Die Einführung eines neuen Organisationsdesign ist eine kritische Stelle bei einem Neudesign. Dieser praxisnahe Stresstest soll jene Aspekte in die Beobachtung bringen, die für die Umsetzung erfolgskritisch sind.

1. www.osb-i.com
OD-Implementierungs-Stresstest
Reinhart Nagel, Walter Dietl
Danke für die Ideen und Hinweise zu diesem Tool von Germán Barona, Menexia Kladoura, Felix Helg, Verena Ploner, Heiko Sulimma,
Bernhard Marondel, Maximilian Buchberger, Arne Timm, Martina Goldhorn, Mike Michels, Bettina Nemeczek, Ulrike Huber, Charlotte
Kröger, Ursula Schwarz, Michael Thiel, Frank Wenderoth, Martina Mannigel und Sabine Stadelmann im Rahmen des Lernwegs 2017
„OD-Design“.

2. www.osb-i.com
OD-Implementierungs-Stress Test
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1. Haben wir ein attraktives und
stimmiges Organisationsdesign
entwickelt?
2. Verfügen wir über einen klaren
Implementierungsplan?
3. Haben wir die Kommunikation in
allen Aspekte bedacht?
4. Haben wir die Umstellung auf
das neue Organisationsdesign (den
„Day 1“) gut vorbereitet?
7. Gibt es Kooperations-
blockaden zu überwinden?
6. Haben wir die
notwendigen Skills, um
im neuen OD
erfolgreich zu arbeiten?
5. Sind wir auf notwendige
Veränderungen in der
Führungspraxis vorbereitet?
OD
Implementierungs-
Stress Test

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1. Haben wir ein attraktives und stimmiges Organisationsdesign
entwickelt?
Ist die Neuorganisation in allen sieben
Schlüsselelementen definiert und konkretisiert?
• Verteilung der Verantwortung und Gliederung der
Organisation
• Steuerungs- und Entscheidungssysteme
• Verknüpfung der Organisationseinheiten
• Generierung der Produkte und Leistungen
• Passung zwischen Personen und Organisation
• Gestaltung der Arbeitsbedingungen und
Infrastruktur
• Erforderliche Veränderungen der Führungspraxis.
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Steuerungs-
systeme
Führungs-
praxis
Personal-
systeme
Infra-
struktur
Geschäfts-
prozesse
Horizontale
Verbindungen
Organisa-
tionsstruktur
Strategie
1. DETAILLIERUNG DES NEUDESIGNS

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• Arbeitsplatz und Raumgestaltung
• Technische Infrastruktur
• Kommunikationsinfrastruktur/Kollaborationsplattformen
• IT-Systeme
Wie stellen wir die Passung zwischen Personen her?
Wie verknüpfen wir die Organisationseinheiten?
• Entscheidungsstruktur und Regelwerke (Geschäftsordnung)
• Zielbildungs-, Zielverfolgungssysteme und Steuerungs-
mechanismen
• Key Performance Indicators
Wie steuern und entscheiden wir?
• Prinzipien und Logik für die Gesamtstruktur
• Organigramm d.h. Definition der Funktionen und
Verantwortlichkeiten
• Struktur der Subeinheiten
Wie verteilen wir Verantwortung und gliedern die
Organisation?
Wie generieren wir Produkte und Leistungen?
Steuerungs-
systeme
Führungs-
praxis
Personal-
systeme
Infra-
struktur
Geschäfts-
prozesse
Horizontale
Verbindungen
Organisa-
tionsstruktur
1
1
3
2
5
3
6
4
5
2
• »Job-Families«/Stellenbeschreibungen
• Notwendige Kompetenzen der Mitarbeiter/innen
• Talentmanagement-System
• Entlohnungssysteme
Wie gestalten wir unsere Arbeitsbedingungen?
4
6
• Kernprozesse
• Supportprozesse
• Horizontale Abstimmungsmechanismen
• Kommunikationsformate und -medien
• Periodizität und Formate der Regelkommunikation
Gestaltungselemente des Organisationsdesigns
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1. DETAILLIERUNG DES NEUDESIGNS

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2. Verfügen wir über einen klaren
Implementierungsplan?
• „Change Story“ zur Kommunikation des „Case for Action“
• Involvierung von implementierungsrelevanten Supportfunktionen
(IT, HR, Controlling, Consulting)
• Erforderliche Personalentscheidungen (Wer? Wann? Durch wen?
Hay Bewertung erforderlich?
• Zeitgerechte Involvierung der Personalvertretung
• Steuerungsgremien für die Implementierung
• Informations- und Kommunikationsplanung (siehe Punkt 7)
• Zeitplanung: Einschätzung Implementierungsszeitraum,
-kosten, -barrieren und -risiken
• Monitoring der Wirkungen / Ergebnisse (Resonanzmeetings,
Online-Pulse-Tests)
• Periphere Standorte und Einheiten in den Fokus nehmen
• Einrichtung eines Umsetzungsprojektes zur Sicherung der
Managementattention, Stringenz und Steuerung der
Implementierung. ( Dies schafft klare Verantwortlichkeiten und
mobilisiert Sach- und Personalressourcen)
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2. IMPLEMENTIERUNGSPLANUNG
Was bei einer
Planung der
Implementierung
beachtet werden
sollte

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Wichtige Aspekte bei der Gestaltung der Implementierung
• Die Umsetzungsverantwortung liegt beim Management – mit Unterstützung von HR und
Beratung  Intensivierung der persönlichen Führungsbeziehung
• Rechtzeitige Einbindung von Gremien der Personalvertretung
• Klarheit über die erforderlichen personellen Maßnahmen (u.a. Versetzungen,
Rekrutierung, Vorruhestand)
• Beteiligungsmöglichkeiten der Mitarbeiter bei Ausgestaltung der Struktur und Prozesse
nach Grundsatzentscheidung schaffen höhere Akzeptanz
• Offenheit für Anpassungen und Korrekturen des Zielbildes, ohne die Grundprinzipien
aufzugeben, schafft Akzeptanz bei allen Beteiligten.
• Einschätzung des Umsetzungszeitraums, -kosten, -barrieren und -risiken
• Klärung, ob eine Übergangs/Transitionsorganisation erforderlich ist
• Sorgfältiges Erwartungsmanagement beim Top-Management (Zielkonflikt zwischen
Wunsch nach sofortiger Umsetzung und zeitlicher Machbarkeit), um die notwendigen
Implementierungsaktivitäten erfolgreich durchführen zu können.
2. IMPLEMENTIERUNGSPLANUNG
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3. Haben wir die Kommunikation in allen Aspekte bedacht?
Sinnvermittlung
Settings und Medien
Content
Organisation
Zeitdimension
Personen
Kommunikations-
Inhalte
Was soll in welcher Qualität
und Dosierung
transportiert
Werden?
Strategie
Warum
bzw. für welches
Businessanliegen soll
kommuniziert werden?
Zielgruppen
Welche Personen
(gruppen) sollen
erreicht werden?
Formate
In welchen Informations-
und Kommunikations-
Formaten und mit welchen
Medien?
Kultur
Welche tieferen
Muster prägen?
Zeit
Zu welchem Zeitpunkt
und in welcher
Periodizität bzw.
Intensität?
Führung
Wer in welchen
(Führungs-)Rollen
trägt wofür
Verantwortung?
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3. KOMMUNIKATION:

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nach: Nagel / Wimmer, Systemische Strategieentwicklung 2014
Ein-
Weg
Info-Mails
Mitarbeiter-
Zeitschrift
Visualisierungen
(Tafeln, Plakate)
Führungs-
informationen
Aushänge
Betriebs-
versammlung
Chatrooms
Strategie-
Gruppen
Sounding-
board
Open Space-
veranstaltungen
MA Experten-
hearings
Diskussions-
foren
Hotline RTSC
Umsetzungs-
workshops
Townhall-
Meetings
Kamingespräche
Zielvereinbarungen
Quartals-
gespräche
Newsletter
Videos
Presse-
mitteilungen
Intranet
Broschüren
Business-TV
Kampagnen-
konzepte
Give Away
Zwei-
Weg
Information
Kommunikation
Mögliche Instrumente und Formate
3. KOMMUNIKATION:
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4. Haben wir die Umstellung auf das neue
Organisationsdesign (den „Day 1“) gut vorbereitet?
• Umsetzung der erforderlichen personellen Maßnahmen (u.a. Personalentwicklung,
Versetzungen, Rekrutierung)
• Achtung auf Schlüsselspieler mit Vorbehalten bzw. auf potentielle „Verlierer“
• Migrationsliste Personal
• Klärung der IT-Systemfragen
• Anpassung der Regelwerke (u.a. Stellenbeschreibungen, Prozesse,
Arbeitsanweisungen, Kompetenzordnungen, Berechtigungen)
• Klärung von Infrastrukturfragen (Arbeitsplätze, Büros)
• Changemananagement- und Kommunikationskonzept (PV-Gremien, Mitarbeiter,
Stakeholder, Kunden, Schnittstellenpartner etc.)
• Info-Veranstaltungen für Mitarbeiter und Workshops mit Mitarbeiter
• Mitarbeitergespräche, Stellenbesetzungsgespräche, Onboardingmaßnahmen
• Sounding Board
4. TRANSITION
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Beispiel: Zeitplan Arbeitspakete vor Go-live
Definition der Struktur
09.20xx
Personelle Vorbereitung des MA-Transfers
Definition der Detailstruktur
10.20xx 11.20xx 12.20xx 01.20xx
Start Implementierung
Vorbereitung der sachlichen Voraussetzungen
4. TRANSITION
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5. Sind wir auf notwendige Veränderungen in der
Führungspraxis vorbereitet?
Worauf besonders achten?
• Was sollten Führungskräfte mehr tun?
• Was sollten Führungskräfte weniger tun bzw. ganz
lassen?
• Was ist der angestrebte Mindset, den das OD erfordert?
• Was behindert Führungskräfte, das neue OD mit Leben
zu erfüllen?
• Wie stellen wir als Führungskräfte die
Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit sicher?
• Welche Fähigkeiten sollten Führungskräfte (weiter-)
entwickeln?
5. FÜHRUNGSPRAXIS
Welche Führung
erfordert das
neue
Organisations-
design?
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Mögliche Interventionen und Ansatzpunkte zur
Weiterentwicklung der Führungspraxis
• Explizite Reflexion der Führungspraxis
• Reflexion der Entscheidungspraxis
• Entscheidungen treffen und nicht zerreden
• Spielregeln der Interaktion im Führungskreis
• Intensivierung der persönlichen Führungsbeziehungen
der Top-Führungskräfte
• Präventive Bearbeitung von erwartbaren Konflikten
(Plattform, Mediation)
• Stärkung der Feedbackkompetenz und –kultur
(Lernsettings, Coaching)
• Team-Building im Führungskreis
• Monitoring der Mitarbeiterwahrnehmungen.
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Welche Aspekte
der Führung
sind für ein
neues
Organisations-
design relvant?
5. FÜHRUNGSPRAXIS

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Was ist
hinsichtlich der
organisationalen
Fähigkeiten zu
beachten?
6. Haben wir die notwendigen Skills, um im neuen
OD erfolgreich zu arbeiten?
Vor dem Hintergrund des neuen Organisationsdesigns:
• Über welche organisationalen Kernkompetenzen verfügen
wir, die wir auch weiterhin beibehalten wollen?
• Was müssen wir neu lernen?
• Was verlernen?
• Welche Lernkultur gibt es bei uns?
• Welche Support- und Lernsysteme haben wir verfügbar?
6. INDIVIDUELLE UND ORGANISATIONALE FÄHIGKEITEN
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Ansatzpunkte der Weiterentwicklung
organisationaler Lernkompetenzen
• Entwicklung individueller Skills (Fach-, Methoden-, soziale
und persönliche Kompetenzen)
• Aufbau neuer Kernkompetenzen der Organisation
• Kompetenzen zur Steuerung von Lern- und
Veränderungsprozessen
• Unerwartete Ereignisse erkennen und angemessen
reagieren können
• Lernfördernde Arbeitskultur / Fehlerkultur
• Stimulierende Formen der Arbeitsorganisation (z.B:
Teamarbeit, Infrastrukturveränderungen, Verkürzung der
Informationswege)
• Wissensgemeinschaften (Community of Practice)
• Peer-to-Peer-Lernen.
Was ist
hinsichtlich der
organisationalen
Fähigkeiten zu
beachten?
6. INDIVIDUELLE UND ORGANISATIONALE FÄHIGKEITEN
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7. Gibt es Kooperationsblockaden zu überwinden?
• Dominanz mikropolitischer Interessen von
Schlüsselakteuren
• Unverrückbare Glaubenssätze und ideologische
Scheuklappen
• Hohe Arbeitsteiligkeit und „Kästchendenken“
• Hoher Handlungs- und Arbeitsdruck
• Kommunikationsdefizite bei den Schlüsselakteuren
(Information als Machtressource, wenig
Austauschmöglichkeiten)
• Konfuse Implementierungsarchitektur (unkoordinierte
Aktivitäten, verzettelte Einzelaktivitäten)
• Ungenutzte Erfahrungsschätze („lessons learnt“ als
lästige Pflicht)
• Unbesprechbare „Leichen im Keller“ der Vergangenheit.
Was verhindert
Kooperation bei
der Implemen-
tierung zwischen
den Schlüssel-
akteuren?
7. KOOPERATIONSBLOCKADEN
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Ansatzpunkte und Interventionen zum
Vertrauensaufbau in der Organisation
• Bewusste Förderung der Zusammenarbeit der Schlüssel-
akteure (um positive und nützliche Kooperations-
erfahrungen zu machen)
• Gegenseitige Sicherstellung der Transparenz und
Berechenbarkeit von Absichten und Zielen
• Vertrauensbildung zwischen den Repräsentanten des
jeweils anderen Akteurs (die Repräsentanten kennen sich
und pflegen ihre Beziehungen)
• Frühzeitige und konstruktive Bearbeitung von
(unvermeidbaren) Konflikten.
• Einhaltung von getroffenen Vereinbarungen (und
Verträgen)
• Achten auf eine faire Verteilung von Vorteilen und
Gewinnen bei Regelungen (Achtung bei „Gewinner-
Verlierer“-Spielen).
Was befördert
das Vertrauen
zwischen den
Schlüssel-
akteuren?
7. KOOPERATIONSBLOCKADEN
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