1. Рост бизнеса от 10 до 100 человек:
практический опыт
Сергей Рыжиков

2. Мои советы будут относиться к компаниям
до 100 человек, потому что дальше начинаются
другие правила.

3. Когда помещаются все в одной
комнате (квартире)
10-20 человек
Наивысшая эффективность
Наилучшие коммуникации с каждым
человеком
Практически прямое управление
Отсутствие издержек на коммуникациях
и изменении информации
Самое быстрое изменение и
реконструкция продукта
Быстрое соответствие спросу

4. Когда помещаются все в одной комнате
(квартире)
• Самое сложное – выжить.
• С 15 числа директор думает о том, как
выплатить зарплату.
• Нет существенных запасов.
• Цена ошибки очень велика.
• Партнеры и ключевые сотрудники
нуждаются в решении житейских
вопросов: доходы, квартира, машина.

5. Рекомендации для этого периода
• Ни один поставщик денег не должен давать больше 30% дохода, а точнее -
больше величины вашей доходности.
• Суметь сформировать запас денег на 3-4 месяца жизни без получения денег
вообще (без выручки). Это сильно минимизирует риски.
• Основная задача на этом этапе - выжить и ответить на вопрос, в чем цель
вашей компании.
• Перевалить критическую численность компании (12 - для веб-студий, 25 - для
софтверных компаний).
Когда помещаются все в одной комнате
(квартире)

6. Цель компании
Очень важно ответить честно на вопрос: чего вы
хотите добиться?
• Заработать денег как Цукерберг
• Создать полезный продукт или сервис
• Получить славу
• Просто «для еды»
• Продать все инвестору
• «Люблю движуху»

7. • Если «забрались» в эту категорию, значит, нащупали
рыночную нишу.
• Жуткий драйв и эйфория от побед.
• Много людей, которые говорят, что вы состоялись
благодаря им.
• Могут появиться голоса обиженных, с которыми вы
расстались по дороге.
• Проблема с финансами не исчезает, но становится
менее актуальной.
• Основная задача - справиться с ростом, чтобы не
«порвало».
• Успевать менять компанию для соответствия новым
требованиям со стороны рынка.
от 12 (25) человек
Офис. Разные помещения

8. Офис. Разные помещения
• При росте компании на 50 - 300% в год сознание людей, опыт и
вообще структура компании не успевают так быстро меняться и
расти.
• Изменения нужно планировать «на вырост».
• Начинает провисать информационный обмен между ключевыми
людьми, новыми отделами.

9. Офис. Разные помещения
• Перегрузка руководителя задачами, ответственностью, сильная напряженность.
• Потребность в делегировании.
• Риск не выпустить больше ни одного продукта или продукт, не соответствующий
рынку.
• Ухудшение качества продукта из-за нарушения обратной связи (поддержки).
• Риски информационной
безопасности.

10. Делегирование полномочий
Просто назначить сотрудника руководителем -
верный способ завалить все дело.
Не все хорошие специалисты могут быть
руководителями.
Полномочия нужно отбирать и отстаивать.
Всегда поймите мотив того, кто хочет стать
руководителем.
Делегирование подразумевает обязательное
согласование и постановку задач и обязательный
контроль результатов (по возможности в
автоматизированном формате).
Появляется первая отчетность.
Рекомендации для этого периода

11. Делегирование полномочий
Первые кандидаты на делегирование:
Технический директор (под ним все производство)
для нас с вами - это ключевой человек
Директор по продажам (бэкофис)
«директор по доходам» 
от него зависит: доходы, статистика, отчеты по продажам: еженедельный, ежемесячный сводный,
динамика
Директор по маркетингу (видимость компании)
«директор по расходам» 
10% оборота - на маркетинг: от 5 до 20% в зависимости от агрессивности
Руководитель техподдержки (обратная связь от рынка)
подчиняется техническому директору

12. Управление по результату
1. Важен только результат - т.е. не имеют значения причины и
обстоятельства или обоснования. Результат достигнут или нет.
2. Всегда установлено время когда результат должен быть
представлен.
3. Препятствия принимаются к обсуждению в момент
обнаружения, а не в момент окончания срока. Простое
соблюдение этого принципа срезает все «отмазки» при приемке
результатов.
4. Обсуждается не вина, а способы достижения результата. Т.е.
что вы сделали, чтобы достичь результата.

13. Отчеты
Как анализировать продажи
• Начать со сравнения помесячно.
Сумму продаж декабря 2011 года сравниваем с суммой продаж декабря 2010, 2009 и т.д. (на
сколько у вас есть статистика)
• Год сравниваем с годом.
• Все анализируем только в %. Нельзя анализировать в абсолютных цифрах.
• Анализируем к аналогичному периоду прошлого года.
• Накапливаем результаты с начала года, чтобы всегда видеть темп роста.
• Далее - разделение по продуктам, по типам партнеров, типам лицензий и другим
категориям, которые вам нужны для анализа.

14. Отчет по продажам (месяц)

15. Отчет по продажам (год)

16. Обмен информацией между сотрудниками
Планирование деятельности
Большой примерный план на год
Точный план на полгода
Регулярные планерки по понедельникам

17. Планерка - это святое :)
• Раз в неделю по понедельникам
• Присутствуют все ключевые направления
• Каждый представляет отчет по плану
предыдущей недели
• Составляется план работы на неделю
• Обязательный протокол планерки
• Решает информационную проблему
• Координирует деятельность
• Перестают подвисать вопросы
• Ограничивайте длительность - максимум 1,5
часа

18. Отчет о проделанной работе

19. Учет рабочего времени сотрудников

20. Финансовая дисциплина
• Списание денег со счета выполняется только за подписью
руководителя
• Обязательное планирование основных статей расходов
• 3 статьи бюджета: «защищенные», «вероятные» и «возможные»
• Планирование доходов (план роста на год)
• Периодическая проверка

21. Управленческая отчетность
• Доходы должны расти быстрее, чем растут
расходы
• За расходами удобно следить, чтобы каждая
из статей расходов не росла быстрее, чем
оборот
• Это гарантирует постоянно возрастающую
прибыльность
Δ
Δ

22. Ресурсы: люди
Объективно вы будете располагать 2-3 звездами,
10% талантов, 30% профессионалов, 60%
специалистов
Звезд нужно растить. Звезда никогда не скажет,
что она звезда.
• стоимость людей
• личная совместимость
• дети, жены, любовницы / -ки
Управляйте отношениями!

23. Деньги
• Деньги любят управлять.
• Если это ваши деньги, то вы управляете процессом.
• Если растете на деньги инвестора, то пока все хорошо, вам дают самим
рулить.
• Как только появятся первые признаки проблем (срывы сроков, замедление
планов) , деньги начнут принимать организационные , кадровые и даже
технические решения.
• Только очень умные деньги (наноденьги) понимают, что так будет еще
хуже.

24. Время
• Короткие итерации - 3-4 месяца
• Если вы «релизите» раз в год, все равно делайте внутри две итерации, одна из
которых будет beta
• + 2 месяца доработки и планирование
• Анализ обратной связи
• Выбор новой стратегии
• Создание искусственной напряженности
Например, создание «Битрикс: Управление сайтом 1.0» - это был ответ на жуткую нехватку ресурсов при производстве веб-
сайтов.

25. Ресурсы
• Ресурсов должно всегда не хватать, даже если у вас их в избытке.
• Если всего в избытке, то, скорее всего, вас «порвет».
• Вы станете не эффективными и не технологичными.
• Нехватку нужно создавать искусственно.
Пример: Техподдержка, Компания X, Компания Y

26. Пример: Техподдержка
Встреча 1: «Дайте мне больше людей или больше денег»
Решение - платить больше тем, кто больше и лучше работает (появление KPI ), выиграли 30%
Встреча 2: «Дайте больше людей»
Решение - перестроили бизнес-процессы, ввели «нулевой уровень», бОльшая специализация,
сложными задачами занимаются более квалифицированные специалисты, выиграли 40%
времени
Сталкиваясь с нехваткой ресурсов (с проблемой) в первую очередь старайтесь
решить ее за счет повышения эффективности или производительности труда.
янв
2010
май
2010
сен
2010
янв
2011
май
2011
сен
2011
янв
2012
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Сотрудники
Обращения

27. Цель – в движении
Учитывая неравномерность и согласованность
человеческих отношений внутри компании, наиболее
эффективной представляется методика
кратковременных направленных толчков.
1. Ставится цель перейти из точки А в точку B,
длительностью выполнения 1-3 месяца.
2. Срок выполнения является обязательным и важнейшим
условием. Корректировка срока возможна (но
нежелательна), но только при сохранении рабочей
напряженности.
3. Все сотрудники и даже их семьи знают цель и на время
этапа согласуют свои личные цели и возможности. Важно
добиться эмоциональной синхронизация коллектива!
A
C1
C2
C3
B

28. Энергетическая
модель компании
• Почему именно эти люди
собрались вместе?
• Какова цель и зачем?
• Важно ли делать что-то
ценное?
• Когда и почему нужно
расставаться с людьми?

29. В гармонии с компанией – в гармонии с собой
1. Крайне важно понимать неравномерность и нецелостность компании,
особенности передачи информации между людьми.
2. Научитесь быть терпимее к людям и их недостаткам, но требуйте их полной
отдачи и максимальных усилий для достижения цели на краткосрочном этапе.
3. Очень важно управлять отношениями между руководителями отделов и
сотрудниками в отделах.
4. Делайте общие собрания компании для общей синхронизации отношений между
сотрудниками.
5. Руководители отделов должны быть менеджерами, а не только
специалистами. Они должны уметь хорошо передавать информацию между
отделами и напряженность в этапе.

30. Эмоциональный интеллект
Управление отношениями
1. Знание своих эмоций, самосознание
2. Управление эмоциями
3. Мотивация для самого себя
4. Распознавание эмоций других людей
5. Поддержание взаимоотношений
Сражайся или спасайся

31. Полезные советы
• Уделяйте внимание доверительным отношениям между
маркетингом и технологическим производством.
• Планируйте не только технологические релизы, но и структурные
изменения в компании.
• Учитесь и старайтесь учить ключевых людей.
• Управляйте финансовыми потоками.
• Как можно больше общайтесь. Делитесь идеями и слушайте их.
• Никакого секса на работе.
• Не будьте упертыми. Умейте прощать, мириться с поражениями и
начинать опять.

32. Залог долголетия компании
1. Люди и отношения
2. Ваша цель и цель компании
3. Умение и желание меняться
4. Технологичность
5. Удача как следствие более
глубинных процессов

33. Спасибо за внимание!
Вопросы?