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Digital Culture Whitepaper

Raona
Raona

Visión de raona sobre el desarrollo de la cultura corporativa bajo el paradigma del Digital Workplace

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DIGITAL CULTURE
TRANSFORMA LA CULTURA CORPORATIVA
POTENCIANDO EL TALENTO DE TUS EMPLEADOS
TRENDS
WHITEPAPER
SEPTIEMBRE
2018
2
ABOUT RAONA
Consultora en nuevas tecnologías especializada en el desarrollo de soluciones tec-
nológicas innovadoras a medida que aportan valor al negocio. Ofrece soluciones de
intranets sociales, desarrollo de software, movilidad, entornos colaborativos, porta-
les web, integración con la nube y user experience.
Nace en 2003 en Barcelona y cuenta con oficinas en Madrid, Londres, Andorra y Ar-
gentina. Con más de 150 ingenieros, es Gold Partner de Microsoft y Gartner Associate,
siendo una de las empresas líderes en el desarrollo de soluciones en el mercado na-
cional con fuerte presencia internacional.
DIGITAL CULTUREWHITEPAPER
Luis del Barrio es business analyst y
consultor de soluciones de negocio en
raona. Tiene amplia experiencia en la
dinamización de los procesos de dise-
ño basados en la participación de los
usuarios de la compañía. Aúna la ca-
pacidad de síntesis de diferentes sensi-
bilidades con la capacidad de generar
ideas innovadoras para los clientes. Ha
sido ponente y redactor especializado
en trabajo colaborativo y diseño del Di-
gital Workplace.
Sobre nosotros
Jorge Ramo es director de proyectos y
soluciones en Raona. Tiene más de 10
años de experiencia realizando proyec-
tos en plataformas Microsoft. Ha lide-
rado la implantación de portales e in-
tranets con importantes compañías en
sectores como el farmacéutico, cons-
trucción o transportes. Es ponente
habitual de seminarios y conferencias
relacionados la transformación digital
y la dinamización de empresas a través
de la tecnología.
David Bernal es account manager en
Raona, con 16 años de experiencia en
todo tipo de implantaciones de Sha-
rePoint en clientes de diferentes sec-
tores. Especializado en redes sociales
corporativas, y en particular en la defi-
nición de su governance y del engage-
ment del usuario a traves de técnicas
de Gamification. Realiza formaciones y
seminarios habitualmente, siendo un
destacado referente en la dinamiza-
ción de grupos de usuarios.
Photo comment: Ude-
mus omplinv eniquesa
conduciordi, cantur.
Potenciar y atraer el talento,
claves para la cultura corporativa
DIGITAL CULTUREWHITEPAPER
La tecnología se ha convertido en un elemento indispensable de nuestra sociedad, del que no podemos prescindir sin cambiarla
completamente y que cambia constantemente la forma en que nos relacionamos, comunicamos y, en definitiva, vivimos. Ignorarla
o ponerle restricciones tanto en el ámbito perso­nal como profesional nos deja fuera de la sociedad y de su avance.
Si la tranformación de la sociedad es inevitable, es obvio que todas las organizaciones están sujetas a la misma dinámica y que de-
ben adaptarse constantemente para no quedar obsoletas, reteniendo y potenciando el talento de sus empleados. Una empresa
que no es capaz de atraer nuevos empleados más allá de la compensación económica que ofrece está destinada a quedar fuera del
mercado por no ser capaz de definir el nuevo rumbo que tiene que dar a sus productos y servicios.
El trabajador, por lo tanto, se convierte en el centro de atención y ha de tener a su alcance todas las herramientas y aplicaciones
que utiliza habitualmente adaptadas, eso sí, a su entorno laboral. Es lo que denominamos Digital Workplace, del que ya hemos
hablado ampliamente en un anterior whitepaper. Ahora, queremos centrarnos en otra vertiente fundamental de este reto: cómo
adecuar nuestra cultura corporativa para que resulte atractiva al talento que nos rodea.
Los candidatos y empleados priorizan cada vez más cuál es la cultura digital existente en la empresa y si es ésta la que encaja
en su visión y valores. En el presente whitepaper nos dedicaremos a conocer qué se necesita para modelar un cultura corporativa
atractiva, como involucrar a nuestros empleados como parte activa de su construcción y como hacerles conscientes de que se
enriquecen en conocimientos y experiencias durante este proceso. Y que no están solos: la Inteligencia Artificial y las herramientas
del Digital Workplace juegan un papel clave en su evolución.
Conseguir retener y potenciar a los empleados alineados con nuestra cultura y conseguir atraer a aquellos que nos pueden ayudar
a mejorarla es fundamental para que la empresa alcance la ventaja competitiva diferencial de todo mercado actual y futuro: contar
con empleados altamente comprometidos con nuestra visión y misión como empresa.
4
Construyendo una
cultura corporativa digital
El Digital Workplace pone su foco en el desarrollo de herra-
mientas y plataformas de productividad personal que ayuden
a potenciar las capacidades del empleado y a mejorar el com-
promiso con la empresa mediante una mayor motivación y par-
ticipación.
Con la implantación de este conjunto de aplicaciones y herra-
mientas buscábamos conseguir la creación de un entorno más
productivo. Pero ahora nuestro foco no reside tanto en las he-
rramientas de las corporaciones y sus funcionalidades, si no en
cómo los usuarios sacan provecho de dichas tecnologías
para participar activamente en la construcción de una cultura
corporativa digital que transforme nuestro negocio.
En 2015 la consultora tecnológica Gartner concluía en un estu-
dio que un 53% de los empleados pensaba que los avances tec-
nológicos serían el elemento que más transformaría sus orga-
nizaciones en los próximos 5 años. Como suele ser habitual, las
expectativas sobrepasan el impacto real que tiene un cambio,
siendo una buena métrica de nuestras inquietudes.
La realidad es que en este 2018, en otro estudio de Gartner, el
96% de los trabajadores aún perciben barreras en la introduc-
ción de la tecnología en el espacio de trabajo y que el correo
electrónico es, después de 30 años de su nacimiento, la tecno-
logía más usada a la hora de abordar cualquier tipo de comuni-
cación corporativa
DIGITAL CULTUREWHITEPAPER
5
DIGITAL CULTUREWHITEPAPER
Se podría pensar que esto no tiene im-
portancia y que evolucionará con la
entrada de gente joven. No obstante, si
un trabajador millenial altamente capa-
citado tecnológicamente entra a formar
parte de la organización, adoptará los
hábitos existentes y no será el motor de
cambio que esperamos. Por lo tanto,
para superar la resistencia al cambio
debemos dar poder a los empleados
para que mejoren su cultura digital
corporativa aplicándola a los procesos
y modelo de negocio.
Para 2020, Gartner pronostica que la
ventaja competitiva diferencial que ten-
drán el 30% de las organizaciones será
la capacidad de sus empleados para
sacar partido de las tecnologías digi-
tales. Y prevé que el 25% de las grandes
empresas tendrán una estrategia explíci-
ta para que el entorno en el que trabajan
sus empleados proporcione la misma
experiencia que su entorno personal y
de consumo, aportando su experiencia
en este ámbito a los procesos propios
de la empresa.
Este último punto es la clave. Si para
cualquier persona bajarse una aplica-
ción de la Apple Store o de Google Play
es tan fácil como acceder y hacer clic, es
obvio que esperará que en su lugar de
trabajo pueda desempeñar sus funcio-
nes de la misma manera. Dispo­nemos
de un gran número de potentes tecnolo-
gías a nuestra disposición que podemos
escoger en cada situación según lo que
necesitemos y nos interese en ese mo-
mento.
Ahora hay que aplicar la misma lógica
al mundo de la empresa: un trabajador
que quiera crear un evento en la intra-
net de la compañía o hacer un grupo de
trabajo pueda hacerlo de forma cómoda
sin restricciones o necesitar el soporte
de IT, igual que lo hace en Facebook o en
Snapchat. Las compañías han de tra-
tar a sus empleados como las gran-
des tecnológicas tratan a sus clien-
tes. Pensar en ellos como clientes nos
ayudará a ver más allá de los problemas
internos habituales y las estructuras or-
ganizativas que los generan.
LAS SEIS BARRERAS A SALTAR PARA DIGITALIZAR NUESTRA CULTURA CORPORATIVA
Una de las ponencias clave del Gartner Symposium 2018 se centra en las 6 barreras que están encontrando las empresas que
han iniciado su transformación digital y qué retos afrontan para conseguir superarlas. La experiencia está demostrando que
cambiar algo invisible como la cultura corporativa es complicado por dos factores clave: la inercia y mecanismos heredados
de nuestra cultura actual y la falta de vías de adaptación para los empleados a la nueva culttura.
Estas 6 barreras son tan evidentes una vez enunciadas como difíciles de abordar:
1.- Resistencia al cambio de la cultura actual, con múltiples actores y posiciones de poder que no quieren verse afectadas.
2.- Colaboración y participación limitada, siendo los empleados los primeros que frenan compartir las nuevas prácticas.
3.- Modelo de negocio inadecuado, no se puede cambiar la cultura si se mantiene una visión tradicional del negocio.
4.- Brecha de talento, siendo incapaces de captar a personas que sean motores del cambio cultural.
5.- Procesos anquilosados que no son permeables al talento y con su complejidad dificultan nuevos métodos.
6.- El cambio no es fácil, requiere tiempo y muchas veces se cesan o cambian las estrategias antes de conseguir resultados.
Como siempre, detectar su impacto en nuestra organización y diseñar mecanismos para mitigarlas dentro de nuestro plan de
acción para el cambio son factores clave para que estas barreras no se conviertan en murallas que hagan fracasar o demoren
las actuaciones que van a dar forma a nuestro negocio en el futuro.
Es lo que se denomina el Consumerized
Working Environment (CWE): desarro-
llar un entorno de trabajo que potencie
el talento y la implicación de los trabaja-
dores, ayudándoles a escoger las plata-
formas adecuadas a cada problema que
tengan que afrontar y que de esta forma,
surjan nuevas prácticas y procesos que
potencien el negocio y sus elementos
diferenciales.
Más allá del concepto teórico, su contri-
bución al desarrollo de una cultura cor-
porativa digital es fundamental. Apostar
por una cultura de participación y
agregación bottom-up, donde IT se
encarga de aportar herramientas a los
usuarios, Recursos Humanos mejora
sus habilidades con capacitación per-
manente y premiando las buenas prác-
ticas con incentivos, dejando el resto en
manos del talento de nuestro equipo.
Esto crea mecanismos de colaboración,
innovación y mejora que no se pueden
imponer, sinó que se deben fomentar
desde la implicación y el convencimien-
to mútuo de nuestros empleados.
6
Construir una nueva cultura corporativa
digital apoyada en el concepto del CWE
se concreta en cuatro estrategias que de-
bemos desarrollar en nuestra empresa:
- Cuidar la adopción tecnológica de
nuestros empleados. Los trabajadores
han de tener co­nocimientos y ser forma-
dos sobre las nuevas tecnologías -mejo-
rando su Digital Literacy-. Esta forma-
ción les permitirá desarrollar su destreza
en el uso de las herramientas digitales,
-la Digital Dexterity- y que al final se-
pan qué solución usar en cada escena-
rio que se les presente, -el Governance
Model-. Este primer paso es una rueda
que la empresa debe hacer girar con el
advenimiento de cada nueva tecnología
y mantener de forma continua. Evangeli-
zación, formación y guía combinada con
el análisis de uso para enriquecer a los
usuarios y su talento.
- Expandir la presencia de IT a la ex-
periencia del empleado. El foco del
departamento ya no debe ser solo ase-
gurarse que los sistemas informáticos
funcionan correctamente o solucionar
las problemáticas de negocio de otros
departamentos. IT es clave en la detec-
ción de qué es realmente importante
DIGITAL CULTUREWHITEPAPER
La empresa puede tener una gran varie-
dad de proyectos a realizar. El problema
surge cuando se implantan cada uno de
ellos de forma aislada, ya que se pueden
solapar funcionalidades. Por ejemplo,
quizás uno de los proyectos a realizar
sea el de implantar una red social para
los empleados y otro el rediseño de la
intranet corporativa, que incorpora a su
vez una red social. Esto comportaría un
desperdicio de tiempo y esfuerzo. Hay
empezar a pensar en los beneficios, en
qué se quiere conseguir con cada pro-
yecto como parte de un todo.
Pero, ¿qué objetivos escoger? Lo que
buscamos es que nuestros trabajadores
exploten las tecnologías que tienen a
su alcance: poder trabajar en cual­quier
lugar y momento; fomentar una cultura
colaborativa; que se sientan compro-
metidos con la empresa; disponer de
tecnologías de Inteligencia Artificial para
apoyar tareas rutinarias y que se esti-
mulen las actitudes proactivas. Son los
beneficios del Di­gital Workplace que
bien conocemos. Construir una cultura
digital es, en buena medida, conseguir
que nuestros usuarios saquen partido a
las posibilidades que las nuevas tecno-
logías les ofrecen.
para los trabajadores: si están utilizan-
do correctamente la tecnología, si son
productivos o si tienen problemas en el
uso de sus herramientas digitales, pero
también en aquello que es clave para el
negocio, mejorando la productividad y
el valor de la marca corporativa.
- Ampliar los plazos de planificación
Gran parte de las tecnologías que se
pueden implantar en una empresa re-
quieren de un tiempo de planificación
para su correcta aplicación. Es necesario
pararse a pensar qué se quiere desarro-
llar en los próximos 3 a 5 años para em-
pezar a prepararse. Hay que anticipar la
elección de las apuestas tecnológicas de
la empresa y al mismo tiempo, reaccio-
nar rápido para incorporar aquellas que
no detectamos y que nuestros usuarios
han agregado al día a día de sus tareas.
- Alinear nuestro portfolio de proyec-
tos a objetivos o beneficios, de ma-
nera que se seleccionen dependiendo
de si están o no alineados con unos ejes
de valor comunes. Esto permite a la em-
presa tener una visión de futuro, mejorar
la rentabilidad de la inversión, así como
ajustar el ritmo de implementación a la
capacidad de adopción de los usuarios.
La Digital Culture tiene un único protagonista: el empleado. Centrarse en mejorar su experiencia con la tecnología, ayudarles en el pro-
ceso de adopción y potenciar los beneficios que les ofrece en el día a día son los principales retos de esta transformación.

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Digital Culture Whitepaper

  • 1. DIGITAL CULTURE TRANSFORMA LA CULTURA CORPORATIVA POTENCIANDO EL TALENTO DE TUS EMPLEADOS TRENDS WHITEPAPER SEPTIEMBRE 2018
  • 2. 2 ABOUT RAONA Consultora en nuevas tecnologías especializada en el desarrollo de soluciones tec- nológicas innovadoras a medida que aportan valor al negocio. Ofrece soluciones de intranets sociales, desarrollo de software, movilidad, entornos colaborativos, porta- les web, integración con la nube y user experience. Nace en 2003 en Barcelona y cuenta con oficinas en Madrid, Londres, Andorra y Ar- gentina. Con más de 150 ingenieros, es Gold Partner de Microsoft y Gartner Associate, siendo una de las empresas líderes en el desarrollo de soluciones en el mercado na- cional con fuerte presencia internacional. DIGITAL CULTUREWHITEPAPER Luis del Barrio es business analyst y consultor de soluciones de negocio en raona. Tiene amplia experiencia en la dinamización de los procesos de dise- ño basados en la participación de los usuarios de la compañía. Aúna la ca- pacidad de síntesis de diferentes sensi- bilidades con la capacidad de generar ideas innovadoras para los clientes. Ha sido ponente y redactor especializado en trabajo colaborativo y diseño del Di- gital Workplace. Sobre nosotros Jorge Ramo es director de proyectos y soluciones en Raona. Tiene más de 10 años de experiencia realizando proyec- tos en plataformas Microsoft. Ha lide- rado la implantación de portales e in- tranets con importantes compañías en sectores como el farmacéutico, cons- trucción o transportes. Es ponente habitual de seminarios y conferencias relacionados la transformación digital y la dinamización de empresas a través de la tecnología. David Bernal es account manager en Raona, con 16 años de experiencia en todo tipo de implantaciones de Sha- rePoint en clientes de diferentes sec- tores. Especializado en redes sociales corporativas, y en particular en la defi- nición de su governance y del engage- ment del usuario a traves de técnicas de Gamification. Realiza formaciones y seminarios habitualmente, siendo un destacado referente en la dinamiza- ción de grupos de usuarios.
  • 3. Photo comment: Ude- mus omplinv eniquesa conduciordi, cantur. Potenciar y atraer el talento, claves para la cultura corporativa DIGITAL CULTUREWHITEPAPER La tecnología se ha convertido en un elemento indispensable de nuestra sociedad, del que no podemos prescindir sin cambiarla completamente y que cambia constantemente la forma en que nos relacionamos, comunicamos y, en definitiva, vivimos. Ignorarla o ponerle restricciones tanto en el ámbito perso­nal como profesional nos deja fuera de la sociedad y de su avance. Si la tranformación de la sociedad es inevitable, es obvio que todas las organizaciones están sujetas a la misma dinámica y que de- ben adaptarse constantemente para no quedar obsoletas, reteniendo y potenciando el talento de sus empleados. Una empresa que no es capaz de atraer nuevos empleados más allá de la compensación económica que ofrece está destinada a quedar fuera del mercado por no ser capaz de definir el nuevo rumbo que tiene que dar a sus productos y servicios. El trabajador, por lo tanto, se convierte en el centro de atención y ha de tener a su alcance todas las herramientas y aplicaciones que utiliza habitualmente adaptadas, eso sí, a su entorno laboral. Es lo que denominamos Digital Workplace, del que ya hemos hablado ampliamente en un anterior whitepaper. Ahora, queremos centrarnos en otra vertiente fundamental de este reto: cómo adecuar nuestra cultura corporativa para que resulte atractiva al talento que nos rodea. Los candidatos y empleados priorizan cada vez más cuál es la cultura digital existente en la empresa y si es ésta la que encaja en su visión y valores. En el presente whitepaper nos dedicaremos a conocer qué se necesita para modelar un cultura corporativa atractiva, como involucrar a nuestros empleados como parte activa de su construcción y como hacerles conscientes de que se enriquecen en conocimientos y experiencias durante este proceso. Y que no están solos: la Inteligencia Artificial y las herramientas del Digital Workplace juegan un papel clave en su evolución. Conseguir retener y potenciar a los empleados alineados con nuestra cultura y conseguir atraer a aquellos que nos pueden ayudar a mejorarla es fundamental para que la empresa alcance la ventaja competitiva diferencial de todo mercado actual y futuro: contar con empleados altamente comprometidos con nuestra visión y misión como empresa.
  • 4. 4 Construyendo una cultura corporativa digital El Digital Workplace pone su foco en el desarrollo de herra- mientas y plataformas de productividad personal que ayuden a potenciar las capacidades del empleado y a mejorar el com- promiso con la empresa mediante una mayor motivación y par- ticipación. Con la implantación de este conjunto de aplicaciones y herra- mientas buscábamos conseguir la creación de un entorno más productivo. Pero ahora nuestro foco no reside tanto en las he- rramientas de las corporaciones y sus funcionalidades, si no en cómo los usuarios sacan provecho de dichas tecnologías para participar activamente en la construcción de una cultura corporativa digital que transforme nuestro negocio. En 2015 la consultora tecnológica Gartner concluía en un estu- dio que un 53% de los empleados pensaba que los avances tec- nológicos serían el elemento que más transformaría sus orga- nizaciones en los próximos 5 años. Como suele ser habitual, las expectativas sobrepasan el impacto real que tiene un cambio, siendo una buena métrica de nuestras inquietudes. La realidad es que en este 2018, en otro estudio de Gartner, el 96% de los trabajadores aún perciben barreras en la introduc- ción de la tecnología en el espacio de trabajo y que el correo electrónico es, después de 30 años de su nacimiento, la tecno- logía más usada a la hora de abordar cualquier tipo de comuni- cación corporativa DIGITAL CULTUREWHITEPAPER
  • 5. 5 DIGITAL CULTUREWHITEPAPER Se podría pensar que esto no tiene im- portancia y que evolucionará con la entrada de gente joven. No obstante, si un trabajador millenial altamente capa- citado tecnológicamente entra a formar parte de la organización, adoptará los hábitos existentes y no será el motor de cambio que esperamos. Por lo tanto, para superar la resistencia al cambio debemos dar poder a los empleados para que mejoren su cultura digital corporativa aplicándola a los procesos y modelo de negocio. Para 2020, Gartner pronostica que la ventaja competitiva diferencial que ten- drán el 30% de las organizaciones será la capacidad de sus empleados para sacar partido de las tecnologías digi- tales. Y prevé que el 25% de las grandes empresas tendrán una estrategia explíci- ta para que el entorno en el que trabajan sus empleados proporcione la misma experiencia que su entorno personal y de consumo, aportando su experiencia en este ámbito a los procesos propios de la empresa. Este último punto es la clave. Si para cualquier persona bajarse una aplica- ción de la Apple Store o de Google Play es tan fácil como acceder y hacer clic, es obvio que esperará que en su lugar de trabajo pueda desempeñar sus funcio- nes de la misma manera. Dispo­nemos de un gran número de potentes tecnolo- gías a nuestra disposición que podemos escoger en cada situación según lo que necesitemos y nos interese en ese mo- mento. Ahora hay que aplicar la misma lógica al mundo de la empresa: un trabajador que quiera crear un evento en la intra- net de la compañía o hacer un grupo de trabajo pueda hacerlo de forma cómoda sin restricciones o necesitar el soporte de IT, igual que lo hace en Facebook o en Snapchat. Las compañías han de tra- tar a sus empleados como las gran- des tecnológicas tratan a sus clien- tes. Pensar en ellos como clientes nos ayudará a ver más allá de los problemas internos habituales y las estructuras or- ganizativas que los generan. LAS SEIS BARRERAS A SALTAR PARA DIGITALIZAR NUESTRA CULTURA CORPORATIVA Una de las ponencias clave del Gartner Symposium 2018 se centra en las 6 barreras que están encontrando las empresas que han iniciado su transformación digital y qué retos afrontan para conseguir superarlas. La experiencia está demostrando que cambiar algo invisible como la cultura corporativa es complicado por dos factores clave: la inercia y mecanismos heredados de nuestra cultura actual y la falta de vías de adaptación para los empleados a la nueva culttura. Estas 6 barreras son tan evidentes una vez enunciadas como difíciles de abordar: 1.- Resistencia al cambio de la cultura actual, con múltiples actores y posiciones de poder que no quieren verse afectadas. 2.- Colaboración y participación limitada, siendo los empleados los primeros que frenan compartir las nuevas prácticas. 3.- Modelo de negocio inadecuado, no se puede cambiar la cultura si se mantiene una visión tradicional del negocio. 4.- Brecha de talento, siendo incapaces de captar a personas que sean motores del cambio cultural. 5.- Procesos anquilosados que no son permeables al talento y con su complejidad dificultan nuevos métodos. 6.- El cambio no es fácil, requiere tiempo y muchas veces se cesan o cambian las estrategias antes de conseguir resultados. Como siempre, detectar su impacto en nuestra organización y diseñar mecanismos para mitigarlas dentro de nuestro plan de acción para el cambio son factores clave para que estas barreras no se conviertan en murallas que hagan fracasar o demoren las actuaciones que van a dar forma a nuestro negocio en el futuro. Es lo que se denomina el Consumerized Working Environment (CWE): desarro- llar un entorno de trabajo que potencie el talento y la implicación de los trabaja- dores, ayudándoles a escoger las plata- formas adecuadas a cada problema que tengan que afrontar y que de esta forma, surjan nuevas prácticas y procesos que potencien el negocio y sus elementos diferenciales. Más allá del concepto teórico, su contri- bución al desarrollo de una cultura cor- porativa digital es fundamental. Apostar por una cultura de participación y agregación bottom-up, donde IT se encarga de aportar herramientas a los usuarios, Recursos Humanos mejora sus habilidades con capacitación per- manente y premiando las buenas prác- ticas con incentivos, dejando el resto en manos del talento de nuestro equipo. Esto crea mecanismos de colaboración, innovación y mejora que no se pueden imponer, sinó que se deben fomentar desde la implicación y el convencimien- to mútuo de nuestros empleados.
  • 6. 6 Construir una nueva cultura corporativa digital apoyada en el concepto del CWE se concreta en cuatro estrategias que de- bemos desarrollar en nuestra empresa: - Cuidar la adopción tecnológica de nuestros empleados. Los trabajadores han de tener co­nocimientos y ser forma- dos sobre las nuevas tecnologías -mejo- rando su Digital Literacy-. Esta forma- ción les permitirá desarrollar su destreza en el uso de las herramientas digitales, -la Digital Dexterity- y que al final se- pan qué solución usar en cada escena- rio que se les presente, -el Governance Model-. Este primer paso es una rueda que la empresa debe hacer girar con el advenimiento de cada nueva tecnología y mantener de forma continua. Evangeli- zación, formación y guía combinada con el análisis de uso para enriquecer a los usuarios y su talento. - Expandir la presencia de IT a la ex- periencia del empleado. El foco del departamento ya no debe ser solo ase- gurarse que los sistemas informáticos funcionan correctamente o solucionar las problemáticas de negocio de otros departamentos. IT es clave en la detec- ción de qué es realmente importante DIGITAL CULTUREWHITEPAPER La empresa puede tener una gran varie- dad de proyectos a realizar. El problema surge cuando se implantan cada uno de ellos de forma aislada, ya que se pueden solapar funcionalidades. Por ejemplo, quizás uno de los proyectos a realizar sea el de implantar una red social para los empleados y otro el rediseño de la intranet corporativa, que incorpora a su vez una red social. Esto comportaría un desperdicio de tiempo y esfuerzo. Hay empezar a pensar en los beneficios, en qué se quiere conseguir con cada pro- yecto como parte de un todo. Pero, ¿qué objetivos escoger? Lo que buscamos es que nuestros trabajadores exploten las tecnologías que tienen a su alcance: poder trabajar en cual­quier lugar y momento; fomentar una cultura colaborativa; que se sientan compro- metidos con la empresa; disponer de tecnologías de Inteligencia Artificial para apoyar tareas rutinarias y que se esti- mulen las actitudes proactivas. Son los beneficios del Di­gital Workplace que bien conocemos. Construir una cultura digital es, en buena medida, conseguir que nuestros usuarios saquen partido a las posibilidades que las nuevas tecno- logías les ofrecen. para los trabajadores: si están utilizan- do correctamente la tecnología, si son productivos o si tienen problemas en el uso de sus herramientas digitales, pero también en aquello que es clave para el negocio, mejorando la productividad y el valor de la marca corporativa. - Ampliar los plazos de planificación Gran parte de las tecnologías que se pueden implantar en una empresa re- quieren de un tiempo de planificación para su correcta aplicación. Es necesario pararse a pensar qué se quiere desarro- llar en los próximos 3 a 5 años para em- pezar a prepararse. Hay que anticipar la elección de las apuestas tecnológicas de la empresa y al mismo tiempo, reaccio- nar rápido para incorporar aquellas que no detectamos y que nuestros usuarios han agregado al día a día de sus tareas. - Alinear nuestro portfolio de proyec- tos a objetivos o beneficios, de ma- nera que se seleccionen dependiendo de si están o no alineados con unos ejes de valor comunes. Esto permite a la em- presa tener una visión de futuro, mejorar la rentabilidad de la inversión, así como ajustar el ritmo de implementación a la capacidad de adopción de los usuarios. La Digital Culture tiene un único protagonista: el empleado. Centrarse en mejorar su experiencia con la tecnología, ayudarles en el pro- ceso de adopción y potenciar los beneficios que les ofrece en el día a día son los principales retos de esta transformación.
  • 7. DIGITAL CULTUREWHITEPAPER The Engaged Employee De la misma manera que el Área de IT está evolucionando a un nuevo modelo organizativo donde el empleado es el centro, el Área de Recursos Humanos juega un papel cada vez más rele- vante en la transformación digital. La atracción y retención de los empleados, junto con el incremento del compromiso per- sonal con la empresa se han convertido en los grandes ejes de preocupación de esta área. Porqué, ¿cómo se consigue que el trabajador se sienta parte de la compañía y a gusto en su puesto de trabajo digital? A la tecnología no se le pueden poner barreras. Y los empleados quieren estar en una empresa que tenga los mismos valores -sin duda-, que les escuche y que les dé libertad para trabajar de la manera que ellos se sientan cómodos. Aquí juega un papel fundamental el departamento de Recursos Humanos: son ellos quienes definen las políticas, gestionan las capacidades y proponen iniciativas que impactan de lleno en la experiencia laboral de los empleados. De hecho, se ha re­gistrado un crecimiento exponencial en los proyectos tecnológicos en los que RRHH es el sponsor princi- pal: portales de innovación e ideas, portales de desarrollo de conocimientos y habilidades, gestión del cambio y adopción o apps para el empleado lideran las tipologías de iniciativas que buscan mejorar los indicadores principales por los que se mide a la dirección de Recursos Humanos. Será porqué final- mente los empleados han tomado el mando, pero es hora de actuar en esta dirección.
  • 8. 8 DIGITAL CULTUREWHITEPAPER - Las empresas que tienen una estrate- gia definida para mejorar el engagement de sus empleados generan 2,5 veces más ingresos derivados de las nuevas líneas de productos que se añaden al portfolio estándard de la empresa. La disrupción en las empresas a nivel tecnológico se basa pues en el talen- to, en invertir en ese talento ya que el retorno obtenido es el doble que, por ejemplo, a la inversión en investigación y desarrollo. Las personas talentosas son una ventaja competitiva para la empresa y han de ser sus grandes estrellas. Porque la barrera para el ne- gocio no es que la tecnología que utilice esté suficientemente evolucionada sino que no tenga empleados que sepan uti- lizarla. Según una encuesta Gallup a 25 millo- nes de empleados de 195 países durante 16 años, los trabajadores comprometi- dos solo representan el 29%, mientras que el resto son trabajadores que hacen su trabajo de forma rutinaria -54%- o que están desmotivados y minan la mo- ral a los demás -17%-. Si esos trabajado- res ocupan puestos directivos por iner- cia organizativa, la empresa se enfrenta a una crisis de grandes proporciones. Los indicadores tradicionales de Recur- sos Humanos ya nos permiten tener una evaluación de la situación en nuestra empresa: tiempo y coste de captación, rotación de plantilla, horas de forma- ción, evolución de capacidades, ab- sentismo laboral, performance por em- pleado,... Pero addicionalmente a todos ellos, el engagement del empleado es la métrica clave de la cultura corpo- rativa digital: mejorar el compromiso de los trabajadores con la empresa dán- doles vías de participación, dando reco- nocimiento a sus logros y apostando por valores alineados con sus ideales son imprescindibles en cualquier plan de Recursos Humanos. Pero en un mercado tan competitivo, puede no ser suficiente para retener al talento en la empresa. Cuando abordamos el tema del Digital Workplace anteriormente, hablábamos de los Empowered Employees: per- sonas de nuestra organización que me- joraba su productividad y satisfacción gracias a los beneficios aportados por las nuevas herramientas que ofrece el Departamento de IT: Work Anytime, An- ywhere; Boost Personal Performace, In- telligence Powered, Foster Collaboration Culture y Increase Employee Engage- ment. En definitiva, potenciar mediante mejores herramientas y conocimiento. Desde la perspectiva del departamento de Recursos Humanos, centrados en la vertiente más personal de los emplea- dos, se prefiere hablar de los Engaged Employees. Podríamos decir que son todos aquellos trabajadores motivados, comprometidos, proactivos, innova- dores, positivos y motores del cambio. Las empresas necesitan de este tipo de empleados creativos y proactivos que ayuden a hacer evolucionar el negocio, y a la vez los empleados bus- can un trabajo que les haga crecer como profesionales y personas. Es en este espacio de interés común en el que se pueden encontrar ambos en que pue- den surgir experiencias únicas y extraor- dinarias. Aún así queda mucho recorrido aún para llegar a este escenario ideal. Algunos da- tos que nos dan una idea de ello: - El 90% de los líderes creen que el nivel de engagement es muy importante para su negocio pero solo un 25% tiene una estrategia para mejorarlo. - El 89% de los empresarios creen que la gente deja la compañía por más dine- ro, mientras que sólo un 12% de los em- pleados son los que realmente se van por dinero. Esto nos indica que muchas veces tienen un mayor peso los factores relacionados con la cultura de la empre- say la forma de trabajar que con la remu- neración económica percibida.
  • 9. 9 ¿Nos puede ayudar la tecnología a me- jorar el engagement del empleado? Si y no, depende de cómo la apliquemos. La tecnología puede provocar un impacto negativo: Imaginemos que un trabaja- dor tenga dificultades para enviar ar- chivos de gran tamaño, que el buscador de su intranet no funcione, que internet vaya lento, que los ordenadores estén obsoletos, que no pueda abrir la newsle- tter de la empresa desde su móvil o que no pueda comentar las noticias corpo- rativas. Las experiencias con las he- rramientas tecnológicas del día a día influyen enormemente en el engage- ment del empleado. Porque la tecno- logía es un multiplicador. Es decir, si tus empleados disponen de una tecnología actual que les proporciona experiencias positivas su compromiso se va a ver in- crementado, pero puede ser también fuente de frustracción y queja. Y no siempre es la tecnología en si mis- ma la que provoca insatisfacción en los empleados, sino que son las políticas de uso restrictivas que impiden el uso DIGITAL CULTUREWHITEPAPER de herramientas actuales o externas a la empresa. Y otras veces es que los usua- rios no saben usar correctamente las tecnologías que tienen a su alcance por falta de formación y práctica. Apostar por la formación, mejorar las herra- mientas del workplace y dar valor a las opiniones es sin duda clave para incrementar el engagement. CINCO QUICK WINS TECNOLÓGICOS PARA MEJORAR EL ENGAGEMENT DE TUS EMPLEADOS Veamos algunos ejemplos prácticos aplicados por Raona para impactar en el engagement de los empleados de las empresas que tienen desplegadas plataformas de Microsoft. Nuestra experiencia -y los datos de Microsoft- demuestran que los usuarios infrautilizan las herramientas de que disponen, así que vamos a daros cinco acciones de rápida implementación y con resul- tados visibles en pocos meses para incentivar el compromiso de los empleados con el cambio cultural: 1. Sácale partido a Office 365 estudiando las necesidades de los distintos perfiles mediante casos de uso, realizando un plan de adopción y gestión del cambio adaptado a la experiencia de los usuarios. 2. Promueve el Work Anytime Anywhere flexibilizando las políticas de la empresa, dando la posibilidad de trabajar en remoto y desplegando aplicaciones móviles y un workplace flexible. 3. Fomenta la colaboración mediante redes de innovación y colaboración entre iguales, usa­ndo Microsoft Teams o Grupos de Sharepoint y promover un clima de confianza donde se pueda exponer ideas y propuestas. 4. Convierte la Intranet en un hub donde acceder a noticias, aplicaciones, workflows, contenidos y grupos de colaboración. 5. Da transparencia y fiabilidad de la información ofrecida para explotar los datos de manera flexible y rigurosa con PowerBI. Estas acciones suelen ser fáciles de poner en marcha, no requieren grandes inversiones y se pueden direccionar según el resultado que se obtenga. Y lo más importante, todas ellas afectan directamente a la experiencia de nuestros empleados, generando expectativa por las novedades y involucrándolos en la evolución de nuestra empresa. En definitiva, la tecnología aportará ex- periencias positivas a los empleados y esto ayudará a que se sientan más com- prometidos con la empresa si les permi- te trabajar en equipo, les da autonomía y flexibilidad, les permite ser más pro- ductivos, estar bien informados y tener una visión precisa de la realidad, dándo lugar a una buena cultura corporativa. Incentivar el uso de nuevas herramientas tecnológicas junto con un plan de immersión y formación continuada facilitan la evolución de la cultura corporativa hacia escenarios de participación y colaboración en nuestos equipos.
  • 10. DIGITAL CULTUREWHITEPAPER Digital Workplace Impact En 2020 podremos tener en la misma empresa a cinco genera- ciones distintas trabajando: desde los que nacieron a mitad del siglo pasado, los baby boomers, los de la GenX, los Millenials y hasta los que nacieron hace a penas veinte años y se incorporan al mercado laboral. Esto supone la convergencia en un mismo lugar de distintas experiencias y maneras de ver la vida, y todo un reto a la hora de consolidar una cultura digital basada en uso personalizado de la tecnología. ¿Quién lo debe asumir? En palabras de Peter Sondergaard de la World Economic Forum las organizaciones han llegado al pun- to en el que el lugar de trabajo digital debe ser impulsado tanto por el CIO como por los directores de RRHH. Las tec- nologías emergentes están destinadas a aumentar la aptitud y capacidades humanas y catapultar la capacidad de las organi- zaciones para impulsar y mantener el crecimiento. De hecho, más del 70% de los trabajadores consideran que la tecnología les ayuda a llevar a cabo su trabajo. ¿Pero existe alguna forma de saber si las tecnologías que una empresa pone al servicio de sus empleados son las correctas y serán capaces de potenciar a los trabajadores? Raona usa el Maturity Framework de Gartner, que permite a las empresas saber en qué punto se encuentran y en base a ello determinar dónde quieren estar, alineando las apuestas tecnológicas con los beneficios deseados para los empleados.
  • 11. 11 Este modelo establece tres Building Blocks que deben coordinarse para priorizar el impacto que van a tener nuestra acciones y determinar qué ele- mentos hay que activar. Por un lado, tenemos el Business Alignment con participación de los CxOs de la empre- sa para deteminar la visión, estratégia y métricas. Recursos Humanos y Comuni- cación establecen el People Alignment para incorporar la experiencia de los usuarios en la ecuación y ver el impacto en las políticas y la cultura. Finalmente, en el IT Alignment agregamos el vector tecnológico para concretar qué informa- ción, procesos y herramientas son las adecuadas a nuestra empresa. Para cada bloque, Gartner establece 5 niveles de evolución en su Maturiy Fra- mework, En el primer nivel, el Reactive, no existe una visión ni misión del Digital Workplace, así como tampoco un plan estratégico ni unas métricas definidas. Al no ser una prioridad de negocio el cambio organizativo no se considera parte del Digital Workplace y se presta muy poca atención a la mejora de los procesos. Tampoco hay planificación a nivel de IT, que se centra en entregar las herramientas y soluciones, no en que los trabajadores las adopten. El acceso a la información de negocio y a su análisis es complicado, dado que la empresa ha de focalizarse en los beneficios de fomentar la cultura colaborativa, de poder trabajar en cualquier momento y lugar e incrementar el compromiso de los trabajadores. En la transición a los niveles Exploratory y Emergent, el departamento de IT usa el Di­gital Workplace para su propia es- trategia, que está definida a corto plazo DIGITAL CULTUREWHITEPAPER por los cambios de este departamento, así como las métricas que se utilizan. En este estadio se producen oportunidades de engagement y cambios organizativos puntuales para los empleados. Se inicia la mejora de procesos y es necesario apostar por potenciar la destreza digi- tal de los trabajadores. La búsqueda de archivos y la intranet corporativa se han optimizado con capacidades analíticas. Sin embargo, la innovación tecnológica es puntual y poco estratégica. Aquí sería importante invertir en fomentar la cultu- ra colaborativa, incrementar el enga- gement de los trabajadores y favore- cer la productividad individual. La brecha generacional es el principal elemento a tener en cuenta al determinar el impacto de las nuevas tecnologías aplicadas a nuestra cultura corporativa.
  • 12. 12 DIGITAL CULTUREWHITEPAPER El mapa de tecnologías corporativas categorizado por beneficios aportados podemos diferenciar claramente las tecnologías maduras y de fácil aceptación -en azul- de las que son emergentes y serán adoptadas más o menos fácilmente según el perfil del empleado. Los niveles más avanzados, Integrated y Optimized corresponde a empresas en las que el Digital Workplace es un com- ponente clave de la estrategia. Existe un plan de guía de IT así como planes e in- dicadores en los distintos departamen- tos de la empresa. El compromiso de los trabajadores y los cambios organizativos están incluidos en la cultura corporativa e IT y los empleados están alineados en la buscada de mejoras de procesos y la destreza digital. Por último, la información organizativa es estable y permite el acceso analítico a la misma. Además la innovación en IT tiene un plan establecido y de mejora continua. Este sería el momento para seguir incrementando el compromi- so de los empleados, la productivi- dad individual e introducir la IA. Siguiendo el modelo, se puede calcular el Digital Workplace Index de la com- pañía, midiendo el nivel de madurez en cada uno de los beneficios que se aso- cian al Digital Workplace. El resultado es un radar donde establecemos el punto El Digital Workplace Index permite medir la situación actual y el impacto del despliegue de las nuevas herramientas en el cambio de la cultura corporativa. de partida y las diferentes etapas de evo- lución hasta llegar al escenario deseado. El mapa de tecnologías corporativas nos ofrece un ámplio abanico de ini- ciativas que podemos emprender ali- neadas con el negocio y la experiencia de usuario -remarcamos otra vez la im- portancia de consensuar las prioridades de Negocio, Usuarios y Tecnología en nuestra estrategia-. Y ahí jugará un pa- pel relavante el perfil generacional y los distintos intereses para priorizar aquello que impacte más en el engagement del empleado. El impacto de la tecnología en nuestra cultura corporativa será directamente proporcional a la satis- facción y el compromiso que genere en nuestro equipo. Llevar a la práctica tal análisis puede antojarse una tarea titánica, pero la ex- periencia nos demuestra que una vez se inicia la dinámica de transformación digital, se alinean los beneficios espe- rados y se identifican mejor las tecno- logías que pueden tener un impacto en nuestro negocio. Si queremos potenciar la Digital Culture dentro de nuestra empresa, debemos conocer cuales son las iniciativas que van a tener mas impacto y apostar por ellas en un roadmap bien definido a ni- vel global, liderado por departamentos de Recursos Humanos, Comunicación e IT. El objetivo es claro y debe ser tangi- ble: mejorar el dia a dia de los emplea- dos potenciando su productividad con las herramientas adecuadas y con las politicas que refuercen su compromiso y participación de la definición de la em- presa del mañana.
  • 13. DIGITAL CULTUREWHITEPAPER Inteligencia Artificial en la cultura corporativa digital Ya hemos visto que la ventaja competitiva de las empresas en los próximos años reside en el grado de compromiso que los tra- bajadores tengan con la compañía y sus objetivos. Pero también llegan mensajes constantemente de la revolución que la Inteli- gencia Artificial (IA), va a suponer en nuestra forma de trabajar y el riesgo de pérdida de lugares de trabajo que puede supo- ner. Aunque parezca contradictorio, una nueva cultura cor- porativa digital no se puede desarrollar sin incorporar la Inteligencia Artifical como una herramienta más del entor- no de trabajo de nuestra empresa. Nuestros empleados siguen perdiendo tiempo en tareas improductivas como la búsqueda de información, la clasificación de datos, el procesamiento de mensajes o la redacción de informes. Todas estas tareas suponen un hándicap para el engagement de los empleados, ya que generan desmotivación y quejas por su redundacia y monotonía. Por lo tanto, toda actividad que sea improductiva para la empresa y desmotivadora para el em- pleado es sumamente relevante de delegar en bots, asistentes y algoritmos que se encarguen de ayudarnos. Así, lejos de generar temores y dudas, una nueva Digital Culture debe priorizar y establecer los puntos donde debe incorporar a la IA como herramienta útil que permita a los empleados en tareas creativas y innovadoras que permitan detectar aquellas oportunidades que por ahora no hay ningún asistente personal que sea capaz de vislumbrar.
  • 14. 14 EL MOMENTUM DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL 2017 y 2018 están siendo los años de despegue de la Inteligencia Artificial y, aunque su aplicación sigue siendo escasa en escenarios empresariales cercanos, no podemos darnos el lujo de no estar atentos a sus avances y conocer las tendencias e innovaciones de los principales fabricantes que invierten grandes sumas cada año en su desarrollo. Aunque quizá no estemos preparados o no sea una prioridad, recomendamos empezar a realizar pruebas piloto y prototi- pos de uso interno lo antes posible. No sólo nos permitirá ganar experiencia, si no que podremos calibrar el impacto que produce en nuestros empleados -ya sea por ilusión o por temor a su llegada- y evaluar posibles planes a mayor escala cuan- do el impacto que vaya a tener la Inteligencia Artificial sea inevitable en los procesos productivos de la empresa y, sobre todo, en la moral y motivación de nuestros empleados. Porque la IA está más cerca de lo que pensamos y es más accesible que nun- ca. De hecho, ya la estamos viendo e incluso utilizando en, por ejemplo, el coche autónomo. Este tipo de vehículos combinan la visión por ordenador con el machine learning para mejorar la con- ducción con la experiencia y el aprendi- zaje de sus algoritmos. Es cierto que hoy la IA no es una prio- ridad, pero un 36% de empresas están realizando prototipos y un 19% ya la están implementando, cifra que se in- crementa cada año. Por ahora son los fabricantes los que han hecho sus de- beres, facilitando servicios ágiles de in- tegrar en las plataformas corporativas. Por ejemplo, Microsoft ya ha desarrolla- do sus Cognitive Services, servicios de IA aplicada para tareas cotidianas para que un dispositivo sea capaz de reconocer el habla de una persona, hacer recomen- daciones personalizadas o analizar los elementos de una imagen y ofrecer re- sultados en base a ello. La IA puede sonar a ciencia-ficción pero sus aplicaciones en la empresa pueden suponer un valor di­ferencial muy interesante y una rentabilidad inme- diata. Por ejemplo, se puede aplicar en análisis predictivo de enormes volúme- nes de datos para anticipar situaciones futuras a las que se puede enfrentar la DIGITAL CULTUREWHITEPAPER compañía; interactuar con humanos como en casos en los que un usuario quiera hacer una consulta, como los bots de ayuda; personalizar servicios para aumentar la satisfacción del clien- te; interactuar con el entorno mediante sensores que detecten anomalías; o la clasificación automática de documen- tos e imágenes. En un caso real, la IA analizó 19 varia- bles personales y demográficas de 4.500 clientes para identificar a los mejores clientes potenciales de una empresa de telemárqueting. El porcentaje de con- versión en contactos pasó del 11% al 76% sin intervención humana, optimi- zando el tiempo de los operadores. Como vemos, la IA no va a sustituir a los empleados, si no que los va a potenciar y ayudar a optimizar su tiempo. Esta tec- nología se encargará de hacer aquellos trabajos manuales y repetitivos permi- tiendo a los trabajadores poder dedicar su tiempo a realizar proyectos creativos y de más valor para el negocio. Con todo, el proceso de su incorpora- ción a la empresa y como va a afec- tar a la motivación de los empleados es aún una incógnita que tendremos que afrontar, siendo uno de los mayores retos para desarrollar la nueva cultura corporativa digital que lentamente pero de forma irreversible será realidad en los próximos años. Incorporar la Inteligencia Artificial como parte integrante de nuestra cultura corporativa es uno de los mayores retos y oportunidades que tenemos como empresas.
  • 15. 15 La tecnología que tenemos a nuestro alcance tiene un po- tencial enorme en el desarrollo de las empresas de los próximos años. Sin embargo, no hay que olvidar que estas herramientas están al servicio de la experiencia de nuestros empleados, ya que son ellos con su talento los que pueden guiar a la empresa a nuevas cotas de innovación y obtener ventajas competitivas diferenciales. El Digital Workplace es un facilitador que abre la oportuni- dad para que los empleados saquen provecho de su poten- cial, se enriquezcan en conocimientos y tengan una expe- riencia positiva en su lugar trabajo. Para que sea un éxito, es necesario ofrecerles conocimiento, formarlos y guiarlos de forma conti­nuada, así como darles la oportunidad de tra- bajar en equipo, que puedan hacerlo de forma autónoma y flexible, de ser más productivos y de estar bien informados y conectados con los demás proyectos y empleados del nego- cio. Éste será el germen para la creación de una cultura cor- porativa formada por trabajadores comprometidos y moti- vados que quieran hacer carrera en la empresa; la ventaja compe­titiva de las empresas de los próximos años. Por tanto, las compañías del 2020 han de integrar el Digital Workplace en su estrategia de negocio y han de dedicar sus esfuerzos a trabajar el compromiso de sus empleados y lle- var a cabo todos aquellos cambios organizativos que les per- mitan establecer y afianzar una cultura digital corporativa realmente competitiva. David Bernal Employee Engagement Expert DIGITAL CULTUREWHITEPAPER
  • 16. DIGITAL CULTURE TRANSFORMA LA CULTURA CORPORATIVA POTENCIANDO EL TALENTO DE TUS EMPLEADOS