Pourquoi les entreprises publiques en Afrique enregistrent des piètres performances ? Ce document développe un modele contextualiste basé sur la combinaison de trois variables (contexte, processus et contenu) qui dégage une explication contingente pour comprendre pourquoi les résultats des entreprises différent alors qu'elles évoluent dans un même contexte

1. La Gestion des Ressources
Humaines dans les entreprises
publiques en Afrique
subsaharienne :
Vers quel modèle d’analyse ?
Mail: bakengela.shamba@upc.ac.cd
p.bakengela_shamba@int.frankfurt-school.de

2. PLAN
• Genèse de la recherche
• Exploration de la littérature et dispositif
de recherche
• Études empiriques
• Conclusions

3. GENESE DE LA RECHERCHE
1. Constats initiaux
• Faiblesse généralisée des résultats de gestion dans les
entreprises publiques en Afrique (Makunza, 2000 ; PNUD, 1989).
• Jean Bodin (philosophe du XVIème siècle) : Il n’y a de richesses
que d’hommes. - contraste pour certains pays en Afrique
• Inadéquation entre les enseignements de gestion en Afrique et
réalités du terrain dans les entreprises (forte dépendance aux
recherches occidentales) (Bongeli et Ntumba, 1992).

4. GENESE DE LA RECHERCHE
2. Exploration de la littérature
Trois approches théoriques dominantes dans la
littérature de gestion en Afrique:
– Approche universaliste
– Approche culturaliste
– Approche institutionnaliste

5. Le décalage entre pratiques des acteurs et règles
de gestion dans l’entreprise est expliqué comme la
conséquence de l’absence des cadres bien formés
Idées dominantes: L’acquisition des méthodes de gestion
moderne, la formation des cadres sont la clé de
l’efficacité des entreprises en Afrique
Paradoxe: Vers 1980, l’augmentation des cadres formés
 dégradation des résultats des entreprises (Young et
Turner, 1985)
Limites de l’approche:
performance Acquisition bonne méthode
Approche universaliste

6. Approche culturaliste
Le décalage entre pratiques des acteurs et règles de gestion
dans l’entreprise est expliqué comme la conséquence de
l’inadéquation des méthodes de gestion à la culture
africaine
Idées dominantes: L’adaptation des méthodes de gestion
« occidentales » à la culture africaine est la clé de l’efficacité des
organisations en Afrique
Paradoxe: Un même contexte culturel ne produit pas les mêmes
contraintes chez les individus travaillant dans des organisations de
même nature, dans un même contexte
Limites de l’approche:
La culture est la variable clé pour l’efficacité des
entreprises en Afrique

7. Approche institutionnaliste
Le décalage entre pratiques des acteurs et règles de gestion
dans l’entreprise est expliqué comme la conséquence de
l’inadéquation des méthodes de gestion au contexte
institutionnel (économie, politique, culture,…)
Idées dominantes: L’adaptation des méthodes de gestion aux
contraintes du contexte institutionnel est la clé de l’efficacité de
l’organisation
Paradoxe: Un même contexte institutionnel est porteur des contraintes
chez les individus travaillant dans des organisations de même
nature, dans un même contexte
Limites de l’approche:
Le contexte institutionnel efficacité l’entreprise

8. Questions de recherche
• Pourquoi les acteurs, évoluant dans deux entreprises de
même nature, adoptent-ils des réponses différentes
alors qu’ils sont soumis aux mêmes contraintes
culturelles ou institutionnelles ?
• Pourquoi les pratiques des travailleurs dans les
entreprises en Afrique apparaissent incohérentes par
rapport aux règles formelles de gestion ?
• Comment dépasser les limites des approches théoriques
existantes ?

9. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET
CADRE THEORIQUE
1.Choix de la posture épistémologique
• Une approche constructiviste de l’analyse
(l’entreprise n’est pas un donné mais un
construit social contingent)
• Une démarche clinique (posture d’induction),
primauté accordée à la compréhension de la
manière dont les acteurs construisent leurs
pratiques sur terrain (Friedberg, 1993) -
faible nombre d’études existantes

10. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET
CADRE THEORIQUE (suite)
2.Choix méthodologiques
les enquêtes exploratoires (la pertinence du cadre théorique, la
nécessité de répondre à un besoin sur terrain )
Les enquêtes proprement dites :
1. Choix pour un mode d’échantillonnage raisonné (deux cas
contrastés)
2. Principe de saturation et de redondance de l’information
3. Analyse thématique des entretiens
4. Triangulation des méthodes (comparaisons des données
qualitatives avec les données quantitatives internes – les
indicateurs de gestion (GRH) -)

11. Choix méthodologiques (suite)
 Nécessité d’aller finement dans l’analyse
 Prendre une distance mesurée par rapport aux
approches dominantes
 Vérifier la pertinence des modèles théoriques
par rapport au terrain
 Choix d’une enquête qualitative par études de
cas
 L’objectif n’est pas la généralisation statistique
des résultats mais la génération d’un modèle
analytique

12. c) Cadre théorique
Cadres théoriques mobilisés autour d’une perspective contextualiste
PÔLES DE LA
GRILLE D’ANALYSE
CONTEXTUALISTE
CADRES THÉORIQUES
MOBILISÉS POUR RENDRE
COMPTE D’UN PÔLE DE
L’ANALYSE CONTEXTUALISTE
VARIABLES
SPÉCIFIQUES
OBSERVÉES
PROCESSUS
Analyse stratégique (Crozier et
Friedberg, 1977 ; Friedberg, 1993)
L’interaction des acteurs dans
une relation d’échanges
négociés
(un système d’action
concret).
CONTENU
Analyse des règles (B. Reynaud, 1992,
2001)
Saisir les contenus des
politiques et des pratiques de
GRH à partir de la nature des
règles.
CONTEXTE
Notre approche sur le rapport des
acteurs au contexte
Saisir le contexte non pas en
fonction de ses
caractéristiques structurelles,
mais surtout en fonction de la
possibilité d’accès aux
ressources (internes et
externes) par les acteurs.

13. Études empiriques (analyse
comparative de deux cas)
Acteur A1
Dirigeant (mandataire)
Cadres (Acteur A2)
Employés (Acteur A3)
Présidence de la république
(Acteur B1)
Ministère de tutelle (Acteur B2)
Clientèle
Famille
- Personnalité influente du
politique
- Dirigeant militaire
- Etc.
Les jeux d’acteurs à travers le système d’action concret (S.A.C.) à la SEGIT
Acteur A : Entreprise
Acteur C : Parrain
Acteur B : Gouvernement

14. : Types d’acteurs à travers le système d’action concret (S.A.C.) à la SODISO
Acteur A1
Dirigeant (mandataire)
Cadres (Acteur A2)
Employés (Acteur A3)
Présidence de la république
(Acteur B1)
Ministère de tutelle (Acteur B2)
Clientèle
Famille
- Bailleurs de fonds
internationaux (Banque
Mondiale, FMI)
Gest
ion
de la
poro
sité
orga
nisat
ionn
elle
Acteur B : Gouvernement
Acteur A : Entreprise
Acteur C

15. Nouvelle approche pour les organisations en
Afrique: « le contextualisme »
• Quel est le rapport des acteurs face à
l’accessibilité des ressources internes ?
• Quel est le rapport des acteurs face à
l’accessibilité des ressources externes ?
• Quelle est la nature des rapports de
pouvoir entre les acteurs ?

16. Matrice contexte-processus-contenu
Acteur A
Acte
ur B
Interaction des acteurs A et B.
Accès aux ressources du
contexte interne
Accès aux ressources du
contexte externe
Accès
aux
ressour
ces du
context
e
interne
Accès
aux
ressour
ces du
context
e
externe
Pluralité des pratiques
De GRH

17. Conclusions
• La manière dont les travailleurs accèdent aux
ressources du contexte interne et à celles du contexte
externe influence les types des pratiques de gestion
dans l’organisation
• Le contexte doit être saisi comme un construit social
contingent et non comme un donné que le chercheur
identifiera a priori à partir des caractéristiques
structurelles
• Les dysfonctions dans les entreprises en Afrique sont
liées à une pluralité des facteurs et non simplement à
l’inadéquation de la culture africaine aux méthodes de
gestion moderne

18. Conclusions
– Il est possible d’appliquer les méthodes de gestion dites
occidentales en Afrique et d’obtenir de meilleurs résultats si
l’entreprise gère et maîtrise les conditions d’accès de ses
travailleurs, aux ressources internes d’abord, et aux
ressources externes ensuite.
– À partir de la première proposition, nous déduisons que
l’efficacité de la gestion dans les organisations en Afrique ne
doit pas être envisagée simplement en termes d’adaptation
des méthodes de gestion à la culture africaine, ce que
d’aucuns qualifient d’invention du management africain.
– Il est possible de relativiser l’influence des éléments de
l’environnement sur les comportements des acteurs, c’est-à-
dire quitter une grille d’analyse globalisante vers une grille
d’analyse contextualiste proposée à travers notre modèle
d’analyse.

19. Bibliographie
1. P. Bakengela, Existe-t-il un modèle spécifique de management en Afrique ? Communication au congrès
AGRH, Université de Fribourg, Suisse, 2007 http://www.unifr.ch/rho/agrh2007/Articles/pages/papers/Papier110.pdf
2. P. Bakengela Shamba, Hétérogénéité des pratiques d’acteurs dans un même environnement culturel : Vers
quel modèle explicatif ? Working Paper, CRECIS, Louvain-la-neuve, 2007
(http://www.poge.ucl.ac.be/crecis/pdf/wp/2007-11_Bakengela.pdf
3. P. Bakengela, Y. Gasse, Capital social et nouvelles formes d'entrepreneuriat informel en Afrique: une analyse exploratoire in
Document de travail 2008-004, Université de Laval, Laval, 2008. http://www.fsa.ulaval.ca/sirul/2008-004.pdf
4. P. Bakengela Incertitudes du contexte et pratiques de gestion des ressources humaines: deux cas
d'entreprises publiques en R.D.C. in Nizet et Pichault, Performances des organisations africaines,
L’harmattan, 2007. http://www.afs-socio.fr/FI93/FDPNIZET.pdf