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Metología del Balanced Scorecard

Esta presentación muestra como todas las empresas deben desarrollar Planeamiento Estratégico y Balanced Scorecard

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La Metodología del Balanced Scorecard
     como Herramienta clave de Planeamiento
                   Estratégico


                            Presentación por:
                          Profesor: Raphael Rey

              Source: Informed Risk Decisions; 2010


Informed Risk Decisions
El Balanced Scorecard (BSC) - “uno de las prácticas de
    gestión más importantes de los últimos 75 años" HBR
                                                                                               Gestión Institucional
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1992                                                                                                             2009
Articulos en el Harvard Business                                  Endorsement by Gartner Group 2009:
Review:                                                           La metodología del Balanced scorecard
     “The Balanced Scorecard —                                   desarrollada por los Drs. Kaplan y
                                                                  Norton va más allá de las indicadores
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      Performance” Enero -                                        acción.
      Febrero 1992                                                The Harvard Business Review has
                                                                   acclaimed the balanced scorecard
     “Putting the Balanced                                        as one of the most influential ideas
      Scorecard to Work”                                           of the past 75 years
      Setiembre - Octubre 1993                                    Source: Gartner Group; 2009 Feature Article:
                                                                  Business Value of IT — Non-financial Measurements
     “Using the Balanced
                                                               “El Balanced Scorecard” se tradujo a 18 idiomas
      Scorecard as
      a Strategic Management
      System” Enero - Febrero 1996




  Fuente : Informed Risk Decisions
Based on presentation of Balanced Scorecard Collaborative      1996                     2000
Indicadores Financieros y No Financieros - Key Performance Indicators
                                (KPI)
    Los Indicadores Claves de Gestión Key Performance Indicators (KPI) son metricas
    financieras y no financieras usadas para cuantificar el logro de los objetivos que refleje
    el rendimiento o avance estratégico de la organización.

En momentos de incertidumbre, el saber gestionar los factores que conducen el valor del negocio se
ha convertido un tema especial y significativo.
Los Indicadores financieros tradicionales son insuficientes para capturar todos los elementos
críticos del valor de un negocio.
Es imprescindible establecer metas para los indicadores no financieros que informen sobre el
rendimiento en cada parte crítica del negocio.
Estos indicadores incluirían, indicadores de vanguardia para que la empresa tenga la capacidad de
innovar así como gestionar la demanda, oferta y servicios compartidos. Tales indicadores ó metricas
deben estandarizarse, de manera objetiva y ser capaz de ser auditables.
Suportado por los nuevos modelos, metodologías y avances en la Tecnología de Información, (IT),
los indicadores de performance pueden proporcionar grandes luces en las relaciones de causa-y
-efecto entre los eventos operativos y los resultados financieros.
Tal conocimiento depende de los indicadores que amplian las métricas financieras tradicionales
para abarcar elementos no financieros que ofrecen una plataforma para la gestión del rendimiento de
las mismas.
La Metodología del balanced scorecard desarrollada por los Drs. Kaplan y Norton se extienden más
allá de las medidas financieras para relacionar la visión a la acción. Harvard Business Review se ha
enorgullecido aclamando al Balanced Scorecard como una de las ideas más influyentes de los
últimos 75 años.


Based on: Gartner Group Feature Article: Business Value of IT — Non-financial Measurements; 2009
La Metodología del Balanced Scorecard :
Desarrollar una estrategia tangible, entendida y compartida
  Al más alto nivel, el Balanced Scorecard es una estructura que
ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos
operativos que conllevan tanto al accionar y al rendimiento.
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium

  El BSC está estructurado a fin de lograr la medición y facilitar la
gestión de la performance o rendimiento institucional que
relaciona el pensamiento estratégico organizacional con las
actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados
El BSC es un vehículo para comunicar la dirección de la estrategia
organizacional para medir los logros a través de los objetivos
prederminados con indicadores y metas.
El BSC claramente establece la vinculación entre los objetivos
estratégicos, los indicadores para determinar avances, las metas
establecidas en un plazo dado, y las iniciativas focalizadas
requeridas para impulsar a la Organización hacia adelante y lograr
los objetivos institucionales trazados.
Source: USA, Department of Energy Procurement System
Estrategia

“Una metodología general para alcanzar objetivos específicos.
Describe los recursos esenciales y su monto, los cuales
deberán ser comprometidos para lograr dichos objetivos.
Describe como los recursos serán organizados,gestionados y
las políticas que aplicará la Gerencia, así como el uso de estos
recursos."
Source: Engineering Strategy Development; Definition of Strategy; Feb 2004 http://www.johnstark.com/es5.html




    Nota:
    El término estrategia es percibido de manera intuitiva en
    relación con los Objetivos Estratégicos Institucionales; sin
    embargo puede describir objetivos/indicadores/metas
    departamentales/funcionales tales como el del
    Departamento de Servicio al Cliente…
El Horizonte de la Estrategia :
          Implementación, Monitoreo y Control


                                  :Implementación
                                  Manos en acción


     Objetivos Estratégicos                  Key Performance Indicators (KPI)
         Institucionales                     se ponen en acción en cada área,
 y/o Objetivos y Metas del Area               al aplicar, adaptar y adecuar la
   Organizacional/Funcional                  metodología Balanced Scorecard
                            Descubrir a fondo el modelo
                            Analizar
                            Rastrear la Validez Causa-Efecto


                                   Monitoreo & Control


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Metología del Balanced Scorecard

  • 1. La Metodología del Balanced Scorecard como Herramienta clave de Planeamiento Estratégico Presentación por: Profesor: Raphael Rey Source: Informed Risk Decisions; 2010 Informed Risk Decisions
  • 2. El Balanced Scorecard (BSC) - “uno de las prácticas de gestión más importantes de los últimos 75 años" HBR Gestión Institucional Medición y Alineamiento y del Planeamiento Reportes Comunicación Estratégico 1992 2009 Articulos en el Harvard Business Endorsement by Gartner Group 2009: Review: La metodología del Balanced scorecard  “The Balanced Scorecard — desarrollada por los Drs. Kaplan y Norton va más allá de las indicadores Measures that Drive financieros para relacionar la visión a la Performance” Enero - acción. Febrero 1992 The Harvard Business Review has acclaimed the balanced scorecard  “Putting the Balanced as one of the most influential ideas Scorecard to Work” of the past 75 years Setiembre - Octubre 1993 Source: Gartner Group; 2009 Feature Article: Business Value of IT — Non-financial Measurements  “Using the Balanced “El Balanced Scorecard” se tradujo a 18 idiomas Scorecard as a Strategic Management System” Enero - Febrero 1996 Fuente : Informed Risk Decisions Based on presentation of Balanced Scorecard Collaborative 1996 2000
  • 3. Indicadores Financieros y No Financieros - Key Performance Indicators (KPI) Los Indicadores Claves de Gestión Key Performance Indicators (KPI) son metricas financieras y no financieras usadas para cuantificar el logro de los objetivos que refleje el rendimiento o avance estratégico de la organización. En momentos de incertidumbre, el saber gestionar los factores que conducen el valor del negocio se ha convertido un tema especial y significativo. Los Indicadores financieros tradicionales son insuficientes para capturar todos los elementos críticos del valor de un negocio. Es imprescindible establecer metas para los indicadores no financieros que informen sobre el rendimiento en cada parte crítica del negocio. Estos indicadores incluirían, indicadores de vanguardia para que la empresa tenga la capacidad de innovar así como gestionar la demanda, oferta y servicios compartidos. Tales indicadores ó metricas deben estandarizarse, de manera objetiva y ser capaz de ser auditables. Suportado por los nuevos modelos, metodologías y avances en la Tecnología de Información, (IT), los indicadores de performance pueden proporcionar grandes luces en las relaciones de causa-y -efecto entre los eventos operativos y los resultados financieros. Tal conocimiento depende de los indicadores que amplian las métricas financieras tradicionales para abarcar elementos no financieros que ofrecen una plataforma para la gestión del rendimiento de las mismas. La Metodología del balanced scorecard desarrollada por los Drs. Kaplan y Norton se extienden más allá de las medidas financieras para relacionar la visión a la acción. Harvard Business Review se ha enorgullecido aclamando al Balanced Scorecard como una de las ideas más influyentes de los últimos 75 años. Based on: Gartner Group Feature Article: Business Value of IT — Non-financial Measurements; 2009
  • 4. La Metodología del Balanced Scorecard : Desarrollar una estrategia tangible, entendida y compartida Al más alto nivel, el Balanced Scorecard es una estructura que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operativos que conllevan tanto al accionar y al rendimiento. Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium El BSC está estructurado a fin de lograr la medición y facilitar la gestión de la performance o rendimiento institucional que relaciona el pensamiento estratégico organizacional con las actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados El BSC es un vehículo para comunicar la dirección de la estrategia organizacional para medir los logros a través de los objetivos prederminados con indicadores y metas. El BSC claramente establece la vinculación entre los objetivos estratégicos, los indicadores para determinar avances, las metas establecidas en un plazo dado, y las iniciativas focalizadas requeridas para impulsar a la Organización hacia adelante y lograr los objetivos institucionales trazados. Source: USA, Department of Energy Procurement System
  • 5. Estrategia “Una metodología general para alcanzar objetivos específicos. Describe los recursos esenciales y su monto, los cuales deberán ser comprometidos para lograr dichos objetivos. Describe como los recursos serán organizados,gestionados y las políticas que aplicará la Gerencia, así como el uso de estos recursos." Source: Engineering Strategy Development; Definition of Strategy; Feb 2004 http://www.johnstark.com/es5.html Nota: El término estrategia es percibido de manera intuitiva en relación con los Objetivos Estratégicos Institucionales; sin embargo puede describir objetivos/indicadores/metas departamentales/funcionales tales como el del Departamento de Servicio al Cliente…
  • 6. El Horizonte de la Estrategia : Implementación, Monitoreo y Control :Implementación Manos en acción Objetivos Estratégicos Key Performance Indicators (KPI) Institucionales se ponen en acción en cada área, y/o Objetivos y Metas del Area al aplicar, adaptar y adecuar la Organizacional/Funcional metodología Balanced Scorecard Descubrir a fondo el modelo Analizar Rastrear la Validez Causa-Efecto Monitoreo & Control Informed Risk Decisions
  • 7. Business Intelligence (BI)/Análisis y el Balanced Scorecard El Balanced Scorecard está para La estructura del posicionar con el más alto nivel de Balanced Scorecard inteligencia al negocio, relacionando logros operacionales a las estrategias y la visión; a través de la combinación de indicadores financieros y no financieros. “Business intelligence usa la gestión del conocimiento, la ingenieria de almacenamiento de datos (data warehouse[ing]), explotación de datos y análisis del negocio para identificar, rastrear y mejorar los procesos claves y la información, asi como identificar y monitorear tendencias en el rendimiento corporativo, de la competencia y del mercado.” Source: www.bettermanagement.com Informed Risk Decisions
  • 8. Hay una consistente guia de “Mejores prácticas” aplicadas por usuarios del Balanced Scorecard 2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN 1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVES TERMINOS OPERACIONALES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO 1.1 Lirderes Top comprometidos 1.2 Estructura para el cambio claramente articulada 2.1 Mapa de Estrategia desarrollada 1.3 Equipo Lider involucrado 2.2 Balanced Scorecard creado 1.4 Vision y estrategia clarificada 2.3 Metas establecidas 1.5 Entendimiento de la nueva manera de gestión 2.4 Iniciativas racionalizadas 1.6 Gerente del Programa identificado 2.5 Presupuesto Requerido/ Asignado ORGANIZACION FOCALIZADA EN LA ESTRATEGIA 3. ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACION 5. GUIA PARA HACER QUE LA ESTRATEGIA A LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO 3.1 Roles Corporativos definidos MEJORES 5.1 Sistema de Reporte del BSC establecido 3.2 Unidades de Negocio UN– alineadas PRACTICAS 5.2 Reuniones de revisión de la Estrategia en marcha 3.3 Unidades de Soporte a las UN– alineadas 5.3 Planeamiento, Presupuestación, y Estrategia integrada 3.4 Socios Externos a las UN alineados 5.4 Planeamiento de RH e IT vinculados a la Estratégia 3.5 Directivos Institucionales alineados 5.5 Gestión de Procesos vinculados a la Estrategia 5.6 Conocimiento compartido vinculado a la Estrategia 4. MOTIVACION PARA LOGRAR QUE LA 5.7 Oficina de Gestión de Estrategia implementada ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS 4.1 Toma de Conciencia de la Estrategia creada 4.2 Objetivos del Personal alineados 4.3 Incentivos del Personal alineados 4.4 Desarrollo de la Competencia alineada Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium - www.bscol.com ; NOW - http://www.thepalladiumgroup.com
  • 9. Familiarizandonos con el Balanced Scorecard Informed Risk Decisions
  • 10. Que queremos decir con “Balanced” La actividad de desarrollar una estrategia integral institucional requiere una consideración e integración sistemática desde varias perspectives. Tenemos que balancear entre las consideraciones financieras y no- financieras y aplicar un indicador de combinación. La estructura básica concebida por Kaplan y Norton, 1996 es mostrada. Los contenidos reales de cada perspectiva se adaptan a las realidades, necesidades y retos específicos de las unidades/Organización. Para hacer explícita la estratégia usamos el Mapa Estratégico Perspectiva Financiera Objetivos • Key Performance Indicators • Metas • Iniciativas Perspectiva Perspectiva Cliente Procesos Internos • Objetivos Estrategia • Objetivos • Key Performance Indicators • Key Performance Indicators • Metas • Metas • Iniciativas • Iniciativas Perspectiva Aprendizaje/crecim. • Objetivos • Key Performance Indicators • Metas • Iniciativas Kaplan and Norton, 1996
  • 11. Se adapta a las realidades, necesidades y retos especificos de la Organización/unidades – Ejemplo: Servicio de Contratación FINANCIERO - Eficiencia del Costo Optimo de las Operaciones de Compra; Costo de Razonabilidad de las Acciones PROCESOS INTERNOS DEL NEGOCIO - Excelencia Adquisición - Uso más efectivo de los CLIENTE MISION Objetivos Contractuales - Satisfacción del Cliente VISION - Procesos Simplificados - Servicio/Socio Efectivo ESTRATEGIA - Entrega On-Time - Satisfacción del Proveedor - Aspectos socio-economicos APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO - Acceso a la Información Estratégica (PEI) - Satisfacción del Empleado - Organización Estructurada para la mejora contínua - Calidad de la Fuerza Laboral Source: USA, Department of Energy Procurement System
  • 12. Qué vamos a balancear (BSC) • Indicadores Financieros versus los No-financieros • Activos Tangibles versus los Intangible • Objetivos de Largo Plazo versus los de Corto Plazo • Perspectiva Interna versus Externa • Indicadores Conductores del rumbo (rendimiento) versus Indicadores de Resultado Hipótesis de Relación Causa-Efecto
  • 13. Ejemplo de Bloques Basicos de Construcción de la Estrategia y la muestra de la hipótesis de causa-efecto de la Estratégia Perspectiva Financiera 1. El modelo economico de Return on los 4 niveles claves nos Investment - Estrategia ROI Estrategia llevan a indicadores de Ingreso Productividad medició n del Fuentes de Crecimiento Fuentes de rendimiento financiero Productividad Perspectiva del Cliente 2. La proposició n del Valor Proposición de Valor para los clientes Image Precio Calidad Tiempo Funció n n Relació n objetivos. Perspectiva Procesos Internos 3. La cadena de Valor de “Construir la “Hacer la “Entregar el “Servicio los procesos clave del Marca” Venta” Producto” Excepcional” negocio. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 4. Los colaboradores críticos para la mejora Competencias del Staff + Infraestructura Tecnoló gica + Clima favorable del rendimiento, cambio y para la Acció n aprendizaje Source: Presentation of Balanced Scorecard Collaborative 13
  • 14. Haciendo explicita la hipótesis de la Estratégia : El Mapa Estrategico “Un mapa estrategico para un Balanced Scorecard hace explicita la hipótesis de la estrategia. Cada medida del indicador de un Balanced Scorecard se incrusta en una cadena lógica de causa-y-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los indicadores conductores del rumbo “drivers” que nos conducirán a los resultados estratégicos (indicadores de resultados)” The Strategy-Focused Organization by Kaplan and Norton 2001
  • 15. Mapas Estratégicos – Una mejor manera de Comunicar la Estrategia Consenso Ejecutivo y Educar y Comunicar: Responsabilidad: Crear conciencia y entendimiento El Construir el mapa elimina de la estrategia institucional la ambiguedad y clarifica en toda el Capital Humano. las responsabilidades. Promover la Transperencia: Asegurar el Alineamiento: Comunicar y educar a los directores, Cada sub-unidad y colaborador socios, órganos de control y vincula sus objetivos en el mapa. público en general. Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S. Kaplan, April 21, 2004, pg. 20 15
  • 16. Formato de Mapa Estratégico de Kaplan y Norton Tener presente que la ubicación de la perspectiva en el formato no necesariamente implica la importancia relativa de las mismas. El Mapa Estratégico General Debe ser ajustado a la estrategia particular de la
  • 17. Un Mapa Estrategico Representa Como la Organización crea Valor Estrategia de Estrategia de Productividad Valor de la Acción Crecimiento Perspectiva En el largo Plazo Financiera Mejorar de la Incrementar la Expandir Oportunidades Fortalecer el Estructura de Costos Utilización Activo de Ingresos Valor para el Cliente Proposición de Valor al Cliente Perspectiva Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionabilidad Servicio Asociación Marca Cliente Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen Procesos de Gestión Procesos de Gestión Procesos de Procesos Regulatorios Operacional Del Cliente Innovación y Sociales Perspectiva •Abastecimiento •Selección •Oportunidad ID •Medio Ambiente Interna •Producción •Adquisición •Portafolio R&D •Seguridad y Salud •Distribución •Retención •Diseño/Desarrollo •Empleo •Gestión del Riesgo •Crecimiento •Lanzamiento •Comunidad Capital Humano Perspectiva Capital de Información Aprendizaje y Crecimiento Capital de Organización Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo Sour ce: Kaplan R. S. & Nor t on D. P.,2004,Str M C ting intangibe assetsinto tangibe ou ategy aps: onver l l tcomes, HBR
  • 19. Ejemplo de Mapa Estratégico: Banco de Consumo “Nuestro Exito viene de … Financiero F2 - Maximizar F3 – Crecer las F1 - Alcanzar crecimiento F4 – Gestionar los fuente de fuentes de sostenible de doble digito de la recursos financieros para ingresos ingreso no Utilidad Neta maximizar el retorno tradicionales tradicionales ajustado al riesgo Fortaleciendo las relaciones de valor agregado al… Cliente C1 - “Entender al cliente y C2 - “Dar el acceso C3 - “Apreciar, y tener las C4 - “Estar darle la información conveniente a los cosas hechas de manera involucrado en correcta y asesorarlo” productos adecuados.” fácil, rápida, y correcta.” mis comunidades.” …la cual se sustenta en el excelente producto/servicio los cuales deben … Innovación Clientes / Asociaciones Excelencia Operacional Comunicar de manera integral Consistentemente entregamos Proporcionar servicio la propuesta de valor la propuesta integral de valor premium para deleitar y Procesos Internos retener a clientes valiosos Migrar clientes a los canales Ampliar la oferta a través de adecuados asociaciones internas y Maximizar eficiencia y calidad externas Identificar y reconocer de los procesos del negocio relaciones con alto potencial Desarrollar nuevos productos& Nichos de mercados y metas a Focalizar en las actividades servicios atractivos desarrollar criticas …entregados por una fuerza de trabajo motivada & Aprendizaje y preparada” Crecimiento L1 - “Desarrollar, L2 - “Desarrollar las L3 - “Entender la L4 - “Tener la información reconocer, retener, y habilidades estratégia y saber lo y las herramientas contratar grandes requeridas para que necesitamos requeridas para hacer colaboradores” triunfar.” hacer.” nuestro trabajo.”
  • 20. Terminología del Balanced Score Card Ejemplo del Mapa Estrategico: Diagrama de las relaciones de Causa- Efecto entre los objetivos Extendiendo el Mapa a Objetivos, Indicadores, estraté gicos Metas e Iniciativas Tema Estrategico (Estrategia): Enunciado Como se Eficicencia Operacional de lo que la medirá y El nivel de Programa Financier estrategia monitoreará el resultado a de acció n o Mayor Rentabilidad debe lograr logro o é xito lograr, la Clave y de lo que del objetivo y meta o el requerido Menores Más aviones clientes es crítico la estrategia nivel de ratio para el para lograr de logro de los Cliente el é xito rendimiento objetivos Vuelo a la Precios más requerido hora baratos Objectivos Indicadores Meta Iniciativa Proceso Interno • Rápido cambio • Avió n en • 30 Minutos • Optimizació n Rápido cambio de de pista avió n pista a la hora • 90% del Tiempo de Ciclo pista de avió n • Hora puntual de despegue. Aprendizaje Alineamiento pista para tripulació n Based on : Presentation of Balanced Scorecard Collaborative 20
  • 21. Alineamiento Vertical y Horizontal !!!de la Estrategia Institucional La Estructura Organizacional Estrategia Objetivos Indicadores Unidad De Negocio Estratégico (UNE) Departmento Equipo/ Colaborador Asegurar el Alineamiento: Cada Unidad Estratégica de Negocio/ Area/ Equipo/Colaborador relaciona sus objetivos al mapa estratégico.
  • 22. Hipótesis Causa-efecto Debemos de poner a prueba nuestra hipótesis de las relaciones causa-efecto “La clave para la estrategia de implementación es lograr que todo el personal de la organización entienda claramente las hipótesis subyacentes planteadas, para alinear los recursos con las hipótesis, para ponerlas a prueba continuamente, y adaptar o ajustarlas cuando sea requerido en tiempo real.” “La Organización focalizada en la Estrategia” by Kaplan and Norton 2001 Las Estrategias y los planes de acción están basadas en hipótesis de supuestos causa-efecto y si… (en lo que se refiere a la estrategia, el SI es la palabra más larga) “Si lo hacemos….., incrementaremos las utilidades” El Mapeo de la Estrategia resalta las relaciones de causa – efecto planteadas. Debemos continuamente poner a prueba y revisar la validación de la hipótesis. Podrían estar equivocadas y/o los supuestos externos/internos asumidos haber cambiado. EL CAMBIO es el nombre del juego Debemos continuamente monitorear la implementación Informed Risk Decisions
  • 23. Habilidad de Analizar a profundidad el Modelo de Negocio
  • 24. Ejemplo del Mapa Estrategico del Housing Hipótesis de Causa-efecto Misión Incremento Incremento de de Propiedad de Casas la Participación de Mercado Reducir Reclamos Cliente Socios del Negocio Propietarios Constructuras de las casas Procesos Cadena de Valor (Más Rápido, mejor, o más barato) Desarrollo Recepción de Aplicaciones Servicio Programa Prestamo Aplicaciones del Proceso Deuda Hipoteca Habilidades, Tecnología, Motivación Competencias Estratégicas Tecnología Estratégica Clima favorable para la acción Infraestructura Applicaciones Source: Presentation by Patrick Plunkett Department of Housing & Urban Development July 20, 2006
  • 26. Proceso de 6 pasos del Balanced Scorecard Paso 1 Paso 3 Paso 5 Desarrollo de un Diseñ ar un Seleccionar Plan de Mapa Iniciativas Negocio/Proyect Estraté gico Estraté gicas o Con temas y relaciones Paso 4 Paso 2 Paso 6 Determinar Construir una Indicadores Plan para la Arquitectura (Resultado/Co implementació Estraté gica nductores) y n del SFO sus Metas Tipicamente entre 8-12 semanas 26
  • 27. Poniendo el BSC a trabajar Presentación de metricas y su visualización - Dashboard
  • 29. El Balanced Scorecard (Dashboard (4 perspectivas Radar Chart
  • 30. Algunos características de un Buen Balanced Scorecard 1. Participació n Ejecutiva Los que toman las decisiones estraté gicas deben validar y ser los dueñ os de la estrategia y de sus indicadores relacionados 2. Relaciones Causa-y-Efecto Cada objetivo seleccionado debe ser parte de una Un buen Balanced cadena de vinculaciones de causa y efecto que Scorecard “dirá la representan la estrategia historia” de tu 3. Balance entre los Indicadores de estrategia en resultado y los indicadores conductores términos accionables. Debe haber un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores conductores para facilitar una gestió n proactiva 4. Vinculació n Financiera Cada objetivo puede relacionarse en última instancia con algú indicador de resultado financiero n 5. Vinculació n de Iniciativas e Indicadores: Cada iniciativa debe basarse en la brecha entre la línea de base actual y la meta. 30 Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium

Notas del editor

  1. BSCol - © 2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
  2. Research by Harvard Business School suggests four major benefits to using a Strategy Map within the Public Sector: Helps build consensus on what the agency must do strategically. Effectively communicates strategy across the agency. Helps ensure that all components in the agency are aligned around strategy. Promotes strategy outside the agency to others who have a vested interest in the agency’s strategy.