Het motto People, Planet, Profit (Prosperity) klinkt mooi, maar behelst in de regel niet meer dan op zijn hoogst wat bijsturen van bestaande praktijken. In de kern vragen milieu- en klimaatbeleid echte, pijnlijke politieke keuzes. Het 'meer' van economische groei en het 'minder' dat ecologie ten goede komt, staan meestal haaks op elkaar. Het op zijn minst creëren van bewustwording bij betrokkenen, helpt bij het maken en de acceptatie van noodzakelijke keuzes. Omdat keuzes, hetzij economische, hetzij ecologische consequenties zullen hebben. Omdat 'veranderen' zonder echt te willen veranderen een doodlopende weg is. Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen staan weliswaar volop in de belangstelling, maar ze staan nog te ver af van het individu. Hoe kan het individu bijdragen aan een duurzame wereld, nu en in de toekomst? Bedrijven kunnen hier hun invloed laten gelden, door medewerkers bij het duurzaamheidsbeleid te betrekken. Immers, het is voor hen niet voldoende om te zeggen dat ze in een duurzaam gebouw werken. Belangrijker is of ze zich duurzaam gedragen in het gebouw. Voor facility managers ligt hier een rol van aanjager. (20101124 Facility Management Magazine. Auteur: Ir. René P.M. Stevens MBA) http://atelier-v.nl/2011/03/31/duurzaamheid-3-0-het-individu-maakt-het-verschil/

1. 16 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 185 | NOVEMBER 2010
DUURZAAMHEID BELEID
Uit deskresearch blijkt dat duurzaam-
heid een zeer ruim begrip is. Er valt
van alles onder, het is contextafhan-
kelijk en het is subjectief. Eén scherpe
en ondubbelzinnige definitie ont-
breekt. Bovendien is bij duurzaam-
heid vaak sprake van een impliciete
ethische discussie over welke doelen
we als mensheid moeten nastreven.
Het woord duurzaamheid staat niet
op zichzelf. Het is een eigenschap die
aan tastbare zaken (zoals duurzame
producten, diensten of productie-
processen) en ontastbare zaken
(zoals het menselijk leven, de leef-
wereld en de samenleving) wordt
toegeschreven. De Engelse taal kent
er een aantal woorden voor:
• sustainability (duurzaamheid): een
zaak geschikt om voor lange(re) tijd
te blijven bestaan in relatie met
haar omgeving,
• durability (slijtvastheid of besten-
digheid) en endurability (draaglijk-
heid/goed te verduren): het inge-
bakken vermogen van een zaak om
invloeden van buitenaf te kunnen
afweren of te kunnen verdragen,
• renewability (hernieuwbaarheid):
meestal in relatie tot het verstan-
dig omgaan met energie en grond-
stoffen om het leven op de planeet
in stand te houden.
Bij duurzaamheid gaat het dus niet
alleen om het ‘hier en nu’, maar ook
om ‘elders en later’. Er is bezorgdheid
over de toekomst van de aarde, over
de menselijke samenleving en over
de wereldverdeling van goederen,
hulpbronnen en middelen. Vaak zijn
er botsende belangen voor zowel de
samenleving als bedrijven.
Duurzaamheid 1.0, nadruk op
milieu
Duurzaamheid kwam op de agenda
van de wereldleiders te staan met
het rapport van de VN-commissie
Brundtland uit 1987. Daarin wordt
duurzaamheid als volgt gedefinieerd:
‘Duurzaamheid is het voorzien in de
behoeften van het heden zonder het
vermogen van toekomstige genera-
TEKST: RENÉ STEVENS
Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen staan weliswaar volop in de
belangstelling, maar ze staan nog te ver af van het individu. Hoe kan het individu bijdragen
aan een duurzame wereld, nu en in de toekomst? Bedrijven kunnen hier hun invloed laten
gelden, door medewerkers bij het duurzaamheidsbeleid te betrekken. Immers, het is voor hen
niet voldoende om te kunnen zeggen dat ze in een duurzaam gebouw werken. Belangrijker is of
ze zich duurzaam gedragen in het gebouw. Voor facility managers ligt hier een rol van aanjager.
Duurzaamheid 3.0
Het individu maakt het verschil

2. 17FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 185 | NOVEMBER 2010
BELEID DUURZAAMHEID
ties om in hun eigen behoeften te
voorzien in gevaar te brengen.’
In deze definitie zijn drie compo-
nenten van duurzaamheid te onder-
kennen:
• bescherming van het milieu,
• economische groei, waarbij ook
ontwikkelingslanden de mogelijk-
heid wordt geboden om een groei
door te maken die gelijk staat aan
die van ontwikkelde landen,
• sociale ordening: de kloof tussen
arm en rijk moet worden verkleind
om een achteruitgang van het
milieu in arme landen te voor-
komen.
Duurzaamheid in de bovenstaande
definitie gaat over de schaarste van
de hulpbronnen waarmee welvaart
wordt voortgebracht, zowel nu als in
de toekomst. Wij hebben maar één
planeet aarde, grondstoffen kunnen
opraken en de opnamecapaciteit van
de atmosfeer en onze natuurlijke
omgeving kent haar grenzen. De
nadruk in deze definitie ligt op de
milieuaspecten van duurzame ont-
wikkeling. De fundamenten econo-
mische groei en sociale ordening
worden beide bezien in relatie tot
milieubescherming.
Als je het milieu van onze planeet in
balans wilt krijgen, kan dat per defi-
nitie alleen maar op mondiaal niveau.
Het zijn de wereldleiders die tot onder-
linge afspraken moeten komen. Van-
wege politieke en economische belan-
gen is dit geen eenvoudige opgave,
zoals recent ook weer tijdens de VN
Klimaatconferentie in Kopenhagen
is gebleken. Maar bedrijven die hun
verantwoordelijkheid durven te
nemen hoeven niet lijdzaam af te
wachten.
Duurzaamheid 2.0, nadruk op
Profit
In 1998 heeft John Elikington met
zijn boek ‘Cannibals with Forks’ op
een heldere wijze uiteengezet hoe
bedrijven de samenleving kunnen en
moeten helpen. Hiermee werd het
van wereldschaalniveau terugge-
bracht tot een meer behapbaar schaal-
niveau van bedrijven en organisaties.
Het gaat daarbij om het met elkaar
in balans brengen van economische
welvaart, milieubescherming en
sociale rechtvaardigheid. Het maat-
schappelijk verantwoord onderne-
men (MVO) of duurzaam onderne-
men was geboren. Het is een vorm
van ondernemen gericht op econo-
mische prestaties (Profit), met res-
pect voor de sociale kant (People),
binnen de ecologische randvoor-
waarden (Planet): de zogenaamde
‘triple-P’-benadering.
De ‘triple-P’-benadering helpt om de
mate van duurzaamheid van een
bedrijf in kaart te brengen. Ook kan
het fungeren als leidraad om een
MVO-beleid uit te stippelen. Het doel
van een onderneming is immers
niet alleen winstoptimalisatie. Een
bedrijf heeft ook medeverantwoor-
delijkheid voor de sociale en ecolo-
gische component. De samenleving
verwacht tegenwoordig van bedrij-
ven dat ze hun verantwoordelijk-
heid nemen. In de ideale situatie
zijn de sociale consequenties van
bedrijfsmatige acties, de ecologische
consequenties en de economische
resultante voor de onderneming in
balans. Dit draagt niet alleen bij aan
een duurzame samenleving, maar
leidt ook tot betere resultaten voor
het bedrijf. Het is een afweging van
korte termijn versus lange termijn
en ‘wij’ versus ‘zij’.
Geld is en blijft echter van groot
belang voor een bedrijf. Immers,
zonder winst geen toekomst. Lag de
nadruk bij duurzaamheid 1.0 op de

3. 18 FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 185 | NOVEMBER 2010
DUURZAAMHEID BELEID
milieucomponent, bij duurzaam-
heid 2.0 ligt de nadruk op de ‘Profit-
component’. Op zich niets mis mee,
want geldstromen zijn een belang-
rijk instrument om tot een duurzame
wereld te komen. Het maken van
een gezonde winst geeft onderne-
mingen namelijk de gelegenheid om
een vierde P van ‘Prosperity’ (verde-
len van voorspoed) toe te voegen.
Ook dit is een facet van ‘duurzaam-
heid’ en ‘groen’ ondernemen.
Als je de ontwikkelingen rond duur-
zaamheid 1.0 en 2.0 in beschouwing
neemt, kun je spreken van een voort-
schrijdend inzicht over duurzaam-
heid. Naar mijn mening staan we aan
de vooravond van een volgende, meer
evenwichtige fase: duurzaamheid 3.0.
Duurzaamheid 3.0, nadruk op het
individu
In zowel duurzaamheid 1.0 als 2.0
was er de menscomponent in de
vorm van de term ‘People’. Het VN-
Brundtlandrapport verstaat onder
‘People’ de bevolking van de ontwik-
kelingslanden. De ‘triple-P’-benade-
ring beschrijft de component ‘People’
in termen van sociale ordening,
sociaal kapitaal of sociale rechtvaar-
digheid. Beide benaderingen staan
ver van het eigen, persoonlijke
handelen van ieder mens af.
Hoe kan het individu een verschil
maken voor een duurzame wereld, nu
en voor de toekomst? Veel mensen
zijn van mening dat je ‘rijk’ moet zijn
om duurzaam verantwoorde keuzes
te kunnen maken. Tijdens mijn reizen
naar ontwikkelingslanden ben ik er
echter achter gekomen dat het niet
zo gemakkelijk is om vast te stellen
wat rijk (en dus ook arm) is. In de
ontwikkelingslanden is men mis-
schien wel financieel arm, maar spi-
ritueel juist rijk. Terwijl het Westen
weliswaar financieel rijk is, maar spiri-
tueel arm. Het ene of het andere is
niet direct goed of slecht. Voor het
maken van verantwoorde keuzes is
het van belang om de juiste balans
te vinden tussen materieel en imma-
terieel, tussen hoofd en hart.
Duurzaamheid 3.0 legt de nadruk
vooral op de mens als individu,
zowel de mensen binnen als buiten
het bedrijfsperspectief. Binnen het
bedrijfsperspectiefzijnmensenmede-
werkers, leveranciers en klanten.
Buiten het bedrijfsperspectief kan
iemand vader, moeder, alleenstaand
of samenwonend zijn.Beide perspec-
tieven zijn onlosmakelijk met elkaar
verbonden. Beïnvloeding binnen het
ene perspectief heeft dus ook effect
op het andere perspectief.
Het zijn uiteindelijk mensen die met
hun denken, emoties en het daaruit
volgende handelen een duurzaam
verschil maken. Hier kunnen bedrij-
ven hun invloed laten gelden. Duur-
zame gedragsverandering is een
weg van vele kleine stapjes, van val-
len en opstaan, maar niet onmoge-
lijk. Mensen maken hun keuzes niet
alleen op rationele gronden, maar
grotendeels op emotionele gronden.
Als het hart spreekt en mensen zich
met elkaar en een groter doel ver-
bonden voelen, is er veel mogelijk.
Een bedrijf heeft via zijn merk(en)
een directe invloed op gedrag van
zijn klanten en via zijn productie-
proces op leveranciers en medewer-
kers, en daardoor meer impact op
milieu en sociale uitdagingen dan
politici of milieuactivisten ooit kun-
nen hebben. Het gaat daarbij om ver-
antwoordelijkheid nemen en mensen
bewuster maken van de gevolgen van
hun handelen voor onze planeet en
de samenleving. Bedrijven kunnen
via hun producten mensen activeren
om andere prioriteiten te kiezen,
hun eigen rol te overdenken, op een
andere manier te werken en om
meer zelf te doen. Maar ook kan een
bedrijf iets teruggeven aan de samen-
leving en daarmee zijn maatschappe-
lijke betrokkenheid tonen, bijvoor-
beeld door sponsoring van duurzame
of maatschappelijk betrokken projec-
ten of doordat werknemers in bedrijfs-
tijd (op vrijwillige basis) een bijdrage
kunnen leveren aan een goed doel.
Inspirerend ondernemen
Ongeacht of er sprake is van 1.0, 2.0
of 3.0, maatschappelijk verantwoord
of duurzaam ondernemen gaat in de
kern over fatsoenlijk ondernemen.
Fatsoen is niet afhankelijk van wat
je doet, maar van wie je bent. Je bent
niet alleen werkgever of werknemer,
maar ook mens en bewoner van deze
planeet. In beide rollen heb je een
verantwoordelijkheid die niet vrijblij-
vend is. Met voorbeeldgedrag inspi-
reer en beïnvloed je andere mensen.
Iedere organisatie heeft een andere
kijk op duurzaamheid en de mate
van duurzaamheid, net zoals iedere
organisatie een eigen kijk heeft op
kwaliteit, kosten en/of winst. Streef
je een minimale belasting van het
milieu na of juist een maximale bij-
drage aan het milieu?
Dit verschil in benadering blijkt ook
wanneer je op zoek gaat naar het
meest duurzame gebouw van Neder-
land. Het predicaat ‘meest duurzame
gebouw van Nederland’ blijkt afhan-
kelijk van de methode waarmee de
duurzaamheid wordt gemeten. Er
zijn meerdere organisaties die ver-
schillende meetmethoden en bijbe-
horende certificering hanteren, ieder
met hun eigen benadering van duur-
zaamheid. Bovendien is duurzaam-
heid context- en tijdafhankelijk en
schrijden inzichten en meettechnie-
ken voort.
In de zoektocht naar duurzaamheid
blijkt ook dat ‘hoe ver je wilt gaan’
bepalend is voor het duurzaamheids-
kader. Kan een sigarettenfabriek
duurzaam zijn doordat ze het meest
duurzame fabrieksgebouw heeft?
Terwijl het product, de sigaret, niet
duurzaam is voor het welzijn van
zowel de rokers als niet-rokers? Is
een bank automatisch duurzaam als
Duurzaamheid 3.0 legt de nadruk
vooral op de mens als individu
Ir. René P.M. Stevens MBA is
algemeen directeur van ATELIER V
real estate B.V. uit Amersfoort (www.
atelier-v.nl). ATELIER V ontwikkelt en
implementeert strategieën voor huis-
vesting, vastgoed en stedelijke
ontwikkeling.

4. 19FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 185 | NOVEMBER 2010
BELEID DUURZAAMHEID
zij uw spaargeld laat bijdragen aan
een duurzamere samenleving door
alleen maar te investeren in sociale,
culturele en ‘groene’ bedrijven?
Ongeacht hoe ze met mensen, klan-
ten, middelen en dergelijke omgaat?
En aan de andere kant: Heeft het voor
de sigarettenfabriek dan geen zin
om iets aan duurzaamheid te doen,
omdat haar core business niet duur-
zaam is?
Wanneer iedereen begint te doen wat
in zijn macht en mogelijkheden ligt,
wordt het wiel van verduurzaming
in ieder geval in beweging gezet en
kunnen in de tijd nieuwe keuzes
worden gemaakt om een bijdrage te
leveren.
Duurzaam gebouw of duurzaam
gedrag
Hoe waardevol energiebesparing en
het terugdringen van de CO2-foot-
print ook zijn, inzetten op hoofdzake-
lijk het verduurzamen van het vast-
goed is te beperkt. Het is ‘slechts’ een
deel van de invulling van het begrip
duurzaamheid. Ben je namelijk in
staat om alle afhankelijkheden te
benoemen en sluitend door te reke-
nen om zo af te wegen wat nu meer
of minder duurzaam is? Het blijkt
dat deze rekensommen moeilijk zijn
uit te voeren, omdat vaak niet tot in
detail bekend is hoe het productie-
proces van (deel)producten is opge-
bouwd op het gebied van mensen,
middelen en materialen. De enige
manier om hieruit te komen is om
vast te stellen waar de nadruk bij
duurzaamheid voor jouw organisa-
tie dient te liggen. Het blijft dus altijd
een subjectieve inschatting, maar
daarmee geen vrijbrief om halve
maatregelen te nemen.
De medewerkers worden vaak niet
of nauwelijks als individu bij duur-
zaamheidsbeleid betrokken. Is het
voor een medewerker voldoende om
te kunnen zeggen dat hij in een duur-
zaam gebouw werkt? Belangrijker is
of de medewerker zich duurzaam
gedraagt in het gebouw. Facility mana-
gement is bij uitstek een aanjager
van het MVO-beleid omdat mede-
werkers er dagelijks mee in aanra-
king komen.
Facility managers moeten vaak beslui-
ten voorbereiden, zoals de keuze
tussen aardewerk bekers of recycle-
bare bekers, papieren handdoeken of
linnen handdoeken. De technische
benadering van dit vraagstuk is om
een businesscase te maken, de mens-
gerichte benadering is om na te gaan
welk gedrag de keuze bij medewer-
kers teweeg zal brengen. Als de per-
ceptie van medewerkers is dat linnen
beter is dan papier, dan stimuleert
de keuze voor linnen hun duurzame
gedrag. Dit kan dan een effect heb-
ben op andere gedragingen en daar-
mee het effect op duurzaamheid
vergroten.
Ja maar, dat is niet vast te stellen,
hoor ik u denken. Klopt. Maar de tech-
nische benadering blijkt ook niet in
staat om een sluitende berekening
te maken, laat staan gedurende de
looptijd van het contract te controle-
ren. En menselijk gedrag en hande-
len is uiteindelijk wel de factor die
bepaalt of duurzame maatregelen al
dan niet effect hebben.
Je kunt je nu de vraag stellen: Kan ik
iets duurzamer maken zonder dat ik
het kan meten? Dit is een benadering
vanuit alleen het hoofd. Als je verliefd
bent, ga je niet naar een dokter om
een test te doen om te laten vast-
stellen of je verliefd bent. Je weet
het gewoon. Alleen gevoel blijkt dan
voldoende te zijn.
Met duurzaamheid is het niet
anders. Het doorbreken van ingesle-
ten gedrag gaat daarom niet alleen
over het veranderen van de ‘mind-
set’, maar vooral over het reanime-
ren van de ‘heartset’. Zonder hart
voor de (duurzaamheids)zaak
beklijft het niet. Maak voor de
medewerkers duidelijk ‘What’s in
for me’; niet alleen de rationele
financiële prikkels, maar vooral ook
de emotionele intrinsieke prikkels.
Maak het duurzaamheidsbeleid
simpel en leuk. Maak het zo tast-
baar en visueel dat medewerkers er
hun eigen dromen, idealen en hoop
in herkennen. Dan en alleen dan
komt de inspiratie uit het hart en is
men intrinsiek gemotiveerd. Zij
gedragen zich dan niet alleen duur-
zaam binnen, maar ook buiten het
‘duurzame gebouw’, waardoor er een
sneeuwbaleffect ontstaat en gezin,
familie en vrienden erbij worden
betrokken. Door het gedrag van uw
medewerkers verspreidt het beleid
zich bovendien in de keten en wor-
den ook klanten en toeleveranciers
erbij betrokken en geïnspireerd om
hun bijdrage te leveren. Iets dat
werkt en misschien niet cijfermatig
onderbouwd kan worden is beter
dan iets dat onderbouwd is, maar
niet werkt.
Wees helder en transparant over
welke MVO-doelen de organisatie
nastreeft. Geef daarbij de prioriteiten
aan, om in conflictsituaties keuzes
te kunnen maken. Voorbeeldgedrag
en stimuleren zijn belangrijker dan
een duurzaamheidsjaarverslag. Het
duurzaamheidsbeleid blijft dan niet
in de boardroom hangen, maar wordt
onderdeel van het dagelijks reilen
en zeilen van het bedrijf. Een bedrijf
dat op deze manier met duurzaam-
heid omgaat, maakt medewerkers
trots; zij willen erbij horen en het
creëert een binding die het arbeids-
contract overstijgt.
Moraal van het verhaal
Organisaties die hun duurzame
gebouw laten certificeren kiezen
vaak een meetmethode die gunstig
is om bovenaan de lijst te komen.
Maar wat doet de werkgever meer
dan mensen in een duurzaam
gebouw laten werken? Het gaat er
veel meer om dat individuen, mensen
zoals u en ik, intrinsiek gemotiveerd
zijn om in hun dagelijkse leven zelf
(ook) een bijdrage te leveren aan
voorspoed voor allen, nu en in de
toekomst. Je kunt als individu welis-
waar niet de hele wereld veranderen,
maar je hebt wel invloed op je eigen
handelen en voorbeeldgedrag. Goed
voorbeeld doet volgen. Gandhi zei al:
‘Be the change you want to see in
the world.’ Het gaat om de levens-
houding. Het is niet iets wat alleen
de verantwoordelijkheid van onze
politieke leiders of onze werkgever
is. Duurzaamheid 3.0 doe je zelf en
daarmee krijgt de component
‘People’ de plaats die het verdient.
Doorbreken van ingesleten gedrag gaat
over het reanimeren van de ‘heartset’