Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.
«Видеть легко, трудно предвидеть»Бенджамин ФранклинElena Astashkevich
 «Рассматривать только благоприятныесценарии и встраивать их в план проекта –настоящее ребячество. И все же мы постояннот...
Основная проблема разработки программногообеспечения – это риск.Кент БэкВы можете забытьо рисках,но они о васне забудут!
 Большая вероятность достижения целейпроекта и ожиданий вовлеченных лиц Лучшая управляемость проектом (визуальностьхода ...
Признаки, которые часто указывают на рискованныйхарактер проекта: большие размеры разрабатываемой системы; неясные и изм...
 Управление рисками проекта включает в себяпроцессы, относящиеся к планированиюуправления рисками, их идентификации и ана...
Управление рисками проекта – это: на 70% это предусмотрительность, на 20% — различного рода резервирование, и лишь на о...
 Риск – это неопределенное событие илиусловие, которое, в случае наступления, влияетхотя бы на одну цель проекта. Под цел...
 Планирование управления рисками –процесс определения подходов и планированияопераций по управлению рисками проекта. Нач...
 Определение бюджета на управление рисками Определение процессов, методов и стратегииуправления рисков на проекте Выбор...
 Риск имеет три основных атрибута: случай,вероятность и воздействие. Случай: Необходимо определять, в каких ситуациях м...
 Произведение вероятности и воздействияопределяет важность риска – его ценность(вес) – показатель, который можетиспользов...
 Управление рисками – это командный процесс!
 Мозговой штурм. Метод Дельфи. Метод номинальных групп Карточки Кроуфорда. Опросы экспертов с большим опытом работына...
 Целью мозгового штурма является созданиеподробного списка рисков проекта. Списокрисков разрабатывается на собрании, в ко...
 Метод Дельфи аналогичен методу мозговогоштурма, но его участники не знают друг друга.Ведущий, с помощью списка вопросов ...
 Не имей привычки думать о неприятностях Не поднимай проблему, если у тебя нет готовогорешения Не говори, что нечто явл...
 Бизнес цели проекта и ожиданий вовлеченныхлиц Основные параметры проекта (стоимость,сроки, качество, объем) Фазы проек...
 1. Ставьте вопрос в явном виде в терминах ночногокошмара: Спросите людей, каковы их худшие опасенияотносительно проекта....
 Отличный результат может даватьРетроспектива! Или документ об основных рисках, которыесыграли в рамках итерации и сколь...
Реестр рисков, содержащий: список идентифицированных рисков; список потенциальных действий пореагированию; основные при...
 Определение вероятности и воздействия рисков Определение важности рисков Определение миграции рисков в матрице Обновл...
«Убеждение в том, что если проблему нельзяизмерить, то ее нельзя решить, - оченьдорогостоящий миф!»Уильям Эдвардс Деминг. ...
 Задача количественного анализа рисков состоитв том, чтобы понять, во что выльется каждыйриск для данного проекта: скольк...
 1. Методы сбора и представления информации Опросы. Распределение вероятностей. 2. Методы количественного анализа риск...
Наиболее распространенные способы полученияколичественной оценки рисков: субъективное предположение о процентнойвероятнос...
Ожидаемая величина стоимости риска =Вероятность риска х оценку стоимости влияниярискаСтратегия: Считаем все риски (позити...
Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы) Уклонение. Передача. Снижение. Принятие.2. Стратегии реагирования ...
 Назначение сроков Назначение отвественного за осуществлениявыбранноцй стратегии для риска Проработка метрик по оценке ...
 Отслеживание идентифицированных рисков Мониторинг остаточных рисков Идентификация неизвестных рисков Переоценка извес...
Итак, для эффективного управления проектнымирисками в компании необходимо: создать регулярный механизм накопления иисполь...
 Вся команда ищет риски в начале каждогоспринта Все выписывают свои риски на карточки Риски выписываются на доску Прои...
 Решение проблем Снижение последствий (резервные планы) Предотвращение проблем (командный и да...процесс!) Предвосхище...
 Ошибки в оценке и планировании Появление новых требований Низкое качество требований Низкая продуктивность команды С...
 Том ДеМарко и Тимоти Листер “Вальсируя смедведями” PMI PMBOOK
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Елена Асташкевич "Управление рисками"
Próxima SlideShare
Cargando en…5
×

Елена Асташкевич "Управление рисками"

3.347 visualizaciones

Publicado el

Презентация со встречи QA Club Minsk "Риск-менеджмент. Делимся опытом"

Елена Асташкевич "Управление рисками"

  1. 1. «Видеть легко, трудно предвидеть»Бенджамин ФранклинElena Astashkevich
  2. 2.  «Рассматривать только благоприятныесценарии и встраивать их в план проекта –настоящее ребячество. И все же мы постояннотак поступаем.» Том Демарко «Не управлять рисками в проекте – это всеравно, что не иметь в кинотеатре огнетушитеейи плана эвакуации.» «Если тех, кто говорит о возможных проблемахдо открытия проекта называют пессимистами итраблмэйкерами, а тех кто сдает проект спустямесяцы после релиза, работая по 60-80 часов внеделю, - героями, то у вас плохая команда.»
  3. 3. Основная проблема разработки программногообеспечения – это риск.Кент БэкВы можете забытьо рисках,но они о васне забудут!
  4. 4.  Большая вероятность достижения целейпроекта и ожиданий вовлеченных лиц Лучшая управляемость проектом (визуальностьхода проекта) Уверенность заказчика, что «всѐ подконтролем» Вклад в будущие проекты (более точныеоценки будущих проектов и задач) за счетнакопления, систематизации и использованияопыта, полученного в проектах Командный дух Навык думать наперед, а не просто решатьтекущие проблемы
  5. 5. Признаки, которые часто указывают на рискованныйхарактер проекта: большие размеры разрабатываемой системы; неясные и изменяющиеся требования; использование в проекте новых технологий; сложность системы; размеры системы, не соответствующие бюджету; высокая степень зависимости от определенных людей; неправильная оценка проекта; превышение возможностей (компетенции)организации;
  6. 6.  Управление рисками проекта включает в себяпроцессы, относящиеся к планированиюуправления рисками, их идентификации и анализу,реагированию на риски, а также контролю иуправлению рисками в рамках проекта. Целями управления рисками проекта являютсяповышение вероятности возникновения ивоздействия благоприятных событий и снижениевероятности возникновения и воздействиянеблагоприятных для проекта событий в ходе егореализации. Минимизация степени неопределенности - лучшийспособ принять обоснованные решения во всехаспектах руководства проектом.
  7. 7. Управление рисками проекта – это: на 70% это предусмотрительность, на 20% — различного рода резервирование, и лишь на оставшиеся 10% приходитсянепосредственное реагирование на рисковыесобытия.
  8. 8.  Риск – это неопределенное событие илиусловие, которое, в случае наступления, влияетхотя бы на одну цель проекта. Под целямипонимаются содержание, сроки, стоимость икачество. Причиной может быть требование, допущение,ограничение или условие, которое создаетвероятность отрицательных илиположительных результатов.
  9. 9.  Планирование управления рисками –процесс определения подходов и планированияопераций по управлению рисками проекта. Начинается на старте проекта (pre-saleактивности) для более точной оценки проекта Сложность процесса УР зависит от степенинеопределенности на проекте и важностиуспеха проекта для организации
  10. 10.  Определение бюджета на управление рисками Определение процессов, методов и стратегииуправления рисков на проекте Выбор методик проведения основных активностейпо УР на всех фазах категории рисков общие определения понятий и терминов форматы описания рисков Распределние ролей и ответственностей уровни полномочий для принятия решений Собираются и анализируются накопленные знаниядля применения в рамках проекта И др.
  11. 11.  Риск имеет три основных атрибута: случай,вероятность и воздействие. Случай: Необходимо определять, в каких ситуациях можетвозникнуть риск. Чтобы оценить вероятностьвозникновения риска, необходимо понять его природу. Вероятность возникновение риска: В управлении рисками ведется вероятностная оценкасобытия в пределах от 0 % - 100 %. Воздействие риска: Воздействие - измерение того, насколько тяжелыбудут последствия, в случае, если риск произойдет.
  12. 12.  Произведение вероятности и воздействияопределяет важность риска – его ценность(вес) – показатель, который можетиспользоваться в процессе принятия решения икак проектный механизм контроля. Важность риска - основной проектныйиндикатор, активно используемый вуправлении рисками.
  13. 13.  Управление рисками – это командный процесс!
  14. 14.  Мозговой штурм. Метод Дельфи. Метод номинальных групп Карточки Кроуфорда. Опросы экспертов с большим опытом работынад проектами. Анализ сильных и слабых сторон,возможностей и угроз (анализ SWOT). Анализ контрольных списков. Метод аналогии. Методы с использованием диаграмм.
  15. 15.  Целью мозгового штурма является созданиеподробного списка рисков проекта. Списокрисков разрабатывается на собрании, в которомпринимает участие 10-15 человек - членыкоманды проекта, часто совместно с участиемэкспертов из разных областей, не являющихсячленами команды. Участники собранияназывают риски, которые считают важными дляпроекта, при этом не допускается обсуждениевыдвинутых рисков. Далее риски сортируют покатегориям и уточняют.
  16. 16.  Метод Дельфи аналогичен методу мозговогоштурма, но его участники не знают друг друга.Ведущий, с помощью списка вопросов дляполучения идей, касающихся рисков проекта,собирает ответы экспертов. Далее ответыэкспертов анализируются, распределяются покатегориям и возвращаются экспертам длядальнейших комментариев. Консенсус и списокрисков получается через несколько цикловэтого процесса. В методе Дельфи исключаетсядавление со стороны коллег и боязнь неловкогоположения при высказывании идеи
  17. 17.  Не имей привычки думать о неприятностях Не поднимай проблему, если у тебя нет готовогорешения Не говори, что нечто является проблемой, еслине можешь доказать, что это так Не будь помехой Не озвучивай проблему, если не хочешь, чтобына тебя возложили ответственность за еенемедленное решение
  18. 18.  Бизнес цели проекта и ожиданий вовлеченныхлиц Основные параметры проекта (стоимость,сроки, качество, объем) Фазы проекта (разработка требований,разработка, тестирование, внедрение,сопровождение и т.п.) Группы вовлеченных лиц И др.
  19. 19.  1. Ставьте вопрос в явном виде в терминах ночногокошмара: Спросите людей, каковы их худшие опасенияотносительно проекта. 2. Используйте хрустальный шар: Представьте, что этоподглядывание в будущее свидетельствует о бедствии, постигшемпроект.Теперь задайтесь вопросом: «Как это могло случиться?» 3. Опишите противоположные виды на будущее: Попросите людейописать свои самые радужные мечты относительно проекта, а затемобсудите прямо противоположную версию. 4. Спрашивайте о провале, в котором нет виновных: Как можетпроект потерпеть неудачу без того, чтобы это было чьей-то виной? 5. Спрашивайте о провале, в котором есть конкретные виновники:Спросите людей: «Как бы мог проект провалиться по нашейсобственной вине? по вине пользователя? по вине руководства? повашей вине?» (Это работает, если только убедиться, что всеповлечены в действие). 6. Представьте себе частичную неудачу: Спросите, как мог быпроект преуспеть в целом, но оставить одного конкретногоучастника неудовлетворенным или разгневанным.
  20. 20.  Отличный результат может даватьРетроспектива! Или документ об основных рисках, которыесыграли в рамках итерации и сколько они намстоили.
  21. 21. Реестр рисков, содержащий: список идентифицированных рисков; список потенциальных действий пореагированию; основные причины возникновения риска; уточнение категорий рисков.
  22. 22.  Определение вероятности и воздействия рисков Определение важности рисков Определение миграции рисков в матрице Обновление рестра рисков: список приоритетов рисков проекта; риски, сгруппированные по категориям; список рисков, требующих немедленногореагирования; список рисков для дополнительного анализа иреагирования; список рисков с низким приоритетом,нуждающихся в наблюдении
  23. 23. «Убеждение в том, что если проблему нельзяизмерить, то ее нельзя решить, - оченьдорогостоящий миф!»Уильям Эдвардс Деминг. Новая экономика
  24. 24.  Задача количественного анализа рисков состоитв том, чтобы понять, во что выльется каждыйриск для данного проекта: сколько времени иденег потребуется для устранения каждогоконкретного риска.
  25. 25.  1. Методы сбора и представления информации Опросы. Распределение вероятностей. 2. Методы количественного анализа рисков имоделирования Анализ чувствительности.Анализ чувствительности помогает определить, какие рискиимеют наибольшее потенциальное воздействие на проект. Впроцессе анализа устанавливается, в какой степенинеопределенность каждого элемента проекта отражается нарассматриваемой цели проекта, при условии, что все прочиенеопределенные элементы принимают базовые значения. Анализ ожидаемого денежного значения. Моделирование и имитация. Экспертная оценка.
  26. 26. Наиболее распространенные способы полученияколичественной оценки рисков: субъективное предположение о процентнойвероятности, финансовых затратах и времени; прямой подсчет реальной стоимости иливременных затрат; использование исторических данных: какиебыли вероятности, временные или финансовыезатраты для рисков на предыдущиханалогичных проектах; дельфи-техника интервью с экспертом.
  27. 27. Ожидаемая величина стоимости риска =Вероятность риска х оценку стоимости влияниярискаСтратегия: Считаем все риски (позитивные и негативные) Считаем стоимость проекта: Стоимость проекта при самом оптимальномстечении обстоятельств. Стоимость проекта, ожидаемая управлениемкомпании (цифра без какой либо поправки нариски). Наиболее вероятная стоимость проекта с учетомстоимости ожидаемых рисков Наихудший вариант стоимости проекта (WCC,worst case cost)
  28. 28. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы) Уклонение. Передача. Снижение. Принятие.2. Стратегии реагирования на положительные риски(благоприятные возможности) Использование Разделение. Увеличение. Принятие.
  29. 29.  Назначение сроков Назначение отвественного за осуществлениявыбранноцй стратегии для риска Проработка метрик по оценке рисков Планирование резервов – деньги, сроки, люди Планирование планов Б
  30. 30.  Отслеживание идентифицированных рисков Мониторинг остаточных рисков Идентификация неизвестных рисков Переоценка известных рисков Аудиты рисков Исполнение планов реагирования на риски иоценки их эффективности на протяжениижизненного цикла проекта
  31. 31. Итак, для эффективного управления проектнымирисками в компании необходимо: создать регулярный механизм накопления ииспользования опыта, полученного в проектах; подкреплять менее опытных руководителейпроектов (привлекать в проект экспертов,кураторов); создать в компании регулярный механизм обменаопытом между руководителями проектов(совещания, мини-семинары); регулярно оценивать и «мониторить» проектныериски, в том числе на уровне руководства компаниисоздать в компании атмосферу «поощрения»ошибок; развивать корпоративную методологиюуправления проектными рисками. Менять отношение людей к ошибкам
  32. 32.  Вся команда ищет риски в начале каждогоспринта Все выписывают свои риски на карточки Риски выписываются на доску Производится качественный анализголосованием Совместное решение по обработке рисков илиразделение рисков между всеми участникамикоманды
  33. 33.  Решение проблем Снижение последствий (резервные планы) Предотвращение проблем (командный и да...процесс!) Предвосхищение проблем (количественныйанализ + метрики) Учет возможностей (позитивные риски)
  34. 34.  Ошибки в оценке и планировании Появление новых требований Низкое качество требований Низкая продуктивность команды Смена команды, уход базовых сотрудниковТом ДеМарко и ТимотиЛистер
  35. 35.  Том ДеМарко и Тимоти Листер “Вальсируя смедведями” PMI PMBOOK

×