Los individuos como líderes   1.  Definición de liderazgo 2. Funciones administrativas del liderazgo 3.  Personalidad y ra...
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Los líderes se comportan de modo muy parecido: 1.     No preguntan:  ¿Qué es lo que quiero?  sino:  ¿Qué es necesario hace...
AUTORIDAD Y PODER El  poder , concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de ind...
TIPOS DE PODER Poder legítimo:  emerge normalmente de un puesto  Poder del conocimiento:  proviene de la  experiencia  de ...
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar ...
PODER Y RESPONSABILIDAD •  El poder debe ser igual a la responsabilidad del puesto o de las tareas asignadas (P  = R).  • ...
 
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PERSONALIDAD Y RASGOS DE LOS LÍDERES Rasgos.  Son características que distinguen a las personas.   Personalidad:  Es una c...
EMOCIONALIDAD EMPATIA AJUSTE ESCRUPULOSIDAD APERTURA A LA EXPERIENCIA Modelo de las cinco dimensiones de la Personalidad
Perfil de Personalidad de los Líderes NECESIDAD DE LOGRO NECESIDAD DE PODER NECESIDAD DE AFILIACION
Estilos de liderazgo LIDER AUTOCRATICO SEGUIDORES LIDER DEMOCRATICO LIDER DE POLITICAS LAXAS
MOTIVACION
MOTIVACION NECESIDAD MOTIVO COMPORTAMIENTO CONSECUENCIA SATISFACCION
Jerarquía de las Necesidades fisiológicas de seguridad sociales de estima de autorrealización
Enfoque Motivación – Higiene  FACTORES DE MANTENIMIENTO Necesidades fisiológicas, sueldo, seguridad FACTORES MOTIVADORES N...
Motivación = Expectativa  x Instrumentalidad  x Valencia Teoría de la Expectativa Expectativa:  percepción de la capacidad...
Teoría del establecimiento de objetivos <ul><li>Esta teoría propone que la gente se siente motivada ante metas concretas y...
Criterios para la Fijación de Objetivos <ul><li>Resultado único </li></ul><ul><li>Concreto </li></ul><ul><li>Mensurable </...
Teoría de la Equidad En base a esta teoría, para motivar a las personas: <ul><li>Se debe s er concientes de que la sensaci...
Teoría del Reforzamiento ESTIMULO COMPORTAMIENTO CONSECUENCIAS
Tipos de Refuerzos <ul><li>Refuerzo positivo </li></ul><ul><li>Refuerzo negativo </li></ul><ul><li>Extinción </li></ul><ul...
Programas de Refuerzo <ul><li>REFUERZO CONTINUO </li></ul><ul><li>REFUERZO INTERMITENTE: Elogios </li></ul>
PROCESO DE ELOGIO <ul><li>Un proceso de elogio se puede resumir en cuatro pasos: </li></ul><ul><li>1. Diga al empleado exa...
TEORIA DE LAS NECESIDADES <ul><li>Cómo motivar empleados con elevada necesidad de logro:  Confiérales tareas no rutinarias...
Proceso de la comunicación IDEA CODIFICACIÓN TRANSMISIÓN RECEPCIÓN DECODIFICACION COMPRENSION EMISOR RECEPTOR AMBIENTE (RU...
TIPOS DE COMUNICACION <ul><li>Descendente:  memos, cartas, circulares, procedimientos, instrucciones escritas y orales, e-...
Planificación del mensaje <ul><li>- ¿Cuál es el objetivo del mensaje?: ¿influir en alguien, informar algo o expresar una e...
Proceso de transmisión oral de mensajes <ul><li>Paso 1. Generar confianza.  Haga que el receptor se sienta tranquilo.  </l...
Retroalimentación <ul><li>La retroalimentación consiste en verificar los mensajes y evaluar si se han cumplido los objetiv...
Cómo obtener retroalimentación sobre los mensajes <ul><li>Manténgase abierto a la retroalimentación.  Cuando alguien plant...
Metodo de Harvard <ul><li>Atención a los intereses </li></ul><ul><li>Consideraciones desde el punto de vista de la contrap...
Interdependencia proactiva <ul><li>Reconocimiento de nuestra interdependencia </li></ul><ul><li>Actitud proactiva </li></ul>
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    1. 1. Los individuos como líderes   1. Definición de liderazgo 2. Funciones administrativas del liderazgo 3. Personalidad y rasgos de los líderes 4. Estilos de liderazgo 5. Motivación 6. Comunicación 7. Manejo de conflictos 7.1. Procesos de Negociación 7.2. Toma de decisiones 7.3. Resolución de problemas
    2. 2. <ul><ul><li>La única definición de líder es “alguien que tiene seguidores” . Sin seguidores no hay líderes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los líderes son muy visibles. Establecen ejemplos. </li></ul></ul><ul><ul><li>El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad. </li></ul></ul>LIDERAZGO
    3. 3. Los líderes se comportan de modo muy parecido: 1.     No preguntan: ¿Qué es lo que quiero? sino: ¿Qué es necesario hacer? 2.     Luego se preguntan: ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación? 3.     Preguntan constantemente: ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización? ¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización? 4.     Son tolerantes con la diversidad de las personas y no buscan copias de sí mismos, pero son intolerantes cuando se trata de actuación, criterios y valores. 5.     No temen a la fuerza de sus seguidores. Se enorgullecen de ellos. 6.     Se someten a la “prueba del espejo”, o sea se aseguran de que la persona que ven en el espejo por la mañana son la clase de persona que quiere ser, respetar y en quien creer.
    4. 4. AUTORIDAD Y PODER El poder , concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.
    5. 5. TIPOS DE PODER Poder legítimo: emerge normalmente de un puesto Poder del conocimiento: proviene de la experiencia de una persona o grupo. Poder de referencia : Viene dado por la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los demás creen en ellos y en sus ideas. Poder de recompensa: producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas. Poder coercitivo: es el poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
    6. 6. Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores . Empowerment
    7. 7. PODER Y RESPONSABILIDAD • El poder debe ser igual a la responsabilidad del puesto o de las tareas asignadas (P = R). • Si el poder es mayor que la responsabilidad: conducta autocrática por parte del superior. • Si la responsabilidad es mayor que el poder: frustración de los subordinados.
    8. 9. Funciones administrativas del liderazgo FUNCIONES INTERPERSONALES FUNCIONES DE DECISION FUNCIONES DE INFORMACION CABEZA Y GUIA LIDER ENLACE MONITOR DISEMINADOR INTERLOCUTOR MANEJADOR DE CONFLICTOS ASIGNADOR DE RECURSOS NEGOCIADOR EMPRENDEDOR
    9. 10. PERSONALIDAD Y RASGOS DE LOS LÍDERES Rasgos. Son características que distinguen a las personas.   Personalidad: Es una combinación de rasgos que definen el comportamiento de un individuo.   La personalidad tiene bases genéticas, pero también la determinan factores ambientales tales como la familia, los amigos, la escuela y el trabajo.
    10. 11. EMOCIONALIDAD EMPATIA AJUSTE ESCRUPULOSIDAD APERTURA A LA EXPERIENCIA Modelo de las cinco dimensiones de la Personalidad
    11. 12. Perfil de Personalidad de los Líderes NECESIDAD DE LOGRO NECESIDAD DE PODER NECESIDAD DE AFILIACION
    12. 13. Estilos de liderazgo LIDER AUTOCRATICO SEGUIDORES LIDER DEMOCRATICO LIDER DE POLITICAS LAXAS
    13. 14. MOTIVACION
    14. 15. MOTIVACION NECESIDAD MOTIVO COMPORTAMIENTO CONSECUENCIA SATISFACCION
    15. 16. Jerarquía de las Necesidades fisiológicas de seguridad sociales de estima de autorrealización
    16. 17. Enfoque Motivación – Higiene FACTORES DE MANTENIMIENTO Necesidades fisiológicas, sueldo, seguridad FACTORES MOTIVADORES Necesidad de estima, logro, progreso
    17. 18. Motivación = Expectativa x Instrumentalidad x Valencia Teoría de la Expectativa Expectativa: percepción de la capacidad de cumplir un objetivo. Instrumentalidad: Seguridad de obtención de la recompensa. Valencia: Valor que la persona otorga a la recompensa.
    18. 19. Teoría del establecimiento de objetivos <ul><li>Esta teoría propone que la gente se siente motivada ante metas concretas y difíciles. </li></ul><ul><li>Fijar objetivos ejerce un efecto positivo en la motivación y el desempeño. </li></ul><ul><li>Los individuos motivados y con gran necesidad de logro se fijan metas continuamente. </li></ul>
    19. 20. Criterios para la Fijación de Objetivos <ul><li>Resultado único </li></ul><ul><li>Concreto </li></ul><ul><li>Mensurable </li></ul><ul><li>Fecha objetivo </li></ul>
    20. 21. Teoría de la Equidad En base a esta teoría, para motivar a las personas: <ul><li>Se debe s er concientes de que la sensación de equidad se basa en la percepción, por lo que puede ser imprecisa. </li></ul><ul><li>L as recompensas deben ser equitativas. </li></ul><ul><li>Debe recompensarse el desempeño elevado, pero debe haber normas claras en las que se especifiquen los requisitos para lograrlos. </li></ul>
    21. 22. Teoría del Reforzamiento ESTIMULO COMPORTAMIENTO CONSECUENCIAS
    22. 23. Tipos de Refuerzos <ul><li>Refuerzo positivo </li></ul><ul><li>Refuerzo negativo </li></ul><ul><li>Extinción </li></ul><ul><li>Castigo </li></ul>
    23. 24. Programas de Refuerzo <ul><li>REFUERZO CONTINUO </li></ul><ul><li>REFUERZO INTERMITENTE: Elogios </li></ul>
    24. 25. PROCESO DE ELOGIO <ul><li>Un proceso de elogio se puede resumir en cuatro pasos: </li></ul><ul><li>1. Diga al empleado exactamente lo que hizo de manera correcta. Cuando elogie a una persona mírela a los ojos. </li></ul><ul><li>2. Diga al empleado por qué es importante ese comportamiento. Sea específico y descriptivo. </li></ul><ul><li>3. Guarde silencio un momento. Brinde al empleado la oportunidad de que sienta el impacto del elogio. </li></ul><ul><li>4. Aliente el comportamiento para que se repita. Se aconsejar un apretón de manos o una palmada en la espalda </li></ul>
    25. 26. TEORIA DE LAS NECESIDADES <ul><li>Cómo motivar empleados con elevada necesidad de logro: Confiérales tareas no rutinarias y que representan un desafío con objetivos claros y alcanzables. </li></ul><ul><li>Cómo motivar a empleados con elevada necesidad de poder: Déjelos planificar y controlar su trabajo tanto como sea posible. Trate de incluirlos en la toma de decisiones, en especial cuando éstas le atañen. </li></ul><ul><li>Cómo motivar a empleados con una necesidad de afiliación acentuada: Asegúrese que trabajen en equipo. Elógielos y reconózcalos. Delégueles responsabilidades para que orienten y formen a nuevos empleado. </li></ul>
    26. 27. Proceso de la comunicación IDEA CODIFICACIÓN TRANSMISIÓN RECEPCIÓN DECODIFICACION COMPRENSION EMISOR RECEPTOR AMBIENTE (RUIDO) FEEDBACK
    27. 28. TIPOS DE COMUNICACION <ul><li>Descendente: memos, cartas, circulares, procedimientos, instrucciones escritas y orales, e-mail, tableros de anuncios, carteles informativos, revistas internas. </li></ul><ul><li>Ascendente: sugerencias, reuniones grupales, asesoría, cuestionarios, encuestas de satisfacción, etc. </li></ul><ul><li>Cruzada: horizontal y diagonal. </li></ul>
    28. 29. Planificación del mensaje <ul><li>- ¿Cuál es el objetivo del mensaje?: ¿influir en alguien, informar algo o expresar una emoción? ¿qué resultado espera de lo que desea comunicar? </li></ul><ul><li>- ¿Quién recibirá el mensaje?: ¿ha considerado a todos los destinatarios? </li></ul><ul><li>- ¿Cómo enviará el mensaje?: Elija el medio adecuado, teniendo en cuenta el público y la situación. </li></ul><ul><li>- ¿Cuándo se transmitirá el mensaje? </li></ul><ul><li>- ¿Dónde se transmitirá el mensaje? </li></ul>
    29. 30. Proceso de transmisión oral de mensajes <ul><li>Paso 1. Generar confianza. Haga que el receptor se sienta tranquilo. </li></ul><ul><li>Paso 2. Definir el objetivo de la comunicación. Las metas comunes de la comunicación en las empresas son: influir, informar y expresar emociones. </li></ul><ul><li>Paso 3. Transmitir el mensaje. </li></ul><ul><li>Paso 4. Verificar que el receptor ha entendido. </li></ul><ul><li>Paso 5. Lograr un compromiso y darle seguimiento (retroalimentación). </li></ul>
    30. 31. Retroalimentación <ul><li>La retroalimentación consiste en verificar los mensajes y evaluar si se han cumplido los objetivos. </li></ul><ul><li>Los líderes deben establecer objetivos mensurables y concretos, y supervisar el proceso merced a la retroalimentación. </li></ul>
    31. 32. Cómo obtener retroalimentación sobre los mensajes <ul><li>Manténgase abierto a la retroalimentación. Cuando alguien plantea una duda, debe ser receptivo y no irritarse. </li></ul><ul><li>Sea cociente de la comunicación no verbal </li></ul><ul><li>Haga preguntas </li></ul><ul><li>Recurra a la paráfrasis. Por ejemplo: “Juan, dígame lo que hará para saber si estamos de acuerdo” </li></ul>
    32. 33. Metodo de Harvard <ul><li>Atención a los intereses </li></ul><ul><li>Consideraciones desde el punto de vista de la contraparte </li></ul><ul><li>Atención al ser humano sin desatender la sustancia </li></ul><ul><li>Prestar atención al proceso </li></ul>
    33. 34. Interdependencia proactiva <ul><li>Reconocimiento de nuestra interdependencia </li></ul><ul><li>Actitud proactiva </li></ul>

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