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RECURSOS HUMANOS I


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                                                                                 5



    RECURSOS HUMANOS I
               Radamés Dantas
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        RECURSOS HUMANOS I




Por favor ajustem seus celulares
       no modo silencioso.
                silencioso.
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                                                                                      1
RECURSOS HUMANOS I
  Sumário Resumido

   Parte I:     Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

   Parte II:    Agregando Pessoas

   Parte III:    Aplicando Pessoas

   Parte IV:     Recompensando Pessoas

   Parte V:     Desenvolvendo Pessoas

   Parte VI:     Mantendo Pessoas

   Parte VII:    Monitorando Pessoas

   Parte VIII:    O Futuro da Gestão de Pessoas
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                    RECURSOS HUMANOS I

       Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas



 Capítulo 1:     Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.

  Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico
e Competitivo.

 Capítulo 3:     Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.




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RECURSOS HUMANOS I

 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

    Missão
    Visão
    Objetivos Organizacionais
    Estratégia Organizacional
    Os Desdobramentos da Estratégia
    Planejamento Estratégico de GP
    Modelos de Planejamento de GP
    Modelos Operacionais de Planejamento de GP
    Modelos Táticos de Planejamento de GP
    Modelos Estratégicos de GP
    Fatores que Intervêm no Planejamento de GP
    Apreciação Crítica do Planejamento de GP
    Níveis de Atuação da Gestão de Pessoas
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              RECURSOS HUMANOS I
3.1. Os valores básicos de algumas organizações.




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RECURSOS HUMANOS I
     GP de Hoje
                         Os Valores Organizacionais.

              Dessler1 refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar
os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce
de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:

    1. Poder. A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos
o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar.

      2. Elitismo. A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para
cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do
elitismo: os bons devem ir para o topo.

   3. Recompensas. A gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor
da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.

   4. Eficácia. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela
adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.



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                          RECURSOS HUMANOS I
     GP de Hoje
 5. Eficiência. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e
 constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas.

 6. Economia. Cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o
 valor da economia: nada é grátis. O almoço nunca é gratuito.

 7. Imparcialidade. A gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das
 pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e eqüidade: quem cuida, vence.

 8. Espírito de equipe. A gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz
 de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.

 9. Lei e ordem. A gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras
 apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.

 10. Defesa. A gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida.
 Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.

 11. Competitividade. A gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser
 competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível.
 Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.

 12. Oportunismo. As oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando
 envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo:
 quem arrisca vence.
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RECURSOS HUMANOS I
3.2. O caráter futurístico da visão organizacional.




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3.3. Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos.




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RECURSOS HUMANOS I
   GP de Hoje
  O Slogan das Organizações para Retratar sua visão


          Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar
tanto interna como externamente a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo,
mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um banco orientado para a
modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Itaú divulga internamente sua
visão para proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans das grandes empresas
quase sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance. A
Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft:
mais poder para quem trabalha. A Chevron: o símbolo de parceria. A IBM: soluções para
um mundo pequeno. A TAM: um estilo de voar. A Volkswagen: você conhece, você confia.

           Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização em que você
trabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o
seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou
nisso, certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência. E ao seu negócio.



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                       RECURSOS HUMANOS I

     Para que Servem os Objetivos Organizacionais?


         As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos.
Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização
é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias
funções:

  1. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização
procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes.

  2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização
e até a sua existência.

  3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem
comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento.

  4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da
organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.


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RECURSOS HUMANOS I
  3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento.




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                       RECURSOS HUMANOS I
  Estratégia Organizacional

1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla
participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos
envolvidos.

2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido,
ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais
de longo prazo.

3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto
significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e
integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia
organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito
mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um
conjunto de ações isoladas e fragmentadas.

4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende
com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais.
Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que
utilizam sua bagagem de conhecimentos.


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RECURSOS HUMANOS I
3.5. A formulação estratégica organizacional.




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3.6. Modelo de planejamento estratégico.




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3.7. Os desdobramentos da estratégia empresarial.




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              RECURSOS HUMANOS I
3.8. As três orientações do planejamento estratégico.




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3.9. Os passos no planejamento estratégico de GP.




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                RECURSOS HUMANOS I
3.10. Comparação de estratégias de GP com estratégias empresariais.




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3.11. Comparação de perfis estratégicos.




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              RECURSOS HUMANOS I
3.12. Bases do planejamento estratégico de GP.




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RECURSOS HUMANOS I
3.13. Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e de GP.




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                RECURSOS HUMANOS I
3.14. As alternativas de planejamento estratégico de GP.




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3.15. Modelo de substituição de postos-chave.




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3.16. Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoal.




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RECURSOS HUMANOS I
3.17. Modelo de planejamento operacional integrado.




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             RECURSOS HUMANOS I
3.18. Modelo de planejamento operacional integrado.




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RECURSOS HUMANOS I
 3.19. O        processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico.




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                        RECURSOS HUMANOS I

 Índice de Absenteísmo



   Índice               Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês
    de      =    ---------------------------------------------------------------------------------------
Absenteísmo             Nº médio de colaboradores x Nº de dias de trabalho no mês




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RECURSOS HUMANOS I
     Tipos de desligamentos
    1. Desligamento por iniciativa do colaborador ocorre quando um funcionário decide por
razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de
desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o
trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é,
no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente
de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o
desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem
reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um
corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do
tempo de casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses.

    2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização
decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades,
seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As
mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento
de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas
mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões,
a redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem
profissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável,
as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para
evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis
ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado de
trabalho através do outplacement (recolocação profissional). O outplacement é um processo de
recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus
ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.
                                   Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004




                            RECURSOS HUMANOS I

     Índice de Rotatividade



                   Índice                       Nº de colaboradores desligados
                     de        =      ------------------------------------------------------
                Rotatividade                   Efetivo médio da organização




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                                                                                                          16
RECURSOS HUMANOS I
   3.20. Os custos de reposição em função da rotatividade.




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                          RECURSOS HUMANOS I

       Como Processar a Entrevista de Desligamento

          A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim
de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de:

1. Salário
2. Tipo de trabalho
3. Benefícios sociais
4. Quantidade ou programação de trabalho
5. Oportunidades de crescimento e de carreira
6. Relacionamento com os gerentes
7. Relacionamento com os colegas
8. Reconhecimento pelo trabalho
9. Tipo de supervisão recebida
10. Condições ambientais de trabalho
11. Condições psicológicas de trabalho
12. Treinamento e desenvolvimento

            Além disso, a entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se
foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da
empresa (e qual foi a razão oferecida para isso). Os dados do questionário são tabulados por área
ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à
rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido
de reduzi-la.
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                                                                                                      17
RECURSOS HUMANOS I
              Competências Essenciais da Organização

          A rigor, o Planejamento Estratégico de GP deveria começar com o esclarecimento de duas
questões básicas:

1. Quais são as competências essenciais que nossa organização possui?
2. Quais são as competências essenciais que nossa organização requer?

          Em função do gap existente entre as competências atuais e as competências necessárias
temos dois tipos de desdobramentos:

1. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se
trata de uma questão de agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que
disponham de tais competências.
2. Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe?
Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização
e desenvolver talentos para que adquiram tais competências.

           No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser
estratégicos para a organização. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam
fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isso
mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.



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                            RECURSOS HUMANOS I
     Apreciação crítica do planejamento de GP.
            Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar
e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao
sucesso. Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. A
pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de
Administração – mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de
pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes:

1. Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes:
   a. Gestão de GP contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo
   aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade.
   b. Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar
de ser avaliado como de média complexidade.

2. Nos aspectos considerados muito importantes estão:
   a. Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.
   b. Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais
   sabem qual é exatamente o papel do GP diante do desafio de implementá-la.
   c. Criatividade e inovação contínuas no trabalho.
   d. Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente,
   pessoal temporário, pessoal de terceiros).
   e. Autodesenvolvimento das pessoas.

             Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel da
área de GP deve tornar-se uma prática permanente. Além disso, a gestão estratégica de GP terá papel
prioritário.Para tanto, é essencial que a área tenha entre suas atribuições a função de criar as condições
necessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de GP estejam engajados na
formulação e implantação da estratégia da empresa. Atuar com foco em talentos e não a partir de políticas é
outra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis ao momento
atual vivido pela maior parte das empresas.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004
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  • 2. RECURSOS HUMANOS I Sumário Resumido Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas Parte II: Agregando Pessoas Parte III: Aplicando Pessoas Parte IV: Recompensando Pessoas Parte V: Desenvolvendo Pessoas Parte VI: Mantendo Pessoas Parte VII: Monitorando Pessoas Parte VIII: O Futuro da Gestão de Pessoas Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas. Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo. Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 2
  • 3. RECURSOS HUMANOS I Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas. Missão Visão Objetivos Organizacionais Estratégia Organizacional Os Desdobramentos da Estratégia Planejamento Estratégico de GP Modelos de Planejamento de GP Modelos Operacionais de Planejamento de GP Modelos Táticos de Planejamento de GP Modelos Estratégicos de GP Fatores que Intervêm no Planejamento de GP Apreciação Crítica do Planejamento de GP Níveis de Atuação da Gestão de Pessoas Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 3.1. Os valores básicos de algumas organizações. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 3
  • 4. RECURSOS HUMANOS I GP de Hoje Os Valores Organizacionais. Dessler1 refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificar os valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores: 1. Poder. A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar. 2. Elitismo. A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. 3. Recompensas. A gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 4. Eficácia. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I GP de Hoje 5. Eficiência. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas. 6. Economia. Cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. O almoço nunca é gratuito. 7. Imparcialidade. A gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e eqüidade: quem cuida, vence. 8. Espírito de equipe. A gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. 9. Lei e ordem. A gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer. 10. Defesa. A gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. 11. Competitividade. A gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. 12. Oportunismo. As oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca vence. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 4
  • 5. RECURSOS HUMANOS I 3.2. O caráter futurístico da visão organizacional. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 3.3. Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 5
  • 6. RECURSOS HUMANOS I GP de Hoje O Slogan das Organizações para Retratar sua visão Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar tanto interna como externamente a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um banco orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Itaú divulga internamente sua visão para proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans das grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance. A Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. A Chevron: o símbolo de parceria. A IBM: soluções para um mundo pequeno. A TAM: um estilo de voar. A Volkswagen: você conhece, você confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização em que você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência. E ao seu negócio. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I Para que Servem os Objetivos Organizacionais? As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm várias funções: 1. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organização procura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes. 2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização e até a sua existência. 3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento. 4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 6
  • 7. RECURSOS HUMANOS I 3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I Estratégia Organizacional 1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 7
  • 8. RECURSOS HUMANOS I 3.5. A formulação estratégica organizacional. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 3.6. Modelo de planejamento estratégico. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 8
  • 9. RECURSOS HUMANOS I 3.7. Os desdobramentos da estratégia empresarial. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 3.8. As três orientações do planejamento estratégico. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 9
  • 10. RECURSOS HUMANOS I 3.9. Os passos no planejamento estratégico de GP. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 3.10. Comparação de estratégias de GP com estratégias empresariais. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 10
  • 11. RECURSOS HUMANOS I 3.11. Comparação de perfis estratégicos. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 3.12. Bases do planejamento estratégico de GP. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 11
  • 12. RECURSOS HUMANOS I 3.13. Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e de GP. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 3.14. As alternativas de planejamento estratégico de GP. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 12
  • 13. RECURSOS HUMANOS I 3.15. Modelo de substituição de postos-chave. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 3.16. Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoal. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 13
  • 14. RECURSOS HUMANOS I 3.17. Modelo de planejamento operacional integrado. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 3.18. Modelo de planejamento operacional integrado. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 14
  • 15. RECURSOS HUMANOS I 3.19. O processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I Índice de Absenteísmo Índice Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês de = --------------------------------------------------------------------------------------- Absenteísmo Nº médio de colaboradores x Nº de dias de trabalho no mês Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 15
  • 16. RECURSOS HUMANOS I Tipos de desligamentos 1. Desligamento por iniciativa do colaborador ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses. 2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado de trabalho através do outplacement (recolocação profissional). O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I Índice de Rotatividade Índice Nº de colaboradores desligados de = ------------------------------------------------------ Rotatividade Efetivo médio da organização Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 16
  • 17. RECURSOS HUMANOS I 3.20. Os custos de reposição em função da rotatividade. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I Como Processar a Entrevista de Desligamento A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de: 1. Salário 2. Tipo de trabalho 3. Benefícios sociais 4. Quantidade ou programação de trabalho 5. Oportunidades de crescimento e de carreira 6. Relacionamento com os gerentes 7. Relacionamento com os colegas 8. Reconhecimento pelo trabalho 9. Tipo de supervisão recebida 10. Condições ambientais de trabalho 11. Condições psicológicas de trabalho 12. Treinamento e desenvolvimento Além disso, a entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso). Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 17
  • 18. RECURSOS HUMANOS I Competências Essenciais da Organização A rigor, o Planejamento Estratégico de GP deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas: 1. Quais são as competências essenciais que nossa organização possui? 2. Quais são as competências essenciais que nossa organização requer? Em função do gap existente entre as competências atuais e as competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos: 1. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais competências. 2. Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais competências. No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isso mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I Apreciação crítica do planejamento de GP. Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso. Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. A pesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração – mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão de pessoas nos próximos cinco anos são os seguintes: 1. Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes: a. Gestão de GP contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendo aplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade. b. Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar de ser avaliado como de média complexidade. 2. Nos aspectos considerados muito importantes estão: a. Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. b. Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel do GP diante do desafio de implementá-la. c. Criatividade e inovação contínuas no trabalho. d. Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de terceiros). e. Autodesenvolvimento das pessoas. Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel da área de GP deve tornar-se uma prática permanente. Além disso, a gestão estratégica de GP terá papel prioritário.Para tanto, é essencial que a área tenha entre suas atribuições a função de criar as condições necessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de GP estejam engajados na formulação e implantação da estratégia da empresa. Atuar com foco em talentos e não a partir de políticas é outra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis ao momento atual vivido pela maior parte das empresas.Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 Copyright © - 18
  • 19. RECURSOS HUMANOS I 3.21. Os níveis de atuação da Gestão de Pessoas. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 RECURSOS HUMANOS I 3.22. Os níveis de atuação da GP. Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 19
  • 20. RECURSOS HUMANOS I www.profradames.blogspot.com radamesdantas@gmail.com 84 88344112 Copyright © - Grupo Editorial Campus – Instituto Chiavenato - 2004 20