O documento introduz três modelos de gestão - GPD, VBM e BSC. O GPD foca na definição de metas e medidas para orientar as ações anuais da organização. O VBM visa garantir que os gestores persigam ações que maximizem o valor para os acionistas. O BSC mede o desempenho da organização considerando quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento.

1. MODELOS DE GESTÃO
GPD
VBM
BSC

2. Introdução aos modelos de gestão
• Os modelos de gestão têm por objetivo orientar os gestores sobre a condução da
organização no curto, médio e longo prazos, de forma alinhada à sua estratégia
organizacional.
• Dessa forma, os modelos de gestão, a partir dos objetivos organizacionais, definem
como as atividades serão coordenadas, como as decisões serão tomadas, e como os
colaboradores serão motivados para alcançar estes objetivos.
• São ferramentas vitais de planejamento, controle e coordenação, possibilitando
concomitantemente o fortalecimento ou mudança da cultura organizacional.

3. Organizações sem direcionamento claro perdem
sinergia, tempo e dinheiro em ações não alinhadas
à estratégia da organização
Nas organizações com direcionamento claro, as ações
das diversas áreas se complementam para o alcance da
estratégia definida pela alta direção
Introdução aos modelos de gestão

4. Introdução aos modelos de gestão
• A garantia de que a estratégia e a mudança cultural desejadas serão
obtidas provêm da elaboração e execução de planos de ação e do
acompanhamento sistemático dos resultados ao longo do tempo.
• Os planos de ação são importantes ferramentas de coordenação
organizacional, definindo os responsáveis e prazos das ações que levarão
aos resultados.
• O acompanhamento sistemático e disciplinado dos resultados ao longo do
tempo possibilita a retroalimentação do modelo, mostrando quais ajustes
são necessários ou quais práticas devem ser reforçadas.

5. Alta Direção
Aprovação do
Relatório e
Orientação
Resultados,
Análise e
Novas ações
Aprovação do
Relatório e
Orientação
Aprovação do
Relatório e
Orientação
Introdução aos modelos de gestão
Resultados,
Análise e
Novas ações Resultados,
Análise e
Novas ações
Acompanhamento sistemático e disciplinado de resultados
Diretoria Gerência Supervisão

6. Introdução aos modelos de gestão
Alguns modelos de gestão são mais conhecidos e praticados no mercado
nacional e internacional, listados abaixo, serão apresentados a seguir:
– GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
– VBM – Value Based Management (ou gestão baseada em valor)
– BSC – Balanced Scorecard

7. GPD – Gerenciamento por Diretrizes
• O Gerenciamento por Diretrizes é um sistema de planejamento que define
as diretrizes anuais da empresa, considerando a filosofia da organização e
desdobrando o plano estratégico pela hierarquia até o nível operacional.
•
• Esse método de gestão visa garantir uma vantagem competitiva por meio
da introdução, na prática, da visão estratégica através do
acompanhamento dos projetos viabilizadores da estratégia e dos
resultados esperados dos processos internos.

8. • O GPD é possibilita o movimento de toda a empresa na direção desejada.
• O Gerenciamento por Diretrizes proporciona benefícios para a organização
à medida que potencializa o alcance das metas estratégicas e reduz
significativamente o grau de incerteza do planejamento anual.
• Além disso, possibilita a identificação de forma estruturada dos problemas
crônicos da organização, e a aplicação de conhecimentos diferenciados
para sua solução.
• Padroniza os processos de planejamento, acompanhamento e controle das
metas e planos de ação em todas unidades e níveis hierárquicos da
organização, fortalecendo o conhecimento da organização.
GPD – Gerenciamento por Diretrizes

9. META:
Atingir uma receita operacional de R$ xx mi em 2013
Reduzir o custo fixo para R$ xx mi em 2013
Expandir vendas para mercado asíático
MEDIDAS
GPD – Gerenciamento por Diretrizes
• O desdobramento deve seguir a hierarquia da organização e a lógica de causa e
efeito, sempre que possível com uma relação matemática direta.
• Uma diretriz consiste de uma META e das MEDIDAS prioritárias e suficientes para se
atingir esta meta.
Aumentar o lucro líquido para R$ xx mi em
2013
A meta reflete o “problema
atual”, a mudança desejada pela
organização como resposta às
demandas das diversas partes
interessadas.
As medidads refletem o que
deve ser focado para o alcance
da meta. Podem ser definidas
por indicadores ou projetos.

10. GPD – Gerenciamento por Diretrizes

11. • O desdobramento das metas possibilita que cada área e cada colaborador
entenda sua participação para o alcance da meta organizacional.
• Para que cada meta possa ser atingida e, dessa forma, alcançada a meta
organizacional, são elaborados planos de ação, que documentam prazos e
responsáveis de como cada área irá se organizar e trabalhar para alcançar
sua meta.
• O acompanhamento sistemático dos planos de ação e de seus resultados,
bem como redirecionamentos que se façam necessários, completam o ciclo
de planejamento e o Gerenciamento por Diretrizes.
GPD – Gerenciamento por Diretrizes

12. VBM – Gestão baseada em valor
(Value based management)
A Gestão Baseada em Valor (Value Based Management) constitui-se num
modelo criado para incentivar, inclusive financeiramente, os gestores a
concentrar sua atenção na geração de valor para os acionistas da empresa.
Esse método de gestão visa garantir que os gestores persigam, de forma
consistente, investimentos e ações que maximizem a riqueza (valor) para
os acionistas, sendo remunerados pelo valor adicionado.

13. VBM – Gestão baseada em valor
(Value based management)
A VBM é um processo integrador, cujo objetivo é melhorar o processo de
tomada de decisões estratégicas e operacionais na organização como um
todo, a partir da ênfase atribuída aos principais direcionadores de valor da
empresa. A prioridade da VBM não deve ser a metodologia, mas sim a
mudança na cultura da empresa. Um administrador que tenha o valor como
princípio está tão interessado nas sutilezas do comportamento organizacional
como em usar a avaliação como métrica do desempenho e ferramenta de
decisão.
Fonte: Copeland; Koller; Murrin

14. VBM – Gestão baseada em valor
(Value based management)
Geração de Valor
Identificação das
oportunidades
Formulação da estratégia
Operações
Mensuração
(Avaliação)
Avaliação através do
fluxo de caixa livre
Valor econômico
agregado
Retorno sobre o
investimento base
caixa
Recompensas
• Remunéração total
• Remuneração variável
(incentivo)
Fonte: Petty e Martin

15. VBM – Gestão baseada em valor
(Value based management)
• Neste modelo de gestão, as métricas típicas, usualmente contábeis, são
substituídas por:
– Fluxo de caixa livre, proposto pela McKinsey e LEK/Alcar;
– Valor econômico adicionado (EVA), proposto pela Stern Stewart;
– Retorno sobre o investimento base caixa (cash flow return on investment,
CFROI), proposto pelo Boston Consulting Group.

16. VBM – Gestão baseada em valor
(Value based management)
• O fluxo de caixa livre é um dos fundamentos para a VBM, correspondendo
ao valor presente do fluxo de caixa das operações menos os investimentos
incrementais em capital de giro e ativos fixos.
• Para o cálculo do valor presente do fluxo de caixa livre é utilizado o custo
médio ponderado de capital (em inglês, working average capital cost,
WACC), o qual deve incluir os custos de todas as fontes de capital (próprio
e de terceiros).
• É importante lembrar que a extensão do período de planejamento deve
corresponder à duração da vantagem competitiva que a empresa mantém.
Se a empresa não possuir vantagem competitiva, não haverá incentivo
para estimular seu crescimento em termos de criação de valor.

17. VBM – Gestão baseada em valor
(Value based management)
• O EVA (economic value added) refere-se ao lucro econômico da empresa,
definido como sendo o lucro líquido operacional após impostos menos o
custo de financiamento de seu capital.
• A aplicação do conceito implica em três principais maneiras de se
aumentar o valor da empresa:
– Aumento da taxa de retorno obtida sobre a base de capital/ ativos existentes
(aumento das vendas com melhoria ou manutenção da margem de
contribuição);
– Investimento em projetos que tenham um retorno superior ao custo de
obtenção de novo capital;
– Redução ou liquidação de investimentos em operações com retorno inadequado.

18. VBM – Gestão baseada em valor
(Value based management)
• Retorno sobre o investimento base caixa para o acionista, também
conhecido como CFROI, representa o fluxo de caixa gerado pela empresa
em um determinado ano como uma porcentagem do caixa investido nos
ativos utilizados pela empresa.
• O CFROI representa, em sua essência, a taxa interna de retorno média
(TIR) obtida nessa ano nos investimentos existentes, desconsiderada a
sua depreciação.

19. BSC – Balance Scorecard
O BSC é uma ferramenta que visa medir e gerenciar o desempenho da
organização, baseada em quatro perspectivas: financeira, clientes (externos e
internos), processos e crescimento organizacional. Em cada uma dessas
perspectivas são definidos os objetivos da organização, indicadores de
sucesso, metas e plano de ação, unindo todo o planejamento e gestão em
torno de um objetivo global.

20. BSC – Balance Scorecard
• Perspectiva Financeira: “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como
devemos ser vistos pelos nossos acionistas?”
• Perspectiva dos Clientes: “Para alcançarmos nossa o, como devemos ser vistos
pelos nossos clientes?”
• Perspectiva dos Processos Internos: “Para satisfazermos nossos acionistas e
clientes, em que processo de cios devemos alcançar a excelência?”
• Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: “Para alcançarmos nossa o, como
sustentar nossa capacidade de mudar e melhorar?”

21. BSC – Balance Scorecard

22. A perspectiva financeira
• O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo
prazo, pois estes serão o resultado das ações nas demais perspectivas.
• Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em
conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva
poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais
interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido.
BSC – Balance Scorecard

23. A perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos
específicos para segmentos alvo. Dessa forma, permite a clara identificação e avaliação das
propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao
mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de
relações: participação de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de
clientes e rentabilidade de clientes.
BSC – Balance Scorecard

24. A perspectiva dos processos internos
• Constitui-se na análise dos processos internos da organização, buscando a identificação dos
recursos e das competências necessárias para atender às expectativas dos clientes e para
garantir a vantagem competitiva da organização.
• Kaplan e Norton consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor no qual as
empresas podem se apoiar quando da concepção da perspectiva interna do BSC. Este modelo
de cadeia de valor inclui três processos internos principais:
– Processo de inovação: processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de
produtos/serviços para os satisfazer
– Processo operacional: relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na
empresa e a consequente entrega aos clientes.
– Processo de pós-venda: serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.
BSC – Balance Scorecard

25. A perspectiva do aprendizado e crescimento
• Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à competência dos funcionários, dos sistemas de
informação e à motivação, empowerment e alinhamento.
• Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a estrutura (pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais) que a empresa deve adotar para crescer e desenvolver-se no
longo prazo. Assim sendo, todos os colaboradores devem trabalhar em conjunto no processo
contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização.
• A finalidade desta perspectiva consiste em investir na reciclagem e requalificação dos
trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e
rotinas da empresa.
BSC – Balance Scorecard

26. BSC – Balance Scorecard
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇAO DA FERRAMENTA
• Fornecer gerência um controle de es gicas;
• Comunicar, de forma clara, qual o cio individual de cada rio para a o;
• Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências,
relacionamento com clientes e tecnologias de o o em cios futuros;
• Criar oportunidades para um aprendizado tico a partir de fatores importantes para o
sucesso da o;
• Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as es e investimentos realizados pela
empresa o ter resultados imediatos de aumentos dos lucros ou o dos custos;
• Achar maneiras de mostrar o que a empresa e pode fazer, para complementar ao que
usualmente divulgado em rios financeiros.
FONTE: OLVE, ROY e WETTER (1999)

27. Característica GPD VBM BSC
Arquitetura do sistema de
gestão
Definição de indicadores de
diagnóstico da implementação de
ações estratégicas nos níveis
tático e operacional.
Estabelecimento de indicadores
estratégicos para a Alta
Administração com remuneração
variável aderente ao alcance dos
objetivos e mudança cultural.
Estabelecimento de indicadores
estratégicos para a Alta
Administração, com painel dos
indicadores que definem a
estratégia projetada.
Abordagem da estratégia
pelo sistema de gestão
Proporciona o foco anual da
organização, viabilizando a
implementação da estratégia através
da distribuição das ações e recursos
ao longo do horizonte de
planejamento estratégico.
Proporciona uma visão e
acompanhamento amplo da
implementação da estratégia na
organização, visando à mudança
cultural na organização. Busca a
estratégia de criação de valor.
Proporciona uma visão e
acompanhamento amplo da
implementação da estratégia na
organização. Coloca a estratégia
no centro dos processos
gerenciais.
Abordagem quanto aos
stakeholders
A abordagem dos
stakeholders é
condicionada à escolha dos
objetivos hoshin. Existe
ênfase no cliente interno.
O foco da abordagem é na criação
de valor para o acionista.
Possui perspectivas
específicas para clientes e
pessoas. Aborda as
expectativas dos acionistas
na perspectiva financeira.
Comunidade e fornecedores
podem ser destacados em
perspectivas ou abordados
em processos internos. .
Tabela Comparativa
Fonte: Adaptado de REDI, 2003

28. Automatizando as Metodologias de Gestão Estratégica
O Software Gestão Estratégica da STRATEC permite a automatização da
estratégia através das metodologias apresentadas neste material educativo.

29. Permite a visualização do Mapa Estratégico de acordo com o
layout da organização baseado no modelo da metodologia BSC.

30. Possibilita o desdobramento de metas e indicadores até o nível
operacional baseado na GPD.

31. Cria gráficos e dispõe resultados como na teoria VBM.

32. Também... Possui várias formas de visualização do indicador.

33. Controla projetos e planos de ação.

34. O Plano de Ação pode variar desde o 5W2H até o mínimo que é “O
que?” “Quem?” e “Quando?” será feita cada atividade.

35. Visualiza o cronograma de projetos através do Gráfico de Gantt.

36. Controla os riscos que afetam o cumprimento da meta com
possibilidade de ação corretiva e muitos outros...

37. STRATEC
Para saber mais entre em contato conosco através do nosso si t e:
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