1. Đề tài: CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH
Nhóm 1:
Mai Trường An
Lâm Thị Cẩm Chi
Trương Thị Xuân Đào
Trần Quang Đại
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
GVHD: TS. Trần Đăng
Khoa

2. A. CẤU TRÚC NGÀNH
B. MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT
C. PHÂN TÍCH CƠ CẤU VÀ CLCT
D. THỰC TIỄN ÁP DỤNG TẠI VIỆT NAM
NỘI DUNG
2

3. ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA
Sức mạnh mặc cả của
nhà CC
NHẬP THỊ TRƯỜNG
Nguy cơ có đối thủ gia
nhập mới
CÁC ĐỐI THỦ TRONG
NHÀ CUNG CẤP KHÁCH HÀNG
NGÀNH và
NGUY CƠ GIA NHẬP MỚI
Sự đe dọa của SP
thay thế
SẢN PHẨM, DỊCH VỤ
THAY THẾ
Sức mạnh mặc cả của
khách hàng

4. Sức mặc của
của nhà CC
Sức mặc của
của người mua
Các yếu tố quyết định khả năng
sinh lời
Nguy cơ từ sản
phẩm, dv thay thế
Các đối thủ cạnh
tranh hiện hữu
Nguy cơ từ đối thủ
mới

5. ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG,
MỚI GIA NHẬP
mang theo năng lực sản xuất
mới, khát vọng chiếm thị
phần
CHI
PHÍ
TĂNG
GIÁ
GIẢM

6. Chi phí chuyển đổi
Đặc trưng hóa sản
phẩm, yêu cầu vốn
Bất lợi về chi phí
không phụ thuộc
quy mô
Chính sách của CP
Sự tiếp cận các
kênh phân phối
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
HÀNG RÀO
GIA NHẬP

7. Áp lực từ những sản
phẩm thay thế
Hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
SP thay thế giá càng hấp dẫn, áp lực càng lớn

8. Price
Quality
Service
Competition
Sức mạnh mặc
cả của KH
Giảm lợi
nhuận ngành
cách ép giá xuống
tăng

9. Sức mạnh mặc cả
của Nhà Cung cấp
Tăng
giá
nguyên
vật liệu
Giảm
chất
lượng

10. Các chiến lược cạnh tranh
tổng quát
Tạo lợi thế cạnh tranh bằng
cách tạo ra sản phẩm với chi
phí thấp hơn đối thủ.
CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ
THẤP NHẤT
Đạt được mức tổng chi
phí thấp nhất

11. Diagram
A
B
Thị phần phải rộng lớn
Tập trung vào công nghệ và quản C
lý
Add Your Text
Yêu cầu
Vốn
Có ưu thế trong việc tiếp cận thị D
trường nguyên liệu

12. A
Gây lãng phí những đầu tư B
trước đó
Không nhìn thấy những mục tiêu C
khác ngoài chi phí
Add Your Text
Rủi ro
Dễ bị bắt chước
Lạm phát về giá gây khó khăn trong
việc duy trì khác biệt giá
D

13. CHIẾN LƯỢC DỊ BIỆT
HÓA Tạo sự khác biệt được xem là độc nhất
vô nhị
Tạo ra được sự khác biệt mà đối thủ không có.
Đem lại lợi nhuận cao.
Có được lòng trung thành của khách hàng.
Tạo rào cản gia nhập thị trường.
Có khả năng thương lượng với nhà cung cấp.

14. RỦI RO
1 Sự bắt chước của đối thủ
2 Khả năng duy trì sự khác biệt
32 Nhu cầu của khách hàng thay đổi
42 Sự dị biệt về giá không giữ nổi sự trung thành của KH
28
CHIẾN LƯỢC DỊ BIỆT
HÓA

15. CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG VÀO MỘT PHÂN KHÚC
THỊ TRƯỜNG NHẤT ĐỊNH
Tập trung đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị
trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách
hàng hoặc tính chất sản phẩm.
ƯU ĐIỂM
Hiểu rõ phân khúc mình phục vụ
Đạt phí tổn thấp, dị biệt hoặc cả hai
Tập trung vào 1 phân khúc nắm rõ

16. Bỏ qua những thuận
lợi về giá cả hay tạo ra
sự dị biệt hóa khi chỉ
tập trung vào 1 mục
tiêu hạn hẹp
Các đối thủ cạnh
tranh có thể thực hiện
được chiến lược chuyên
biệt hơn, tốt hơn

17. CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1 Chiến lược liên kết dọc
12 Chiến lược tăng quy mô sản xuất
3 Chiến lược xâm nhập vào một ngành mới

18. 1. Chiến lược liên kết dọc
Là chiến lược kết hợp tất cả các
khâu khác biệt nhau về kỹ thuật
công nghệ trong phạm vi một
công ty duy nhất.

19. 2. Chiến lược tăng quy mô sản xuất
Là chiến lược để nâng cao năng lực của
công ty nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh
hay mở rộng thị phần.
Là chiến lược nhắm vào việc tìm
kiếm và thâm nhập những thị
trường mới để giành thị phần.

20. 3. Chiến lược xâm nhập vào
một ngành mới
 Xác định các ngành kinh doanh trọng điểm để thâm nhập:
- Ngành kinh doanh không ổn định: Những ngành mới, ngành thiếu thông
tin, ngành có rào chắn thâm nhập đang gia tăng
- Ngành có sự trừng phạt của các công ty hiện hữu chập chạp hoặc không
hiệu quả: nghĩa là các công ty hiện hữu mà muốn trừng phạt thì phải tốn
nhiều chi phí, thời gian,… hoặc không đủ sức trừng phạt
- Nên thâm nhập khi chi phí thâm nhập thấp hơn so với các công ty thâm
nhập tiềm năng khác.
- Nên thâm nhập nếu có khả năng vượt trội để tác động đến cấu trúc ngành
- Nêu thâm nhập nếu việc đó ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của
công ty
 Các lý do để không thâm nhập:
- Không nên thâm nhập vào những ngành tăng trưởng chập.
- Ngành chuyên về hàng chợ.
- Ngành có độ tập trung ngành cao.
- Ngành có chi phí cố định cao….

21. PHÂN TÍCH CƠ CẤU VÀ CHIẾN
LƯỢC CẠNH TRANH
1 CL trong các ngành phân mảnh
2 CL trong các ngành KD mới nổi
32 CL trong các ngành KD trưởng thành và bão hòa
42 CL trong các ngành KD đang suy thoái
52 CL trong các ngành KD toàn cầu

22. Chiến lược trong các ngành bị
phân mảnh
Ngành bị phân tán là ngành: có nhiều DN
cạnh tranh với nhau, không có DN nào
chiếm được thị phần rõ rệt và có thể ảnh
hưởng đến ngành => Ngành có mức độ
tập trung thấp
Các ngành phân mảnh phổ biến trong những lĩnh vực
sau: Dịch vụ
Bán lẻ
Phân phối
Chế biến gỗ và kim loại
Sản phẩm nông nghiệp
Những ngành “sáng tạo”

23. Chiến lược trong các ngành
bị phân mảnh
Các ngành phân mảnh phổ biến trong
những lĩnh vực sau:
Dịch vụ
Bán lẻ
Phân phối
Chế biến gỗ và kim loại
Sản phẩm nông nghiệp
Ngành “sáng tạo”

24. Chiến lược trong các ngành
bị phân mảnh
Điều gì làm cho một ngành phân mảnh?
Hàng rào gia nhập thấp
Thiếu lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc đường kinh nghiệm
Chi phí vận chuyển cao
Phí lưu kho cao hoặc doanh só thất thường
Không có ưu thế về quy mô trong mối quan hệ với khách hàng hoặc
nhà cung cấp
Nhu cầu thị trường đa dạng
Sản phẩm có tính đặc trưng khác biệt cao, đặc biệt nó dựa trên hình
ảnh thương hiệu
Những hàng rào rút khỏi ngành
Quy định tại địa phương
Luật cấm tập trung hóa của chính phủ
Phân mảnh do ngành mới hình thành

25. Chiến lược trong các ngành
bị phân mảnh
Phương pháp vượt qua sự phân mảnh:
Tạo ra lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc đường
kinh nghiệm
Tiêu chuẩn hóa những nhu cầu đa dạng của thị
trường
Trung hòa hoặc phân tách những yếu tố tác động
lớn nhất đến sự phân mảnh
Sáp nhập, mua lại để tạo ra một thị phần đáng kể
Nhận biết sớm những xu hướng phát triển của
ngành

26. Chiến lược trong các ngành
bị phân mảnh
Các bước hoạch định chiến lược cạnh tranh trong các
ngành phân mảnh:
Bước 1: Xác định cơ cấu của ngành và vị trí của những
đối thủ cạnh tranh
Bước 2: Xác định những nguyên nhân gây ra sự phân
mảnh
Bước 3: Xác định khả năng có thể vượt qua sự phân
mảnh hay không và làm thế nào để vượt qua
Bước 4: Đánh giá liệu vượt qua sự phân mảnh có thể
mang lại lợi nhuận hấp dẫn hay không và DN định vị thế
nào để có lợi nhuận đó
Bước 5: Nếu không tránh khỏi sự phân mảnh, xác định
đâu là giải pháp thay thế tốt nhất để đối phó với nó

27. Chiến lược trong các
ngành KD mới nổi
™Là những ngành mới ra đời hoặc được tái sinh nhờ những phát kiến
công nghệ, xuất hiện nhu cầu mới, thay đổi kinh tế xã hội, cơ hội kinh
doanh cho sp hay dịch vụ mới
Đặc trưng cơ cấu chung của ngành:
Sự không chắc chắn về công nghệ
Sự không chắc chắn về chiến lược
Chi phí ban đầu cao nhưng giảm nhanh
Những công ty non trẻ và những công ty do nhân
viên tách ra thành lập
Khách mua hàng lần đầu
Tầm nhìn ngắn
Trợ cấp

28. Chiến lược trong các
ngành KD mới nổi
Các lựa chọn chiến lược
Định hình cơ cấu ngành
Ngoại ứng trong sự phát triển ngành
Thay đổi các nhà cung cấp và kênh
phân phối
Chuyển dịch hàng rào di chuyển
Chọn thời điểm gia nhập

29. Chiến lược trong các ngành
KD tiến tới Trạng thái bảo hòa
 ™Đặc điểm cấu trúc ngành:
Tốc độ tăng trưởng chậm và hậu quả là cạnh tranh gay gắt về thị phần
giữa các DN trong ngành.
Các DN trong ngành tăng cường bán hàng cho các khách hàng lâu năm,
trung thành
Cạnh tranh thường chuyển sang chi phí và dịch vụ
Vấn đề tới hạn công suất và nhân lực trong ngành
Phương thức sản xuất, marketing, phân phối, bán hàng và nghiên cứu
thường thay đổi
Gia tăng cạnh tranh quốc tế
Lợi nhuận của ngành suy giảm
Lợi nhuận của đại lý giảm nhưng sức mạnh của họ tăng

30. Chiến lược trong các ngành
KD tiến tới Trạng thái bảo hòa
Các lựa chọn chiến lược
Phân tích cấu trúc chi phí.
Đổi mới quy trình và thiết kế cho sản
xuất.
Tăng sức mua của khách hàng.
Lựa chọn người mua
Cạnh tranh quốc tế.
Điều chỉnh cấu trúc tổ chức.

31. Chiến lược trong các
ngành KD đang suy thoái
Nguyên nhân
suy thoái:
™ Đặc điểm
cấu trúc ngành:
™ Các lựa chọn
chiến lược
- Tính bấp bênh
về tính chất suy
giảm của cầu.
- Tốc độ và dạng
suy thoái.
- Đặc điểm thị
phần còn lại.
- Các rào cản ra
khỏi ngành.
- Dẫn đầu về thị
phần.
- Tập trung vào
một phân khúc thị
trường có thế
mạnh.
- Rút vốn có kiểm
soát (thu hoạch).
- Thanh lý để thu
hồi vốn.
Thay đổi
công nghệ.
Nhu cầu
thay đổi.
Khách hàng
bị thu hẹp.

32. Chiến lược trong các
ngành KD toàn cầu
Khái niệm: Ngành KD toàn cầu là 1 lĩnh vực hoạt động mà các DN cùng
ngành, cùng cung cấp các s/p tương tự cạnh tranh với nhau trên thị
trường thế giới.
Vị trí chiến lược của các đối thủ cạnh tranh trong những thị trường quốc
gia hay vùng địa lý lớn chịu ảnh hưởng căn bản bởi vị trí toàn cầu của
chúng
™2 nhân tố chiến lược:
Tiêu chuẩn hóa của s/p
Khác biệt hóa của nhu cầu khách hàng.

33. Chiến lược trong các
ngành KD toàn cầu
Các nguồn lợi thế cạnh tranh toàn cầu:
Lợi thế so sánh
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô sản xuất
Kinh nghiệm toàn cầu
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô hậu cần
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô marketing
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô mua hàng
Đặc trưng hóa sản phẩm
Công nghệ sản phẩm độc quyền
Tính di động của sản xuất

34. Chiến lược trong các
ngành KD toàn cầu
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược cạnh tranh toàn cầu với dòng sản
phẩm rộng-đòi hỏi nguồn lực đáng kể và tầm nhìn
xa
Chiến lược cạnh tranh toàn cầu có trọng tâm-chi
phí thấp và tính đặc trưng của sản phẩm trong
phân khúc
Chiến lược cạnh tranh quốc gia có trọng tâm-đặc
trưng hóa khác biệt hoặc chi phí thấp phục vụ
nhu cầu cụ thể của một thị trường quốc gia
Chiến lược ngách bảo hộ-tích cực quan tâm đến
chính phủ sở tại nhằm đảm bảo sự bảo hộ

35. Giải pháp
THỰC TIỄN
Nguyên
nhân
Hạn chế
THỰC TIỄN ÁP
DỤNG Ở VIỆT NAM

36. Nguyên nhân tạo ra năng lực cạnh tranh yếu kém của DNVN
Thứ nhất: Do các doanh nghiệp Việt còn "trẻ người, non
dạ” trong nền kinh tế thị trường mà chứng ta đang trong
quá trình xây dựng
Thứ hai: do cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước:
Những quy định lỗi thời chậm được thay đổi nên rất kém
hiệu năng.
Hệ thống hành chính phiền hà, chậm chạp
Hệ thống cơ sở hạ tầng không phát huy được tác dụng
(hoặc ít phát huy tác dụng) trong việc hỗ trợ nền kinh tế do
đầu tư công kém hiệu quả
Thứ ba: Mối quan hệ lao động
Thứ tư: Do hệ thống giáo đục và đào tạo còn nhiều bất cập

37. Những HẠN CHẾ về khả năng cạnh tranh của các DN ở Việt
Nam hiện nay
Thứ nhất: Chất lượng và khả năng cạnh tranh về mặt quản
lý còn yếu kém
Thứ hai: Năng suất lao động thấp, chi phí sản xuất và giá
thành sản phẩm cao
Thứ ba: Năng lực cạnh tranh về tài chính vẫn còn rất yếu
kém
Thứ tư: Nhận thức và sự chấp hành luật pháp còn hạn chế.
Thứ năm: Sự yếu kém về thương hiệu đã góp phần làm yếu
khả năng cạnh tranh.

38. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp Việt
Thứ nhất: Tăng cường năng lực quản trị kinh doanh của các giám đốc
và cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp.
Thứ hai: Phát triển năng lực quản trị chiến lược của cán bộ quản lý
trong các DNVN.
Thứ ba: Xây dựng hệ thống kế toán quản trị cho các DNVN và khuyến
khích các DN áp dụng.
Thứ tư: Tăng cường vai trò của các hiệp hội, câu lạc bộ giám đốc và
các tổ chức chuyên môn đối với sự phát triển của các DNVN.
Thứ năm: Bồi dưỡng khả năng kinh doanh quốc tế và nâng cao năng
lực cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp Việt.
Thứ sáu: Tăng cường sự hỗ trợ của Chính phủ và các cơ quan quản lý
nhà nước trong quá trình thúc đẩy sự phát triển của các DNVN.
Thứ bảy: Hỗ trợ tư vấn về thiết bị, công nghệ mới hiện đại, thích hợp
và cung cấp thông tin công nghệ, thị trường cho các DNVN, tạo lập và
phát triển thị trường công nghệ, tạo điều kiện để các DN này tăng cường
cạnh tranh trong sản xuất, chế biến sản phẩm.

39. MỘT SỐ VÍ DỤ ĐIỂN HÌNH

40. Kết luận
Đối với vấn đề cạnh tranh
• Tập trung đánh vào những điểm yếu của kinh
doanh Online
• Tăng cường các hoạt động bán hàng và chăm
sóc khách hàng
• Huấn luyện đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp,
tận tình

41. Kết luận
Đối với vấn đề cạnh tranh
• Tăng cường Marketing qua các kênh không phải
Online
• Giữ vững khách hàng truyền thống
• Yêu cầu sự hỗ trợ nhiều hơn từ phía các nhà
cung cấp

42. Kết luận
3 chiến lược cạnh tranh có thể cân nhắc
• Chiến lược phòng thủ: Giảm chi phí để
giảm giá
• Chiến lược tấn công: Dùng thế mạnh để
tấn công đối thủ
• Chiến lược hỗn hợp: Kết hợp cả phòng thủ
và tấn công

43. CÁM ƠN THẦY VÀ CÁC
ANH CHỊ ĐÃ LẮNG NGHE