1. AMIKOR A CSÁSZÁR HARMADSZOR ÁSÍTOTT…
Dr. Baracskai Zoltán,
Dr. Velencei Jolán
Amikor egy történetet hallunk, eszünk ágában sincs a benne lévő összes tényt fel-
használni ahhoz, hogy képet alkossunk a valóságról, sőt az sem, hogy csak egyetlen
összefüggést feltételezzünk közöttük. A különböző olvasatok adása nem esik nehe-
zünkre, ugyanolyan velünk született dolog, mint hogy tudunk lélegezni.
A stratégiai partner nem lehet unalmas
„A technikai felkészültség, a csúcstechnológia (high-tech) ma már önmagában nem
elég. Tökélyre fejlesztett csúcstechnológiát olyan emberei tulajdonságokkal kell
kiegészítenünk, amelyek fejlett alkotó- (high-concept) és kapcsolatteremtő (high-
touch) képességekhez vezetnek.”1 A high-touch, mint hozzáadott kompetencia, már
több helyen az érdeklődés fókuszába került. Ezen a hozzáálláson csavarunk egyet.
Csináljunk egy új szakmát, nevezzük stratégiai partnereknek azokat a gondolkodó-
kat, akik képesek megérinteni a döntéshozókat!
Miloš Forman Amadeus című filmjének egyik jelenetében, amikor a Császár har-
madszor ásított, megszakították az előadást. Sarkítva erre azt mondhatnánk, hogy a
tényeket felsorakoztató, csinos ppt-vel kísért bemutatók alatt majd minden vállalat-
vezető elalszik. Az agyzsibbasztó számok és a kábulatot okozó PowerPoint prezen-
tációk nem könnyítik meg az új fogalmak kontextusba helyezését, az elképzelések
megértését. A buzgó rohangálások egyik értekezletről a másik workshopra, majd
késve beesni egy harmadik akármire azt a látszatot keltik, hogy itt és most tenni
akarnak valamit. Érdemes feltenni a kérdést, hogy min dolgoznak. A status quo be-
betonozásán vagy az új elképzeléseken? A száguldozás egyik helyről a másikra, a
végeláthatatlan email- áradatok, a tenni akarást igazoló PowerPoint diasorozatok
inkább veszélyesek, mint hasznosak, szorongásra vagy dühre utalnak.
Bámulunk egy világot, amelyet egyre kevésbé értünk. Napról napra mind több
olyan jelenséggel találkozunk, amit nem tudunk a Gauss-görbével magyarázni. Ha
csak annyit tudunk, mint Russell induktivista csirkéje, akkor még hajlamosak lehe-
tünk arra is, hogy higgyünk az indukcióban. Nem kellene fenntartanunk az illúziót,
hogy képesek vagyunk az indukcióval létrejött állításokból előre látni a jövőt.
Nassim Taleb2 az elképzelhetetlennel foglalkozik, aminek a következményei megjó-
solhatatlanok. Miután megtörténnek, akkor már találunk rájuk magyarázatot. Ezeket
a nehezen elképzelhető, de nem lehetetlen jelenségeket Taleb a fekete hattyú meta-
1
Pink, D.: A megújult elme. HVG Könyvek, 2009.
2
Taleb, N. N.: The Black Swam: The Impact of the Highly Improbable. Copyright by Nassim Nicolas Taleb
2007.

2. forával írja le. Popper nyomán tudjuk, hogy „értékeket tényekből sem levezetni,
sem másként leszármaztatni nem lehet”3. A „fekete hattyú” típusú újdonságok halla-
tán nem ásítozik senki, legfeljebb néhányan káromkodnak.
Validálás
Ömlik az új tudás a netről és a gyorstalpaló tanfolyamok ppt-iről is. A huszonéve-
sek ma a National Geographic és hasonló csatornák műsorait nézik, és azt hiszik,
hogy gyarapodik a tudásuk. Tudásuk azonban csak akkor gyarapodhat, ha az instant
híreket kontextusba tudják tenni, és ekkor felbukkan korunk kruciális kérdése: Meg-
tanultuk-e a tudást validálni? Azt megtanultuk, hogy ciki a bikicsunájt hallgatni, de
kiderül, hogy nyolcvanszor többen nézik, mint az összes ismeretterjesztő csatornát.
Vegyük észre, hogy a netán fordított eredmény sem árulkodna kifinomult
validálásról. De vizsgáljuk meg, miként interpretálható a validálás! Első látásra fur-
csa szó, jóváhagyás, érvényesítés, vagy verifikálás is lehetne az olvasata, de még-
sem lehet. Ha a verifikálásra gondolunk, akkor elméletek igazolhatósága és cáfolha-
tósága juthat eszünkbe. Néha a bírálat szót is használják, de ha bírókra gondolunk,
mindig hatalmas jogszabály-halmazt is képzelünk melléjük. Nyitottnak kell lenni az
újra, de validálni is kell, hogy érdemes-e teret adni új mémek kialakulásának. Csak
azok keresnek egyszerű szabályokat a tudás rengetegében való tájékozódáshoz, akik
képtelenek validálni. „Amióta nem hiszünk Istenben, nem úgy van, hogy már sem-
miben sem hiszünk, hanem úgy, hogy mindenben.”4 Túl egyszerű a befolyásolás
alapján validálni, bárhonnan is jöjjön az.
Történetmondás
Nemrég hallottuk, hogy egy amerikai egyetem matek szakos hallgatója néhány kre-
ditpontot gyűjtött borkóstolásból Olaszországban. És arról is olvastunk, hogy a Yale
egyetem orvostanhallgatói, szintén néhány kreditpontért, múzeumokba és kiállító-
termekbe járnak, hogy a festmények apró részleteinek tanulmányozásával csiszolják
megfigyelésüket. Megtanulják, miként lehet egymáshoz illeszteni a látszólag össze
nem illő elemeket, megérezni az arányokat. A stratégiai partnerek számára ez nélkü-
lözhetetlen, hiszen az új tudást nem számokkal, hanem hihető történetekkel dobják
be. Az utóbbi években Denning5 a vállalati történetmondás gurujává vált. Több
könyvében is ír arról, miként használhatók fel a történetek a lelkesedés felizzítására,
az új értékek és elképzelések elfogadására. Nehéz elfogadni, hogy a narráció erő-
sebb a 21. századi szofisztikált üzleti elemzéseknél. Az emberek döntési folyamata
sem más, mint narráció. Mindazokat a történeteket megőrzi számunkra, amelyek
szándékok és konfliktusok, sikerek és kudarcok megjelenítőiként segítenek bennün-
ket világunk értelmezésében. „Önök szeretnék megérteni, hogy mi történt a nyugati
világgal a két világháború között, és azokat az eseményeket is, amelyek jelenlegi
világunkhoz vezettek. Akkor pedig mindenképpen meg kell érteniük a tisztogatások
3
Popper, K.: Szüntelen keresés. Áron kiadó, 1998.
4
Eco, U.: Gyufalevelek. Európa Könyvkiadó, 2007.
5
Denning, S.: The Secret Language of Leadership: How Leaders Inspire Action Through Narrative. Jossey-
Bass, 2007.

3. nyomán konstruált pereket. Vajon mi a valószínűbb: A Sötétség délben olvasásának
segítségével értik meg, vagy egy olyan történelemkönyvből, amely a perekkel fog-
lalkozik, vagy a perekben elhangzó vallomások szövegének tanulmányozásával.”6 –
tette fel a kérdést Simon majd harminc évvel ezelőtt.
A tényeket felidézzük, a történetekre ellenben emlékezünk, hiszen a narratív képze-
let a gondolkodásunk alapja. Amikor egy történetet hallunk, eszünk ágában sincs a
benne lévő összes tényt felhasználni ahhoz, hogy képet alkossunk a szereplőkről,
sőt az sem, hogy csak egyetlen összefüggést feltételezzünk közöttük. A különböző
olvasatok adása nem esik nehezünkre, ugyanolyan velünk született dolog, mint
hogy tudunk lélegezni. Voltak kultúrák, ahol nem ismerték a kereket, de nem léte-
zett olyan, ahol nem meséltek történeteket. „A gondolkodás csak akkor képes felis-
merni, felsorakoztatni és szemügyre venni a tényeket, ha talált előbb egy olyan ren-
det, amely e tényeket összeköti egymással.”7 Amikor megvizsgálták a sikeres üzlet-
embereket, rájöttek, hogy egyetlen lényeges különbség van a legjobbak és az átla-
gosok között. Ez nem más, mint az összefüggések felismerése.
„Húszszázaléknyi idő”
A legutóbbi tudásmenedzsment bevezetéséről szóló munkánkban ezt írtuk: „Nehe-
zebb elfogadni, mint aztán másokkal elfogadtatni, hogy a tudás megosztása bizal-
mon és szabad beszélgetésen alapul. A megvalósítás első lépéseként tudatosulnia
kell annak, hogy a szervezetben vannak olyan emberek, akiknek tudása nélkülözhe-
tetlen, és ezért különleges odafigyelés jár nekik. A kiválasztott emberek a 10%
munkaidejüket konferenciákon való részvételre is felhasználhatják. Az Academy of
Management (AoM) és a British Academy of Management (BAM) olyan konferen-
ciák, ahol az üzletelésre vonatkozó új tudásokat mutatják be, és vitatják meg. Ehhez
olyan hangulatot kell teremteni, hogy senki se hátráltassa őket, és megértse az oda-
figyelésükre irányuló intézkedéseket. Természetesen – mint minden változással
szemben – várhatóak az ellenállások, de ha a vezetők elfogadják és támogatják a
tudás megosztásához szükséges hangulatteremtést, akkor kevesebbet kell majd fog-
lalkozni az ellenállások legyőzésével.” A prezentálás közben az egyik mérnök el-
mesélte, hogy néhány éve, amikor Németországban dolgozott, ez az idő húszszáza-
léknyi volt.
Az 1930-as években a 3M elnökének, William McKnight-nak a hitvallása az volt,
hogy „Jó munkásokat vegyél fel, és hagyd őket dolgozni békén”. Ezt a hozzáállást
ma gyakrabban láthatjuk a jobb sportcsapatoknál, mint a vállalatoknál. Sőt, annak
idején arra is buzdított, hogy ezek a „jó munkások” vegyenek részt „kísérleti
firkálgatásokban”8. Néhány embernek húszszázaléknyi szabadságot engedett meg.
Ez az idő, vagyis heti egy nap, nem azon az ösztönzésen alapult, hogy „ha megcsi-
nálod, akkor megjutalmazlak”, hanem azon, hogy „most, hogy van eredményed,
megjutalmazlak”. Vegyük észre, hogy a jutalom-büntetés modellt lecserélő elképze-
6
Simon, H.: Az ésszerűség szerepe az emberi életben. Gondolat kiadó, 2004.
7
Eco, U.: Az új középkor. Európa könyvkiadó, 1992.
8
Pink, D.: Motiváció 3.0. HVG Könyvek, 2010.

4. lés nyolcvan éve született! Sok vezető ma is küszködik a szabadság határainak meg-
rajzolásával. D. Pink, a Motiváció 3.0 című könyvében, nevetségesnek találja, hogy
például Picassónak valaki megmondhatta volna, hogy miként fessen. Hogy pontban
reggel 8.30-kor el kell kezdeni a festést, hogy azokkal kell együtt festenie, akiket mi
kiválasztunk. A vállalatvezetőnek viszont tudnia kell, hogy a vállalatban ki a „festő”
és ki a „színgyártó”. A „festő” által kitalált elképzelhetetlent a „most, hogy megfes-
tetted” alapján és nem a „ha beválik a piacon, akkor…” alapján lehet jutalmazni.
Nagyon nehéz megértetni és elfogadtatni, hogy az okos emberek kapjanak heti egy
napot arra, hogy elképzelhetetlen elképzeléseken gondolkodjanak. Tanácsadói ta-
pasztalataink is megerősítenek abban, hogy ez bizalom nélkül nem megy. McKnight
újítását átvevők közül a legismertebb a Google. „A „guglisok” egy része arra hasz-
nálja ezt a húszszázaléknyi időt, hogy kijavítsa egy már meglévő termék program-
hibáit, de a többség valami teljesen új termék fejlesztésén dolgozik. A cég, termé-
szetesen nem mond le a húszszázaléknyi időben született munkák szellemi tulajdo-
náról, és ezt bizony bölcsen teszi. Egy átlagos évben a Google új kínálatának fele
származik ezekből a „szabadfoglalkozásokból”, melyek az önállóság kezdetei. És ez
minden munkában a legfontosabb. A történelemben számos példát találhatunk arra,
hogy az emberek nem olyan könnyen kondicionálhatók, vagy legalábbis nem soká-
ig, ahogy néhányan gondolják.
Talán többen lesznek
Néhány év munkatapasztalat után mind többen– akár már két-három diplomával a
zsebében – friss tudásokra vágynak. De ezt már nem olyan iskolában keresi, ahol a
vizsgadrukkal és a memoriterrel jellemezhető teljesítésen van a hangsúly. Ezt a kije-
lentésünket az egyre szaporodó néhány napos előadássorozatok népszerűsége is alá-
támasztja. A friss tudás lazán-strukturált, és ezen van a hangsúly. Elképzelésünk
egy stratégiai partnereket képző zsilipelő-iskola, ahol fel lehet készülni a tudásszint
változására, de az induló szinten még nem tudható, hogy mi vár ránk, ha átereszte-
nek a zsilipen. Az utóbbi néhány évben indított képzéseink, melyek egy része felső-
oktatási intézményekben, más része felnőttképzésben történt, egyre inkább megerő-
sítenek abban, hogy van létjogosultsága olyan képzéseknek, melyek kevésbé struk-
turált tananyagra építkeznek, a gondolkodást és a tudás konstruálását rábízzák a ta-
nulókra. Az üzletelés világirodalma szinte végeláthatatlan, és rendkívül hasznossá
válik az a tudás is, hogy tudjuk, kitől érdemes olvasni. A zsilipelő-iskolában a kí-
váncsi tanulók felkészülnek arra, hogy az őket körülvevő tudásáradatból képesek
legyenek kiválasztani az értelmesnek és reménytelinek tűnő dolgokat, és profi stra-
tégiai partnerekké váljanak.