Mi prm - 6 - implementace pm do organizace

PRM
-
Implementace PM do organizace
Radek Maca (FIT ČVUT) 6. Přednáška MI-PRM, 2013
Radek Maca
macarad1@fit.cvut.cz
Katedra softwarového inženýrství
Fakulta informačních technologií
České vysoké učení technické v Praze

Obsah
1.Systémy řízení organizace
• Pyramida vitality
• Pyramida kultury
• Model organizace
• Vývoj organizace
2.Zavedení procesního a projektového řízení
• Analýza firmy
• Stanovení metodik procesního a projektového řízení
• (Definice a výběr podpůrného softwaru)
• Pilotní provoz procesního a projektového řízení organizace
• Implementace procesního a projektového řízení
• Provoz, rozvoj a údržba systému řízení
3.Multiprojektové prostředí
• Multiprojektová matice
• Nadprojektový reporting
Obsah
Radek Maca (FIT ČVUT) 6. Implementace PM do organizace MI-PRM, 2013 2/23

1. Systémy řízení organizace
Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 3/236. Implementace PM do organizace

Procesní a projektové řízení (PPŘ)
• Systém řízení lze definovat jako soubor metod a technických prostředků
používaných k zabezpečení objektivního a efektivního řízení.
• Cílem je dosáhnout úrovně řízení, která zajišťuje konkurenceschopnost firmy,
tedy i optimalizaci nákladů na straně jedné a kvality na straně druhé.
Jak
se
chovají
dnešnífirm
y?

Pyramida vitality

Pyramida kultury

Funkční model organizace
Hranice
organizace
Hranice vlivu
organizace

Vývoj organizace
Pyramida
kultury
Pyramida vitality
org.
Vzájemné
vazby
Život
organizace

Liniové řízení organizace
• Jsou organizační jednotky
s přímou rozhodovací
(přikazovací) pravomocí.
Zabezpečují příkazové řízení
ve vertikální dimenzi. Svoji
činností jsou přímo zodpovědné za plnění předem vymezené soustavy cílů
a úkolů, a to včetně jimi řízených strukturních jednotek.
Výhody:
• snížení kompetenčních konfliktů,
• jasné uspořádání vztahů mezi nadřízenými a podřízenými útvary,
• průhlednost celého systému,
• lepší možnost kontroly nadřízeným pracovníkem.
Nevýhody:
• nebezpečí přetížení vyšších úrovní řízení,
• dlouhé cesty mezi řídícími místy,
• zhoršení komunikace v důsledku řídících mezičlánků,
• těžkopádnost organizace, pomalá reakce na změny okolí, nízká operativnost.

Procesní řízení organizace
• V rámci této struktury jsou
seskupováni pracovníci do
útvarů podle podobných úkolů,
zkušeností, kvalifikace a aktivit.
• V čele takových útvarů stojí obvykle vicepresident (náměstek ředitele) pro
danou funkci: vicepresident pro marketing, výzkum a vývoj, výrobu, finance.
Tato organizační forma se používá většinou v malých a středních podnicích,
které jsou obvykle zaměřeny na relativně menší počet výrobků nebo služeb a
výroba je rutinní (nejsou realizovány projekty). Převládá tendence k centralizaci
řízení, neboť jednotlivé funkce, které jsou prováděny odděleně vyžadují
celkovou koordinaci.
Výhody:
• Efektivnost zdrojů
• Rozvoj kvalifikace zaměstnanců
• Rychlejší postup v kariéře
• Centralizace
• Kvalifikace zvyšuje koordinaci jež je
předpokladem týmu
Nevýhody:
• Horší kvalita rozhodnutí
• Menší počty inovací
• Neexistuje odpovědnost za finální produkt
• Špatná koordinace mezi útvary
• Těžká příprava TOP manažera

Projektové řízení organizace
• V organizační
struktuře zůstává
základní vztah
podřízenosti a
nadřízenosti
procesního řízení.
Současně se však
vytvářejí i takové
vztahy, dočasné nebo trvalé, které seskupují pracovníky k plnění úkolů, pro něž nebyla
základní struktura předem vytvořena (projekty).
• Vedoucí projektu a vybraní pracovníci tvoří tým, který se podílí na řešení samostatného
úkolu komplexního charakteru (projektu). Po splnění projektu se pracovníci opět vracejí
pod plnou podřízenost vedoucích svých původních útvarů.
Výhody:
• Silně reaguje na požadavky trhu
• Pracovníci v týmech rotují (netřeba nových)
• Týmy se vytvářejí operativně bez zásahu do
organizační struktury
• Rostou zkušenosti a kvalifikace pracovníků
• Manažer má čas na koncepční rozhodování
Nevýhody:
• Dvojí podřízenost
• Boj o moc v podniku
• Časově náročnější rozhodování
• Vysoké náklady na zaškolení vedoucího
projektu
• Školení mezilidských vztahů

2. Zavedení procesního
a projektového řízení
2. Zavedení procesního a projektového řízení

Předpoklady zavedení PPŘ
• Rozhodnutí vlastníků a vrcholového managementu a jejich podpora musí být
TRVALÁ po celou dobu přechodu na nový způsob řízení.
• Jasně určeny společné cíle organizace a jejich měřitelné hodnoty a
odsouhlasen postup zavádění procesního a projektového řízení včetně
použitých nástrojů a technik.
• Je třeba získat podporu a pochopení přínosů projektového řízení
vrcholovým managementem i řadovými zaměstnanci firmy - sníží se riziko
neúspěchu.
• Metodiky a software musí plnit funkci užitečného pomocníka jak pro kmen,
tak pro projekty, nesmí nepřinášet nadměrnou zátěž a administrativu.

Analýza organizace a návrh nového stavu
• Analýza organizace definuje obecné firemní procesy, její cíle, principy
fungování organizační strukturu.
• Předmětem analýzy se z pohledu vedení firmy (a tedy jejích procesů) stávají
vrcholové cíle firmy, řídící a podpůrné procesy, organizační struktura a celá
oblast řízení zdrojů.
• Analýza není cíl, ale prostředek k jeho
dosažení. Rozsah a forma analýzy by
proto měly být vždy vhodně zvoleny
s ohledem na očekávané výsledky.
• Účelem analýzy je identifikace,
verifikace a kvantifikace
potenciálu zlepšení.
• Důležitým vodítkem
fungování organizace
je přenos dat  informační audit

Informační audit
• Nakládání s informacemi je jedním z klíčových faktorů ovlivňujících úspěšnost a
produktivitu firmy. Je důležité centrálně evidovat, aktualizovat a spravovat
informace, dokumentace projektů, řídící dokumentace firmy a znalosti (know-
how). Informační audit provede analýzu současného stavu práce s informacemi
a způsobů jejich sdílení, archivace a dalšího využití.
• Informace
• Jak přichází - kdo se o ně stará, jak je zpracovává, jak je šíří, jak se
zhodnocují
• Jak odchází – komu, v jakých termínech, jak na ně reagují adresáti?
• Dokumenty
• Kmenové – legislativa, systém řízení, procesy, …
• Projektová – žádost, monitorovací zprávy, …
• Know-how
• Co umíme – v čem jsme lepší než konkurence, …
• Co nabízíme – čím můžeme uspokojit potřeby zákazníka, …

Kritická místa analýzy organizace
• Kritickým faktorem analýzy firmy je nedostatečná podpora vedení organizace
zavádění procesního a projektového řízení.
To způsobuje, že informace získané konzultanty provádějícími analýzu jsou
neúplné a nepřesné a navržené úpravy systému řízení pak nemohou mít
očekávaný dopad. Vedení organizace musí alokovat dostatek svého času pro
spolupráci na analýze firmy, pro definici cílů zavedení procesního a projektového
řízení a musejí také zajistit dostatečnou součinnost relevantních pracovníků.
• Tato fáze je pro celý proces klíčová, protože nesprávně popsané principy řízení
firmy způsobí kolaps celého procesu zavádění procesního a projektového řízení.
• Jako validační mechanismus jsou zavedeny schvalovací procedury výstupů
každé fáze procesu zavádění procesního a projektového řízení.
Jak předejít kritickým situacím:
• Přiřadit procesu zavádění procesního a projektového řízení nejvyšší prioritu.
• Předem alokovat časové kapacity vedení firmy a dalších relevantních pracovníků.
• Pojmenovat a uvědomit si šíři řešeného problému.
• Minimalizovat zmatky a nedorozumění v přípravě procesu.

Stanovení metodik PPŘ
• Na základě provedené analýzy a ve spolupráci s relevantními pracovníky firmy je popsán
nový systém řízení firmy.
• Systém řízení je složen ze dvou základních principů
a) principy procesního řízení firmy
b) principy projektového řízení projektů.
• Účelovost systému řízení - pokud je systém řízení pouze „metodický rámec“ činností,
které však probíhají z procesních či organizačních
důvodů uspokojivě jinak, stane se systém „otravným“,
přičemž se činnosti a výstupy v lepším případě budou
dělat pouze proto,
že je systém vyžaduje;
v horším se dělat
nebudou.
Proto je potřeba:
• Trvalé vyhodnocování
smysluplnosti a přínosu
pravidel fungování.
• Vycházet z reálných potřeb
organizace - u každého výstupu
a činnosti je třeba se ptát na smysl a přínos.

Proces
Proces je
= série aktivit, která přejímá vstup, transformuje jej a produkuje výstup pro
zákazníka
= soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně působících činností, které
přeměňují vstupy na výstupy
Proces má vlastníka, zdroje, řízení…má svůj popis…

Projekty
• Typové projekty jsou projekty, které se ve firmě často opakují a jsou realizovány
stejnými postupy (jsou to podobné projekty). Obecný popis principu řízení typového
projektu (životní cyklus projektu) lze tedy využít jako vzor, podle kterého jsou pak
jednotlivé projekty realizovány…u nás každoroční realizace ústředních kol olympiád
• Unikátní projekty jsou vždy specifické a jejich řešení nelze předem určit. Pro
realizaci těchto projektů je však nutné předem nastavit pravidla, podle kterých bude
k projektu přistupováno, jakým způsobem bude projekt evidován a dokumentován a
jaké budou určeny rozhodovací mechanismy…u nás realizace projektu PERUN
Podklady pro
plánování
součinnosti projektů
a procesů
(např. veřejné
zakázky, PR, …)
Potřebné činnosti:
 Tvorba metodiky řízení projektů.
 Definice a popis typových projektů.
 Definice principů řízení unikátního projektu.
 Definice principů evidence projektů.
 Schválení všech provedených kroků a
jejich
výstupů.

Multiprojektové prostředí
• Většinou organizace nerealizuje pouze jeden projekt. Zpravidla je
v souběžné realizaci více projektů, které se zákonitě navzájem
ovlivňují, každý projekt však v jiné fázi.
• Díky jasné definici životního cyklu je možné jednotlivé projekty sledovat,
vyhodnocovat postup jejich realizace a porovnávat jednotlivé projekty
mezi sebou. Současně je možné provádět přehledy nad jednotnými
metrikami všech aktivních projektů a tím získávat podklady pro
rozhodování vrcholového vedení firmy.
• Metodika řízení multiprojektového prostředí popisuje
• způsob synchronizace projektů mezi sebou,
• sdílení lidských (a jiných) zdrojů,
• sledování a vyhodnocování agregovaných (součtových) metrik
celého multiprojektového prostředí
s cílem zajištění využívání stejných znalostí a postupů ve všech
projektech i organizaci.

Kritická místa stanovení metodik PPŘ
Radek Maca (FIT ČVUT) MI-PRM, 2013 21/23
6. Implementace PM do organizace
Kritická místa Opatření k minimalizaci vzniku
Nevhodně nastavené cíle a metriky firmy,
které jsou nesplnitelné nebo jejich plnění
není možné vyhodnocovat
 chaotické skákání z jednoho na druhý
Věnovat definici cílů a metrik dostatečnou
prioritu a validovat je na úrovni vrcholového
vedení firmy
Nesprávná definice procesů firmy, nevhodné
přiřazení vlastníků procesů
 prodlevy a plýtvání zdrojů díky nejasným
postupům
Procesní schéma odvodit od strategie a cílů
firmy
Nesprávná definice organizační struktury
 spoléhání na druhé, nikdo neví, kdo za co
zodpovídá
Organizační strukturu přizpůsobit procesnímu
schéma firmy
Neschopnost a neochota obhájit a prosadit
navržené změny ve firmě
 důvody a motivace k práci chybí, prostor
pro flákače
Zvážit rozhodnutí o zavádění procesního a
projektového řízení a pak za takovým
rozhodnutím stát

Definice a výběr podpůrného systému
• Funkčnost IS musí vycházet ze stanoveného systému řízení organizace
a jejich projektů.
• Pokud má skutečně být pomocí, musí svou funkčností působit jako
metodika, tedy tak, aby zaměstnanci jeho používáním naplňovali
požadavky metodických postupů i své povinnosti (na základě svých rolí).
• Není přijatelné, aby se práce ve firmě přizpůsobovala vlastnostem IS
(jak tomu v praxi často bývá).

Pilotní provoz IS v PPŘ
• Na základě zpětné vazby z pilotního provozu, tedy připomínkám,
požadavkům a zejména měřeným ukazatelům procesů a projektů je
vyhodnocena efektivita nového způsobu řízení. V případě potřeby
větších změn je nutné vypracovat návrhy na změny v zadání softwaru dle
požadavků zaměstnanců a potřeb firmy.
• Pokud pilotní provoz proběhne bez závaznějších připomínek a
nedostatků, je organizaci doporučeno zahájit implementaci PPŘ.
Tzn. všichni budoucí uživatelé systému musí být proškoleni a ihned začnou
IS plně využívat ke své práci.

Kritická místa výběru IS
Funkcionality neodráží potřeby systému
procesního a projektového řízení a zároveň
specifika dané firmy.
 dublují se data, nejsou jednotné souhrny
Věnovat analýze potřeb více pozornosti,
koordinovat požadavky z různých oblastí
(personalistika, oběh dokumentů, plánování
událostí, …)
Smluvní vztahy s dodavateli IS nejsou
dostatečně přesné
 prodlevy v dodávkách, nekompatibilita,
nutnost dodělávek
Ošetřit smluvně i případy prodloužení
dodávek, chyb v pilotním provozu
Výběr projektů a procesů pro řešení pomocí
IS
 je požadováno SW řešení nedůležitých a
často se měnících činností
Vybírat nejtypičtější procesy a projekty,
které mají pro organizaci největší přínos
(viz parettovo pravidlo 80:20)
Přístup zaměstnanců
 nízká motivovanost, laxnost, nevole
způsobuje nekvalitní výsledky a paralyzuje
systém řízení
Vysvětlovat lidem důvody, proč to tak je, co
jim to přinese… (viz střet znalost a ochota)

Implementace PPŘ
• Zavedení každé změny v jakékoliv organizaci přinese krátkodobé
snížení efektivity práce, po překonání „porodních bolestí“ se však vždy
efektivita firmy zvýší (při správných postupech).
• Klíčovým faktorem úspěchu je seznámení všech zaměstnanců
organizace s přínosy změn pro každého z nich.
• IS musí být nositelem těchto změn v PPŘ, drží zaměstnance v nastavených
pravidlech - souběžná implementace software pro podporu PPŘ v
organizaci musí poskytnout všem zaměstnanců dostatečnou oporu při
výkonu činností podle nových pravidel.

Provoz, rozvoj a údržba systému řízení

Kritická místa implementace PPŘ
Nedostatečné zavedení změn do firmy
 zaměstnanci neví PROČ a nepřizpůsobují
se změnám
Neustálá komunikace všech kroků
Školení a metodická podpora zaměstnanců
Srozumitelná a dostupná dokumentace změn
a metodik pro práci podle nového principu
Nevyhovující IS, mnoho nekompatibilních
aplikací, nemožnost migrace stávajících dat
 kumulování zbytečné práce – více práce a
méně užitku
Důkladná specifikace požadavků na
funkcionality jednotlivých a na migraci dat
v zadávací dokumentaci, kvalitní fixace
povinností dodavatele SW ve smlouvě
Usnutí na vavřínech
 dílčí úspěchy zaslepí realitu u
zaměstnanců
Trvalý rozvoj a aktualizace systému řízení
Trvalý tlak na zaměstnance k respektování
systému
Sběr a vyhodnocování vnitřní a vnější zpětné
vazby

3. Multiprojektové prostředí (MPP)
3. Multiprojektové prostředí

Multiprojektové řízení
• Vzniká tehdy, pokud paralelně musí probíhat více dostatečně rozsáhlých
projektů.
Cíle a důvody multiprojektového řízení
• Definovat nadřazené, společné a průřezové cíle
• Dosáhnout potřebných cílů v potřebné kvalitě, termínech a ceně
• Dodávat projektům energii, potřebný drive
• Optimalizovat využití zdrojů (minimalizovat celkové náklady)
• Zajistit maximální koordianci, synchronizaci a kompatibilitu v projekcích a
řešeních všech projektů
• Vědět co se v projektech děje (transparentní, téměř online reporting)
• Včas poznat nedostatky v řízení jednotlivých projektů a tyto operativně řešit

Multiprojektová matice
• Obsahuje metriky projektů a další důležité informace, lidské a ostatní zdroje.
Políčka matice evidují např.:
• plánované řešení
• reálné plnění
• odpovědnost
• problematické / sporné otázky
Typy podpůrných oblastí se mění
v závislosti na vývojových fázích a technologických typech subprojektů.
• společné a
průřezové cíle
• koordinace
činností
• optimalizace
procesů
• …

Průřezové procesní schéma
• Standardizace chápání jak
• se projekty doplňují,
• navazují na sebe,
• společně přispívají k určitým cílům atp.
• Generelní plánování a sledování plánu přes všechny projekty
• cílů
• výstupů
• zdrojů
• činností
• Odvozuje se z něho typické procesní schéma konkrétního projektu
• Dává podněty k novým způsobům řízení

Průřezové procesní schéma
Zisky díky
synergii

Nadprojektový reporting
• Optimalizace ZDROJŮ
• Koordinace ČINNOSTÍ
• Sdílení INFORMACÍ
• Standardizace PROJEKTŮ
-průřezové informace
-celkové finanční analýzy
-stav vytěžování zdrojů
-report o stavu kvality
-vnější zpětná vazba
-...
Vydává se měsíčně pro potřeby
vrcholové exekutivy organizace
Plní se
nadprojektové
cíle?
Reporting vedení MPP
Porovnávání projektů/lidí na
úrovni MPP

Shrnutí tématu
 Cílem je dosáhnout úrovně řízení, která zajišťuje konkurenceschopnost
firmy, tedy i optimalizaci nákladů na straně jedné a kvality na straně druhé.
 Klíčovým faktorem úspěchu je seznámení všech zaměstnanců organizace
s přínosy změn pro každého z nich.
 Cílem je koordinací činností, optimalizací zdrojů, sdílením informací a
standardizací projektů plnit nadprojektové cíle organizace

Závěr – pět důvodů, proč stojí za to se
stát projektovým manažerem
1. Je to zajímavá a náročná práce
 Vaši pozornost bude vždy zaměstnávat nějaký problém a nikdy se
nebudete nudit!
2. Uspokojení z práce je nezměrné
 zejména tehdy, když jste u něčeho od začátku do konce
3. Různorodost je kořením života
 Žádné dva projekty nejsou úplně stejné a vždy se můžete naučit něco
nového
4. Jedná se o práci s lidmi
 Na své cestě potkáte spoustu zajímavých lidí
5. Nikdy nebudete bez práce
 Svět se nikdy nedostane do situace, že by došly projekty, které je potřeba
řídit.
…ať se vám v životě daří plnit si své sny…řídit svůj život

Mi prm - 6 - implementace pm do organizace

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (18)

Similar to Mi prm - 6 - implementace pm do organizace

Similar to Mi prm - 6 - implementace pm do organizace (20)

More from Radek Maca

More from Radek Maca (20)

Mi prm - 6 - implementace pm do organizace