               •Aprender, Ser
•Disciplina                 •Autocontrol
•Obediencia                 •Iniciativa
•Acatamiento a las Normas   •Gestionar lo Impredescible
•Reacción                   •Acción, Pro-acción
•Memorización               •Razonamiento
•Ejecución                  •Diagnóstico
•Concentración              •Atención
•Formación Corta o Larga    •Formación Continua
•Individual                 •Colectivo, en Equipo
•Aislado                    •Comunicación
3.1.1. El Modelo Iceberg de las Competencias
                                            TANGIBLES
                                        •   Los conocimientos y
            Conocimientos                   habilidades son necesarios pero
             Habilidades                    no suficientes para garantizar
                                            resultados superiores
                                        •   Más fáciles de detectar,
                                            desarrollar y evaluar.


       Imagen de sí mismo                    INTANGIBLES
            Rasgos                      •   Los comportamientos ligados a
                                            las características personales
            Motivos                         son los que garantizan los
                                            resultados superiores.
                                        •   Más difíciles de detectar,
                                            desarrollar y evaluar.
Elaborado por: SPENCER & SPENCER 1993
Así para Spencer & Spencer, a través de esta
 definición se puede advertir que la
 competencia es :
• Característica fundamental : Se refiere a que la
  competencia es una parte importante de la personalidad
  de las personas y que se puede predecir su
  comportamiento en varias situaciones y tareas.

• Implica una Relación Causal: Significa que una
  competencia causa o predice el comportamiento y el
  rendimiento, y

• Está Basada en criterios: Significa que las
  competencias realmente predicen lo que se hace bien o
  mal, medido en forma de criterios o estándares.
3.1.2. CINCO TIPOS DE CARACTERISTICAS DE LAS
                 COMPETENCIAS
Las     Competencias      son    entonces,   “las
características fundamentales de las personas,
pues indican la manera de comportarse o pensar
que tiene en varias situaciones y que durante un
periodo razonable de tiempo”

Asimismo, Spencer y Spencer determina cinco
tipos de características de las competencias.
Las cuales se describirán a continuación
comenzando por ellas mas difíciles de detectar,
desarrollar y evaluar, a saber:
1. Motivaciones:
   Lo que una persona piensa o desea y la conduce o influye
   a realizar determinadas acciones. Las motivaciones
   conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a través
   de determinadas situaciones o metas.

  Ejemplo:
  Las personas motivadas que desean éxito se establecen
  constantemente objetivos, toman responsabilidad propia
  para alcanzarlos y utilizaran la retroalimentación para
  desempeñar mejor.

  Durante 45 años las investigaciones realizadas por el Dr.
  David McClelland han identificado la existencia de 3
  motivos sociales que impactan fuertemente en una amplia
  gama de situaciones laborales.
LOS 3 MOTIVOS SOCIALES QUE IMPACTAN EN LAS
          SITUACIONES LABORALES.

1.MOTIVO DE LOGRO
2. MOTIVO DE AFILIACION
3. MOTIVO DE PODER
2. Rasgos de Personalidad:
 “Son las características físicas y respuestas dadas a
 determinadas situaciones o informaciones”
 “Son tendencias estables del comportamiento que tienden a
 manifestarse en cualquier tipo de situación.”
 Ejemplo de características físicas; los pilotos de combate
  poseen como competencias físicas, el tiempo de reacción
  y buena vista.

 Ejemplo de respuestas a determinadas situaciones o
  informaciones; los gerentes exitosos poseen como
  competencias el autocontrol y la iniciativa, las cuales son
  respuestas consistentes a situaciones más complejas.
3. Auto comprensión :
 “Son las actitudes de una persona, sus valores o la
imagen que tiene de ella misma ”

Ejemplo: La confianza en sí mismo y la seguridad de poder
desempeñarse bien en cualquier situación, es parte de
concepto de sí mismo.
Predisposiciones aprendidas
de carácter racional y emocional
   hacia algo o alguien y que
    predisponen a la acción.


                                   Actitudes hacia:
                                   El trabajo.
                                   La familia.
                                   El país.
                                   Los amigos.
                                   El dinero.
Son uno tipo particular
 de creencias que atribuyen
 juicios morales a personas,
situaciones y eventos, y que
   guían la conducta ética.



                               Fidelidad.
                               Honestidad.
                               Responsabilidad.
                               Lealtad.
                               Respeto.
Los valores son competencias
                transversales; esto es, cualquier tipo
               de cargo o actividad requiere valores.
                  Por esta razón los valores NO son
               parte de los perfiles de competencias.




Los valores por sí mismos no conducen
       a un desempeño superior.

    Más bien los valores aseguran la
        AUSENCIA de conductas
contraproductivas y conductas no éticas
   (robo, abuso de alcohol, sabotaje,
     agresión, tardanzas, espionaje,
           ausentismo, etc.).
4. Conocimientos:
“Información que una persona posee sobre un área de
 contenido específico ”
“ Mezcla de experiencias, valores, información y saber hacer
 que sirve como marco para la incorporación de nuevas
 experiencias e información, y es útil para la acción” (Thomas
 Devenport y Lawrence Prusak (1998))

 Ejemplo:
-Conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el
  cuerpo humano.
- Finanzas y contabilidad.
- Producción.
- Ventas y mercadeo.
- Circuitos electrónicos.
- Medicina y cirugía.
5. Habilidades o Destrezas:
“La habilidad que se posee para poder desarrollar una tarea
mental o física ”(Poder actuar).
“ Son comportamientos laborales automatizados por la
práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea
específica”
Ejemplo:
• Habilidad física; la capacidad de un dentista para arreglar
  una caries sin dañar el nervio.
• Habilidad mental; la capacidad de un programador para
  desarrollar software.
• Operación de equipos.
• Negociación.
• Elaboración de reportes.
• Manejo de software.
• Inspección de productos.
Conclusiones




• Treinta años de Experiencia e Investigación han demostrado que ...
  En todos los cargos algunas personas se desempeñan mejor que otras.

• Al realizar sus tareas, las personas con desempeño superior utilizan
  diferentes enfoques y se comportan distinto a las personas que tienen un
  desempeño promedio.

• En cargos complejos, las personas con desempeño superior son 48% más
  productivas que las personas con desempeño promedio.
LAS RELACIONES CAUSALES
RELACIONES CAUSALES



   INTENCION         ACCION            RESULTADOS

Características      Conducta           Actuación en el
personales                              Puesto de trabajo

Motivación de     -Fija Objetivos      -Mejora continua
logro             -Se responsabiliza   (calidad,
                  personalmente.       productividad)

                  -Usa información     -Innovación

                  -Asume riesgos
                  calculados
3.1.3.LOS TRES SISTEMAS MOTIVACIONALES EN
                    ACCION
                                  AFILIACION                        PODER
       LOGRO

 Establecen objetivos        Necesitan mantenerse         Ayudan y apoyan a los
  retadores                    en contacto con otros         demás sin que se lo soliciten

 Toman riesgos calculados    Mantienen las amistades      Intentan controlar a los
                               en forma clara                demás
 Asumen
  responsabilidades de        No les gusta estar solos     Expresan sus emociones de
  forma personal                                             forma contundente. Influyen
                              Eligen para trabajar a un     sobre los demás para que
 Buscan la crítica            amigo antes que a un          consigan resultados
  constructiva                 experto
                                                            Son activos en las tramas
 Eligen trabajar con         Efectivos consejeros y        políticas de la Compañía
  expertos antes que con       conciliadores
  amigos                                                    Buscan, retienen y utilizan la
                                                             información
3.1.4. SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA”
(1) RECEPTIVO +   CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL
            CERCANO

(2) IMITATIVO     +   DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES
    (Aprendizaje)     CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL

(3) INICIADO     +   INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO
    (Junior)         DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA
          CON TOTAL AUTONOMIA

(4) AUTÓNOMO      +   REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE
    (Consultor)       CONTROL

(5) ANALISTA      +   CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR
    (Senior)          MEJORAS EN LAS CONDUCTAS

(6) ESTRATEGA +       CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO
    (Master)          DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS
3.1.5. TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS


 Clases de competencias    Conceptos relacionados


Diferenciadoras y Umbral    Nivel de desempeño


  Genéricas y Técnicas          Especificidad
Tipología de competencias
Genéricas o gerenciales o organizacionales            Específicas o técnicas o funcionales

•Comunes a varias unidades organizativas       •Propias de las funciones de una unidad
•Ligadas a la gestión y dirección              organizativa
•Más ligadas a actitudes y comportamientos     •Ligadas al proceso y la aportación
•Especialmente apropiado para directivos       •Más ligadas a conocimientos y habilidades
                                               •Especialmente apropiado para colectivos
                                               técnicos

  •Procedencia directa de                Estratégicas               •Difíciles de transferir,
  valores y misión                                                  copiar e imitar

                                     Individuales          Ej: Iniciativa
                                     Sociales              Ej: Impacto e influencia

       Umbral                                vs.                      Diferenciadoras
  Permiten desempeño normal o                  Distinguen un desempeño normal
  adecuado (requisitos mínimos)                de otro sobresaliente
Tipos de Competencia – Pablo Cardona

           COMPETENCIAS




Técnicas                    Directivas




                Empresariales        Eficacia Personal



           Estratégicas         Intratégicas
COMPETENCIAS




   Técnicas                      Directivas
Atributos o rasgos             Comportamientos
distintivos que                observables y
requiere un trabajador         habituales que
excepcional                    justifican el éxito de
en un puesto de                una persona en su
trabajo determinado            función directiva
COMPETENCIAS DIRECTIVAS



 Empresariales            Eficacia personal

                          Hábitos que facilitan
                          una relación de la
Competencias que          persona con su
hacen referencia al       entorno.
perfil directivo en
sentido estricto          Pro actividad
                          Autogobierno
                          Gestión personal
                          Desarrollo personal
COMPETENCIAS EMPRESARIALES




   Estratégicas                 Intratégicas

                             Competencias
Competencias                 orientadas a fomentar
orientadas a la              el desarrollo de los
obtención de                 colaboradores e
resultados económicos        incrementar su
                             compromiso con la
• Visión de negocio          empresa
• Resolución de
  problemas                  •Comunicación
• Gestión de recursos        •Empatía
• Orientación al cliente     •Coaching
3.1.6.Elementos de la competencia
Conocimientos (saber)
Experiencia (saber hacer)     Saber actuar



   Actitudes (el. Afectivo)
   Comportamientos                           Recursos
   (el. Conductual)                          Elementos motivadores


                               Actuar con      Habilidades, destrezas
    Conocimiento+Actitud
                              competencia

    Querer actuar                                 Poder actuar
3.1.7. SISTEMA DE COMPETENCIAS

   TECNICAS

Conocimientos y         habilidades específicas, que son de
importancia para desempeñar funciones y trabajos relativos a las
diferentes áreas laborales “SABER HACER”

ORGANIZACIONALES

 Se aplican a los procesos sociales de carácter general como
son: el trabajo en equipo, la comunicación, el servicio al cliente,
el “SABER”

INSTITUCIONALES

 Integradas por los principios, valores, creencias políticas y
filosofía del Servicio de Administración Tributaria, el “SABER
SER” entendido como aquellos aspectos que condicionan el
comportamiento del personal.
3.1.8.Competencias Vs. Conocimientos
                                        Capacidades + Compromiso + Acción
Concentrarse en los
conocimientos y
habilidades genera




                        Productividad
unos resultados
INMEDIATOS, pero no
garantiza resultados
crecientes.                                            Capacidades



Concentrarse en
competencias genera
resultados superiores
a MEDIANO plazo y                           Tiempo en el Cargo
sostenidos.
3.1.9. Aplicación de la Metodología de Competencias
                                                           Aplicaciones a la
                                                           Gestión Humana


Análisis/Conocimiento         Definición de un Sistema         Selección y
                                   de Adecuación               Promoción
      del Sector              Persona/Cargo y Análisis

                                                               Formación y
                                                                Desarrollo
  Análisis de Objetivos y
 Planes Estratégicos de la   Recolección de información
         Empresa                   de las personas
                                                               Gestión del
                                                               Desempeño


    Identificación de        Análisis del “Gap” entre el
  cargos/roles clave y        Perfil de Competencias,         Planificación
definición de sus Perfiles   la persona y su Potencial        de la Sucesión
    de Competencias
3.1.10. LAS 20 COMPETENCIAS CLAVES
     Eficacia Personal.                  Cognitivas.                    Logro y Acción.

1.   Adaptabilidad/Flexibilidad   5. Pensamiento Analítico        8.  Orientación al Logro
2.    Auto-confianza              6. Pensamiento Conceptual       9.  Planeación y
3.    Auto-control                7. Identificación                   Seguimiento
4.    Comunicación.                   Oportunidades.              10. Iniciativa
                                                                  11. Búsqueda de
                                                                      Información.




        Ayuda y Servicio.                Influencia.                        Gerenciales.

12. Sensibilidad                  14. Conciencia Organizacional   17.   Desarrollo de Personas
    Interpersonal                 15. Impacto e Influencia        18.   Dirección de Personas
13. Orientación al Cliente.       16. Desarrollo de Relaciones.   19.   Trabajo en Equipo
                                                                  20.   Liderazgo.
3.1.11. Diseño de perfiles de competencias

OBJETIVOS DE NEGOCIO                           PERFILES DE COMPETENCIAS

 ¿Qué es un perfil de competencias?:
 •El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene
 reconocido o acreditado de las competencias que se definan.

     •Es una relación de características personales ligadas a resultados
     superiores en el desempeño del puesto.

     •Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura
     de la empresa.
     •Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.
EJEMPLO: PERFIL POR COMPETENCIAS
ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIÓN AL PÚBLICO
    VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO

    TRANSVERSALIDAD

     INICIATIVA

     ORIENTACIÓN AL CIUDADANO

     TRABAJO EN EQUIPO

     COMUNICACIÓN

     DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

     CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD
EJEMPLO: PERFIL POR COMPETENCIAS
DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOS
    VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO

    TRANSVERSALIDAD

     LIDERAZGO

     NEGOCIACIÓN

     COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO MUNICIPAL

     PENSAMIENTO ESTRATÉGICO


     DOMINIO DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
     DE RECURSOS HUMANOS
3.2. Gestión por Competencias

La Gestión por Competencias es un modelo
de Gestión de Recursos Humanos, con un
nuevo enfoque: detectando, adquiriendo,
potenciando y desarrollando las
competencias que dan valor añadido a la
organización y que le diferencia en su sector.
ORGANIZACIONES COMPETENTES
           ANTES:                             AHORA:

•JERARQUICA                        TRABAJO NACE CON TRABAJO.
•ENTENDIMIENTO LIMITADO            PARTICIPACION
•AMBIENTE ESTABLE                  AMBIENTE CAMBIANTE
•HABILIDADES MANUALES              COMPETENCIAS LABORALES
•RUTINA, REPETICION                IMPREVISTOS, DESRUTINIZADA
•TRABAJO SUPERVISADO               TRAB. AUTO-EVALUADO
•PENSAMIENTO SEPARADO ACCION       SOLUCION PROBLEMAS
•INDIVIDUOS ADAPTADOS A MAQS.      ADAPTACION A REQUERIMIENTOS
•PERFILES HOMOGENEOS               HABILIDADES HETEROGENEAS
•CAPACITACION INICIAL MAS EXPER.   FORMACION CONTINUA
•CLASIFICACIONES RIGIDAS           CLASIF. AMPLIAS Y FLEXIBLES
•BAJA AUTO-SATISFACCION            INVERSION EN EL PERSONAL
Gestión por Competencias
Apostar en la «competencia »de los profesionales



      Disponer de profesionales capaces de actuar con
      pertinencia y competencia en situaciones de trabajo


          Profesionales capaces de tomar iniciativas pertinentes y no
          solamente de aplicar procedimientos


                   Establecer las condiciones necesarias para poder
                   tener confianza en las competencias de los profesionales
Impacto en la Gestión de Recursos Humanos
       Modelo de Competencias:
         • Se ha convertido en una importante necesidad de
           Recursos Humanos contar con personas con las
           características adecuadas para el cumplimiento de
           objetivos y metas de la organización.
         • Se basa en que las capacidades, destrezas y
           habilidades necesarias para un puesto de trabajo son
           también necesarias para realizar otro puesto distinto .
         • Finalidad: Satisfacción de las expectativas y
           necesidades de clientes internos y externos.
         • Surge como alternativa para lograr una gestión de
           recursos humanos integral mediante objetivos
           comunes y modo común de acceso a los mismos –
           diferentes procesos productivos resultan coherentes
           entre sí.
Principios de la Gestión por Competencias
1. Los recursos humanos constituyen un input
   esencial para la definición de la estrategia de la
   empresa.
2. Las competencias constituyen el principal activo de
   los recursos humanos de una organización.
3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni
   eterno en la organización
4. La compensación debe tomar como base las
   competencias y el desempeño.
5. La gestión tradicional y estática de los puestos da
   paso a otra dinámica del desempeño de las
   personas .
Aplicación de la Gestión por Competencias


                   Análisis                      “Un esquema global por
                 y Descripción                   competencias se relaciona
                  de Puestos
                                                 con toda la organización y
                                                 con todos los procesos.
  Desarrollo                     Reclutamiento
                                                 No es posible pensar en
  y Planes de                          y         implementar un esquema
   Sucesión
                                   Selección     de gestión por
                   GESTION
                     POR                         competencias sin que se
                 COMPETENCIAS                    vean afectados y/o
                                  Capacitación   modificados todos los
  Políticas de
                                       y         procesos.”
Remuneraciones
                                 Entrenamiento
                   Evaluación
                                                                   Martha Alles
                 de Desempeño
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

      PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA
      DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS


      AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR
      PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO

                         ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO




       REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS



IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS
 QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

    PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO
    DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS




    FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN

                  ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO




    CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS
    PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS


   PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES,
   CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN
   MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD



   ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS
   OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A
   LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO


   PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL
   ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS:
      ELEMENTOS

 PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS

    DEFINIR            IDENTIFICAR

 COMPETENCIAS          PROBLEMAS
 ACTUALES Y DE         ORGANIZATIVOS
 FUTURO                Y ÁREAS DE
                       MEJORA



         PLAN DE
         FORMACIÓN Y
         DESARROLLO
PLANES DE CARRERA POR
               COMPETENCIAS

ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES
CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS



CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA
ADAPTACIÓN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO


PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN
LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES



PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO
¿Por qué la Gestión por Competencias impacta
   positivamente en toda la Organización ?


Entendimiento de la     Visión, Misión, Principios, Valores,
     Estrategia                      Estrategia



 Clarificación de los      Alineados con los Objetivos
   Roles Críticos y             Organizacionales
  Objetivos/ Metas
                                  Habilidades
                                 Conocimientos

Requerimientos de los
    Roles Críticos        Características personales
Ciclo de Competencias
• Definir Visión - Misión - Objetivos
• Definición de Competencias por la Máxima
  dirección de la compañía
• Definición de perfiles por posición
• Prueba de las competencias
• Validación
• Brecha individual y grupal (gap de perfomance)
• Necesidades de desarrollo
• Acciones de desarrollo
• Diseño de Procesos de RRHH por Competencias
Visión, Misión
                                  Valores


              Estandarizar                       Objetivos
              Desempeño                         Estratégicos

                               Ciclo de
    Diseño y                                             Core
   Delivery PD                Gestión por             Competencias
                             Competencias
            Necesidades de                      Definición de
              Desarrollo                        Competencias

                                  Gap de
                                Performance

PD: Plan de Desarrollo
Alcances de Competencias

         Importancia




GESTION POR COMPETENCIAS
¿CÓMO LA GESTION POR
COMPETENCIAS GENERA VALOR
  PARA LA ORGANIZACIÓN?
FINANCIERO                    Retorno de la inversión


                                Lealtad del cliente
CLIENTE

                                Entrega a tiempo


PROCESOS        Calidad de                            Tiempo de ciclo
INTERNOS       los procesos                           de los procesos



                     Niveles de desempeño de los empleados


APRENDIZAJE
& DESARROLLO               Gestión por competencias



               Competencias del capital humano de la organización
RELACIÓN ENTRE COMPETENCIAS Y
                       RESULTADOS
      La gente tiene y adquiere
        Competencias
(combinación de conocimientos, habilidades y
actitudes)

               Las aplica en la forma de
                                   Conducta
                (acciones, pensamientos, sentimientos)

                                 Nuestra conducta genera
                                               Productos
                                                   (y/o servicios)

                                                    La forma en que se hace genera
                                                                     Resultados
                     Fuente: Scott B. Parry       (criterio para manejar las 3 primeras etapas)
La administración de recursos
 humanos agrega valor cuando ayuda
 a la gente a mejorar constantemente
sus niveles de rendimiento y resultados.
                           Spencer & Spencer, 2001


 No es el dinero el combustible que se
  requiere para el viaje al futuro, sino
 la energía emocional e intelectual de
 todos quienes hacen la organización.
                       Prahalad & Hamel, 1997

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Gestion por Competencias

  • 1. CURSO: Talento y Confiabilidad Humana - Gestión por Competencias PROFESOR : MBA. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE
  • 2. TEMARIO DEL CURSO • Primera Unidad : “La gestión de recursos humanos en un entorno de procesos” • Segunda Unidad : “Análisis ocupacional ” • Tercera Unidad : “Gestión por Competencias” • Cuarta Unidad : “Proceso de Reclutamiento, Selección y contratación de Personal” • Quinta Unidad : “Proceso de Capacitación y Desarrollo” • Sexta Unidad : “Proceso de Evaluación de Desempeño” • Séptima Unidad : “Proceso de Remuneración” • Octava Unidad : “Proceso de Evaluación de Puestos” • Novena Unidad : “Confiabilidad Humana”
  • 3. Tercera Unidad: “Gestión por Competencias” TEORÍA Antecedentes del Enfoque por Competencias 3.1. Las Competencias 3.1.1. El Modelo Iceberg de las Competencias 3.1.2. Cinco Tipos de Características de las Competencias 3.1.3. Los Tres Sistemas Motivacionales en Acción 3.1.4. Seis Niveles de “Competencia” 3.1.5. Tipología de Competencias 3.1.6. Elementos de la competencia 3.1.7. Sistema de Competencias 3.1.8. Competencias Vs. Conocimientos 3.1.9. Aplicación de la Metodología de Competencias 3.1.10. Las 20 Competencias Claves 3.1.11. Diseño de perfiles de competencias 3.2. Gestión por Competencias PRÁCTICA Taller : Tomar decisiones difíciles / Perfil de un Puesto utilizando los dos enfoques
  • 4. Antecedentes del Enfoque por Competencias El término competencia, en su acepción de debe a David Mc Clelland, un sicólogo de la Universidad de Harvard que en 1973 publica “Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia”. Este artículo plantea superar los métodos tradicionales de evaluar la gestión de RR.HH., para centrarse en buscar directamente aquellas características ( Competencias), que comparten los trabajadores que son excelentes en un puesto de trabajo y que los diferencia del resto. Define las Competencias, como aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo.
  • 5. 3.1.Las Competencias Son características personales ..... que predicen el desempeño excelente. ... que marcan la diferencia entre las personas con resultados superiores en su cargo vs. las personas con resultados promedio. ... en cada empresa, en función de su estrategia, estructura y cultura. Las características personales Qué diferencia a los mejores marcan la diferencia vendedores? (aportan valor agregado) Su conocimiento de la competencia? Sus técnicas de venta? Su nivel de estudios?
  • 6. EJEMPLO DE COMPETENCIA AUTOCONTROL Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, hostilidad o estrés. No se deja llevar por impulsos emocionales Responde manteniendo la calma Controla el estrés con efectividad *Hay/McBer
  • 7. Diferencias SER COMPETENTE ≠ TENER COMPETENCIAS « ACTUAR CON COMPETENCIA » « TENER LOS RECURSOS (Aplicar prácticas profesionales y PARA ACTUAR CON combinaciones de recursos COMPETENCIA » pertinentes) TENER COMPETENCIAS ≠ TENER TALENTO
  • 8. •Saber, Hacer •Aprender, Ser •Disciplina •Autocontrol •Obediencia •Iniciativa •Acatamiento a las Normas •Gestionar lo Impredescible •Reacción •Acción, Pro-acción •Memorización •Razonamiento •Ejecución •Diagnóstico •Concentración •Atención •Formación Corta o Larga •Formación Continua •Individual •Colectivo, en Equipo •Aislado •Comunicación
  • 9. 3.1.1. El Modelo Iceberg de las Competencias TANGIBLES • Los conocimientos y Conocimientos habilidades son necesarios pero Habilidades no suficientes para garantizar resultados superiores • Más fáciles de detectar, desarrollar y evaluar. Imagen de sí mismo INTANGIBLES Rasgos • Los comportamientos ligados a las características personales Motivos son los que garantizan los resultados superiores. • Más difíciles de detectar, desarrollar y evaluar. Elaborado por: SPENCER & SPENCER 1993
  • 10. Así para Spencer & Spencer, a través de esta definición se puede advertir que la competencia es : • Característica fundamental : Se refiere a que la competencia es una parte importante de la personalidad de las personas y que se puede predecir su comportamiento en varias situaciones y tareas. • Implica una Relación Causal: Significa que una competencia causa o predice el comportamiento y el rendimiento, y • Está Basada en criterios: Significa que las competencias realmente predicen lo que se hace bien o mal, medido en forma de criterios o estándares.
  • 11. 3.1.2. CINCO TIPOS DE CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS Las Competencias son entonces, “las características fundamentales de las personas, pues indican la manera de comportarse o pensar que tiene en varias situaciones y que durante un periodo razonable de tiempo” Asimismo, Spencer y Spencer determina cinco tipos de características de las competencias. Las cuales se describirán a continuación comenzando por ellas mas difíciles de detectar, desarrollar y evaluar, a saber:
  • 12. 1. Motivaciones: Lo que una persona piensa o desea y la conduce o influye a realizar determinadas acciones. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan comportamientos a través de determinadas situaciones o metas. Ejemplo: Las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizaran la retroalimentación para desempeñar mejor. Durante 45 años las investigaciones realizadas por el Dr. David McClelland han identificado la existencia de 3 motivos sociales que impactan fuertemente en una amplia gama de situaciones laborales.
  • 13. LOS 3 MOTIVOS SOCIALES QUE IMPACTAN EN LAS SITUACIONES LABORALES. 1.MOTIVO DE LOGRO
  • 14. 2. MOTIVO DE AFILIACION
  • 15. 3. MOTIVO DE PODER
  • 16. 2. Rasgos de Personalidad: “Son las características físicas y respuestas dadas a determinadas situaciones o informaciones” “Son tendencias estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situación.”  Ejemplo de características físicas; los pilotos de combate poseen como competencias físicas, el tiempo de reacción y buena vista.  Ejemplo de respuestas a determinadas situaciones o informaciones; los gerentes exitosos poseen como competencias el autocontrol y la iniciativa, las cuales son respuestas consistentes a situaciones más complejas.
  • 17. 3. Auto comprensión : “Son las actitudes de una persona, sus valores o la imagen que tiene de ella misma ” Ejemplo: La confianza en sí mismo y la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, es parte de concepto de sí mismo.
  • 18. Predisposiciones aprendidas de carácter racional y emocional hacia algo o alguien y que predisponen a la acción. Actitudes hacia: El trabajo. La familia. El país. Los amigos. El dinero.
  • 19. Son uno tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a personas, situaciones y eventos, y que guían la conducta ética. Fidelidad. Honestidad. Responsabilidad. Lealtad. Respeto.
  • 20. Los valores son competencias transversales; esto es, cualquier tipo de cargo o actividad requiere valores. Por esta razón los valores NO son parte de los perfiles de competencias. Los valores por sí mismos no conducen a un desempeño superior. Más bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no éticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresión, tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.).
  • 21. 4. Conocimientos: “Información que una persona posee sobre un área de contenido específico ” “ Mezcla de experiencias, valores, información y saber hacer que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción” (Thomas Devenport y Lawrence Prusak (1998)) Ejemplo: -Conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano. - Finanzas y contabilidad. - Producción. - Ventas y mercadeo. - Circuitos electrónicos. - Medicina y cirugía.
  • 22. 5. Habilidades o Destrezas: “La habilidad que se posee para poder desarrollar una tarea mental o física ”(Poder actuar). “ Son comportamientos laborales automatizados por la práctica y la experiencia en la ejecución de alguna tarea específica” Ejemplo: • Habilidad física; la capacidad de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio. • Habilidad mental; la capacidad de un programador para desarrollar software. • Operación de equipos. • Negociación. • Elaboración de reportes. • Manejo de software. • Inspección de productos.
  • 23. Conclusiones • Treinta años de Experiencia e Investigación han demostrado que ... En todos los cargos algunas personas se desempeñan mejor que otras. • Al realizar sus tareas, las personas con desempeño superior utilizan diferentes enfoques y se comportan distinto a las personas que tienen un desempeño promedio. • En cargos complejos, las personas con desempeño superior son 48% más productivas que las personas con desempeño promedio.
  • 25. RELACIONES CAUSALES INTENCION ACCION RESULTADOS Características Conducta Actuación en el personales Puesto de trabajo Motivación de -Fija Objetivos -Mejora continua logro -Se responsabiliza (calidad, personalmente. productividad) -Usa información -Innovación -Asume riesgos calculados
  • 26. 3.1.3.LOS TRES SISTEMAS MOTIVACIONALES EN ACCION AFILIACION PODER LOGRO  Establecen objetivos  Necesitan mantenerse  Ayudan y apoyan a los retadores en contacto con otros demás sin que se lo soliciten  Toman riesgos calculados  Mantienen las amistades  Intentan controlar a los en forma clara demás  Asumen responsabilidades de  No les gusta estar solos  Expresan sus emociones de forma personal forma contundente. Influyen  Eligen para trabajar a un sobre los demás para que  Buscan la crítica amigo antes que a un consigan resultados constructiva experto  Son activos en las tramas  Eligen trabajar con  Efectivos consejeros y políticas de la Compañía expertos antes que con conciliadores amigos  Buscan, retienen y utilizan la información
  • 27. 3.1.4. SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA” (1) RECEPTIVO + CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL CERCANO (2) IMITATIVO + DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES (Aprendizaje) CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL (3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO (Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA CON TOTAL AUTONOMIA (4) AUTÓNOMO + REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE (Consultor) CONTROL (5) ANALISTA + CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR (Senior) MEJORAS EN LAS CONDUCTAS (6) ESTRATEGA + CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO (Master) DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS
  • 28. 3.1.5. TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS Clases de competencias Conceptos relacionados Diferenciadoras y Umbral Nivel de desempeño Genéricas y Técnicas Especificidad
  • 29. Tipología de competencias Genéricas o gerenciales o organizacionales Específicas o técnicas o funcionales •Comunes a varias unidades organizativas •Propias de las funciones de una unidad •Ligadas a la gestión y dirección organizativa •Más ligadas a actitudes y comportamientos •Ligadas al proceso y la aportación •Especialmente apropiado para directivos •Más ligadas a conocimientos y habilidades •Especialmente apropiado para colectivos técnicos •Procedencia directa de Estratégicas •Difíciles de transferir, valores y misión copiar e imitar Individuales Ej: Iniciativa Sociales Ej: Impacto e influencia Umbral vs. Diferenciadoras Permiten desempeño normal o Distinguen un desempeño normal adecuado (requisitos mínimos) de otro sobresaliente
  • 30. Tipos de Competencia – Pablo Cardona COMPETENCIAS Técnicas Directivas Empresariales Eficacia Personal Estratégicas Intratégicas
  • 31. COMPETENCIAS Técnicas Directivas Atributos o rasgos Comportamientos distintivos que observables y requiere un trabajador habituales que excepcional justifican el éxito de en un puesto de una persona en su trabajo determinado función directiva
  • 32. COMPETENCIAS DIRECTIVAS Empresariales Eficacia personal Hábitos que facilitan una relación de la Competencias que persona con su hacen referencia al entorno. perfil directivo en sentido estricto Pro actividad Autogobierno Gestión personal Desarrollo personal
  • 33. COMPETENCIAS EMPRESARIALES Estratégicas Intratégicas Competencias Competencias orientadas a fomentar orientadas a la el desarrollo de los obtención de colaboradores e resultados económicos incrementar su compromiso con la • Visión de negocio empresa • Resolución de problemas •Comunicación • Gestión de recursos •Empatía • Orientación al cliente •Coaching
  • 34. 3.1.6.Elementos de la competencia Conocimientos (saber) Experiencia (saber hacer) Saber actuar Actitudes (el. Afectivo) Comportamientos Recursos (el. Conductual) Elementos motivadores Actuar con Habilidades, destrezas Conocimiento+Actitud competencia Querer actuar Poder actuar
  • 35. 3.1.7. SISTEMA DE COMPETENCIAS TECNICAS Conocimientos y habilidades específicas, que son de importancia para desempeñar funciones y trabajos relativos a las diferentes áreas laborales “SABER HACER” ORGANIZACIONALES Se aplican a los procesos sociales de carácter general como son: el trabajo en equipo, la comunicación, el servicio al cliente, el “SABER” INSTITUCIONALES Integradas por los principios, valores, creencias políticas y filosofía del Servicio de Administración Tributaria, el “SABER SER” entendido como aquellos aspectos que condicionan el comportamiento del personal.
  • 36.
  • 37. 3.1.8.Competencias Vs. Conocimientos Capacidades + Compromiso + Acción Concentrarse en los conocimientos y habilidades genera Productividad unos resultados INMEDIATOS, pero no garantiza resultados crecientes. Capacidades Concentrarse en competencias genera resultados superiores a MEDIANO plazo y Tiempo en el Cargo sostenidos.
  • 38. 3.1.9. Aplicación de la Metodología de Competencias Aplicaciones a la Gestión Humana Análisis/Conocimiento Definición de un Sistema Selección y de Adecuación Promoción del Sector Persona/Cargo y Análisis Formación y Desarrollo Análisis de Objetivos y Planes Estratégicos de la Recolección de información Empresa de las personas Gestión del Desempeño Identificación de Análisis del “Gap” entre el cargos/roles clave y Perfil de Competencias, Planificación definición de sus Perfiles la persona y su Potencial de la Sucesión de Competencias
  • 39. 3.1.10. LAS 20 COMPETENCIAS CLAVES Eficacia Personal. Cognitivas. Logro y Acción. 1. Adaptabilidad/Flexibilidad 5. Pensamiento Analítico 8. Orientación al Logro 2. Auto-confianza 6. Pensamiento Conceptual 9. Planeación y 3. Auto-control 7. Identificación Seguimiento 4. Comunicación. Oportunidades. 10. Iniciativa 11. Búsqueda de Información. Ayuda y Servicio. Influencia. Gerenciales. 12. Sensibilidad 14. Conciencia Organizacional 17. Desarrollo de Personas Interpersonal 15. Impacto e Influencia 18. Dirección de Personas 13. Orientación al Cliente. 16. Desarrollo de Relaciones. 19. Trabajo en Equipo 20. Liderazgo.
  • 40. 3.1.11. Diseño de perfiles de competencias OBJETIVOS DE NEGOCIO PERFILES DE COMPETENCIAS ¿Qué es un perfil de competencias?: •El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan. •Es una relación de características personales ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto. •Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. •Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.
  • 41. EJEMPLO: PERFIL POR COMPETENCIAS ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIÓN AL PÚBLICO VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO TRANSVERSALIDAD INICIATIVA ORIENTACIÓN AL CIUDADANO TRABAJO EN EQUIPO COMUNICACIÓN DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD
  • 42. EJEMPLO: PERFIL POR COMPETENCIAS DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOS VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO TRANSVERSALIDAD LIDERAZGO NEGOCIACIÓN COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO MUNICIPAL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DOMINIO DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
  • 43. 3.2. Gestión por Competencias La Gestión por Competencias es un modelo de Gestión de Recursos Humanos, con un nuevo enfoque: detectando, adquiriendo, potenciando y desarrollando las competencias que dan valor añadido a la organización y que le diferencia en su sector.
  • 44. ORGANIZACIONES COMPETENTES ANTES: AHORA: •JERARQUICA TRABAJO NACE CON TRABAJO. •ENTENDIMIENTO LIMITADO PARTICIPACION •AMBIENTE ESTABLE AMBIENTE CAMBIANTE •HABILIDADES MANUALES COMPETENCIAS LABORALES •RUTINA, REPETICION IMPREVISTOS, DESRUTINIZADA •TRABAJO SUPERVISADO TRAB. AUTO-EVALUADO •PENSAMIENTO SEPARADO ACCION SOLUCION PROBLEMAS •INDIVIDUOS ADAPTADOS A MAQS. ADAPTACION A REQUERIMIENTOS •PERFILES HOMOGENEOS HABILIDADES HETEROGENEAS •CAPACITACION INICIAL MAS EXPER. FORMACION CONTINUA •CLASIFICACIONES RIGIDAS CLASIF. AMPLIAS Y FLEXIBLES •BAJA AUTO-SATISFACCION INVERSION EN EL PERSONAL
  • 45. Gestión por Competencias Apostar en la «competencia »de los profesionales Disponer de profesionales capaces de actuar con pertinencia y competencia en situaciones de trabajo Profesionales capaces de tomar iniciativas pertinentes y no solamente de aplicar procedimientos Establecer las condiciones necesarias para poder tener confianza en las competencias de los profesionales
  • 46. Impacto en la Gestión de Recursos Humanos  Modelo de Competencias: • Se ha convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos contar con personas con las características adecuadas para el cumplimiento de objetivos y metas de la organización. • Se basa en que las capacidades, destrezas y habilidades necesarias para un puesto de trabajo son también necesarias para realizar otro puesto distinto . • Finalidad: Satisfacción de las expectativas y necesidades de clientes internos y externos. • Surge como alternativa para lograr una gestión de recursos humanos integral mediante objetivos comunes y modo común de acceso a los mismos – diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí.
  • 47. Principios de la Gestión por Competencias 1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definición de la estrategia de la empresa. 2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de una organización. 3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organización 4. La compensación debe tomar como base las competencias y el desempeño. 5. La gestión tradicional y estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño de las personas .
  • 48. Aplicación de la Gestión por Competencias Análisis “Un esquema global por y Descripción competencias se relaciona de Puestos con toda la organización y con todos los procesos. Desarrollo Reclutamiento No es posible pensar en y Planes de y implementar un esquema Sucesión Selección de gestión por GESTION POR competencias sin que se COMPETENCIAS vean afectados y/o Capacitación modificados todos los Políticas de y procesos.” Remuneraciones Entrenamiento Evaluación Martha Alles de Desempeño
  • 49. SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y DESARROLLAR
  • 50. EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
  • 51. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA
  • 52. FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS DEFINIR IDENTIFICAR COMPETENCIAS PROBLEMAS ACTUALES Y DE ORGANIZATIVOS FUTURO Y ÁREAS DE MEJORA PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
  • 53. PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS PUESTOS IMPLICADOS CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO PUESTO DE TRABAJO PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO
  • 54. ¿Por qué la Gestión por Competencias impacta positivamente en toda la Organización ? Entendimiento de la Visión, Misión, Principios, Valores, Estrategia Estrategia Clarificación de los Alineados con los Objetivos Roles Críticos y Organizacionales Objetivos/ Metas Habilidades Conocimientos Requerimientos de los Roles Críticos Características personales
  • 55. Ciclo de Competencias • Definir Visión - Misión - Objetivos • Definición de Competencias por la Máxima dirección de la compañía • Definición de perfiles por posición • Prueba de las competencias • Validación • Brecha individual y grupal (gap de perfomance) • Necesidades de desarrollo • Acciones de desarrollo • Diseño de Procesos de RRHH por Competencias
  • 56. Visión, Misión Valores Estandarizar Objetivos Desempeño Estratégicos Ciclo de Diseño y Core Delivery PD Gestión por Competencias Competencias Necesidades de Definición de Desarrollo Competencias Gap de Performance PD: Plan de Desarrollo
  • 57. Alcances de Competencias Importancia GESTION POR COMPETENCIAS
  • 58. ¿CÓMO LA GESTION POR COMPETENCIAS GENERA VALOR PARA LA ORGANIZACIÓN?
  • 59. FINANCIERO Retorno de la inversión Lealtad del cliente CLIENTE Entrega a tiempo PROCESOS Calidad de Tiempo de ciclo INTERNOS los procesos de los procesos Niveles de desempeño de los empleados APRENDIZAJE & DESARROLLO Gestión por competencias Competencias del capital humano de la organización
  • 60. RELACIÓN ENTRE COMPETENCIAS Y RESULTADOS La gente tiene y adquiere Competencias (combinación de conocimientos, habilidades y actitudes) Las aplica en la forma de Conducta (acciones, pensamientos, sentimientos) Nuestra conducta genera Productos (y/o servicios) La forma en que se hace genera Resultados Fuente: Scott B. Parry (criterio para manejar las 3 primeras etapas)
  • 61. La administración de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a la gente a mejorar constantemente sus niveles de rendimiento y resultados. Spencer & Spencer, 2001 No es el dinero el combustible que se requiere para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos quienes hacen la organización. Prahalad & Hamel, 1997