Appunti universitari per l'esame di Organizzazione aziendale

1. APPUNTI DI
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Autore: dariuzzo
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2
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3. È il complesso delle modalità di divisione del lavoro e del
coordinamento tra attività interdipendenti tra loro
• Divisione del lavoro
• Coordinamento
3
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4. Divisione del lavoro
scomporre un’attività complessa in più
attività semplici e assegnare la
responsabilità della loro gestione
ad attori diversi
4
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5. Divisione del lavoro Specializzazione/
crea differenziazione
crea
Interdipendenze Coordinamento/
generano integrazione
fabbisogno
5
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6. Specializzazione/differenziazione
• Consente di • Causa lo sviluppo di
raggiungere economie orientamenti cognitivi
di apprendimento differenti, quanto ai
delle conoscenze valori, ai tratti
esplicite, delle abilità culturali, agli assunti
e delle tecniche ed alle ipotesi di
rilevanti per lo fondo, agli schemi
svolgimento di un percettivi ed ai
compito significati attribuiti
6
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7. • Transazionale: propria delle • Semplice: allorquando le
relazioni di scambio - si riferisce al relazioni tra gli attori sono
trasferimento di beni o servizi univoche o ad una via
attraverso un’interfaccia tecnicamente
separabile
• Associativa: propria delle • Complessa: allorquando le
relazioni di associazione - si riferisce relazioni tra gli attori sono
alla condivisione di risorse e biunivoche o a due vie
all’unione degli sforzi per il
raggiungimento di un comune scopo
7
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8. Tipo di semplice complessa
interdipendenza
transazionale Sequenziale Reciproca
associativa Da risorse Da azione comune
comuni
8
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9. è un comportamento individuale e collettivo
che risponde ad una pluralità di modelli
è la regolazione efficace delle interdipendenze
tra gli attori/le attività
9
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10. Per si intende
un insieme di azioni ed
interazioni messe in atto da attori
10
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11. Per
L’unità di analisi elementare
Attore organizzativo
Individui o gruppi di individui caratterizzati da
percezioni omogenee in relazione al problema sotto
esame
11
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12. Individui
Gruppi di interesse o unità organizzative
Aziende
12
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13. L’attore organizzativo è caratterizzato dall’avere impegni e:
Diritti di azione (diritto di svolgimento delle attività);
Diritti di decisione (diritto di decidere come svolgere le attività);
Diritti di informazione e comunicazione (diritto di essere informato sullo
svolgimento di altre attività);
Diritti di controllo (diritto di rilevare le azioni o i risultati e di valutarli)
Diritto di proprietà
Diritto di ricompensa
13
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14. L’ svolge attività economiche ma è:
•Modello iper-razionale dell’economia
Uomo economico
•Modello basato sulle teorie
Uomo affettivo dell’inconscio e dell’affettività
•Modello basato su una concezione
Uomo normativo sovra-socializzata del comportamento
umano
•Modello basato sulla teoria della
Uomo amministrativo razionalità limitata. L’ipotesi di fondo è
che le azioni umane derivano da processi
di ricerca e di apprendimento
14
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15. Nell’
Il modello di comportamento individuale si caratterizza
per:
Una forma di razionalità economica ma limitata;
La considerazione di elementi a carattere emotivo ed
affettivo;
Il fatto di essere empiricamente fondato.
15
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16. La teoria della razionalità limitata (Simon)
È una teoria della ricerca
L’attività di decisione è un’attività di individuazione e
soluzione dei problemi
In un mondo in cui i problemi e le alternative sono potenzialmente infiniti, i
processi di ricerca non possono produrre risultati ottimali. Si afferma il
concetto di accettabilità;
Le risorse cognitive dell’uomo sono limitate rispetto alla specificazione e
alla conoscenza completa dei problemi che interessa risolvere.
16
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17. Differenti modalità di strutturazione degli
attori e differenti combinazioni di meccanismi
di coordinamento definiscono una
I modelli di divisione delle risorse e delle attività tra attori e il
coordinamento tra questi a vari livelli (individuale e di mansione, di
gruppo e di unità organizzative, di impresa e di reti tra imprese) sono
analizzati come configurazioni allocative di diritti e obblighi di
informazione, decisione, controllo, ricompensa e proprietà.
17
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18. La razionalità umana è una risorsa scarsa, le capacità cognitive non
sono illimitate e le principali forme di organizzazione complessa
conosciute si possono spiegare come meccanismi di riduzione della
complessità informativa e di risparmio della risorsa più preziosa
dell’uomo – la capacità di risolvere problemi, di apprendere, di decidere.
18
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19. L’
svolge
Per definirsi economiche non è essenziale che le attività siano valorizzabili
in termini monetari, ma importa che esse assorbano risorse scarse per un
uso definito, per produrre un certo tipo di output e non un altro
19
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20. Efficienza
La realizzazione dell’output risparmiando risorse materiali e cognitive
Efficacia
La realizzazione dell’output avviene pervenendo ai risultati desiderati
Pareto-efficienza
Soluzioni tali per cui non se ne possano trovare altre che comportino
incrementi di utilità per uno o più attori senza danno per altri
Equità
Sostanziale: che cosa spetta a chi
Procedurale: come si raggiunge una soluzione
20
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21. Rappresentano un potenziale di azione e di generazione di
valore accumulabile e relativamente indipendente dagli
specifici impieghi
21
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22. secondo Grandori (1999)
Risorse umane Risorse tecnologiche Risorse finanziarie
Insiemi di conoscenze Strumenti che Sono indipendenti da
e competenze; incorporano e reificano specifici usi o specifici
conoscenze e competenze; attori;
Sono difficilmente
separabili dagli attori; Sono indipendenti dai Sono le risorse più
loro ideatori e produttori; facilmente trasferibili.
Sono difficilmente
trasferibili. Sono trasferibili.
22
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23. 23
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24. sono acquisite in modo non critico
sono conoscenze accettate per convenzione, non
soggette a discussione o a verifica
le azioni organizzative che ne derivano saranno più
inerti e maggiormente soggette a processi di selezione
naturale e sociale
24
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25. sono acquisite dall’attore attraverso la propria esperienza o
attraverso l’osservazione di esperienze altrui
sono conoscenze non facilmente codificabili
e trasferibili tra soggetti
le azioni organizzative che ne derivano sono soggette a
processi di apprendimento osservativo e vicario
25
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26. Sono acquisite tramite procedure razionali di ricerca e di
apprendimento
Sono conoscenze codificabili e facilmente trasferibili
Le azioni organizzative che ne derivano sono soggette a
procedure razionali di ricerca ed apprendimento
26
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27. Conoscenze esplicite
Conoscenze
esperenziali
Conoscenze
paradigmatiche
27
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28. Insieme delle caratteristiche
strutturali dell’attore
Delle risorse che può mobilitare al
suo interno
Di ciò che “è capace di fare”
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29. 1 Stratificazione e combinabilità delle
competenze
2 Specificità e specializzazione delle
competenze
29
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30. 1 Stratificazione e combinabilità
delle competenze
Preparazione Conoscenze esplicite
professionale
Skills e abilità Conoscenze tacite
Conoscenze
Competenze innate paradigmatiche
30
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31. 2 Specificità e specializzazione
delle competenze
La specificità di una competenza rispetto ad un uso o ad
un’attività
esprime la differenza tra il valore dei servizi resi in
quell’attività rispetto al migliore impiego alternativo
La specializzazione di una competenza
esprime il grado di divisione del lavoro
31
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32. 2 Specificità e specializzazione
delle competenze
Specificità
Bassa Alta
Segretaria
Bassa Segretaria
personale di
d’azienda
un Ceo
Specializzazione
Servizi
Word grafici su
Alta processing misura
32
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33. Il possesso di competenze non porta
automaticamente al loro utilizzo!
E’ importante la percezione delle proprie
competenze e il grado di fiducia nelle proprie
capacità
33
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34. E’ il giudizio che un attore ha della propria
capacità di organizzare ed eseguire i corsi
d’azione richiesti per tipi definiti di
performance
E’ la percezione media o globale di sé che un
attore sviluppa attraverso una miriade di
esperienze su attività specifiche
E’ la percezione della probabilità di successo
che un attore sviluppa sulle proprie azioni,
dalla quale deriva il grado di propensione al
rischio
34
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35. L’accesso regolare al feedback sulla
Sperimentazione diretta propria prestazione è il fattore più
sistematico di calibratura dei giudizi di
probabilità e confidenza
Le persone “aggiustano” i propri
Sperimentazione vicaria giudizi di auto-efficacia osservando altri
attori, dotati di risorse e competenze
comparabili, che sono “riusciti”
Implica l’uso dell’esperienza per
Modeling costruire modelli generali sui
comportamenti che possono essere di
successo in un dato campo
35
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36. Processo psicologico di
creazione di un’immagine
interna del mondo esterno
36
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37. Qualunque regola o procedura mentale atta a
generare o trovare qualcosa che si sta
cercando
Metodo di ricerca
che consente di risparmiare
risorse di analisi
37
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38. Gli input di un processo
decisionale
1.La definizione dei problemi
2.La ricerca di informazioni e
alternative
3.I giudizi di probabilità
4.L’inferenza basata
sull’esperienza
38
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39. 1. La definizione dei problemi
 Soggettiva: è frutto di un modello mentale, di una serie
di percezioni e interpretazioni di un attore
 Elettiva: implica il considerare alcuni aspetti della
Elettiva
realtà trascurandone altri
Si distinguono:
Problemi strutturati: ben definiti, con confini chiari, con un
numero finito di potenziali alternative per risolverlo, con un’unica
soluzione
Problemi non strutturati: non chiaramente definiti, con più di
una soluzione
39
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40. 1. La definizione dei problemi
Effetto framing
Adozione di un particolare punto di
vista che esclude gli altri provocando
distorsioni nelle scelte
Possono verificarsi due tipi di
distorsioni:
distorsioni
 Una volta adottato un punto di vista o frame su un problema si
perde la capacità di vederne altri, e questo può generare rigidità e
conflitti
 Il linguaggio in cui sono formulati i problemi sui comportamenti
di scelta può generare un effetto framing (effetto prospettiva)
40
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41. 1. La definizione dei problemi
Frames Stili cognitivi
diversi diversi
Incapacità di vedere aspetti nuovi della realtà
Difficoltà di comprensione e conflitti tra attori
con schemi cognitivi diversi
Comunicazione intensa
ANTIDOTI Curiosità e despecializzazione
41
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42. 2. La ricerca di informazioni e alternative
Tendenza inconsapevole
Trappola di ricerca della nostra mente ad
locale indirizzare e limitare la
ricerca in certe direzioni
Antidoti
Check-list
L’uso dei gruppi
42
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43. La trappola dell’autoconferma
Tendenza a cercare esempi confermativi
alle proprie ipotesi d’azione piuttosto che
contro-esempi
Errori di attribuzione causale
Se i risultati delle azioni sono positivi, il
decisore tende ad attribuirsi il merito; se
i risultati sono negativi, il decisore tende
ad attribuire la causa ad altri fattori
43
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44. STRATEGIE DI DECISIONE
•Modelli di razionalità deduttiva basati su
calcoli di ottimizzazione
•Modelli di razionalità euristica basati
sulla ricerca di soluzioni accettabili
•Modelli di razionalità automatica e non
calcolativa basati sull’esecuzione di
programmi di azione
44
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45. Le diverse strategie decisionali
si definiscono in funzione delle diverse
combinazioni delle seguenti attività cognitive
fondamentali:
•Modalità di definizione degli obiettivi
•Modalità di generazione delle alternative
•Regole di valutazione e scelta
•Regole di apprendimento
45
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46. Le strategie di decisione adottabili in caso
di razionalità limitata sono diverse e
possono essere valutate comparativamente
sulla base di tre criteri:
•Efficacia, che misura la possibilità di legare le
azioni alle preferenze ed agli obiettivi dei decisori
•Efficienza, che misura la possibilità di ottenere
risparmi sulla risorsa critica e limitata della
capacità e dello sforzo cognitivo
•Capacità di risoluzione del conflitto tra
più attori con diversi obiettivi che si incontrano ed
adottano quella strategia
46
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47. MODELLI DI RAZIONALITA’ DEDUTTIVA
BASATI SU CALCOLI DI
Una strategia di ottimizzazione è
definita quando il problema è molto
strutturato cioè le alternative sono finite
e definite
Una regola di ottimizzazione prescrive
di scegliere, tra le N alternative, quella
che porta al decisore l’utilità massima
47
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48. Limiti al modello di ottimizzazione
dell’utilità attesa:
•Complessità computazionale (quadro 209);
•Problema di conoscenza limitata per la presenza di
un problema poco strutturato;
•La scarsità di risorse che genera avversione al
rischio (effetti di ricchezza);
•Esistenza di più obiettivi in conflitto (l’applicazione
di una regola di ottimizzazione richiede la
comparabilità delle alternative).
48
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49. MODELLI DI RAZIONALITA’ EURISTICA
BASATI SULLA RICERCA DI SOLUZIONI
Una strategia euristica
si afferma in presenza di problemi
poco strutturati
- in quanto gli obiettivi
rilevanti sono molti e poco
comparabili
- le alternative sono
potenzialmente infinite
49
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50. Nelle decisioni euristiche tutte le
ipotesi sono valutate in termini di
accettabilità e non di ottimizzazione
Si tratta di una strategia di ricerca e di
apprendimento
che prevede la possibilità da parte del decisore
di modificare tutte le ipotesi nel corso del
processo per effetto del controllo empirico
50
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51. La ricerca può avvenire ex ante o ex
post rispetto all’azione:
La ricerca ex ante
può essere efficiente se il
problema è stabile e le teorie sono
note (es. i problemi di
investimento tecnologico)
La ricerca ex post
può essere la strategia migliore se
l’affidabilità e la validità delle
ipotesi che si possono costruire ex
ante è bassa 51
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52. MODELLI DI
prevedono l’adozione di azioni
umane ed economiche guidate da
logiche decisionali non calcolative,
che non implicano previsioni di costi
e benefici
Le fonti principali di tali regole sono
“l’esperienza passata” e le “convenzioni”
52
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53. I MODELLI DI
• Modelli incrementali
• Modelli del rinforzo e
cibernetici
53
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54. I modelli
incrementali
• sono adottati da attori sprovvisti di obiettivi precisi e con esperienze e
preferenze piuttosto rudimentali riguardo al problema;
• prevedono l’adozione di regole di ricerca come regole di “accettabilità” in
quanto si accettano solo alternative che differiscono molto marginalmente da
quelle in corso;
• le azioni incrementali non sempre producono risultati incrementali. E’
possibile, infatti, che piccole variazioni provochino “grandi variazioni”.
54
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55. I modelli di rinforzo e
cibernetici
• definiscono il problema come scostamento di uno stato di
“non funzionamento” da uno di “funzionamento”;
• si basano sul principio del rinforzo. Infatti le azioni che
fanno registrare effetti positivi vengono ritenute in
memoria come corrette e ripetute in successive simili
occasioni;
• comportano un risparmio di energia cognitiva ma sono
applicabili solo a situazioni decisionali, che si ripetono
con caratteristiche simili nel tempo, e ad azioni facilmente
reversibili.
55
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56. Teoria del rinforzo
Uso del rinforzo Incoraggiare Eliminare
i comportamenti i comportamenti
desiderati indesiderati
Attivo Rinforzo positivo Punizione
Passivo Rinforzo negativo Estinzione
(astenersi dalla (astenersi dal rinforzo
punizione) positivo)
56
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57. La prestazione come funzione di due fattori:
Prestazione = F(Motivazione x Capacità)
Contesto
• Motivazione: insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in
relazione a diversi obiettivi e interessi che sono guidati dai processi cognitivi ed
emotivi
• Capacità: insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo, delle abilità
(mentali, meccaniche e psicomotorie), del livello delle conoscenze e del grado di
utilizzo della tecnologia nello svolgimento dell’attività
• Contesto: sistema di fattori situazionali che costituiscono l’ambiente e
definiscono le condizioni all’interno delle quali l’attività lavorativa si svolge
57
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58. Dimensioni rilevanti della prestazione
Task performance: attività richieste per lo svolgimento della
propria mansione;
Contextual performance: comportamenti che vanno al di là
dello svolgimento dei propri compiti e si riferiscono a tutte
quelle azioni che aumentano l’efficacia organizzativa,
migliorano il clima lavorativo (comportamenti di cittadinanza
organizzativa o prosocial organizational behavior);
Ethical performance: “fare le cose eticamente corrette” .
58
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59. Il ruolo della tecnologia
Prestazione = F(Motivazione x Capacità Tecnologia)
Si distinguono:
Task skill-dominated: il fattore più importante ai fini della
prestazione sono le capacità individuali;
Task technology-dominated: il fattore più importante ai fini
della prestazione è la tecnologia.
59
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60. L’insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in
relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da
processi cognitivi ed emotivi (Pilati, 1995)
Le teorie della motivazione:
Le teorie del contenuto: sottolineano l’importanza delle cause che
originano il comportamento in quanto spiegano gli aspetti del
comportamento stesso, in base ai bisogni umani e ai fattori specifici che
lo guidano;
Le teorie del processo: spiegano il modo in cui i comportamenti
cambiano e il modo in cui una persona comincia ad agire
differentemente.
60
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61. 61
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62. Un bisogno consiste nella percezione di un gap esistente tra un
situazione (presente o futura) e uno stato delle cose desiderato e si
comincia a percepire uno stato di tensione che si cercherà di ridurre
I bisogni sono classificati in cinque classi di contenuto: bisogni
fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima, di auto-realizzazione;
I bisogni sono gerarchicamente ordinati da “bisogni di ordine inferiore”
a “bisogni di ordine superiore”;
I bisogni di ordine inferiore devono essere sufficientemente soddisfatti
prima che i bisogni di ordine superiore possano essere concepiti in modo
sufficientemente forte da spingere all’azione ed orientare il
comportamento.
62
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63. I bisogni sono classificati in due classi di contenuto: fattori igienici
(esigenze materiali, di consumo, di sicurezza e non nocività ambientale) e
fattori motivanti (esigenze di crescita, sviluppo professionale);
I fattori igienici identificano bisogni percepiti come deficit rispetto ad uno
standard e generano insoddisfazione se non trovano risposte;
I fattori motivanti identificano bisogni percepiti come surplus e sono
generative di spinte positive all’azione per conseguire un’elevata
soddisfazione piuttosto che per correggere una situazione negativa.
63
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64. Le persone acquisiscono o apprendono certi bisogni
piuttosto che altri, sia dalla cultura della società in cui
vivono, sia in modo diretto in base alle proprie esperienze
Esistono tre tipi di bisogni:
successo-riuscita (need for achievement)
Bisogno di portare a termine un compito con successo
potere (need for power)
Bisogno di imporsi all’attenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire
il proprio prestigio o potere
affiliazione (need for affiliation)
Bisogno di interazione sociale e bisogno di stringere relazioni con altre
persone
64
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65. 65
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66. Gli obiettivi sono concepiti come livelli di aspirazione, traguardi da
raggiungere che orientano la scelta delle azioni come mezzo per
raggiungerli
Il problema centrale affrontato da
questi modelli è stato di capire quale
livello degli obiettivi si correli a
performance più elevate
66
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67. Nel Goal setting
il livello delle performance
realizzate dipende:
• Dal grado di difficoltà degli obiettivi
(livelli di aspirazione troppo bassi riducono la ricerca; livelli di
aspirazione troppo alti conducono a non agire);
• Dal grado di precisione degli obiettivi
(si è mostrato come propositi generici del tipo “facciamo del nostro
meglio” spesso lastricano la strada a far meno bene di quanto si
potrebbe);
• Dal grado di autodeterminazione degli obiettivi
(gli obiettivi autodeterminati possono essere più bassi di quelli che
fisserebbero gli altri; d’altro lato essi possono essere accettati con
maggior convinzione ed impegno).
67
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68. • Definiscono il problema come scostamento di uno stato di “non
funzionamento” da uno di “funzionamento”;
• Si basano sul principio del rinforzo. Infatti le azioni che fanno
registrare effetti positivi vengono ritenute in memoria come corrette e
ripetute in successive simili occasioni;
• Comportano un risparmio di energia cognitiva ma sono applicabili
solo a situazioni decisionali che si ripetono con caratteristiche simili
nel tempo e ad azioni facilmente reversibili.
68
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69. Teoria del rinforzo
Uso del Incoraggiare i Eliminare i
rinforzo comportamenti comportamenti
desiderati indesiderati
Attivo Rinforzo positivo Punizione
Passivo Rinforzo negativo Estinzione
(astenersi dalla (astenersi dal rinforzo
punizione) positivo)
69
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70. È il complesso delle modalità di divisione del lavoro e del
coordinamento tra attività interdipendenti tra loro
È la regolazione
Divisione del lavoro efficace delle
interdipendenze tra
crea gli attori/le attività
Interdipendenze Coordinamento
generano
fabbisogno
70
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71. MECCANISMI DI COORDINAMENTO
• Gli attori decidono unilateralmente e non
comunicano: prezzo, voto.
• Gli attori decidono congiuntamente e
comunicano: autorità e agenzia, gruppo e
negoziazione.
• Gli attori non decidono ma si adeguano a
norme, regole, procedure, consuetudini, …:
istituzionalizzazione.
71
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72. TEORIA DEI GIOCHI
COME SI DISTINGUONO LE SITUAZIONI
IN CUI IL COORDINAMENTO RICHIEDE LA
COMUNICAZIONE
DA QUELLE IN CUI IL COORDINAMENTO E’
TACITO?
GIOCO: Ogni attore decide la propria
“mossa” tenendo conto delle possibili azioni
degli altri attori e di ciò che essi possono
pensare che egli farà.
72
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73. STRUTTURA DEL GIOCO
Struttura degli interessi, ovvero conseguenze per i
propri interessi percepite da ciascun attore.
1. Giochi a somma zero
2. Giochi puramente integrativi/cooperativi
3. Giochi con potenziale di comunicazione
4. Giochi con potenziale di opportunismo
73
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74. 1. GIOCHI A SOMMA ZERO
La comunicazione non solo non è necessaria
ma è anche inutile: non vi è nessun esito su cui
le parti possano accordarsi per migliorare i
risultati per entrambi.
L’esito finale per ciascun
giocatore è il minore dei mali.
Soluzione di equilibrio: “0,0”.
74
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75. 1. GIOCHI PURAMENTE
INTEGRATIVI/COOPERATIVI
La comunicazione non è
necessaria.
Il migliore risultato per una parte
è ottenibile se anche le altre parti
in gioco ottengono il migliore
risultato per se.
75
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76. 1. GIOCHI CON POTENZIALE DI
COMUNICAZIONE
La comunicazione è necessaria:
il fabbisogno di comunicazione è
generato dal potenziale di errore.
La comunicazione
consente ai giocatori di
ottenere risultati migliori.
76
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77. 1. GIOCHI CON POTENZIALE DI
OPPORTUNISMO
Struttura mista
Potenziale di comunicazione: qualora si comunicasse e si
giungesse ad un accordo vi sarebbero degli incentivi ad
eluderlo.
Potenziale di opportunismo: qualora non si comunicasse
(decisione unilaterale) i benefici ottenibili sarebbero maggiori
del cooperare.
•Sistemi di disincentivazione: pegni e impegni.
•Sistemi di controllo: autorità arbitrale.
77
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78. Rappresenta un’informazione altamente
codificata e sufficientemente
rappresentativa degli aspetti rilevanti nelle
condizioni di offerta e di domanda
Consente di raggiungere una efficiente
allocazione delle risorse con un minimo di
scambio di conoscenze ed informazioni
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79. Esistono due tipologie di prezzi:
79
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80. sono definiti in seguito ad un
processo di ricerca intrapreso dai
produttori e/o dai consumatori
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81. Dal lato dell’offerta, l’aggiustamento dei prezzi
avviene in modo incrementale nella direzione
indicata dal tipo di squilibrio osservato tra domanda
e offerta
Dal lato della domanda, l’aggiustamento dei prezzi
avviene con un segnale di uscita da parte dei
consumatori
Condizioni: l’uscita deve avvenire in
modo incrementale e libero
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82. • Prezzi di trasferimento
• incentivi
82
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83. rappresentano il valore monetario assegnato
ai beni e servizi scambiati tra centri di
responsabilità all’interno di una struttura
divisionale o di un gruppo aziendale
Gli incentivi sono “premi” economici
offerti per diversi livelli di prestazione
Condizioni: le prestazioni devono poter
essere osservate e misurate
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84. sono meccanismi del coordinamento che
consentono l’aggiustamento tra domanda e offerta
Quanto più vi è la possibilità di costituire scorte di
prodotti che possono essere consegnati nei tempi in
cui si manifesta la richiesta, tanto più facile è
l’aggiustamento
84
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85. • Il voto coordina e controlla le azioni utilizzando
l’uscita
• Le alternative devono essere note, predefinite e
strutturate
• Il voto è in grado di coordinare grandi numeri di
attori
85
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86. • Il prezzo coordina lo scambio, risolvendo
problemi di interdipendenza da transazione
• Il voto coordina l’interdipendenza da azione
comune
86
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87. Il voto comporta due forme di costo:
(di mancata
rappresentanza)
(di processo)
87
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88. esprime un peso proporzionale al numero
delle persone che costituiscono l’attore
collettivo votante o alle risorse da esso
conferite
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89. Una relazione di autorità è caratterizzata dalla
sospensione o cessione di alcuni propri diritti di
decisione da parte di un attore e l’accettazione delle
decisioni prese da un altro attore
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90. Esistono diverse
forme di autorità:
90
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91. La base della relazione di autorità è esclusivamente
la competenza, tecnica o sociale, del leader
Quest’ultima deve essere considerata non solo
maggiore di quella di chi accetta di subire la
sua influenza, ma anche sufficientemente
grande in assoluto per risolvere con successo il
problema in questione
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92. è legata all’opportunità di allineare le azioni di un
numero elevato di attori interdipendenti con un
minimo di impiego di risorse (tempo e numero di
comunicazioni)
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93. Di fronte a problemi complessi o completamente
nuovi, un confronto di tutti con tutti produce
risultati migliori che non la decisione di un solo
attore, anche qualora quest’ultimo avesse consultato
ad uno ad uno tutti gli altri
Un caso significativo al riguardo è
rappresentato dalle reti di Bavelas
(Quadro 5.2)
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94. Trova la sua ragion d’essere nella necessità di regolare
conflitti per eccezione, quando essi non vengono
efficacemente risolti dai diretti interessati o non possono
essere convenientemente risolti per via legale
•Neutralità dell’autorità rispetto alle parti
in conflitto;
•Elevata competenza dell’autorità sulla
materia del contendere
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95. si afferma nelle relazioni di lavoro e coinvolge
soggetti che presentano interessi diversi
Un individuo può cedere ad un altro il diritto
di “dirigere” un certo insieme o classe
determinata di propri comportamenti in
cambio di una ricompensa
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96. Riduce l’incentivo al free riding
Incentivo a cercar di ridurre i propri sforzi
se questo può essere fatto senza ridurre
significativamente i propri benefici
Condizioni per il free-riding:
Non osservabilità dei contributi
individuali all’interno di un
output collettivo
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97. È una relazione di scambio
tra un attore (il principale)
che delega
ad un altro attore (l’agente)
il potere discrezionale
di agire nell’interesse del principale
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98. Relazione di agenzia
Delega di
potere
98
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99. Nell’autorità basata sullo scambio i diritti di
decisione e controllo rimangono al principale
Nella relazione di agenzia l’agente contrae anche
il diritto e l’obbligazione di scegliere i propri
comportamenti nel miglior interesse del principale
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100. c’è asimmetria informativa
tra principale ed agente
Si suppone
che i comportamenti dell’agente
non siano osservabili dal principale
e che i risultati
dipendano anche da fattori esogeni
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101. Meccanismi per il rispetto della
relazione di agenzia:
101
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102. 102
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103. Aggressività verso i subalterni e pretesa di
essere serviti;
L’autorità a dirigere un certo comportamento
di una persona diventa diritto generale a
dirigere qualsiasi comportamento;
Si trascurano gli scambi sociali che
necessariamente si accompagnano all’esercizio
dell’autorità.
103
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104. In nome di un rapporto di amicizia e stima si
chiede al subalterno di accettare azioni che vanno al
di là dell’accordo di cooperazione;
E’ un comportamento socialmente “illegittimo”;
La manipolazione può avvenire anche da parte del
subalterno che, in virtù di un rapporto di stima e di
amicizia, chiede al superiore trattamenti privilegiati
104
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105. Confonde la relazione di lavoro dipendente con
una relazione padre-figlio in cui il padre è il
decisore competente e lungimirante che provvede
agli interessi del figlio non ancora in grado di
giudicare;
Si basa su condizioni di grande disparità nei
livelli di istruzione, autostima e maturità delle
persone;
105
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106. •Si tratta di una patologia di origine prevalentemente
affettiva;
•Se le relazioni sociali e interpersonali sono buone,
può essere difficile dare feedback negativi e rilevare
inadempienze;
•E’ una patologia opposta a quella della
manipolazione, in quanto prevede l’imprigionamento
delle relazioni produttive in quelle affettive
106
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107. E’ una forma di problem solving organizzativo che
mira a raggiungere gli obiettivi organizzativi
attraverso l’influenza sull’azione altrui
107
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108. Individui in posizioni organizzative con l’autorità
legittima di prendere decisioni che condizionino gli altri
108
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109. La personalità dei leader efficaci è
diversa da quella di chi non è leader
CARATTERISTICHE GENERALI DEI LEADER EFFICACI:
Capacità: abilità individuale a risolvere problemi, esprimere giudizi in generale, a
lavorare duramente
Achievement: i leader efficaci tendono ad avere risultati universitari migliori,
maggiori conoscenze e ad essere atleti migliori rispetto a leader inefficaci
Responsabilità: i tratti specifici sono l’affidabilità, l’iniziativa, la persistenza,
l’aggressività, la fiducia in se stessi e il desiderio di eccellere
Partecipazione e coinvolgimento: i leader efficaci tendono ad essere più attivi e più
socievoli, ad aver maggior capacità di adattarsi alle diverse situazioni e a mostrare un
più alto livello di cooperazione rispetto ai leader inefficaci
Status: i leader efficaci hanno un più alto status socio-economico e sono più popolari
di quelli inefficaci
109
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110. Approccio del
leader motive pattern
Le dimensioni della personalità dei leader efficaci sono le
seguenti (McClelland, 1975; 1985):
 bisogni di potere predominanti sui bisogni di affiliazione
Un basso desiderio di affiliazione implica che l’individuo non necessita né di
interazione con gli altri, né tanto meno di accettazione positiva
 alta inibizione al potere
L’inibizione al potere significa che la persona è disciplinata ed ha un forte
autocontrollo nell’uso del potere
110
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111. Il comportamento dei leader
efficaci è diverso da quello di
chi non è leader
PRINCIPALI CLASSI DI COMPORTAMENTO:
Leadership autocratica
Distribuzione del potere decisionale Leadership
partecipativa
Leadership laissez-faire
Ricerche della Ohio State
Compiti e comportamenti sociali University
Ricerche della University
of Michigan
111
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112. Ricerche della Ohio State University Ricerche della University of Michigan
 Considerazione Leadership centrata sulla
produzione
Comportamento del leader che
instaura relazioni di lavoro basate È riconoscibile quando un capo è
sulla fiducia reciproca e sul rispetto principalmente interessato ad avere alti
per le idee dei collaboratori livelli di produzione e per ottenerli
esercita forti pressioni
 Specificazione del metodo di Leadership centrata sulla
lavoro relazione
Comportamento del leader che E’ tipico dei capi interessati ai
definisce e struttura il rapporto di sentimenti dei collaboratori e che
lavoro attraverso schemi e modelli tentano di creare un’atmosfera di mutuo
organizzativi e reciproca fiducia 112
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113. L’efficacia degli stili di
leadership dipende dalle
condizioni di contesto
Il modello di Fiedler
Spiega come l’orientamento della leadership, la composizione del gruppo e le
caratteristiche del compito interagiscono nell’influenzare le performance di
gruppo
La teoria del percorso-obiettivo
Collega il comportamento del leader alla performance utilizzando la
teoria motivazionale dell’aspettativa-valenza
113
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114. Il modello di Fiedler
E’ la prima teoria che abbia sistematicamente tenuto in considerazione
fattori situazionali;
E’ considerato l’orientamento del leader e non il suo comportamento,
orientamento che è funzione dei bisogni e della personalità del leader;
Essendo l’orientamento di leadership relativamente stabile, non è
probabile che un leader cambi orientamento confrontandosi con situazioni
diverse, anche se può cambiare il proprio comportamento.
Grado di controllo Orientamento alla
situazionale leadership – scala
LPC
Efficacia della
leadership
114
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115. del modello di Fiedler
Teoria della risorsa cognitiva
Integra la teoria contingente di Fiedler con un insieme
di dimensioni, denominate risorse cognitive
Presupposto: i leader più intelligenti e con maggiore esperienza possono
prendere decisioni migliori di quelli meno intelligenti e con minore esperienza
115
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116. La teoria del percorso-obiettivo
Collega il comportamento del leader alla performance utilizzando la
teoria motivazionale dell’aspettativa valenza;
Per raggiungere i risultati organizzativi desiderati, alcuni compiti
vengono eseguiti: i risultati sono l’obiettivo ed i compiti sono il percorso;
Il ruolo del leader è di assicurare che il percorso verso l’obiettivo risulti
chiaro ai collaboratori e che non vi siano barriere al conseguimento
dell’obiettivo.
Comportamento Fattori
del leader situazionali Risultati
Vedi fig. 10.3
116
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117. Spiegano i processi attraverso i quali
si sviluppa la relazione tra i leader e i
collaboratori o potenziali follower
La teoria della leadership trasformazionale: spiega
come i leader sviluppino e aumentino il coinvolgimento dei
follower;
La teoria della relazione verticale diadica: si
concentra sulla relazione tra il leader ed i collaboratori,
considerando le risposte di entrambi gli attori rispetto alla loro
stessa relazione.
117
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118. La teoria della leadership trasformazionale
Si basa sugli effetti del leader,sui Il leader e i collaboratori sono
valori, sull’autostima, sulla fiducia agenti di negoziazione, che trattano
dei follower e sull’impatto per massimizzare la propria
motivazionale ad avere una posizione relativa
performance al di là del proprio
dovere
Lo stile del leader trasformazionale Lo stile del leader transazionale
Utilizzare il proprio carisma Utilizzare ricompense
contingenti
Creare ispirazione
Gestire per eccezioni
Utilizzare la considerazione
Assumere un approccio
Stimolare intellettualmente
permissivo
118
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119. La teoria della relazione verticale diadica
La leadership può essere analizzata in termini di relazioni di ruolo tra manager e
collaboratori;
I manager devono assicurare che le relazioni di ruolo superiore-collaboratore siano
ben definite;
Manager e collaboratori negoziano queste relazioni di ruolo attraverso una serie di
processi formali ed informali;
L’accordo tra il leader ed i collaboratori viene misurato con riguardo al grado di
fiducia nella relazione, la competenza dei collaboratori, la lealtà ed altri fattori
analoghi.
Le relazioni leader e collaboratori sono classificate in due tipi di categorie:
Le relazioni in-group, per cui il leader dedica molto tempo ed energia in esse, i componenti del
team hanno atteggiamenti più positivi nei confronti del lavoro e vi sono meno problemi che nelle
relazioni out-group;
Le relazioni out-group, per cui i leader spendono minor tempo nel prendere decisioni, non si
candidano volontari per attività extra e hanno valutazioni basse da parte dei collaboratori.
119
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120. Stili di direzione
Orientamento positivo verso le persone;
Capacità di dare feedback;
Consapevolezza delle fonti da cui deriva
l’autorità;
Capacità di discernere il grado di delega
efficace nello svolgimento delle attività.
120
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121. I costi dell’autorità e dell’agenzia
Costi di informazione e comunicazione;
Costi di influenza;
Costi di struttura;
Perdita di controllo e inerzia;
Indifferenza, indulgenza e alienazione
121
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122. E’ un insieme di due o più individui che
interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per
il raggiungimento di un obiettivo comune
122
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123. Caratteristiche personali
Interessi ed obiettivi
•Condivisione di valori
•Confronto intellettuale
•Bisogni di sicurezza
•Protezione
•Bisogni di affiliazione
•Attenzione e amicizia
Potenziale di influenza Opportunità di
interazione
•Potere negoziale
•Prossimità fisica
•Influenza reciproca
•Previsione di interazioni
123
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124. Strumento di Strumento di
comunicazione e controllo
decisione
124
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125. Rete di comunicazione totale;
Parità di condizione e capacità di
influenza equilibrate;
Non c’è conflitto di interessi:
interessi comuni o compatibili
125
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126. Una somma di quasi-competenze
individuali produce una
competenza collettiva
Meccanismo centrale
126
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127. Il gruppo riduce le La partecipazione ai
distorsioni cognitive processi decisionali è
tipiche della spesso un fattore di
razionalità individuale accettazione e
(distorsioni di framing) convinzione sulle
azioni da compiere
127
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128. Pressioni di gruppo sul singolo e fenomeno
dell’omologazione (esperimenti di Asch);
Groupthink (cecità e mancanza di senso critico);
Produzione di squadra e deresponsabilizzazione dei singoli;
Tendenza da parte dei membri di un gruppo a rafforzare il
proprio punto di vista dominante e iniziale in seguito alla
discussione di gruppo ( polarizzazione).
128
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129. Pressione cognitiva
di gruppo
Il bisogno di consenso e di coesione
nel gruppo prevale sull’importanza
di prendere la decisione corretta e
di attivare un processo decisionale
efficace
Propensione al rischio (risk
Caratteristica delle shift);
decisioni prodotte in Pressione al conformismo;
regime di groupthink
Illusione di invulnerabilità del
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gruppo 129

130. •Assenza di conflitti di interesse;
•Gli interessi sono utilizzati per fissare obiettivi
generali e non parametri di valutazione;
•Pressione intermedia (sul tempo, sui risultati,
competitiva);
•Differenziazione cognitiva intermedia;
•Utilizzo di appropriati supporti.
Vedi fig. 6.1.
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Pag. 190 130

131. 131
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132. Al crescere del numero degli
attori da coordinare, i costi
Dimensioni del gruppo crescono in ragione del numero di
connessioni possibili tra le parti
L’importanza delle attività
Importanza delle giustifica i costi di processi
decisioni decisionali ampi
I costi sono tanto più alti
quanto più vi sono interessi in
Conflitti tra interessi conflitto tra i componenti del
gruppo 132
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133. Aree di attività in cui i
contributi individuali non
sono discernibili;
Situazioni di produzione di
gruppo o di squadra.
133
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134. Osservabilità reciproca
Rilevazione del contributo di ogni
membro del gruppo o attraverso la
visibilità dei risultati o attraverso
la visibilità dei comportamenti Dimensioni del gruppo
Grado di divisione del
lavoro
Complessità
informativa
134
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135. Diffusione e omogeneità delle
competenze;
Creazione di aspettative chiare e
condivise sul sistema dei ruoli e sui
modelli specifici di comportamento.
Attività nuove ed
innovative
135
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136. Beni sociali creati dal gruppo
Lo status
Il potere
La stima
L’appartenenza Grado di
diversificazione degli
impegni di una
persona;
Possibilità di
ottenere ricompense in
altri gruppi 136
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137. 1 Trade-off tra investimento in capacità di
decisione e investimento in capacità di controllo;
2 Perdita di controllo;
3 Tensioni di ruolo;
4 Devianza.
137
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138. 1 Trade off tra investimento in capacità di
decisione e investimento in capacità di
controllo
Processi efficaci di decisioni di gruppo richiedono
investimenti in varietà e mobilità dei membri, diversità
dei giudizi e conflitto di opinione
Processi efficaci di controllo di gruppo richiedono
stabilità e affinità dei membri, conformità di giudizio e
di aspettative sui comportamenti e le azioni del gruppo
e dei suoi componenti
138
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139. 2 Perdita di controllo
 La natura delle attività sta cambiando
Il sistema sta apprendendo nuovi comportamenti
attraverso l’uso degli spazi di discrezionalità e
adattamento lasciati dai processi di controllo
 La forma di controllo adottata sta entrando in crisi e
si afferma la necessità di ricorrere ad altri meccanismi
del coordinamento
139
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140. 3 Le tensioni di ruolo
Incongruenza di ruolo
La formazione di aspettative verso le persone che svolgono determinate
attività, senza che a queste persone vengano messe a disposizione i mezzi per
assumere quel ruolo
Conflitti di ruolo e tra ruoli
Se un attore appartiene a più gruppi e i diversi gruppi hanno aspettative
diverse con riguardo alle stesse attività, il ruolo risulterà definito in modo
conflittuale e ambiguo
140
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141. 3 La devianza
I membri del gruppo potranno non accettare deliberatamente
di uniformarsi alle attese assumendo un certo grado di devianza
dalle norme e dai ruoli attesi
Lo slittamento dei comportamenti rispetto alle attese può
essere fonte di apprendimento per tentativi o errori di nuovi
comportamenti
141
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142. Gruppi primitivi
Gruppi relazionali
Gruppi comunitari
142
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143. è un processo di interazione in cui due o più
parti cercano di accordarsi su un risultato
reciprocamente accettabile in una situazione
di conflitto di interessi
Caratteri della negoziazione
•Conflitto di interessi
•Decisione congiunta
•Scambio
•Comunicazione
•ricerca
143
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144. • Non è un meccanismo basato su decisioni
unilaterali (come prezzo e voto)
• I diritti di decisione sulle azioni da compiere sono
esercitati direttamente dalle parti (diversamente
dalla relazione di autorità)
• Le parti hanno interessi in conflitto (diversamente
da un processo di decisione di gruppo)
144
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145. Uno degli attori controlla risorse scarse e utili
non reperibili da altre fonti
Si riduce la disponibilità a cedere diritti di
decisione
La negoziazione è un processo basato su
una relazione più o meno simmetrica tra le
parti
145
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146. • Il numero di relazioni di interdipendenza
da coordinare;
• Il potenziale di opportunismo delle parti;
• Il costo del processo negoziale (il tempo e
le risorse).
146
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147. Vedi fig. 7.2., pag.
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219 147

148. •E’ caratterizzata da interessi diametralmente opposti
con riguardo al punto di accordo
•Ad una situazione di maggiore
utilità per un attore corrisponderà
una situazione di minore utilità per
altri attori
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149. •E’ possibile trovare combinazioni di scambio in
cui tutti guadagnano rispetto ad altre
configurazioni
•Le parti si appropriano entrambe di
tutta l’utilità derivante dallo scambio
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150. •l’accordo genera nuove risorse e nuovo
valore
•Le parti accordandosi possono
ottenere di più che non
appropriandosi ognuna di tutta
l’utilità
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151. Le materie da negoziare sono
trattate sequenzialmente
Le parti lavorano sin dall’inizio
su un unico documento
Si creano gruppi di materie da
trattare congiuntamente 151
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152. sono le soluzioni non dominate da altre, gli accordi
rispetto ai quali non sono possibili miglioramenti
per entrambe le parti
sono le soluzioni non dominate rispetto alle
alternative che è stato possibile generare (che non
sono tutte le alternative possibili)
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153. 153
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154. • Considerano una situazione distributiva con interessi
contrapposti su una materia
• Le informazioni sono una importante base di potere
negoziale
• Il punto di accordo più probabile è il punto medio fra
le prime offerte dichiarate
• Tramite piccoli passi si cerca di apprendere quanto si
può ottenere facendo concessioni
154
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155. • Le parti controllano risorse fortemente
complementari
• Le alternative ad un accordo integrativo sono
alternative di azione unilaterale molto costose
• La strategia negoziale consiste nel generare ipotesi
di accordo creative piuttosto che accordi dello stesso
genere con parti alternative
• La specificità tra le parti che creano le sinergie e il
surplus di risorse da dividere rendono difficile
trovare partner alternativi attraenti
155
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156. • Effetti di framing: si riferiscono agli schemi
interpretativi di che cosa sia un negoziato. Generano
inefficienze per la sottoutilizzazione di risorse e la mancata
creazione di valore;
• Effetti di commitment: gli impegni presi e le azioni
compiute hanno un effetto di intrappolamento sulle parti;
• Effetti di ricerca locale: la ricerca di partner potenziali
con i quali negoziare può essere un processo costoso. E’
opportuno ricercare partner potenziali tra i contratti che già
sono in essere.
156
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157. Ostaggi
Garanzie
Pegni
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158. Un sistema di azione collettiva in cui è necessario
prendere decisioni caso per caso su ogni azione
rilevante ogni volta che essa viene intrapresa
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159. sono insiemi di prescrizioni di
comportamento accettate come
legittime
Una gran varietà di comportamenti viene
coordinata:
- senza decisione ad hoc,
- senza ricerca,
- senza previsione e calcolo specifici al
singolo problema
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160. • La contrattazione o decisione congiunta diretta è
estremamente costosa;
• Tutti i partecipanti stanno meglio se viene adottata una
regola, qualunque regola, piuttosto che nessuna regola;
• La scelta tra una regola e l’altra è di solito un gioco meno
conflittuale che non la scelta di azioni all’interno di regole
definite;
160
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161. (Segue)
• Molte norme che regolano i comportamenti economici sono
sedimentazioni di apprendimento su una serie di decisioni
ed esperimenti passati;
• Nessun sistema di interazione può funzionare se gli attori
non istituiscono una norma di reciprocità;
• Le regole e le norme agiscono come fattori di legittimazione
e come agenti selezionatori di modalità organizzative
favorendo la sopravvivenza dei sistemi ad esse isomorfi
161
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162. è un sistema di norme o modelli di
comportamenti prescritti ed accettati dai
partecipanti di un sistema di azione, e
rilevante ai fini dell’azione economica e
sociale
“Programmazione della mente”
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163. 163
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164. • sono regole che prescrivono quali azioni intraprendere in
presenza di quale stimolo o situazione;
• sono costituite da programmi, procedure, abitudini,
pratiche;
• la loro efficacia dipende da condizioni di elevata stabilità
delle attività anche se non semplicemente da una loro
particolare semplicità.
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165. • sono rappresentati da eurismi e leggi empiriche che si
suppone generino azioni corrette in specifici campi d’azione;
•incorporano conoscenze “procedurali” (come fare) anziché
“sostantive” (cosa fare);
•Lasciano elevata discrezionalità agli attori;
•Ne sono esempi i codici di condotta professionale “corretta”
che vincolano il comportamento di medici, avvocati ed altri
professionisti.
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166. • sono “assunti” fuori discussione, spesso condivisi a livello
di intere società;
• lasciano elevata discrezionalità agli attori
• sono atti a governare attività ad alto grado di complessità e
variabilità
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167. • Orientamento all’innovazione
• Orientamento al lungo o al breve
termine
• Orientamento all’esterno o all’interno
• Orientamento proattivo o reattivo
• Orientamento ai compiti o alle persone
167
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168. il contenuto e il grado di incertezza
delle attività condotte nei vari sistemi
sono differenziati
168
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169. problemi di coordinamento su
scala globale della IBM
Differenziazione delle culture
organizzative dei diversi paesi
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170. • Il grado di individualismo o di collettivismo
• Grado di accettazione della distanza di potere
• Grado di avversione all’incertezza
• Mascolinità o femminilità della cultura
170
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171. Differenze tra sistemi culturali nei diversi paesi
Differenze nelle soluzioni organizzative
adottate
Sostanziale Possibilità di adottare una
intrasferibilità del know varietà di soluzioni
how organizzativo e delle organizzative anche all’interno
soluzioni organizzative del medesimo contesto con la
elaborate in una cultura probabilità di avere soluzioni
ad un’altra simili in diversi contesti
171
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172. è efficace ed efficiente
in attività molto complesse
in attività molto complesse
Complessità Scarsa osservabilità
informativa delle prestazioni
172
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173. •sono sistemi di azione stabili;
•sono esplicitamente descritti in documenti
privati o tutelati dal diritto;
•hanno una forma definita di divisione del
lavoro e di coordinamento.
Esplicitazione delle conoscenze codificate nelle regole
e incorporazione in documenti accessibili e
controllabili da diversi soggetti
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174. includono qualsiasi accordo con conseguenze
patrimoniali per le parti volti a costituire o
modificare un rapporto di obbligazione reciproca
1. Contratto istantaneo
2. Contratto obbligativo
3. Contratto relazionale
174
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175. •definisce un’allocazione delle risorse in termini puramente
sostantivi o distributivi;
•non regola aspetti di processo, pertanto il contenuto
procedurale del contratto è basso.
•riconosce che la relazione non è istantanea, ma si svolge in un
tempo in cui le condizioni possono variare;
•istituiscono obblighi di comportamento.
•Regola materie caratterizzate da un elevato grado di
incertezza;
•Si integra con meccanismi extra-contrattuali, come norme
socialmente accettate.
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175

176. Riflettono il grado di
formalizzazione interna di un
sistema di azione economica
Programmi
Procedure
Costituzioni Un sistema di azione
economica è tanto più
formalizzato quanto più le
sue attività sono previste e
Livelli di regolate in organigrammi,
regolazione formale mansionari, procedure e
programmi
176
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177. equità di trattamento nei casi di
molteplici contratti della stessa specie
Maggiore leggibilità e trasparenza
dei sistemi di azione
E’ facilitata la valutazione del grado di rispetto ovvero
di inadempienza dell’accordo o dell’impegno preso
La codificazione delle informazioni permette un
immagazzinamento e una velocità di trattamento altrimenti
irrealizzabile 177
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178
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