La gerencia integral Basado en La Gerencia Integral -  Jean-Paul Sallenave.  http://www.gestiopolis.com http://www.scribd....
Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
La Gerencia Integral <ul><li>La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una  organización e...
Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro La función principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este...
ACCION EMPRESARIAL <ul><li>El conocimiento de los fenómenos precede a la comprensión de la acción.  </li></ul><ul><li>Acas...
ACCION EMPRESARIAL <ul><li>El interprete de la acción empresarial, según un enfoque estratégico, racionaliza los objetivos...
ACCION EMPRESARIAL <ul><li>Proposición 2: principio de isofinalidad  </li></ul><ul><li>a) no hay un planteamiento mejor  <...
ACCION EMPRESARIAL <ul><li>Proposición 3: Principio de comprensión mínima </li></ul><ul><li>El administrador aspira a un g...
ACCION EMPRESARIAL <ul><li>PROPOSICIÓN 4: Principio de contingencia  </li></ul><ul><li>El conocimiento de la Acción Empres...
ACCION EMPRESARIAL <ul><li>Proposición 5: Principio de los niveles de comprensión  </li></ul><ul><li>La Acción Empresarial...
Gerente <ul><li>Hasta ahora existían  dos tipos de gerentes  en las empresas:  </li></ul><ul><li>los especialistas, dedica...
Gerente integral <ul><li>¿Qué maneja ?  </li></ul><ul><li>Recursos Humanos     Personas     </li></ul><ul><li>Recursos Fís...
Empresa del siglo xx <ul><li>En la empresa del siglo xx se repartían las tareas entre varias gerencias mas o menos indepen...
Papeles del gerente integral <ul><li>    Papeles interpersonales </li></ul><ul><li>1. Papel de representación (cumplimient...
EL GERENTE INTEGRAL <ul><li>El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa , mientras que los gerentes ...
Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro ES LIDER ORGANIZADOR ESTRATEGA GERENTE Un estratega es alguien que t...
HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL l  <ul><li>HABILIDAD TECNICA </li></ul><ul><li>Posesión de conocimientos y destrez...
HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL <ul><li>Características que un Gerente debe saber identificar en su empresa.. </li...
El Gerente Integral debe crear estrategias para el alcance de metas : <ul><li>La primera condición para llegar a la supera...
La Gerencia Integral para Jean Paúl Sallanave  <ul><li>La función principal de los gerentes es la de tomar decisiones, est...
<ul><li>   Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento     </li></ul><ul><li>El gerente  de la empresa debe hacer un diagnost...
Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento  <ul><li>   </li></ul><ul><li>El gerente  de la empresa debe hacer un diagnostico...
<ul><li>La planificación estratégica  </li></ul><ul><li>La planificación estratégica no es un mecanismo para elaborar plan...
Gerente Integral <ul><li>La estrategia de renovación comienza por abonar el terreno, es decir crear  las condiciones neces...
Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
NUEVO MODELO PARA EL GERENTE ACTUAL Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro De un paradigma anterior A un pa...
EL GERENTE INTEGRAL <ul><li>El gerente integral debe ser multifacético, habilidad que le permite desempeñarse en las  actu...
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

La Gerencia Integral

22.381 visualizaciones

Publicado el

Publicado en: Educación
0 comentarios
7 recomendaciones
Estadísticas
Notas
  • Sé el primero en comentar

Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
22.381
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
4.480
Acciones
Compartido
0
Descargas
414
Comentarios
0
Recomendaciones
7
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.

La Gerencia Integral

  1. 1. La gerencia integral Basado en La Gerencia Integral - Jean-Paul Sallenave. http://www.gestiopolis.com http://www.scribd.com/doc/913898/Gerencia-Integral http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/gerenciaintegral/ Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  2. 2. Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  3. 3. La Gerencia Integral <ul><li>La Gerencia Integral es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad: </li></ul><ul><li>• La estrategia : </li></ul><ul><li>Para saber a donde vamos y como lograrlo. • La organización : </li></ul><ul><li>Para llevar acabo la estrategia eficientemente. • La cultura : </li></ul><ul><li>Para dinamizar la organización y animar a su gente. </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  4. 4. Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro La función principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El gerente, debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta, también visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto. El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales para enfrentar no el día a día, si no saber prever el futuro juntamente con sus superiores LA FUNCION PRINCIPAL DE LOS GERENTES
  5. 5. ACCION EMPRESARIAL <ul><li>El conocimiento de los fenómenos precede a la comprensión de la acción. </li></ul><ul><li>Acaso sea importante precisar el fin con el cual se busca entender la Acción Empresarial. No se trata de descubrir leyes o aplicaciones para fenómenos naturales, sino mas bien de adquirir un saber practico (conceptos + técnicas + herramientas) que permita prever y controlar mejor la acción de la empresa y de elaborar mejor una estrategia para ella. </li></ul><ul><li>De esta manera, el proceso intelectual que ha de seguirse para entender la acción empresarial, se basa en cinco proposiciones. Estas proposiciones, chocantes para un pensamiento cartesiano, delimitan la utilidad del saber que se busca: </li></ul><ul><li>Proposición 1: principio de fragmentación del conocimiento </li></ul><ul><li>La acción empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran numero de interpretaciones validas, o planteamientos. </li></ul><ul><li>La acción empresarial admite siempre, por lo menos, tres interpretaciones o planteamientos: </li></ul><ul><li>1.el planteamiento estratégico 2. el planteamiento organizacional 3. el planteamiento psicosociológico </li></ul><ul><li>en efecto, cualquier acontecimiento en la vida de una empresa, con excepción </li></ul><ul><li>de los casos atribuibles al azar, se puede interpretar de tres maneras </li></ul><ul><li>1.. el acontecimiento es el resultado de una selección consciente en busca de lograr objetivos definidos ( interpretación estratégica). </li></ul><ul><li>2. el acontecimiento es propio de la organización, “ inevitable” en razón de la estructura de la empresa y de su modo de operar ( interpretación organizacional). 3. el acontecimiento es el resultado de un juego político, de algún trueque entre los “ patronos” y los sindicatos, o bien de una lucha de influencias entre los dirigentes ( interpretación psicosociologica) </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  6. 6. ACCION EMPRESARIAL <ul><li>El interprete de la acción empresarial, según un enfoque estratégico, racionaliza los objetivos de la empresa y el camino que ha de seguirse para lograrlos. La estratega y el camino que ha de seguirse para lograrlos. El estratega es un calculador. Para el, la empresa no es un conjunto de personas o de estructuras sino mas bien una ”caja negra”, es decir, un cuerpo cuyo contenido se desconoce pero cuyas reacciones ante eventos externos es predecible. </li></ul><ul><li>Para otro interprete, por el contrario, la empresa tiene una individualidad, un comportamiento organizacional que le es propio. Si se abre la “ caja negra” puede percibirse que contiene cajas mas pequeñas: divisiones, departamentos, servicios, y cada subdivisión tiene sus propios objetivos, planes y modos de operación. ¿no seria, entonces, la acción empresarial el simple resultado del comportamiento de grupo de todas las subdivisiones de la empresa? No, responde el psicosociológico, porque si en la “caja negra” del estratega se encuentran las “ estructuras “ del organizador, en el interior de estas estructuras se hallaran los individuos. Y cada individuo tienen sus propios objetivos, intereses, afinidades y poderes </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  7. 7. ACCION EMPRESARIAL <ul><li>Proposición 2: principio de isofinalidad </li></ul><ul><li>a) no hay un planteamiento mejor </li></ul><ul><li>b)no todos los planteamientos son igualmente validos </li></ul><ul><li>¡ a cada cual su verdad! No hay una interpretación mas justa que otra, sino varias maneras de ver la misma cosa. Según la posición del observador ( gerente general, dirigente, asesor, obrero, etc.) y según su formación, algunas interpretaciones se le ocurrirán mas naturalmente que otras. Por lo tanto, el asesor tendrá cierta propensión natural a adoptar el planteamiento estratégico ( aquel que valoriza su trabajo), mientras que el sindicalista tendrá la tendencia a encontrarle a todo una interpretación psicosociológica ( aquella que valoriza el </li></ul><ul><li>poder sindical) </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  8. 8. ACCION EMPRESARIAL <ul><li>Proposición 3: Principio de comprensión mínima </li></ul><ul><li>El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la Acción Empresarial y de la interacción empresa- medio ambiente, que le permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias (aunque no necesariamente optimas). Tanto el académico como el administrador buscan entender la Acción Empresarial, pero sus perspectivas de estudio difieren radicalmente. El uno quiere e entender para poder explicar, el otro quiere entender para actuar. El académico se interesa en tal y tal evento, tal y tal comportamiento en la empresa, tal y tal forma de acción. Observa, generaliza, infiere. </li></ul><ul><li>El administrador no tiene tiempo para seleccionar los fenómenos que le interesan. A veces hasta carece de tiempo para analizara fondo un problema que enfrenta. Para el, tiempo tiene un valor que dilapidaría si buscara un grado de comprensión de la Acción Empresarial mas allá del punto mínimo que le permite tomar decisiones juzgadas como aceptables. </li></ul><ul><li>Se presume que existe un mínimo de conocimientos teóricos, a partir del cual el ejecutivo es competente, pero no sirve para nada adquirir conocimientos por encima de este umbral. En eso difieren las perspectivas del académico del administrador. </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  9. 9. ACCION EMPRESARIAL <ul><li>PROPOSICIÓN 4: Principio de contingencia </li></ul><ul><li>El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente </li></ul><ul><li>Depende de: _El momento del estudio. _La experiencia de quien la estudia (esquemas de referencia Experienciales). _Los conocimiento de quien la estudia (esquemas de referencia cognoscitivos). _Las motivaciones de quien la estudia (sesgos sistemáticos). _Las fuentes de información. _La utilización anticipada del conocimiento (naturaleza de la decisión que ha de tomarse). No hay conocimiento de la Acción Empresarial en si misma. En el mejor de los casos, se conocen los intentos, los éxitos y los fracaso del pasado que tejen la trama histórica y el esquema de referencia implícito para el futuro de la Acción Empresarial. </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  10. 10. ACCION EMPRESARIAL <ul><li>Proposición 5: Principio de los niveles de comprensión </li></ul><ul><li>La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles: </li></ul><ul><li>• A nivel conceptual : Comprensión de los principios que guiaron la acción. </li></ul><ul><li>• A nivel técnico : Comprensión de las técnicas derivadas de los principios que permitieron formular la Acción Empresarial. </li></ul><ul><li>• A nivel practico : Comprensión de las herramientas administrativas que fueron utilizadas para realizar la Acción Empresarial. </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  11. 11. Gerente <ul><li>Hasta ahora existían dos tipos de gerentes en las empresas: </li></ul><ul><li>los especialistas, dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien delimitadas, y </li></ul><ul><li>los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. </li></ul><ul><li>Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna nos obliga a buscar, mas allá de la dicotomía tradicional entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del siglo XXI, a la vez experto en su área funcional y adepto del manejo global de la empresa: el gerente integral.* </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  12. 12. Gerente integral <ul><li>¿Qué maneja ? </li></ul><ul><li>Recursos Humanos  Personas   </li></ul><ul><li>Recursos Físicos  Planta, equipos, productos </li></ul><ul><li>Recursos Financieros Dinero </li></ul><ul><li>Recursos Tecnológicos Tecnologías </li></ul><ul><li>Cronogramas Tiempos </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  13. 13. Empresa del siglo xx <ul><li>En la empresa del siglo xx se repartían las tareas entre varias gerencias mas o menos independientes : </li></ul><ul><li>Recursos Gerencias </li></ul><ul><li>Humanos Personal </li></ul><ul><li>Físicos Producción, marketing </li></ul><ul><li>Financieros Financiera </li></ul><ul><li>Tecnológicos Investigación & Desarrollo </li></ul><ul><li>Tiempo Planificación </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  14. 14. Papeles del gerente integral <ul><li>  Papeles interpersonales </li></ul><ul><li>1. Papel de representación (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en representación de la organización). </li></ul><ul><li>2. Papel de líder. </li></ul><ul><li>3. Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organización). </li></ul><ul><li>Papeles de información </li></ul><ul><li>1. Papel de receptor (recepción de información sobre la operación de una empresa). </li></ul><ul><li>2. Papel de difusor (transmisión de información a subordinados). </li></ul><ul><li>3. Papel de vocero (transmisión de información a personas ajenas a la organización). </li></ul><ul><li>Papeles de decisión </li></ul><ul><li>1. Papel empresarial. </li></ul><ul><li>2. Papel de encargado del manejo de conflictos. </li></ul><ul><li>3. Papel de asignador de recursos. </li></ul><ul><li>4. Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas). </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  15. 15. EL GERENTE INTEGRAL <ul><li>El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa , mientras que los gerentes tradicionales curaban un órgano a expensas de otro. Por tanto, el gerente integral es “bilingüe ”: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempeña actualmente en la empresa y domina, además, el lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresa global. </li></ul><ul><li>El gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general. </li></ul><ul><li>Recordemos que solo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes integrales pueden aspirar a subir los escalafones de la pirámide organizacional porque los especialistas que no son sino especialistas se quedan de especialistas en un rincón del organigrama. </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  16. 16. Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro ES LIDER ORGANIZADOR ESTRATEGA GERENTE Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente – organizador hace mas que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura . Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma mas eficaz. Así, el “liderazgo organizacional” es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.
  17. 17. HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL l <ul><li>HABILIDAD TECNICA </li></ul><ul><li>Posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas especificas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarnos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas especificas en sus labores. </li></ul><ul><li>HABILIDAD HUMANA </li></ul><ul><li>Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. </li></ul><ul><li>HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION </li></ul><ul><li>Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una </li></ul><ul><li>situación y comprender las relaciones entre ellos. </li></ul><ul><li>HABILIDAD DE DISEÑO </li></ul><ul><li>Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y </li></ul><ul><li>particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser </li></ul><ul><li>capaces de hacer mucho mas que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de </li></ul><ul><li>un buen ingeniero de diseño para deducir la solución practica de un problema. Si se limitaran a </li></ul><ul><li>detectar problemas y a fingir como observadores de problemas fracasarían. Por lo tanto, </li></ul><ul><li>también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funcionales a </li></ul><ul><li>los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan. </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  18. 18. HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL <ul><li>Características que un Gerente debe saber identificar en su empresa.. </li></ul><ul><li>FORTALEZAS INTERNAS : </li></ul><ul><li>Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. </li></ul><ul><li>DEBILIDADES INTERNAS : </li></ul><ul><li>Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas. </li></ul><ul><li>OPORTUNIDADES EXTERNAS : </li></ul><ul><li>Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes. </li></ul><ul><li>AMENAZAS EXTERNAS : </li></ul><ul><li>Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización. </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  19. 19. El Gerente Integral debe crear estrategias para el alcance de metas : <ul><li>La primera condición para llegar a la superación personal, es fijar la meta, con características muy particulares, la meta debe ser controlada y en este sentido las metas pueden inicialmente variar entre ser: intrínsecas o extrínsecas controlables e incontrolables. Saber lo que realmente se tiene que hacer, que es lo que realmente se quiere alcanzar, que es lo que se quiere lograr, esto significa anticipar el resultado a través de una visualización de sus acciones. </li></ul><ul><li>FIJAR TIEMPO , </li></ul><ul><li>se sabe realmente significado de una semana, de dos o de un mes, el tiempo no se controla, el tiempo es la sucesión entre un hecho y otro, el tiempo es hoy, de inmediato, se debe calcular cuanto tiempo se requiere para alcanzar la meta, se debe definir con exactitud. </li></ul><ul><li>DETERMINAR RECURSOS </li></ul><ul><li>también las capacidades, habilidades y destrezas son una condición insustituible para la consecución de la meta. Además de ello se necesita estimar el costo en dinero que requiere invertir. Dinero, tiempo, habilidades y demás recursos definen el con que alcanzaremos la meta. </li></ul><ul><li>DEFINIR ACTIVIDAD </li></ul><ul><li>toda información sobre los recursos es relevante para el establecimiento de metas realistas y conquistables sin esta información no podemos instrumentar la motivación al logro. Instrumentar significa definir actividades para la ejecución de la meta, es decir, como se van a realizar una serie de acciones que organizadas eficientemente conducen al logro de una meta. </li></ul><ul><li>ENFRENTAR OBSTÁCULOS </li></ul><ul><li>esto significa persistencia, cuando un motivo es realmente intrínseco su propiedad de mantener y dirigir la conducta hacia la meta, nuca se pierde. </li></ul><ul><li>FIJAR CRITERIO DE EXCELENCIA </li></ul><ul><li>cuando la meta es controlable, alcanzable y realmente estimulante requiere de establecer los niveles de excelencia para una ejecución perfecta lo que implica un sentido de calidad que por supuesto es relativa, por que las dimensiones de calidad y perfección varían de una persona a otra. Lo importante es buscar la satisfacción por hacer lo mejor en todas y cada una de las metas que la persona se propone. </li></ul><ul><li>  </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  20. 20. La Gerencia Integral para Jean Paúl Sallanave <ul><li>La función principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El gerente, debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta, también  visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto.  El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a las necesidades organizacionales para enfrentar no el día a día, si no saber prever el futuro juntamente con sus superiores.  </li></ul><ul><li>  Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerente manda, la segunda es de que pertenece y la tercera es la de dirigir, estas tres ilusiones son necesarias para el gerente, la administración por ilusiones no es confiable, en ese caso es preferible utilizar positivamente las ilusiones de los gerentes, es decir, no destruirlas sino manejarlas y canalizarlas de manera tal que se aproveche al máximo el potencial de cada uno. </li></ul><ul><li>  Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas .  </li></ul><ul><li>  La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. </li></ul><ul><li>  El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.  </li></ul><ul><li>  Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.  </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  21. 21. <ul><li>  Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento   </li></ul><ul><li>El gerente  de la empresa debe hacer un diagnostico de los factores de supervivencia  de la empresa y considerar tres tipos de acción:  Redespliegue,  refuerzo, una acción política.  </li></ul><ul><li>  El problema de la supervivencia de la empresa se plantea cuando la empresa esta debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Las estrategias de refuerzo son tanto más eficaces cuanto más especifica es la crisis. </li></ul><ul><li>  La rentabilidad es cuestión de supervivencia. El desempeño global de una empresa no se puede evaluar solamente por sus utilidades. La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias, mientras que la rentabilidad es una relación que compara la utilidad  con un aporte de fondos, este se expresa en porcentaje.  </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La dinámica competitiva </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  22. 22. Supervivencia, Rentabilidad, Crecimiento <ul><li>  </li></ul><ul><li>El gerente  de la empresa debe hacer un diagnostico de los factores de supervivencia  de la </li></ul><ul><li>empresa y considerar tres tipos de acción:  Redespliegue,  refuerzo, una acción política.  </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>El problema de la supervivencia de la empresa se plantea cuando la empresa esta debilitada </li></ul><ul><li>en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Las estrategias de refuerzo son tanto </li></ul><ul><li>más eficaces cuanto más especifica es la crisis. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La rentabilidad es cuestión de supervivencia. El desempeño global de una empresa no se </li></ul><ul><li>puede evaluar solamente por sus utilidades. La utilidad de una empresa se manifiesta en </li></ul><ul><li>unidades monetarias, mientras que la rentabilidad es una relación que compara la utilidad  </li></ul><ul><li>con un aporte de fondos, este se expresa en porcentaje.  </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La dinámica competitiva </li></ul><ul><li>Esta constituida por cuatro recursos: Las armas, la imaginación, la fuerza y la agilidad . Las </li></ul><ul><li>armas son bienes y servicios ofrecidos a los clientes, la imaginación es el diseño del </li></ul><ul><li>producto, originalidad, posicionamiento, en la elección de los canales de distribución. La </li></ul><ul><li>fuerza la constituye los recursos financieros que permiten adquirir productos y mercados, la </li></ul><ul><li>agilidad que es la que permite a los menos fuertes sobrevivir buscando nichos en el mercado </li></ul><ul><li>y diversificándose.  </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  23. 23. <ul><li>La planificación estratégica </li></ul><ul><li>La planificación estratégica no es un mecanismo para elaborar planes, es una herramienta para administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus gerentes. La planeación estratégica debe llegar hasta las áreas de la empresa que apuntan al desarrollo y no a las que sólo pueden manejar verbos en tiempo presente. No existen modelos de planeación estratégica, ésta es una técnica para definir los objetivos de la empresa y establecer estrategias para lograrlos, proceso que se basa en una metodología de participación de los ejecutivos de la organización en la toma de decisiones.  </li></ul><ul><li>El Método Delfi </li></ul><ul><li>  Es “la utilización sistemática de un juicio intuitivo de un grupo de expertos”. El método Delfi procede mediante la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, con el fin de poner en evidencia las convergencias de opiniones y de obtener eventuales consensos. </li></ul><ul><li>  Se distinguen dos tipos de Delfi, según el método se aplique a la previsión del entorno (Delfi-E) o a la elaboración de políticas de empresa (Delfi-P)  </li></ul><ul><li>La competitividad </li></ul><ul><li>  La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos y los compre.  </li></ul><ul><li>  La esencia de la competitividad es la creación del valor.  </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  24. 24. Gerente Integral <ul><li>La estrategia de renovación comienza por abonar el terreno, es decir crear  las condiciones necesarias que permitan planificar el futuro tanto de la nación como de las empresas en un contexto previsible que no siempre es estable. Hay que renovar primero, para poder forjar la competitividad. No hay competitividad posible sin mercados competitivos </li></ul><ul><li>Este milenio  ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.   </li></ul><ul><li>A los gerentes de este siglo se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo. </li></ul><ul><li>El gerente de  hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder, para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.  </li></ul><ul><li>Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama.  Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.  </li></ul><ul><li>  </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  25. 25. Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro
  26. 26. NUEVO MODELO PARA EL GERENTE ACTUAL Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro De un paradigma anterior A un paradigma actual futuro Ser gerente Ser líder Ser jefe Ser formador, facilitador Controlar a la gente Darle empowerment a la gente Autoridad centralizada Distribuidor liderazgo Micro gerencia y definición de objetivos Consenso con una visión y una estrategia amplia Establecer una “posición de poder” y de jerarquía Desarrollar el “poder de las relaciones” y las redes de equipos de trabajo Exigir obediencia Lograr compromiso Centrarme en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente Confrontar y combatir Colaborar y unificar Hacer hincapié en la independencia Estimular la interdependencia Estimular las redes de “viejos camaradas Respetar, honrar y respaldar la diversidad Cambiar por crisis y necesidad Aprendizaje e innovación continuos Ser internamente competitivos Ser globalmente competitivos
  27. 27. EL GERENTE INTEGRAL <ul><li>El gerente integral debe ser multifacético, habilidad que le permite desempeñarse en las actuales actividades empresariales. </li></ul><ul><li>Un gerente integral debe estar preparado para enfrentar todos los aspectos que puedan afectar la organización y además de crear herramientas que le ayuden a contrarrestar cualquier obstáculo. </li></ul><ul><li>El gerente integral real es aquel que esta dispuesto a aprender diariamente de las experiencias, proyecta gran interés por adquirir conocimiento y canalizarlo óptimamente en el desarrollo de su gerencia. </li></ul>Material preparado por CPN M Cristina Dino de Navarro

×