Praxishandbuch Service Excellence 2-2016

Benchmarking und Best Practices im Kundenservice
PRAXISHANDBUCH
SERVICE EXCELLENCE
2 | 2016
Institut für Customer Experience Management

Praxishandbuch Service Excellence 2/2016
2
1 Vorwort Praxishandbuch Service Excllence 8
Prof. Dr. Nils Hafner 9
Attikus A. Schacht 10
Grußwort Service Excellence 12
2 Trends | Allgmeine Themen: « Service der Zukunft » 15
2.1 Vom Contact Center zum Service Center 16
Vom Contact Center zum Service Center 17
• Service Center als Enabler für ein positives Kundenerlebnis 17
• Mulitchannel / Omnichannel im Service Center 18
• Service Center als Spiegel des Erfolgs 19
2.2 Kein Kundenservice ist exzellent ohne Innovationen – oder doch? 21
Kein Kundenservice ist exzellent ohne Innovationen – oder doch? 22
• Benchmarking als Fundament 23
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – spannender und sinnvoller als der Name 24
• Innovationsworkshops 26
• Fazit 27
2.3 Veränderte strategische Bedeutung von Call Centern
für Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation 28
Wertschöpfung im Kundenkontakt 29
• Exzellente Servicequalität durch schnelle, qualifizierte Reaktion auf allen Kanälen 29
• Derzeitige Bonus- bzw. Malus-Regelungen im Kontext der Digitalisierung auf dem Prüfstand 29
• Entwicklung vom klassischen Call Center hin zum Omnichannel Contact Center 30
• Gute Dialogkompetenz und erhöhte Multiskill-Fähigkeit der Mitarbeiter in Call Centern erforderlich 30
2.4 Customer Journey Mapping 32
Customer Journey Mapping 33
• In wenigen Schritten zum loyalen Kunden 33
• Was ist Customer Journey Mapping? 33
• Was sind die Erfolgskriterien des Customer Journey Mapping? 34
• „User Stories“ oder „Consumer Stories“ – der Mensch steht im Vordergrund 36
• Customer Journey Maps sind Werkzeuge 36
• Customer Journey Mapping als Chance im Strukturwandel 37
• Ganzheitliches Customer Journey Mapping in einer Software-Lösung - cx/omni CEM cloud 38

2/2016 Praxishandbuch Service Excellence
3
2.5 Die Vernetzung der Touchpoints hinkt den Kundenanforderungen hinterher. 39
Umfrage zu den Herausforderungen und Chancen im Multichannel-Kundenservice 40
• Die Vernetzung der Touchpoints hinkt den Kundenanforderungen hinterher. 40
2.6 Predictive Multi Channel Management 44
Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit 45
• Der richtige Umgang mit Kunden und Interessenten 45
• Die Grundlage einer Omnichannel-Kundenbetreuung 45
• Ein rundum zufriedenstellendes Kundenerlebnis 45
2.7 Intelligent automatisieren: Warum Sie auf Künstliche Intelligenz (KI)
und Robotic Process Automation (RPA) nicht verzichten können. 46
Warum Sie auf Künstliche Intelligenz (KI) und Robotic Process Automation (RPA)
nicht verzichten können. 47
• Was bedeuten Künstliche Intelligenz und Robotic Process Automation für Serviceprozesse von morgen? 47
• Künstliche Intelligenz bezieht menschliches Verhalten ein 48
• KI automatisiert Routinetätigkeiten 48
• KI macht den Alltag einfacher 49
• Was ist Robotic Process Automation (RPA)? 49
• Was bringt Robotic Process Automation? 50
• RPA ist nicht gleich RPA 50
2.8 Training als Auslaufmodell? 51
Traning als Auslaufmodell? 52
• Kundenerfahrungen und Kundenservice 52
• Sprengkraft für Training 53
• Ausbildung in der Praxis: kein Erfolgsmodell 54
• Performance Support – ein neues Paradigma 54
3 Praxisbeispiele 57
3.1 Kurzer Prozess 58
Kurzer Prozess 59
• Einfacher und schneller betreuen 59
• Heterogene Systemlandschaft als Ausgangslage 59
• Neuer Verkaufsprozess im Customer Service Center 60
• Bessere Kundenbetreuung dank 360°-Sicht 60
• Ergebnisse des integrierten Verkaufsprozesses 60
• Gerüstet für die Zukunft 61

4
3.2 Automatisierte Vorgangsverarbeitung bei RWE: Eine Klasse für sich. 63
Eine Klasse für sich 64
3.3 Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit 68
Carglass – eine Erfolgsstory 69
• Die Ausgangslage bei Carglass war vor allem durch folgende Probleme geprägt: 69
• Wie geht es Carglass heute mit der Lösung von Mtel: 70
Im Gespräch mit G4S: Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit 71
• Dagobert-Duck-Lagerhaus 71
• Nie besetzt, keine Rufumleitung 71
• Echte Ansprechpartner 72
• Kosten sparen, nicht bei der Funktionalität 72
• Ist Ihre Organisation bereit für Omnichannel? 73
• Suche nach einem einmaligen Kundenservice 73
4 Service Excellence Cockpit 75
4.1. Service Excellence Cockpit 76
Service Excellence Cockpit 78
• Die online Benchmarking Lösung die Kundenservice messbar und vergleichbar macht! 78
4.2 Management Summary Ergebnisse Befragung 2016 81
Management Summary 2016 82
• Strategische Bedeutung des Service Centers 82
• Net Promotor Score verbreitet sich auch in den Service Centern 83
• Omnichannel – Ausbau der Online Kanäle geht weiter 83
• Self-Service dient der Kundenzufriedenheit und Effizienz 84
• Outsourcing in Frage gestellt? 84
• Beschwerdemanagement wird immer professioneller 85
4.3 Details zu Fragen 86
Details zu Fragen 87

5
5 Firmenportraits 103
5.1 bsi-software 104
5.2 O´Donovan 106
5.3 Enghouse interactive 108
5.4 Mtel 110
5.5 ITyX 112
5.6 TGMC 114
5.7 cx/omni 116
5.8 i-CEM 118

8
VORWORT PRAXISHANDBUCH SERVICE EXCLLENCE
Der Kundenservice wird strategisch
Die Ergebnisse des Service Excellence Cockpits 2016 zeigen es deutlich auf. Nachdem
der mediale Kundenservice zwischen 2008 und 2011 nahezu vollkommen aus dem Fo-
cus des Topmanagements verschwunden war, wird er bis 2020 in zwei Drittel der be-
fragten Unternehmen strategisch als „sehr wichtig“ eingeschätzt werden. Neu nehmen
über 150 Unternehmen in ganz Europa teil. So wird das Cockpit zum Quasi-Standard.
Über einige Entwicklungen darf man sich als Forscher an einer Schweizer Hochschule
auch einfach einmal freuen: Gerade ist die 2016er Umfrage des 2013 von mir ins Leben
gerufenen Service Excellence Cockpits veröffentlicht worden und neu nehmen über 150
Unternehmen in ganz Europa teil. Das ist eine einmalige Datenbasis und so wird das
von der KTI geförderte Forschungsprojekt zu einem Standard bei der Ausrichtung von
ServiceCentern in ganz Europa.
Und genau diese Ausrichtung wird in den nächsten 5 Jahren stark ins Bewusstsein des
Top-Managements zurückkehren. Davon sind die Befragten überzeugt. Denn die Anfor-
derungen sind gerade in den letzten drei Jahren massiv gestiegen. Die Digitalisierung
hat neue Touchpoints wie Chat und Self-Service-Plattformen hervorgebracht. Diese gilt
Abbildung 1: Strategische Bedeutung des Service Centers in der
Wahrnehmung des Service Center Management 2016

9
Prof. Dr. Nils Hafner
es ideal in die bestehenden Abläufe einzubinden und sich Gedanken zu machen, welche
Kanäle denn tatsächlich für guten Kundenservice geeignet sind. Das Contact Center hat
sich dabei als die geeignete Organisationsform herauskristallisiert.
Doch auch der Druck durch gestiegene Kundenanforderungen trägt zu einer strategi-
scheren Betrachtung des Kundenservice bei. Das ist vor allem mit dem Siegeszug des
Net Promotor Score bei der Messung von Kundenorientierung und Loyalität zu erklären.
Heute nutzen schon 38% der befragten das NPS System, um auch Service-Center Inter-
aktionen zu messen, 13% der Unternehmen planen die Einführung des NPS.
Und das macht es notwendig, zu wissen, warum Kunden über Chat, email und Telefon
das Unternehmen kontaktieren und wie schnell Ihnen geholfen wird. Relevante Kenn-
zahl wird dabei die Erstlösungsquote (FCR). Diese liegt nach wie vor mit durchschnitt-
lich über 70% bei den Touchpoints Telefon, Chat und Self-Service am höchsten. Email,
Brief und Fax eignen sich eben weniger gut bei der Beantwortung von Serviceanfragen.
Für die inhaltliche Ausgestaltung und Steuerung des Kundenservice werden neu bei
etwa 40% der befragten Unternehmen auch Erkenntnisse aus dem analytischen CRM
herangezogen. Kein Wunder, denn es ist heute schon möglich durch eine geschickte
Verknüpfung von Big Data und psychologischen Modellen aus der Aufnahme des Kun-
dendialogs die Zufriedenheit des Kunden zu Beginn und am Ende des Gesprächs zu
evaluieren. Und das ganz ohne eine Befragung. Die technologischen Möglichkeiten ha-
ben hier im letzten Jahr einen grossen Sprung bezüglich Machbarkeit und Bezahlbarkeit
erfahren.
Zusammenfassend gehen knapp 60% der Befragten davon aus, dass der Kundenservice
über das Contact Center in den nächsten fünf Jahren strategisch Bedeutsamer wird.
Was das für die Person des Center-Leiters in Sachen Qualifikation und Bezahlung be-
deutet bleibt jedoch abzuwarten.
Ich wünsche Ihnen bei der Lektüre dieses Handbuchs viel Freude!
Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kundenbeziehungen.
Er ist Professor an der Hochschule Luzern Schweiz und Alumnus der Studenteninitiative MTP. In
seinem Blog „Hafner on CRM“ versucht er dem Thema seine interessanten, spannenden, skurrilen
und lustigen Seiten abzugewinnen.

10
SERVICE EXCELLENCE LEBEN!
Kundenservice wird zum differenzierenden Erfolgsfaktor.
Mit diesem Satz lässt sich die Entwicklung der letzten Jahre im Customer Service
gut zusammenfassen. Was bedeutet das im Detail und welchen Veränderungen
müssen wir uns stellen?
Der Kunden-Touch-Point, und das ist in der Regel der Kundenservice, entwickelt
sich von einer reinen Abwicklungsinstanz zur integrierten Marketing- und Ver-
triebsabteilung. Jeder Kundenkontakt ist eine Chance, die Kundenzufriedenheit
zu steigern und damit die Bindung an das Unternehmen und das Produkt zu
stärken. Zusätzlich können durch diesen Kontakt ggf. sogar weitere Erlöse für
das Unternehmen generiert werden, wenn der Kunde hierfür offen ist.
Eine weitere bekannte Beobachtung ist die Veränderung des Kundenverhaltens.
In der Regel ist der Kunde, und das gilt heute bereits generationsübergreifend,
mobil um nicht zu sagen smart unterwegs. Seine erste intuitive Reaktion ist
zum überwiegenden Teil der Griff zum mobilen Endgerät, um sofort eine Lö-
sung für seine Belange zu finden. Hierbei hat sich in den letzten Jahren die Nut-
zung der Kommunikationskanäle deutlich gewandelt. Neben dem Telefon stehen
Email, Selfservice, und Social Media zur Verfügung. Bei der Wahl des entspre-
chenden Mediums kommt es auf die Komplexität der Anfrage an. In der Regel
ist der Service ausschlaggebend. Der professionelle Dialog mit der Zielgruppe
entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens. Dies beginnt
bei der Interessentengewinnung und Wandlung in einen zahlenden Kunden und
begleitet den gesamten Kundenlebenszyklus.
Technisch hat sich in den letzten Jahren ebenfalls eine Menge verändert. Denken
wir nur an die Warteschleife, die gerade von einem Start-Up abgeschafft wer-
den soll. Oder das zentrale Wissensmanagement, das den Zugriff auf alle Inhalte
eines Unternehmens ermöglicht – unabhängig von der Wahl des Kommunikati-
onskanals. Ebenso wird inzwischen die Integration aller Kontaktkanäle in ein ein-
heitliches Vorgangsrouting und somit die Nutzung aller Kundeninformationen
im CRM gewährleistet. So sind alle Beteiligten perfekt vernetzt.
All dies sind Herausforderungen aber auch Chancen, um ein Unternehmen er-
folgreich zu führen. Zur Umsetzung hilft oft ein vergleichender Blick. Wie macht
es mein Nachbar? Was kann ich von ihm lernen? Was berichten die Kunden von
Ihren Erlebnissen bei anderen Touchpoints. Bei meiner letzten Reise in die USA
und hier explizit in das Silicon Valley mit der Dialog Tour des DDV war ich be-
geistert von der Offenheit der Menschen. Ich denke, dass wir in Europa und

11
Attikus A. Schacht
insbesondere im deutschsprachigen Raum bereits viele Voraussetzungen ge-
schaffen haben, um mit demInnovation-Cluster der amerikanischen Unterneh-
men stand zu halten: Fundiert ausgebildete Menschen, moderne Kommunikati-
onsmedien, gut funktionierende Netzwerke und Offenheit. Die Fehlertoleranz ist
bei uns schon auf dem Vormarsch und das voneinander Lernen und sich gegen-
seitig helfen ebenfalls.
Wir bieten dieses Netzwerk und das Gedankengut bei uns im DDV an - kommen
Sie doch zum Beispiel zu den Visionären im Dialog am 23.02.2017 in Berlin - be-
suchen Sie unsere Dialog Tours in Deutschland und weltweit. Beim Benchmar-
king können und wollen wir unterstützen und fördern. Daher freuen wir uns,
wenn Sie sich von diesem Benchmarking Gedanken anstecken lassen und am
Service Excellence Cockpit teilnehmen.
Vorsitzender des Councils Customer Services im DDV und Geschsäftsführer
der SchachtConsulting - „Lösungen im Kundenservice und Vertrieb“

12
GRUSSWORT SERVICE EXCELLENCE Manfred Stockmann
Liebe Leserinnen und Leser,
das Service Excellence Cockpit hat über die vergangenen Jahre in der DACH-
Region bei vielen Unternehmen Einzug gehalten. Und das völlig zu Recht. Stellt
es doch ein hervorragendes Instrument dar, die eigenen Serviceaktivitäten über-
sichtlich aufbereiten zu können und zusätzlich noch aus dem Benchmarking mit
anderen Unternehmen zu lernen.
Längst haben erfolgreiche Unternehmen die strategische Positionierung ihrer
Customer Service Einheiten erkannt. An welchen Stellen der Customer Journey
können sie wertvolle Unterstützer sein? Wie in der Vernetzung der Touchpoints
entscheidende Impulse setzen und Kaufentscheidungen herbeiführen? Wo für
den Kunden da sein, wenn er doch einmal den persönlichen Kontakt sucht?
Die Ergebnisse und Artikel namhafter Experten in diesem Praxishandbuch helfen
bereits erfolgreichen Unternehmen ebenso wie jenen, die noch Orientierung
suchen. Geben sie doch die Leitgedanken für die richtigen Entscheidungen,
um sicher in der modernen Servicewelt zu agieren. Hier werden alle relevanten
hemenbereiche dargestellt, ob Basisfaktoren oder unterschiedlichste Umset-
zungsbeispiele.
Für den CCV, den Verband der Call- und Contactcenter Wirtschaft in Deutsch-
land, ist die erfolgreiche Weiterentwicklung dieser Branche eine zentrale Auf
gabe und damit auch die Unterstützung dieser Initiative
Mit freundlichen Grüßen
Präsident Call Center Verband Deutschland e.V.

2
Trends | Allgmeine Themen:
« Service der Zukunft »

16
VOM CONTACT CENTER ZUM SERVICE CENTER
2.1

17
Vom Contact Center zum Service Center
Nachdem der mediale Kundenservice zwischen 2008 und 2011 nahezu vollkommen aus
dem Fokus des Topmanagements verschwunden war, gehen zwei Drittel der Unterneh-
men davon aus, dass er im Jahr 2020 strategisch als «sehr wichtig» eingeschätzt wird.
Für den Kunden gibt es immer mehr Touchpoints, zusätzlich kommunizieren unsere
Kunden untereinander in sozialen Netzwerken und aus Unternehmenssicht wird immer
mehr Erfolgsbeitrag und Transparenz aus Kundendialogen erwartet. In diesem Umfeld
wird häufig der Begriff Contact Center durch Service Center ersetzt und diese Center
entwickeln sich immer mehr zu einer strategisch wichtigen Einheit des Unternehmens.
Aber was ist eigentlich ein Service Center?
Service Center sind Organisationseinheiten, die einen serviceorientierten und effizienten
Kundendialog erbringen und das mittels einer erfolgreichen Integration verschiedener
Touchpoints, durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechno-
logien und unter Wahrung von Unternehmens- und Marketingzielen. Eine höchst an-
spruchsvolle Aufgabe also.
Ein qualitativ hochstehender Kundendialog im Service Center ist für Unternehmen von
besonderer Bedeutung, da hier die Möglichkeit besteht loyale und profitable Kundenbe-
ziehungen zu entwickeln.
Service Center als Enabler für ein positives Kundenerlebnis
Stellen Sie sich folgendes vor: Das Outbound Team, zum Beispiel für Telefonmarke-
ting oder Umfragen im Rahmen eines Customer Experience Management Programms,
kontaktiert per Telefon einen bestehenden Kunden, aber dieser ist nicht erreichbar.
15 Minuten später ruft der Kunde zurück, landet im Service Center, erkundigt sich wieso
er angerufen worden ist und die Antwort ist “Weiss ich nicht...”.
Leider passiert dies immer noch häufig, weil die Outbound und Inbound Kontakte nicht
von einer zentralen Kontakt-Routing-Logik überwacht und gesteuert werden. Technische
Lösungen sind vorhanden, bedingen aber ein durchdachtes Konzept, wo Themen wie
Contact Blending, Last Agent Routing und andere abgedeckt werden.
Zusätzlich zum Einsatz der Kontakt-Routing-Logik ist die Umsetzung der „Multigenerational
Workforce“. Stellen sie sich folgendes vor: Eine ältere Dame, welche schon seit Jahr-
zehnten eine gute Kundin ist, ruft beim Service Center an und hat ein Problem mit
dem Fernseheranschluss. Wie wäre es, wenn sie mit einer gleichaltrigen, erfahrenen
Mitarbeiterin in der gleichen Sprache frei von Jugend- und Fachjargon das Problem
diskutieren und lösen könnte? Tönt selbstverständlich, ist es aber noch nicht, weil viele
Unternehmen noch nicht in der Lage sind die einkommenden Anrufe zu identifizieren,
nach relevanten Kriterien zu qualifizieren und an den bestgeeignetsten Mitarbeitenden zu-
zuweisen. Aber auch wenn die technischen und prozessualen Voraussetzungen gegeben
sind, braucht es immer noch die notwendigen personellen Ressourcen um den verschiede-
nen Altersstrukturen (Generationen) gerecht zu werden.

18
Abbildung: Alterskategorien nach Stufe; Quelle Service Excellence Cockpit Report 2016
Nach einer Analyse des Kundenstamms und der häufigsten Geschäftsfälle können Lö-
sungen entwickelt werden, welche dieser Herausforderung gerecht werden. Denn die
Herausforderungen bezüglich des Kontaktmanagements häufen sich heute bei einer
steigenden Nutzung der verschiedenen Technologien.
Mulitchannel / Omnichannel im Service Center
Wieso ist das Thema Multichannel oder auf Neudeutsch Omnichannel nach so vielen
Jahren immer noch zentral? Die Antwort liegt eigentlich auf der Hand: Kundendaten be-
kommt man am einfachsten an der Stelle, wo der Dialog zwischen den Kunden und dem
Unternehmen stattfindet.
Der Touchpoint für persönliche Kontakte mit den Kunden, also zum Beispiel Personal am
Schalter, wird immer stärker durch elektronische Kanäle ergänzt oder ersetzt. Interactive
Voice Response (IVR) Anwendungen (drücken Sie 1 für ... und 2 für...), E-Mail, Webfor-
mulare, Webportale oder Chat sind Touchpoints, welche jetzt schon weit verbreitet sind
und auch in Bezug auf ihre Anwendungsmöglichkeiten neue Dimensionen für die Kunden
erschliessen. Es ist von entscheidender Wichtigkeit zu beachten, dass diese Touchpoints
ihre eigene, spezifische Charakteristik in Bezug auf den Kundenkontakt und die Möglich-
keiten der Gewinnung von Kundeninformationen haben.

19
Plötzlich tauchen Reklamationen zu Ihren Produkten / Dienstleistungen in Facebook auf,
die Blogger werden aufmerksam auf Ihr Unternehmen und machen aus jedem Fall aus
der Vergangenheit eine riesige Geschichte. Zum Glück passiert es noch nicht so oft, wird
aber zunehmend zur Herausforderung für Organisationen.
Abbildung: Verfolgen der Kommunikation über das Unternehmen; Quelle Service Excellence Cockpit Report 2016
Dabei fällt auf, dass viele Organisationen mit mehreren Abteilungen nicht koordiniert
vorgehen: Social-Media-Aktivitäten sind nicht mit anderen Kommunikationsabteilungen
abgestimmt. Genau an dieser Stelle kommt das Service Center zum Zuge; ein Service
Center vereint die verschiedenen Touchpoints des Kundenkontaktes. Das Service Center,
welches schon tagein tagaus mit Kundenanliegen konfrontiert wird und alle mögliche
Anliegen und Reklamationen beantworten muss, ist prädestiniert um in die Aktivitäten
von sozialen Netzwerken eingebunden zu werden.
Service Center als Spiegel des Erfolgs
Weil der Kundendialog und damit das Omnichannel und Touchpoint Management we-
sentlich mitbestimmt, wie ein Unternehmen vom Kunden wahrgenommen wird, sollte
diesem Bereich mindestens die gleiche Aufmerksamkeit entgegengebracht werden wie
den angebotenen Produkten oder Dienstleistungen.
So überrascht es nicht, dass im Zeitalter der austauschbaren Produkte der Kundenser-
vice immer mehr zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil avanciert.
Unternehmen die das beherzigen und Kundenservice in Ihrer Strategie verankern werden
erfolgreicher sein!
Jeder Strategie beinhaltet eine Umfeldanalyse und braucht dazu vergleichbare Daten
und Fakten.Das Service Excellence Cockpit liefert die gewünschte Daten und Fakten und
als besonderen Mehrwert die Möglichkeit Quervergleiche mit anderen Industrien oder
ähnlichen Service Centern herzustellen.
Die Vergleichbarkeit im Service Excellence Cockpit basiert auf der Europäische Norm EN
15838 (Qualität in Contact Centern) Dazu definiert die Norm EN 15838 für verschiedene
Kategorien adäquate KPIs, welche die komplizierten betrieblichen Sachverhalte, Struktu-
ren und Prozesse im Service Center auf relativ einfache Weise abbilden.

20
Abbildung: Inhalt Service Excellence Cockpit auf Basis der EN 15 838
Durch die Darstellung in dem online verfügbaren Service Excellence Cockpit wird ein
umfassender und verständlicher Überblick geboten und die Entscheidungsträger für die
strategische Planung, Steuerung und Kontrolle mit quantitativen und qualitativen Infor-
mationen unterstützt.
Autor: Rémon Elsten - Crystal Partners AG

21
2.2
KEIN KUNDENSERVICE IST EXZELLENT OHNE INNOVATIONEN – ODER DOCH?

22
Kein Kundenservice ist exzellent ohne Innovationen
– oder doch?
Ein Blick in die Fachpresse der letzten Jahre verdeutlicht: Innovation im Kundenser-
vice wird vielerorts als Muss hingestellt, ohne das Kundenservice seine Existenzbe-
rechtigung verliert. Aber ist das wirklich so?
Warum investieren Unternehmen dann noch immer einen Großteil der Mittel für Verbes-
serungen in der Telefonie und sind nicht Treiber für „the next big thing“? Warum sind
dann CEOs und Geschäftsführer frustriert, dass von Ihrem Kundenservice keine Impulse
ausgehen – wenn gleichzeitig die Verantwortlichen für den Kundenservice aus Ihrer Sicht
beweisen können, dass Sie häufiger auf Verbesserungen nicht nur hingewiesen, sondern
diese sogar eingefordert haben!?
Dieses Dilemma lässt sich gut begreifen, schaut man sich den (inzwischen wohl häufig
zitierten) Satz aus dem Manifest der Risikokapitalfirma Founder Fond an: „Wir wollten
fliegende Autos und bekamen 140 Zeichen.“ Autor ist mit Peter Thieg ein wegen seines
politischen Engagements umstrittener Investor, der aber mit Paypal und Facebook auch
zwei Einhörner als Investor und Manager zum Erfolg gebracht hat.
Welche Irritation des COEs wird hier deutlich, die auch Verantwortliche für den Kun-
denservice immer wieder bemerken müssen: CEOs erwarten von Ihrem Kundenservice
- bewusst, aber eben vor allem auch als selbstverständlich vorausgesetzt und damit
noch häufiger unbewusst – Impulse, durch die das gesamte Unternehmen einen gro-
ßen Sprung nach vorne macht. Und erleben in monatlichen Regelmeetings Kundenser-
vice-Verantwortliche, die zeigen, welches Engagement notwendig ist um die aktuellen
Ziele zu verbessern. Eventuell werden Verbesserungsansätze gezeigt, diese betreffen
dann aber Ideen zum neuen Prompting der IVR und versprechen nicht die Revolution.
Zwei Wege können parallel oder sequentiell angegangen
als Ausweg aus diesem Dilemma dienen:
] ] Benchmarking als strategisches Fundament
] ] Innovationsworkshop zum Erreichen der Augenhöhe
Unabhängig davon ist der Einsatz von Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung auch
weiterhin geboten. Denn ohne diese schrittweisen Innovationen sinkt die Kundenzufrie-
denheit wahrscheinlich soweit, dass es zu dem „Befreiungsschlag“ aus dem Dilemma gar
nicht mehr kommen wird.

23
Benchmarking als Fundament
Als Basis für Verantwortliche im Kundenservice ist es zunehmend wichtig, der obersten
Führungsebene klar zeige zu können, wo man im Vergleich zu anderen Unternehmen
steht. Und da helfen klassische Statistiken wie Größe, Anzahl Kontakte oder durchschnitt-
liche Kosten kaum noch. Zur Darstellung der strategischen Relevanz des Kundenservices
und zum Vergleich mit der richtigen „peer group“ braucht es valide Zahlen.
Die erste Herausforderung ist die Identifikation der peer group
– und da gibt es nicht die eine richtige Antwort. Zwei Fragen müssen
zur Auswahl beantwortet werden – ähnlich wie in der Marktforschung
gerne mit Hypothesen gearbeitet wird:
] ] Welche Ergebnisse möchte ich vergleichen?
] ] Welche Erwartungen hat die Geschäftsleitung?
Von der Hypothese und den Ergebnissen hängt es ab, mit wem ich mich vergleichen
möchte: Natürlich ist ein Vergleich der eigenen Branche mit Unternehmen der gleichen
Größe mit den identischen Serviceinhalten eine gute Wahl.
Das Unternehmen kann für sich selbst einen Standort bestimmen. Und damit können die
Aber nicht immer liefert es die richtigen Impulse zur Identifikation von Hygienefaktoren,
bei den die eigenen KPIs besser oder schlechter ausgeprägt sind als die der Mitbewer-
ber. Damit lassen sich häufig für Unternehmen schon Maßnahmen beschreiben, die es
innerhalb der ausgewählten peer group zum Serviceführer machen können.
Dieser Weg ist schon schwer genug, die Sammlung und Auswertung dieser Daten ist
nicht trivial, denn diese sind über die üblichen Wege nicht verfügbar – Kundenservice
scheint da noch immer eine Spezialdisziplin zu sein. Öffentliche Statistiken scheinen ge-
hübscht, da hier auch häufig Vertrieb, Marketing oder Public Relations vor der Veröffent-
lichung mitreden. Verbände erheben so detaillierte Daten nicht.
Eine Möglichkeit bietet das Service Excellence Cockpit, wenn dort die kritische Masse an
Unternehmen der Branche / Größe / identische Serviceinhalte seine Daten vollständig,
ehrlich und anonym erfasst hat. Dann sind solche Auswertungen möglich:

24
Abbildung 1: Anonymisierte Benchmarking Auswertung SEC 2015
Das Unternehmen gehört mit der Einführung des Chats zu den Vorreitern der peer group.
Gleichzeitig muss sich das Unternehmen mit der Frage beschäftigen, ob es auch, wie an-
dere Innovatoren Videochat einführen möchte.
Diese Auswertung sind in der Regel auch interessant für die Geschäftsführung, da von
diesen Erkenntnissen Rückschlüsse auf die Unterstützung des Geschäftsmodells vorneh-
men kann.
Aber vollständig erfüllt sind die Erwartungen der Geschäftsführung noch nicht.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
– spannender und sinnvoller als der Name
Kundenservice ist eine der entscheidenden Rollen, von der Verbesserungen aus Kun-
densicht ins Unternehmen getragen werden können. Dazu braucht es aber ein anderes
Verständnis und andere Methoden als die, die in tradierten Unternehmen gerne als „be-
triebliches Vorschlagswesen“ ein Randdasein fristen.
KVP in Unternehmen funktioniert, wenn die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeiter
(Wo hakt’s?, was muss besser werden? etc.) und die objektive Auswertung von Daten

25
(Kontaktgründe mit einer „no-level-solution-rat “, Communityeinträge, die zu Service-
vorgängen führen etc.) übereinander gebracht werden. Erste Kundenservice-Einheiten
installieren dafür Business Improvement Manager oder auch Six Sigma Black Belt. Das
hilft schon sehr, denn es transportiert Kundenservice aus der Ebene des handwerklich
Guten auf die Ebene wissenschaftlich fundierten.
Bedenken sollten diese neuen Rollen im Kundenservice vor Lostreten von Initiativen den
Bogen nicht zu überspannen. Nicht bei jedem Problem im Kundenservice ist es notwen-
dig eine sechsmonatige Datenanalyse zu fahren. Aber gleichzeitig ist es auch illusorisch
zu glauben, Maßnahmen aus dem Bach entwickelt zeigen schon in der nächsten Kalen-
derwoche Ihre Wirkung.
Eine Idee über die Methoden zeigt diese Grafik:
Abbildung 2: Anonymisiertes Kundenbeispiel O’Donovan Consulting 2015
Um Mitarbeiter aus den Outlets oder aus dem telefonischen Kundenservice zu befra-
gen, eignen sich gut Ideenwerkstätten. Eine typische Fragestellung lautet z.B.: Wann
ist der richtige Moment für den Wechsel aus einem Problemlösung-Kontaktteil in einen
Vertriebs-Kontaktteil. Dies bietet gleichzeitig auch die Möglichkeit, aus dem beteiligten
Mitarbeitern Multiplikatoren für die Lösung zu machen.
Für eine Analyse der Höhe der Rücksendungsquote in Verbindung mit der Beratung im
Shop, Outlet oder Servicecenter sollte auf jeden Fall der Weg der Zahlenanalyse be-
schritten werden. Denn nur dadurch sind längerfristige Zeitreihenbetrachtungen und Lö-
sungssuche ohne klare vorformulierte Hypothesen möglich. Erkenntnisse aus dem KVP
zahlen immer – in manchen Fällen wie der Rücksendequote sogar signifikant mit einer
Deckungsbeitragssteigerung von 4% - auf das Betriebsergebnis des Unternehmens ein.
Dies findet auf jeden Fall Aufmerksamkeit bei der Geschäftsführung.
Aber vollständig erfüllt sind die Erwartungen der Geschäftsführung immer noch nicht.

26
Innovationsworkshops
Innovationsworkshops im Customer Service heben Maßnahmen zur Problemlösung auf
eine Ebene: Wobei „… im Customer Service“ nicht die richtige Formulierung ist. Erfolg-
reiche Innovationsworkshops, wie sie hier gemeint sind, finden interdisziplinär statt, aber
unter Federführung des Customer Service statt.
Denn um noch strategischer zu sein, ist Kundenservice mehr als vom Customer Service
verantwortet wird. Mobile Banking per OCR und Fingerprintfreigabe ist so ein Beispiel.
Hier wir ein kompletter Prozess für Kunden auf eine neue Ebene der Kundenbegeiste-
rung gehoben. Müssen Kunden bei vielen Banken noch sich Online anmelden, dann die
Rechnung vom Handwerker abtippen, anschließend eine mTAN anfordern, diese wieder
abtippen und dann die Überweisung freigeben, so funktioniert dies nun anders: Kunden
öffnen in der App der Bank auf dem Mobiltelefon die Kamerafunktion, fotografieren die
Rechnung, die App füllt die Feldern der Überweisung entsprechend und durch Finger-
abdruckerkennung wird die Überweisung freigegeben.
Diese Serviceinnovation hat den Ursprung im Customer Service: „Unsere Kunden be-
schweren sich zunehmend (+18 % der Beschwerden) über das unkomfortable Internet-
banking.“ Aber zur Identifikation nicht nur der Ursache („langsames“ Formular ohne Un-
terstützung) sondern auch möglicher Verbesserungsansätze benötigt das Unternehmen
Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmensbereichen im Workshop.
Gerne starten diese Workshops unter Teilnahme der Geschäftsführung mit einem Im-
pulsvortrag zu den betrachteten Prozessen, aber mit best practices von branchenüber-
greifenden Serviceinnovationen. Hilfreich - wenn nicht sogar notwendig – ist es, wenn
diese Workshops in anderen Räumen als dem Meetingraum der Firma stattfinden. Räu-
me, die kreatives Arbeiten begünstigen und Moderatoren, die hierarchisches Auftreten in
den Hintergrund schieben.
Räume spezialisierter Institutionen können hier als Referenz dienen:
Abbildung 3: Design Thinking Raum im Hasso Plattner Institut, Potsdam

27
Innovationen, die so entstehen, führen häufig zu einer Veränderung des Geschäftsmo-
dells. Damit wird der Kundenservice wichtiger strategischer Impulsgeber, aber es ist auch
klar, dass er ohne andere Abteilungen im Organisationskontext keine bahnbrechenden
Innovationen generieren kann.
Aber vollständig erfüllt sind die Erwartungen der Geschäftsführung immer noch nicht.
Denn das würde ja Stillstand bedeuten. 
Fazit
Das Dilemma zwischen Kundenservice-Verantwortlichen lässt sich auflösen. Dazu muss
der Kundenservice-Verantwortliche neuer Methode zum Design von Innovationen auf
der Basis von Kreativitätstechniken und Benchmarking verstehen und anwenden.
Und trotzdem werden es größtenteils Prozessinnovationen sein, selten Weltneuheiten,
die entstehen. Aber: Wer weiß, bei konsequenter Anwendung kommt die nächste Idee
für „fliegende Autos“ aus einem solchen Prozess. Und ohne das Fundament der Daten
kommen wir nicht weiter!
Autor: Matias Musmacher - O´Donovan Consulting

28
VERÄNDERTE STRATEGISCHE BEDEUTUNG VON CALL CENTERN
FÜR UNTERNEHMEN IM RAHMEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION
2.3

29
Wertschöpfung im Kundenkontakt
Die digitale Transformation ist die Verlagerung von immer mehr Geschäfts-, Arbeits-
und Informationsprozessen in Datenströme und Systeme: selbstfahrende Autos, Ban-
küberweisungen per WhatsApp und Kundenbindungssysteme, die über GPS das Betre-
ten des Shops registrieren und Bonuspunkte gutschreiben. Diese Lösungen erleichtern
dem Nutzer die Erledigung von Standard-Vorgängen, wie Bestellungen, Zahlungen,
Überweisungen im Self-Service und werden daher weniger in einem Call Center vollzo-
gen. Dennoch bleibt offenbar eine Vielzahl an Kundenwünschen unbedient. Rückfra-
gen zu Produkten und deren Anwendung, Lieferanfragen, Rechnungs- und Zahlungsklä-
rungen – oder einfach der Kundenwunsch nach einer persönlichen Auskunft sind die
gängigen Beispiele hierfür. Die Aufgaben eines Call Centers werden damit durch diese
inhaltliche Veränderung um „einfachere“ Tätigkeiten erleichtert, aber gleichzeitig um
komplexe Prozesse aufgestockt. Parallel wird die „Wertschöpfung im Kundenkontakt“
immer wieder neu entdeckt. Vertriebsziele sind zu wesentlichen KPI´s geworden. Für
viele Call Center ist das eine zentrale Herausforderung.
Exzellente Servicequalität durch schnelle,
qualifizierte Reaktion auf allen Kanälen
Vertriebserfolge werden durch eine hohe Kundenzufriedenheit – also exzellente Service-
qualität – sehr positiv beeinflusst. Durch die erwähnte Komplexität der Kontaktinhalte
stehen Call Center hier vor einer permanenten und intensiven Schulungs-, Motivations-
und Incentivierungsaufgabe. Hinzu kommt, dass die Anzahl der Kommunikationskanäle
deutlich zunimmt. Es reicht vielfach nicht mehr aus, „nur“ den Email-Account zu che-
cken. Vielmehr muss eine größere Zahl von sozialen Medien einem laufenden Monito-
ring unterzogen, Chat-Kapazitäten bereitgehalten und Blogs sowie Digital Communities
moderiert werden. In den meisten Fällen entsteht durch die technischen Möglichkeiten
auch eine starke Erwartungshaltung an die Service Level innerhalb derer Kundenkontak-
te gehandelt werden. Antworten und Reaktionen sollen innerhalb kürzester Zeit und auf
hohem Qualitätsniveau zuverlässig verfügbar sein.
Derzeitige Bonus- bzw. Malus-Regelungen im Kontext
der Digitalisierung auf dem Prüfstand
Durch kürzer werdende Innovationszyklen sind hohe Veränderungsbereitschaft und
agiles Management wichtige Eigenschaften in der Führungsebene. Agile Strukturen
setzen einen leistungsfördernden Umgang mit Fehlern und Fehlentscheidung voraus,
da neue Wege vielfach durch „Try and Error“ am schnellsten gefunden werden.
Rekrutierung und Ausbildung neuer Mitarbeiter wird sich weiter zu großen Aufwandver-

30
ursachern entwickeln. Vergütungssysteme, Fluktuationsvermeidung, Personalentwick-
lung etc. werden damit zu immer zentraleren Management-Herausforderungen.
Es stellt sich die Frage, ob bisherige Formen der minuten- und callbasierten CC-Steuerung
mit Bonus-/Malus-Regelungen im Kontext der Digitalisierung noch optimal sind. Es ist zu
überdenken, ob nicht vielmehr Fallabschluss im Erstkontakt, permanente Verbesserung
des Kundenportfolios und hektikfreie Kundenkommunikation viel eher auf Zufriedenheit
und Weiterempfehlungsneigung des Kunden einzahlen und die nachhaltigere und profi-
tablere Kundenbeziehung erbringen. Dies gilt besonders vor dem Hintergrund von On-
line-Kundenempfehlungen, Bewertungsportalen, Online-Flashmobs und Shitstorms.
Entwicklung vom klassischen Call Center
hin zum Omnichannel Contact Center
Der Endkunde des Unternehmens hat den Anspruch mit dem Agenten auf Augenhö-
he über alle Kommunikationskanäle mit einer möglichst hohen 1st Call Solution Rate zu
kommunizieren. Dies bedeutet, dass das klassische Call Center, das bislang als Kanal aus-
schließlich Telefonie und Self Service angeboten hat, sich über den Schritt zum multi-
kanalfähigen Contact Center nun zu einem Omnichannel Contact Center entwickelt, das
alle Kanäle über Facebook, Twitter, WhatsApp, Web Chat etc. bespielen kann. Hierfür ist
es wichtig, den Agenten ein Frontend zur Verfügung zu stellen, das alle relevanten CRM
Kundendaten aus dem Datawarehouse abteilungsübergreifend zur Verfügung stellt. Sol-
che Omnichannel-Plattformen werden am Markt angeboten, die wenigsten Unternehmen
haben sie aber bereits im Einsatz. Denn der Einsatz einer solchen Plattform verlangt von
den Unternehmen ein konsequentes abteilungsübergreifendes Handeln an der Customer
Journey und ein Aufbrechen des Silo-Gedankens und der isolierten Abteilungsziele der
Unternehmensfachbereiche. Der Endkunde betrachtet das Unternehmen als Einheit, ihm
ist es egal, ob Marketing oder Vertrieb intern miteinander konkurrieren. Er möchte sein An-
liegen entsprechend professionell gelöst wissen, egal welchen Kanal er auch immer wählt.
Dies stellt die Unternehmen vor große Herausforderungen, die sie entweder inhouse lösen
und in die nötige Technik investieren oder aber auch durch Outsourcing der kompletten
Kundenverantwortung, in Form eines Generalvertrages an den externen Dienstleister.
Gute Dialogkompetenz und erhöhte Multiskill-Fähigkeit
der Mitarbeiter in Call Centern erforderlich
Die Mitarbeiter, die zukünftig für immer vielseitigere Aufgabenstellungen im Front- und
Backoffice engagiert werden, benötigen eine gute Dialogkompetenz. Sie müssen in der
Lage sein, mit den Endkunden sowohl verbal als auch schriftlich klar und fehlerfrei kom-
munizieren zu können. Dies setzt höhere Ansprüche an die Orthographie-Kenntnisse

31
der Kandidaten sowie auch ein umfangreiches Fachwissen über alle kundenrelevanten
Prozesse des Unternehmens voraus. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sich auf
verschiedene Kanäle einzustellen, um die Anliegen der Kunden zu bearbeiten und ihnen
anschließend auch noch ein passendes Upselling-Angebot unterbreiten zu können. Dies
setzt eine erhöhte Multiskill-Fähigkeit der Agents voraus, die wiederum zu einer wesent-
lich höheren und effizienteren Produktionsauslastung und strafferen Arbeitsorganisation
in den Contact Centern führen wird.
Übersicht der hinzukommenden Anforderungen an Mitarbeiter
] ] Schnelle, präzise und fehlerfreie Kommunikation auf allen Kanälen
] ] Ausdrucksstärke und korrekte Tonalität auf den jeweiligen Plattformen
] ] Umfassende Organisations-, System- und Prozesskenntnisse
] ] Gespür für Kundenzufriedenheit
] ] Vertriebsorientierte Findigkeit für die richtige Ansprache, das passende Produkt,
die auf den Bedarf zugeschnittene Serviceleistung
] ] Durch die Globalisierung der digitalen Welt werden Sprachen zunehmend wichtig
] ] Flexibilität
] ] Personaleinsatzplanung wird durch viele hinzukommende Anforderungen der
Kommunikationskanäle in der Komplexität zunehmen
In der Konsequenz heißt das, dass nur die Call Center bzw. Unternehmen mit Call Cen-
tern langfristig erfolgreich sein werden, die ihre Mitarbeiter entsprechend dieser Anfor-
derungen schulen oder bei der Neueinstellung von Mitarbeitern sicherstellen, dass die
Bewerber die geforderten Qualifikationen mitbringen.
Autorin: Tatjana Voß - Geschäftsführende Gesellschafterin der
Hamburger Personalberatung TGMC Management Consulting

32
CUSTOMER JOURNEY MAPPING
2.4

33
Customer Journey Mapping
In wenigen Schritten zum loyalen Kunden
Urteile nie über einen anderen, bevor Du nicht einen Mond lang in seinen Mokassins
gegangen bist. *Indianisches Sprichwort
Beim achtsamen Wandern durch die eigene Servicewelt ist deutlich zu spüren, wo und
ab wann den Kunden der Schuh drückt, wann er im eiskalten Regen Schutz benötig und
an welchen unübersichtlichen Stellen es noch einer besseren Wegbeschreibung bedarf.
Wichtig ist auch das Erleben und Dokumentieren der Glücksmomente der Reise. Positive
Erfahrungen lassen sich leichter manifestieren und multiplizieren.
Eine Methode, die sich immer mehr zum Standard entwickelt und die Ihnen hilft, den
Weg des Kunden aus dessen eigener Sicht zu verstehen und zu dokumentieren, ist das
Customer Journey Mapping. Die Customer Journey dokumentiert dabei aus der Outs-
ide-in Pespektive den kompletten Prozess und die Emotionen, die ein Kunde während
eines gesamten Informations-, Kauf- und Nutzungszyklus durchläuft.
In eine Customer Journey sind sämtliche — analoge und digitale — Kontaktpunkte
(auch Touchpoints oder Erlebnispunkte genannt) einbezogen, an denen der Kunde mit
Unternehmen oder Organisationen, Produkten und/oder Services in Kontakt tritt.
Was ist Customer Journey Mapping?
Customer Journey Mapping schließt die Realitätslücke in der Wahrnehmung zwischen
Konsument und Unternehmen. Es ermöglicht das Erfassen, Beschreiben und Nachver-
folgen der Erfahrungen, die Ihr Kunde macht. Es ist ein Begreifbar-Machen der zentralen
Wahrnehmungen, aus denen Kundenzufriedenheit entsteht.
Eine Customer Journey Map zeigt Ihnen auf, wann, wo und mit wem Interaktionen auf
treten und welche Erwartungen entlang dieser Interaktionskette wie gut erfüllt werden.
Das umfasst alle Kundeninteraktionen von der ersten Anfrage bis zum Beschwer-
demanagement. Die einzelnen Schritte innerhalb der Prozesse werden dabei nicht
nur dargestellt. Entscheidend ist vielmehr die Ergänzung um quantitative, qualitati-
ve und subjektive Erkenntnisse. Aus der Gesamtheit dieser Insights lassen sich für Sie
Optimierungsmaßnahmen ableiten, die es Ihnen ermöglichen, Ihr Leistungs- und
Produktportfolio den Kundenbedürfnissen harmonisch anzupassen. Dies führt zu
gesteigerter Kundenzufriedenheit und letztlich zur emotionalen Differenzierung am
Markt.

34
Was sind die Erfolgskriterien des Customer Journey Mapping?
Bestimmte Erfolgskriterien unterstützen die Implementierung
der Customer Journey Mapping Methode:
1. „Vermenschlichung“ der Zielgruppe durch die Kommunikation von Personas
Es empfiehlt sich, bestehende Zielgruppensegmentierungen nochmals durch die Einfüh-
rung von Personas für alle Mitarbeiter verständlich zu machen. Personas sind bestimmte
Pseudonyme bzw. Personentypen, die mit aussagekräftigen soziodemografischen Fak-
toren belegt sind und durch weitere Charakteristika wie Kaufverhalten und Online-Affi-
nität ergänzt werden.
Eine Darstellung mit typischen Personenbildern und Bildern des Konsumumfeldes sowie
typischen Statements diese Personas machen eine vormals eher der Mediaabteilung vor-
behaltene Zielgruppensegmentierung nunmehr für alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt
emotional und intuitiv verstehbar.
2. Definition der Ziele der Persona und Ihrer Ziele
Hier geht es um folgende Fragestellungen: Was möchte Ihre Zielgruppe erreichen und wel-
ches Ziel hat Ihr Unternehmen? Wie ist die Entfernung dieser beiden Ziele voneinander?
3. Erkennen und Erfassen aller Kontaktpunkte
Hier geht es darum, alle (auch dem Anschein nach unwichtigen) Touchpoints abzubil-
den. Dieser Aspekt wird auch als „Touchpoint Management“ bezeichnet. Die Touchpoints
sind der Dreh- und Angelpunkt, den Sie als Unternehmen aus der Outside-in-Perspektive
konzipieren, planen, steuern und mit Content ausstatten – den Ihr Kunde wiederum aus
seinem Erlebniszusammenhang heraus von außen wahrnimmt. Die Touchpoints dienen
daher als wichtiges Ordnungskriterium im Rahmen des Customer Journey Mappings und
sind oft der Punkt, der quantitativ in Bezug auf Häufigkeit, Relevanz und erfüllte Erwar-
tungshaltung bewertet wird.
4. Definition sogenannter „Moments-Of-Truth“ und „Pain-Points“
Markieren und priorisieren Sie die aus Kundensicht besonders bedeutenden Erlebnis-
punkte.
Gehen Sie bei den wichtigsten Berührungspunkten ins Detail. Bezüglich dieser relevanten
Momente („Moments-Of-Truth“ und „Pain-Points“) sollte Ihr Unternehmen die höchst-
mögliche Performance leisten. Als „Moments Of Truth“ werden diejenigen Touchpoints
bezeichnet, an denen ein Unternehmen oder eine Organisation die bestmögliche Gele-
genheit hat, die Customer Experience zu beeinflussen – oder jedoch durch Fehlverhalten
an diesen Stellen den Kunden zu verlieren.
Sogenannte „Pain Points“ sind Erlebnispunkte mit besonders schlechten Kunden-
Erfahrungen.

35
5. „Kundenzufriedenheits-Beeinflusser“ erfassen
Hierbei gilt es Personen und Abteilungen mit Kundenkontakt aufzuzeigen und die Stellen
zu dokumentieren, an denen regelmäßig emotionale Einflüsse (positive wie negative) auf
die Kundenzufriedenheit wirken.
6. Bewertung der Customer Experiences (Emotional Journey)
Hier bietet sich z. B. eine 1–10 Skala an (10 = Übertreffen der Erwartungen, 1 = deut-
liches Verfehlen der Erwartungen). Informationen erhalten Sie durch Online-Analysen,
Survey-Auswertungen, Mitarbeiter-Interviews, gezielte Kundenbefragungen, etc. An den
Punkten, an denen keine empirischen Messwerte vorliegen bietet sich an, im Rahmen der
Workshop kleine Team-Umfragen zu starten. Die Detaildiskussion, die sich um die Ein-
schätzung der Bewertung aus Kundensicht ergibt ist wiederum ein wertvoller Bestand-
teil der Methode.
7. Aufzeichnen der Customer Journeys
Die grafische Darstellung der Kundenreise als Customer Journey Map hilft Ihnen, Ihren
Kunden zu verstehen und anschließend in der Diskussion mit allen intern Beteiligten je-
weils auf die Kundensicht referenzieren zu können.
Es gilt zunächst, alle Aktionen des Kunden aufzulisten. Es empfiehlt sich, nicht erst beim
Kauf oder der Nutzung einer Dienstleistung zu beginnen. Die ersten Aktionen und emo-
tionalen Kundenerlebnisse beginnen schon beim ersten „Schmieden von Plänen“, d.h. für
den Kunden bei der Orientierung und der Eingrenzung möglicher Produkte und Partner
auf das sogenannte „Relevant set“.
8. Definition der Insights und Actions
Durch die konsequente Außenperspektive im Rahmen von Customer Journey Workshops
erkennen Sie in der Regel bereits Optimierungsansätze und können daraus resultierende
Innovationsansätze und Ideen an die Verantwortlichen kommunizieren.
Für die Messbarkeit von Kundenerfahrungen werden Zielwerte der Customer Journey
definiert und ins Verhältnis zu Best-in-class Werten gesetzt.
9. Verbessern und Erneuern
Customer Journey Mapping ist also kein starres Konstrukt, sondern ein beweglicher, le-
bendiger Kreislauf. Dies spiegelt sich auch in der Kombination aus der Input-Generierung
durch die einbezogenen Parteien und der Weiterverarbeitung der Insights in einer Soft-
warelösung wie der cx/omni CEM Cloud wieder.
(Zwischen-)menschliche Kreativität und Kommunikation, um Erfahrungen auszutau-
schen, Einsichten zu erhalten und Ideen voranzutreiben, sind ein Thema, das in der Regel
in Team-Sessions, Interviews und Workshops zu Hause sein wird. Die kreativen Inputs
leben dann in der kollaborativ genutzten Customer Experience Management Lösung
weiter, werden visualisiert, optimiert und kommuniziert.

36
Zu bestimmten Milestones können dann – beispielsweise als Poster-Plots via PDF Ex-
port aus dem Tool – die optimierten Visualisierungen wieder in neue Workshop-Runden
eingebracht werden. Mit der motivierenden Erfahrung, dass seit dem letzten Workshop
„etwas vorangegangen ist“, werden nun in neuen Brainstorming-Runden mit analogen
Tools wie Flipcharts, Markern und Post-its wieder neue Insights bis hin zu neuen Custo-
mer Journeys ins Leben gerufen.
So wird Customer Journey Mapping zum kreativen und fruchtbaren Verbesserungspro-
zess im Sinne positiver Kundenerfahrungen.
„User Stories“ oder „Consumer Stories“
– der Mensch steht im Vordergrund
Im Rahmen des Journey Mapping ist entscheidend, dass Sie sich die Geschichte hinter
dem Kaufprozess aus Sicht des Kunden vor Augen halten. Ein Käufer möchte nicht „ein Mi-
neralwasser erwerben“, er möchte, dass sein Durst gelöscht wird – und das auf eine mög-
lichst erfrischende, gesunde, kostengünstige, nachhaltige, „dem Zeitgeist entsprechende“
etc. Art und Weise. Er hat also ein Bedürfnis, das er befriedigen möchte. Er informiert sich,
welche Lösung ihm bestmöglich entgegenkommt. Dazu nutzt er verschiedene Kanäle und
macht sehr unterschiedliche Erfahrungen. Je nach Beeinflussung ändert er womöglich
seine Meinung und priorisiert in die eine oder die andere Richtung. Er bleibt neutral oder
wird loyal, wird vielleicht sogar zum Fan oder zum Gegner. Wenn Sie diese Punkte beim
Darstellen der Customer Journey berücksichtigen, sind Sie in der Lage, die Realitätslücke
zwischen der Kunden- und Unternehmenswahrnehmung zu schließen.
Customer Journey Maps sind Werkzeuge
Customer Journey Mapping (idealerweise systemgestützt, wie in z. B. mit den cx/om-
ni-Tools www.cxomni.net) ist keine abstrakte Philosophie, die über der Kundenbeziehung
schwebt, sondern ein real ein-
setzbarer „Werkzeug-Kasten“.
Darin befinden sich unter-
schiedliche Tools wie Custo-
mer Journey Maps, Experience
Maps, Service Design Blue-
prints, Touchpoint Maps oder
Personas, die mit empirischen
Datenquellen wie z. B. Net Pro-
moter Score oder Voice-Of-
Customer verknüpft werden.
Mit diesen Werkzeugen werden also Brücken über die „Erfahrungs-Lücke“ vom Unter-
nehmen hin zum Kunden gebaut. Da Ihr Kunde stets in Bewegung ist, wird es nie ewig
standhafte Brücken geben. Noch ein Grund mehr, flexible, also software-gestützte Lö-

37
sungen einzusetzen. Dauerhaft erfolgversprechende Journey Maps können nicht aus-
schließlich punktuell sein. Es geht nicht um das Erreichen eines Ist-Zustandes, sondern
um die planvolle Bewegung in einem permanenten Wandel.
Customer Journey Mapping als Chance im Strukturwandel
Unternehmen und öffentliche Organisationen sind in ihren inneren Grundfesten noch
häufig so aufgestellt, dass eine wirklich flexible Bewegung zum Kunden hin schwierig
scheint. Dies ist die Chance für Customer Journey Mapping, das solchen Strukturen den
Spiegel vorhält. Wenn Fort- oder Rückschritte jederzeit „schwarz auf weiß“ und in einem
lebendigen Kreislauf darstellbar und abrufbar sind, werden automatisch interne Diskus-
sionen angeregt, die veraltete betriebsinterne Krusten aufbrechen.

38
Ganzheitliches Customer Journey Mapping in
einer Software-Lösung - cx/omni CEM cloud
Die cx/omni CEM Lösung (www.cxomni.net) ermöglicht es Ihnen, Ihre Kundenkontakt-
punkte über alle Omnichannel-Kanäle hinweg zu erfassen, zu clustern, zu bewerten und
im Blick zu behalten.
Im Tool sind verschiedene Arten der Darstellung
von Kundenerlebnissen implementiert, wie z. B:
] ] Customer Journey Maps
] ] Touchpoint Maps
] ] Swimlane Maps
] ] Service Blueprints
] ] Customer Canvas
Ein CX-Dashboard kann über API Schnittstellen mit automatischen Datenströmen ver-
knüpft werden.
Um Ihnen die Möglichkeit zu bieten, software-gestütztes Customer Journey Mapping aus-
zuprobieren, bietet cx/omni eine kostenlose und zeitlich nicht limitierte Basis Edition an.
Bis zu 5 User können hier bis zu 100 Touchpoints anlegen. Außerdem ist ein Use-Case
implementiert, der beispielhaft komplette Visualisierungen, als Orientierungspunkte für
eigene erste Aktivitäten, aufzeigt. Websession-Angebote ergänzen optional den leichten
Einstieg.
Autorin: Bianca Sünkel ist Senior CXM Consultant
bei cx/omni Marketing Software GmbH.

39
2.5
DIE VERNETZUNG DER TOUCHPOINTS HINKT DEN
KUNDENANFORDERUNGEN HINTERHER.

40
Umfrage zu den Herausforderungen und Chancen
im Multichannel-Kundenservice
Die Vernetzung der Touchpoints hinkt den Kundenanforderungen hinterher.
BSI nutzte die CCW, Europas grösste Messe für Kundenservice, um den Herausforde-
rungen, Trends und Entwicklungen im Customer Service auf den Grund zu gehen. 450
Messebesucher nahmen an der Umfrage teil. Die zentralen Erkenntnisse: Die Anzahl
der Kontaktkanäle steigt, die Integration der Kanäle nimmt zu. Die Vernetzung der
Touchpoints hinkt allerdings hinterher.
Wie der Kundendialog der Zukunft aussehen wird, davon konnten sich die Besucher im
Rahmen der CCW 2016 ein Bild machen. Die Kongressmesse rund um die Themen Kun-
denservice, -kommunikation und Contact Center lockte 7 800 internationale Besucher
sowie 267 Aussteller aus 21 Ländern nach Berlin.
Von den 450 Befragten kamen zwei Drittel, um sich allgemein über Innovationen und
Trends zu informieren. 41% nutzten die Gelegenheit, ihr Netzwerk unter Branchenexper-
ten zu pflegen und zu erweitern. 17% waren konkret auf der Suche nach neuer Software,
5% nach neuer Hardware.
Multichannel-Transformation: Die Business-Logik liegt im Prozess
Dass die einstige CallCenterWorld in CCW umbenannt wurde, kommt nicht von ungefähr.
Schliesslich treten die Kunden über immer mehr Kanäle mit den Unternehmen in Verbin-
dung. Die Umfrage zeigt: Mit jeweils 96% sind das Telefon und die E-Mail die meist ge-
nutzten Kontaktkanäle, gefolgt vom guten alten Brief mit 53%. Social Media haben kräf-
tig aufgeholt, von 39% im letzten Jahr auf 52% im aktuellen Jahr. Weiter bieten knapp die
Hälfte der Unternehmen ihren Kunden ein Webformular (48%) oder Fax (46%) zur Kon-
taktaufnahme. Live Web Chat hat ebenfalls zugelegt von 25% im Vorjahr auf 30%. Das
Kundenportal wurde zum ersten Mal abgefragt und dient einem Drittel der Unternehmen
als Servicekanal. Die persönliche Beratung bzw. Aussendienst-Mitarbeitende stehen den
Kunden in 32% der befragten Unternehmen zur Verfügung. Dem Mobile-First-Ansatz
werden 23% der Unternehmen gerecht: Sie bieten auch eine App für den Kundendienst
an. Das sind 8% mehr als im Vorjahr. Und 14% der befragten Unternehmen stehen den
Kunden auch in Filialen bzw. physischen Flächen für ihre Serviceanliegen zur Verfügung.

41
«Die Multichannel-Transformation ist in vollem Gange», sagt Mathias Hassler. Der Call-Cen-
ter-Experte bei BSI beobachtet, dass die Kanäle zwar zunehmend angebunden werden.
Der Kunde, der zwischen den Kanälen wechselt, wird aber noch selten unterstützt: «Der
sogenannte Channel Hopper wünscht sich nach dem Telefonat eine E-Mail-Bestätigung
oder aus dem Chat heraus in die Telefonie zu wechseln. Bei diesen vernetzten Anliegen
wird er jedoch heute in den meisten Fällen enttäuscht», so Mathias Hassler. Sein Credo:
«Multichannel ist nur dann zielführend, wenn der Kanal vom Prozess getrennt wird». Als
Beispiel führt er den Bestellprozess an, der über alle Kanäle gleichermassen funktioniert.
«Ist die Geschäftslogik im Prozess abgebildet und findet über die Kanäle nur die Kom-
munikation statt, ist man dem nahtlosen Service-Erlebnis über Kanäle und Touchpoints
hinweg schon einen grossen Schritt näher», erklärt der Spezialist für Contact Center.
Cross-Channel-Herausforderung
Dass die Kanäle vernetzt sein sollten, stimmen 99% der Umfrageteilnehmer zu. Gleichzei-
tig sehen die befragten Messebesucher jedoch grosse Herausforderungen, die mit dem
Cross-Channel-Ansatz einhergehen: Knapp die Hälfte der Experten sehen die grösste
Herausforderung in der technischen Einbindung der neuen (Chat, Facebook, Messan-
ger etc.) und alten Kontaktkanäle (Telefon, E-Mail, Brief). Auch HR ist im Multichannel
Contact Center gefordert: 43% der befragten Unternehmen haben Probleme, geeignete
Mitarbeiter zu finden, die alle Kanäle bedienen können. Die organisatorische Einbindung

42
im Unternehmen bereitet 38% Kopfzerbrechen. Für ein Drittel der Experten besteht die
grösste Herausforderung darin, die Kunden von unterschiedlichen Stellen im Unterneh-
men bedienen zu können. 29% fehlt es schlicht und ergreifend am Budget. Knapp ein
Fünftel beklagt die mangelnde fachliche Expertise auf Management-Ebene, welche der
Kanalvernetzung im Wege steht.
Gute Perspektiven im vernetzten Contact Center
Doch die Motivation der Umfrageteilnehmer punkto Kanalintegration ist gross: 75% se-
hen in der optimierten Kundenberatung den wichtigsten Vorteil der Vernetzung. Über
die Hälfte hebt hervor, dass mit der Vernetzung auch die Mitarbeiter besser informiert
sind und damit wiederum bessere Kundenerlebnisse anbieten können. Die höhere Trans-
parenz steht für 47% im Fokus. In der Nutzung von Synergien sehen zwei Fünftel den
grössten Vorteil. Dass mit der Vernetzung auch mehr Informationen über das Kundenver-
halten im Unternehmen vorhanden sind, erachten 36% als besonders wertvoll. Dadurch
ergeben sich für ein Drittel bessere Verkaufschancen sowie eine höhere Kundenloyalität.

43
«Wenn wir über Multichannel sprechen, meinen wir nicht nur die Integration der Kanä-
le, sondern Touchpoint Management. Das Erlebnis am Touchpoint ist zentral für den
Kunden. Bei einer Direktversicherung ist das offensichtlich. Bei Firmen mit mehreren
Touchpoints muss die Durchgängigkeit und Durchlässigkeit insbesondere in das Contact
Center unterstützt werden», sagt Mathias Hassler. Er beobachtet, dass Kundendienstlei-
ter um die Bedeutung integrierter Kanäle wissen, jedoch sind die Contact Center oftmals
organisatorisch nicht in dem Masse eingebunden, wie sich Kunden dies wünschen oder
erwarten würden, weiss Mathias Hassler: «Das Contact Center spielt eine wichtige Rolle
in der Customer Journey, und zwar vor allem in Unternehmen mit mehreren Touchpoints.
Steht ein Kunde in der Filiale und will sich beschweren, heisst es häufig, hierfür müsse er
sich an den Kundendienst wenden. Umgekehrt bekommt er im Contact Center zu hören,
er solle mit seinem Anliegen in der Filiale vorbeigehen. Das ist nicht mehr zeitgemäss
und prägt sich als Negativ-Erlebnis ein», so Mathias Hassler. Dort, wo die Vernetzung der
Touchpoints mit der technischen Kanalvernetzung Schritt hält, können hingegen positive
Kundenerlebnisse und Mehrwerte für die Unternehmen und Kunden geschaffen werden.
Mathias Hassler ist Contact-Center-Experte bei BSI und spezialisiert auf nahtlose Ser-
vice-Erlebnisse über alle Touchpoints hinweg.
Autoren: Mathias Hassler, Philip Heck -
BSI Business Systems Integration AG1

44
PREDICTIVE MULTI CHANNEL MANAGEMENT
2.6

45
Erreichbarkeit ist Zuverlässigkeit
Der richtige Umgang mit Kunden und Interessenten
Viele Unternehmen wissen bereits seit Jahren, wie wichtig der richtige Umgang mit Kunden und
Interessenten ist. Guter Kundenservice ist so wichtig wie ein gutes Marketing und kann Kunden
an Ihre Organisation binden. In vielen Bereichen ist guter Kundenservice faktisch das neue Mar-
keting! Während traditionell die Kundenbetreuung in vielen Organisationen über das Telefon
erfolgte, ist es heute die Regel, dass Kunden und Interessenten die Wahl aus verschiedenen
Kanälen haben, um mit Ihrer Organisation zu kommunizieren. „Omnichannel“ ist der neue Stan-
dard im Customer Care. Kunden entscheiden selbst, über welchen Weg sie eine Organisation
erreichen möchten, und wann Sie dies möchten. Zudem werden Kundenanliegen immer häufiger
parallel über verschiedene Kanäle, also Telefon, E-Mail, Chat und Social Media, kommuniziert.
Die Grundlage einer Omnichannel-Kundenbetreuung
Was wollen Kunden und Interessenten wirklich?
Einmal suchen sie den persönlichen Kontakt mit einem Mitarbeiter, in anderen Fällen einen
digitalen Austausch zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt über einen beliebigen Kommunika-
tionskanal. Manchmal will ein Kunde überhaupt keinen persönlichen Kontakt, sondern einfach
eine Bestellung aufgeben oder eine Antwort bzw. Auskunft abrufen.
Eines ist dabei immer sehr wichtig: Die Art und Weise, wie Ihr Kunde oder Interessent den
Kontakt mit Ihrer Organisation erlebt. Das ist der Rahmen, in dem eine Omnichannel-Kun-
denbetreuung orchestriert werden muss. Kunden sollen über verschiedene Kanäle Anliegen,
Bedarfe, Fragen und auch Beschwerden mitteilen können, und erhalten, orientiert an deren
Kundenhistorie, ihren Wünschen, oder aber ausgerichtet an ihrem sozialen Status oder ihrer
Wertigkeit für Ihr Unternehmen eine Antwort über einen passenden und/ oder den jeweils
verfügbaren Kommunikationskanal. So können telefonische Anfragen auch durchaus final über
E-Mail geklärt oder nach einem Online-Chat eine Bestätigung per SMS für den konkreten Fall
an den Kunden gesandt werden.
Ein rundum zufriedenstellendes Kundenerlebnis
Wenn Sie z. B. auf einer Webseite ein interessantes Produkt finden, dieses aber lieber erst sehen
wollen, dann gehen Sie dazu möglicherweise zuerst in ein Geschäft. Damit Sie diesen Weg nicht
umsonst machen, werden Sie sich wahrscheinlich vorab über die konkrete Verfügbarkeit vor
Ort informieren. Sie erkundigen sich dazu vielleicht per Telefon bei der Kundenbetreuung des
Unternehmens und erfahren, dass das Produkt auf Lager ist. Im Geschäft angekommen, sind Sie
zwar von dem Produkt beeindruckt, jedoch ist es etwas größer als Sie dachten. Also nehmen
Sie es nicht sofort mit, sondern bestellen online und lassen es nach Hause liefern. Sie verwenden
also für diesen einen Einkauf mehrere Kanäle, die allesamt nahtlos ineinander übergehen müs-
sen - mit einer einzigen Datenquelle, einer Preisgestaltung und einem Gesamt-Erlebnis. Das ist
Omnichannel-Kundenbetreuung.
Autor: Sascha Hanisch - Mtel GmbH

46
2.7
INTELLIGENT AUTOMATISIEREN: WARUM SIE AUF KÜNSTLICHE INTELLIGENZ (KI)
UND ROBOTIC PROCESS AUTOMATION (RPA) NICHT VERZICHTEN KÖNNEN.

47
Intelligent automatisieren:
Warum Sie auf Künstliche Intelligenz (KI)
und Robotic Process Automation (RPA)
nicht verzichten können.
Daten aus Dokumenten, E-Mails, Chats, Audio- und Videodateien, Sensoren – die
Inhalte der ganzen Welt werden erfasst. In einer vernetzten Ökonomie sind sie der
Schlüssel zu effizientem Handeln. Aber es wird immer teurer, diese Daten in einen
brauchbaren Kontext zu setzen.
Nach Daten wird ständig gesucht. Sie werden sortiert, manuell aus Mitteilungen kopiert oder
von Agenten ins CRM „getippt“. Traditionelle IT ist auf Dauer machtlos, wenn es um die Be-
wältigung der Informationsflut geht – und um die Chancen, die diese Flut zur Entwicklung
neuer Geschäftsmodelle bietet. Um diese Erfassung und Verwertung von Daten und Infor-
mationen zu „technisieren“ reichen heute keine Regeln und Formulare mehr. Unternehmen
sollten jetzt „geeignete Strategien entwickeln und Technologien erproben, mit denen In-
formationen aus verschiedensten Datenquellen zusammengeführt und aufbereitet werden“,
sagen die Analysten von Gartner. Und rufen gleichzeitig eine Strategie aus: The „Informati-
on of Everything“. Intelligente, lernende Software und neue „semantische Tools, Klassifizie-
rungs- und Analyseverfahren werden die Informationsflut entschlüsseln“, so Gartner.
Für Gartner, Forrester Co. ist Künstliche Intelligenz DER Schlüsseltrend des Digita-
len Wandels. Schon im Oktober 2015 veröffentlichte Gartner in der Studie „Top 10 der
strategisch bedeutendsten Technologie-Trends 2016“ die Technik- und IT-Trends für 2016.
Deren Umsetzung soll für die meisten Unternehmen im Jahr 2016 strategisch vorteilhaft
sein. Gartner Vice President David Cearley ist überzeugt, sie „werden das Digital Busi-
ness bis zum Jahr 2020 beeinflussen“.
Lassen Sie uns genauer hinschauen:
Was bedeuten Künstliche Intelligenz und Robotic Process Automation
für Serviceprozesse von morgen?
Gartner stellt besonders die Fähigkeit künstlicher Systeme in den Vordergrund, die auf
Basis von Trainingsmengen (Beispielen) Wissen generieren. Zukünftige Entscheidungen
werden anhand dieser Trainingsmengen gefällt. Dies bezeichnen wir als „Maschinelles
Lernen“ oder „Lernfähige Systeme“. Bislang funktioniert Lernen unter menschlicher An-
leitung. Moderne Künstliche Intelligenz bezieht das Verhalten von Mitarbeitern bei der
Verarbeitung von Texten und Dialogen in das Lernen und damit in die Wissensbasis mit
ein. Verantwortlich sind u.a. Neuronale Netze, die es erlauben, die z.B. über Sensoren zu-
sammengetragenen Datenmengen zu analysieren und ihre Umgebung auf diese Weise
selbst „wahrzunehmen“. Gartners Empfehlung an Unternehmen: Herausfinden, wie die-
ser Fortschritt als Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann.

48
Künstliche Intelligenz bezieht menschliches Verhalten ein
Und dabei gilt es zunächst, die Vorbehalte gegenüber KI in den Köpfen der Entscheider
auszuräumen. Wie bei allen technischen Errungenschaften in unserer Evolution geht es
auch bei Künstlicher Intelligenz in erster Linie darum, unser Leben einfacher zu machen.
Unsere Smartphones sind heute längst digitale Assistenten, die gesprochene Sprache
verstehen. Sie fangen an, unsere Vorlieben und Abneigungen kennen zu lernen. Sie stel-
len den Kontext her zwischen den Dingen, die wir tun und den Informationen, die dabei
für uns relevant sein könnten. Software mit Künstlicher Intelligenz hat einen viel breiteren
Nutzen als nur Wettervorhersagen zur Verfügung zu stellen oder uns an unsere Aufga-
ben für den Tag zu erinnern. Sie bedient im Unternehmensumfeld eine ständig wachsen-
de Zahl von Geschäftsanwendungen.
Auch im Geschäftsleben ist das Thema nicht neu – jedenfalls nicht für uns. Seit Jahren
entwickeln wir auf KI-Methoden basierende Lösungen, die Routine-Anfragen im Contact
Center automatisiert beantworten. Als ITyX vor nun mehr 12 Jahren begonnen hat, die
Lösung RESPONSE (damals noch „Mediatrix E-Mail Response Management“) professi-
onell im Markt für Enterprise Software zu verbreiten, waren die Vorbehalte groß. Schon
2002 hatten wir mit der Power-Text-Mining-Engine (PTME) einen eigenen Algorithmus
entwickelt, der im Betrieb sowohl explizites (durch „richtig / falsch Bewertung“ der Nut-
zer), als auch implizites (durch das Verhalten der Nutzer) Feedback in seiner Wissensba-
sis verwendet, um dazu zu lernen.
KI automatisiert Routinetätigkeiten
Künstliche Intelligenz verbessert die Effizienz der Mitarbeiter bei der Abwicklung von
Routine-Tätigkeiten. Intelligente Software analysiert den Inhalt eingehender E-Mails oder
Dokumente und stellt den Kontext zu bereits vorhandenen Informationen innerhalb der
Unternehmens her. Wiederkehrende Routineaufgaben wie sortieren, abtippen von Ad-
ressdaten, übertragen von Bestell- oder Vorgangsdaten, aufrufen und prüfen von Vor-
gängen in Bestandssystemen übernimmt KI Technologie. Das beschleunigt die Abläufe
und lässt vor allem mehr Zeit für kreative Aufgaben.
Künstliche Intelligenz kann Muster in der Kommunikation erkennen. Das ist insbesondere
dann hilfreich, wenn Mitteilungs-Inhalte in E-Mails, Facebook- und Twitter-Nachrichten
laufend einem intelligenten Monitoring unterzogen werden. So erfährt das Management
nahezu in Echtzeit wie die Service-Qualität auf dem jeweils genutzten Touchpoint durch
die Kunden wahrgenommen wird. KI-Technologie hilft anschließend, die jeweiligen Kun-
den per automatischem Abgleich mit Bestandssystemen zu identifizieren und ggf. pas-
sende weitere kommunikative Maßnahmen einzuleiten.
Bei HUK Coburg z.B. spielt KI-Technologie schon seit langem eine entscheidende Rolle im
E-Mail-Management. HUK Coburg gehört zu den fünf besten Filialversicherern Deutsch-
lands, was Servicequalität angeht – vor allem deshalb, weil die Bearbeitungszeiten von
E-Mail-Anfragen überdurchschnittlich kurz sind. Spätestens nach 12 Stunden bekommt

49
jeder Absender eine qualifizierte Antwort – auch und gerade wegen der zuverlässigen
Analyse von Nachrichten. Weitere strategische Einsatzfelder, die unmittelbar (und zum
größten Teil zwingend) mit Künstlicher Intelligenz verbunden sind: Self Service Systeme,
Text und Content Analytics, Business Intelligence.
KI macht den Alltag einfacher
Neuerdings machen wir Künstliche Intelligenz auch für den Privatverbraucher nutzbar.
Genannt seien hier Stichworte wie „Smart Energy“ und „Smart Home“, wo wir Lösungen
für die zunehmende Vernetzung zwischen Verbraucher und Energieversorgern bzw. Ver-
sicherern anbieten. Energieversorger sind mit intelligenten Applikationen in die Lage, un-
terschiedliche Prozesse im Kundenservice automatisiert abzuwickeln, und zwar für alle
gängigen Kommunikationskanäle wie Brief, E-Mail, Online-Chat und Handy. Über unsere
Softwareplattform lassen sich beispielsweise klassische Drehstromzähler mit dem WLAN
des Verbrauchers und den Abrechnungsprozessen beim EVU vernetzen. Alles läuft auto-
matisiert und ohne Medienbruch, also komplett elektronisch.
Doch das ist nur der Anfang. Klare Strategie von ITyX für die nächsten Jahre: Unsere
Software wird der „digitale Assistent“ für den Verbraucher sein, der dessen Alltag noch
bequemer und einfacher macht.
Was ist Robotic Process Automation (RPA)?
Die zweitwichtigste Priorität für Führungskräfte ist die Automatisierung von Abläufen in-
nerhalb und außerhalb ihres Unternehmens. Daher planen 13 Prozent in Robotic Process
Automation (RPA) zu investieren.
Der Begriff Robotic Process Automation kommt – wie sollte es anders sein – aus den
USA und gilt weithin als Synonym für die Automatisierung von Abläufen in Verwaltun-
gen und Service-Unternehmen. RPA bildet die Tätigkeiten eines Mitarbeiters bei der In-
teraktion über eine Benutzeroberfläche eines IT-Systems virtuell nach. Bei ITyX nennen
wir einen solchen Dienst „Virtual Agent“. Er ist Bestandteil der Omnichannel Capture
Plattform. Gekoppelt mit der KI-Software und intelligenter Text Analyse (Text Analytics)
kann der virtuelle Mitarbeiter aus einem textuellen, unstrukturierten Sachverhalt einen
strukturierten, verarbeitbaren Datensatz generieren – und diesen in eine validierte Trans-
aktion überführen.
Ein typisches Beispiel: eine E-Mail wird nach automatischer KI-Analyse als „Angebotsan-
frage“ erkannt. Die zur Erstellung des Angebots benötigten Fachdaten werden aus dem
Fließtext extrahiert und durch den Virtual Agent ins Angebotssystem übertragen. Das
generierte Angebot wird durch den „Roboter“ an den Vorgang angeheftet und erst zur
Qualitätssicherung einem menschlichen Bearbeiter vorlegt.

50
Was bringt Robotic Process Automation?
Nicht selten führt der Einsatz zu Einsparungen von 90 Prozent der durchschnittlichen
Bearbeitungszeit. So wie Industrie-Roboter in der Fertigungsindustrie für höhere Produk-
tionsraten und bessere Verarbeitungsqualität sorgen, kann RPA-Software Workflow-Pro-
zesse im Umfeld von Contact Centern und Back-Office-Organisationen dramatisch ver-
kürzen. RPA bietet dramatische Verbesserungen in der Präzision der Datenverarbeitung
und führt Routine-Aufgaben – auch gerne „Copy-Paste-Jobs“ genannt – automatisch
durch. Menschliche Arbeit wird auf Qualitätssicherung reduziert, Mitarbeiter können für
kreative Aufgaben eingesetzt werden.
Das kommt vor allem jenen Unternehmen zu gute, die hohe Volumen von inhaltlich ähn-
lichen Vorgängen verarbeiten müssen. Einen besonderen Nutzen spendet RPA in Bran-
chen, die noch auf Anwendungen im Backend „sitzen“, die in den späten 80er Jahren
konzipiert wurden. Integrations-Projekte sind hier nur mit unverhältnismäßig hohen Auf-
wendungen durchführbar – und kosten einfach zu viel Zeit. Hier kann der Virtual Agent
ganz einfach systemische Schnittstellen durch einen virtuellen „Workaround“ umgehen.
RPA ist nicht gleich RPA
Viele Anbieter interpretieren ihre RPA-Lösung als „intelligent“, bieten in der Realität je-
doch nur ein Lösungskonzept für strukturierte Inhalte an. Da bis Ende der Dekade 80
Prozent aller Geschäftsinformationen unstrukturiert sein werden, helfen traditionelle, re-
gelbasierte Verfahren nicht wirklich weiter. Sie haben mit RPA soviel zu tun wie ein Kam-
merjäger mit der Beseitigung eines Computervirus. Leider sorgen solche Anbieter damit
für Verwirrung bei den Entscheidern in Unternehmen.
Und dies alles ist erst der Anfang der Automatisierung: Je weiter die Entwicklung vor-
anschreitet, desto mehr reift die intelligente Interaktion von Mensch und Computer. Das
Argument, Robotic Process Automation (RPA), Künstliche Intelligenz, Cognitive Soft-
ware und Co. würden menschliche Arbeit lediglich ersetzen, greift zu kurz. Neben der
Beschleunigung von Prozessen geht es mehr und mehr darum, Prozesse flexibel zu ge-
stalten und situativ handeln zu können. Alles eine Frage der Intelligenz.
Autor: Andreas Klug - ITyX Solutions AG

51
2.8
TRAINING ALS AUSLAUFMODELL?

52
Traning als Auslaufmodell?
Kundenerfahrungen und Kundenservice
Customer Experience Management ist ein Kernelement von modernen Unternehmens-
strategien. Für die erfolgreiche Umsetzung kommt es darauf an, daß Mitarbeiter in jedem
Kontakt Kundenanliegen mindestens zufriedenstellend lösen – anders entstehen keine
als positiv bewerteten Kundenerfahrungen.
Untersuchungen1
belegen, daß 9 von 10 positiven Kundenerfahrungen im direkten Kon-
takt mit Mitarbeitern im Kundenservice entstehen.
Abb. 1: 9 von 10 positiven Kundenerfahrungen sind auf Mitarbeiter zurückzuführen
Entscheidend für eine positive Bewertung ist die wahrnehmbare Übernahme von Verant-
wortung und die Lösung des Kundenanliegens – natürlich aus Sicht des Kunden.
Das rückt die individuelle Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern in den Vordergrund: kön-
nen diese im entscheidenden Augenblick „liefern“ und wie wird diese „Performance“
ermöglicht? Vermutlich (der Titel legt es nahe) durch Training oder Ausbildung.
Mitarbeiter müssen im Kundenkontakt den aktuellen Stand der Dinge vollständig beherr-
schen. Erst dann kann man Verantwortung übernehmen und sicher und souverän auf
Lösungen zusteuern. Anders ist das strategische Ziel der positiven Kundenerfahrungen
gar nicht zu erreichen.
1
The Science of WOW, 2015

53
In der vordersten Front kommt im Moment des Handelns so einiges zusammen: Produk-
te, Konditionen, Prozesse, Bedienung der IT, Regeln, Ausnahmen, Interpretationsspiel-
räume, Verkaufsaktionen, Servicestrategie, Unternehmensziele und dazu all die täglich
angespülten kleinen Neuigkeiten.
Skills oder Grundwissen aus zurückliegenden Trainings geben nur scheinbare Sicherheit
für die Anforderungen des Tagesgeschäfts.
Wie also sieht ein Ausbildungskonzept aus, das diese Herausforderungen meistert? Wie
sieht es überhaupt rund um Aus- und Weiterbildung aus?
Sprengkraft für Training
Das Innovationstempo und das damit verbundene Anwachsen von Wissen haben die
Halbwertszeit von Skills auf 2,4 Jahre verkürzt2
. Was gerade erlernt und beherrscht wird,
ist also schnell veraltet.
Das bringt die Aus- und Weiterbildung in die Pflicht. Selbst bei einer permanenten Fort-
bildung für alle Mitarbeiter gilt: niemand kann sich alles merken.
Hierzu ist ein Vergleich3
zwischen 1986 und 2006
ist besonders aufschluss-
reich. 2006 haben Wis-
sensarbeiter nur noch
10% der Kenntnisse im
Kopf behalten, die für
Ihre Arbeitspraxis rele-
vant sind – 20 Jahre zu-
vor waren es dagegen
75% (s. Abb. 2).
Abb. 2: 1986 hatten Mitarbeiter noch 75% der benötigten Kenntnisse „im Kopf“ - 2006 waren das nur noch 10%.
Das bedeutet Im Klartext: wenn Mitarbeiter nur 10% der relevanten Inhalte parat haben,
dann steht Service auf tönernen Füssen, die Performance ist gefährdet.
Die Mitarbeiter sind pragmatisch und helfen sich selbst. Informelles Lernen (Lernen
außerhalb von organisierten Trainings und ohne Curriculum im Unterschied zu formalem
Lernen) ist zum Standard geworden: 60%4
sind in einer Befragung der Meinung, daß sie
ihr Wissen und ihre Fähigkeiten über informelles Lernen erlangt haben.
2
2014, Deloitte
3
Vgl. [ CITATION Loo16 l 1031 ]
4
Infografik von degreed

54
Weniger als 12% der befragten Mitarbeiter5
kontaktieren ihre Trainingsabteilung, wenn sie
etwas wissen möchten. 70% rufen Google auf. 70% berichten, daß sie in den letzten 24
Stunden etwas aus Artikeln, Videos oder Büchern gelernt haben, was sie für ihre Arbeit
nutzen können. Es ist ein ehrliches Selbstbild, daß 71% der HR-Mitarbeiter ihre eigenen
Kollegen im Unternehmen konsequenterweise für schlecht vorbereitet halten6
.
Diese aktuellen Eindrücke werden immer wieder bestätigt. Nur 20% der relevanten
Kenntnisse werden demnach in formalen Trainings erworben – 80% werden informell
erworben. Bei der Verteilung der Budgets ist es genau umgekehrt7
.
Ausbildung in der Praxis: kein Erfolgsmodell
Die Aus- und Weiterbildung setzt in den meisten Unternehmen den Schwerpunkt auf for-
males Lernen, also auf Kursangebote in den unterschiedlichsten Verpackungen. Training
als Event, Angebotskataloge und Lernen „von oben“, Frontalunterricht und Hochglan-
zordner mit abschließender Evaluierung sind die bekannten Merkmale dieses Modells.
Auch moderne elektronische Angebote (z.B. eLearning) sind vorproduzierte Angebote,
die von der Arbeit abgekoppelt konsumiert werden.
Der ausschließliche Blick auf die Durchführung von Trainings und die damit verbundene
Eventorientierung bieten offenbar keine Antwort auf aktuelle Herausforderungen.
Konventionelles betriebliches Lernen greift nicht in die laufende Arbeit ein und intera-
giert nicht mit den Mitarbeitern am Arbeitsplatz in deren „Moment of Need“.
Mitarbeiter benötigen ständig Zugriff auf aktuellstes Wissen zu Produkten, Preisen und
zu internen Methoden. Sie benötigen Informationen über spezifische Techniken des Un-
ternehmens und sie müssen den Erfahrungsschatz der Kollegen nutzen können. Tips,
Erfahrungen und Bewertungen geben Sicherheit und Orientierung.
Performance Support – ein neues Paradigma
Aus- und Weiterbildung ist durch das hohe Innovationstempo und durch die in den Un-
ternehmen hochgerüstete Service- und Kontakttechnologie zum kritischen Faktor für
den Unternehmenserfolg geworden.
Allerdings kann ein defizitäres Konzept keine systematischen Erfolge produzieren.
Die Orientierung auf formales Lernen, die Vernachlässigung von informellem Lernen und
von anderen Lernformen und vor allem das fehlende Ziel der Effektivität sind die wich-
tigsten Schwachstellen von konventionellen Lernkonzepten.
5
Alle Zahlen 2015 zusammengestellt von degreed
6
Grafik auf Slideshare: Train Today or Loose Tomorrow
7
als Paradox bezeichnet von Jay Cross

55
Corporate Learning muß Angebote entwickeln, die Mitarbeiter im Augenblick des Be-
darfs unterstützten. Diese Angebote müssen in Systeme und Strukturen fließen.
Performance (die individuelle Leistung im relevanten Augenblick) muß in den Mittel-
punkt der Ausbildung rücken. Durch die Unterstützung (Support) der Mitarbeiter im
Arbeitsablauf verschiebt sich der Blick automatisch auf Resultate und Ergebnisse.
Mit „Performance Support“ ist in den letzten Jahren ein Ansatz entstanden, der als neues
Paradigma betrachtet werden kann. Das Konzept verbindet ein realistisches Verständnis
von Lernen mit Antworten und Lösungen der modernen Arbeitswelt.
Unter „Performance Support“ werden Ressourcen und Hilfsmittel verstanden, die die
optimale Menge an Unterstützung zu dem Zeitpunkt geben, an dem ein Mitarbeiter Hilfe
benötigt. Diese Hilfestellung soll sich nahtlos in den Arbeitsprozeß integrieren.
Performance Support ist keine bestimmte Lernform oder -methode, Performance Sup-
port ist auch nicht identisch mit Lernen. Performance Support ist ein Konzept, das Lern-
prozesse am Arbeitsplatz anstoßen und stützen will.
Lernen wird in den Arbeitsprozeß eingebunden, Kompetenzen der Mitarbeiter werden
dadurch gezielt erweitert. Das von Performance Support angestoßene Lernen findet im-
mer und überall und vor allem individuell statt. Mitarbeiter lernen bei Bedarf selbstbe-
stimmt – nur so ist ihre individuelle Leistungsfähigkeit sichergestellt.
Formales Training wird hier nicht überflüssig, findet aber im Zusammenhang mit anderen
Lernformen statt. Ohne den Ballast der „Kursdenke“ und mit klarem Blick auf Performan-
ce geht es um Aktivitäten und Techniken, die das Arbeitsergebnis direkt beeinflussen.
Aus- und Weiterbildung mit dem Blick auf Resultate ermöglicht Performance im Kun-
denkontakt, schafft damit immer wieder die Basis für positive Kundenerfahrungen und
sorgt somit schließlich für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
Autor: Frank Otto - Institut für Customer Experience Management

59
Die Vernetzung der Touchpoints hinkt den Kundenanforderungen hinterher.
(Umfrage zu den Herausforderungen und Chancen im Multichannel-Kundenservice)
Kurzer Prozess
localsearch betreibt mit local.ch und search.ch die führenden Schweizer Plattformen
zum einfachen Finden von Adressen, Telefonnummern und ausführlichen Informatio-
nen zu Firmen – im Web, auf der Mobile App und im gedruckten Telefonbuch (Local
Guide). Das Unternehmen hat einen neuen Verkaufsprozess im Customer Service Cen-
ter eingeführt. Dank 360°-Sicht können die Mitarbeiter ihren Kunden nun individuelle
Zusatzangebote unterbreiten und ihre Serviceanliegen schnell erledigen. Der Erfolg
hat alle überwältigt.
Wenn Schweizerinnen und Schweizer Adressen, Telefonnummern, Öffnungszeiten su-
chen oder einen Tisch in ihrem Lieblingsrestaurant reservieren wollen, wenden sie sich
gerne an local.ch und search.ch. Die Verzeichnisse verzeichnen über zweiundvierzig Mil-
lionen Aufrufe monatlich sowie fünf Millionen Downloads der Apps. Auch das gedruckte
Telefonbuch erfreut sich einer anhaltenden Beliebtheit: 70 Prozent der Schweizerinnen
und Schweizer nutzen den Local Guide. Für Unternehmen sind dies interessante Platt-
formen für Werbemöglichkeiten, u.a. Verzeichniswerbung, Onlinewerbung, Kampagnen,
Webauftritt und Displaywerbung.
Einfacher und schneller betreuen
Im Customer Service Center und im Aussendienst wird fleissig ein Portfolio an attrakti-
ven Werbeprodukten verkauft. Mit der Vision, die Unternehmenskunden noch einfacher,
schneller und treffsicherer zu betreuen, entschied sich das Unternehmen für die Einfüh-
rung von BSI CRM. Als Ziele wurden die 360°-Kundensicht, geführte Prozesse sowie eine
zentrale Vertriebssteuerung zur optimierten Lead-Bearbeitung und verkaufskanalüber-
greifenden Kundenbetreuung definiert.
Heterogene Systemlandschaft als Ausgangslage
Die heterogene Systemlandschaft behinderte in der Vergangenheit eine ganzheitliche
Kundensicht. Den Mitarbeitenden fehlte eine integrierte Sicht über den Kunden und sein
Portfolio. «Der Verkaufsprozess war kompliziert. Das hat auch der Kunde gespürt. Zudem
schlug sich die Komplexität in langen Schulungszeiten nieder und machte den Prozess
anfällig auf Fehler», sagt Stefan Bieri, CRM Projektverantwortlicher seitens localsearch.
Mitarbeitende konnten die Kundenanliegen nicht immer strukturiert durchführen, was
sich negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirken konnte.

60
Neuer Verkaufsprozess im Customer Service Center
Die Vielfalt der Systeme wurde mit BSI CRM mitarbeiterfreundlich in einer Sicht zusam-
mengeführt. Dank 360°-Sicht und visualisierter Produktkombinationen können die Mitar-
beitenden auf attraktive Cross- und Upselling-Angebote hinweisen und Serviceanliegen
schnell erledigen. Die Weiterbearbeitung erfolgt zum Teil schon voll automatisch. Weni-
ger manueller Aufwand mündet in höherer Qualität und geringerer Durchlaufzeit. Zudem
konnten die Produktverkäufe pro Monat deutlich gesteigert werden.
Bessere Kundenbetreuung dank 360°-Sicht
Mit der Einführung von BSI CRM und der Optimierung des Verkaufsprozesses konn-
te localsearch eine gute Ausgangslage für weitere Digitalisierung und Automatisierung
schaffen. «Kunden werden schneller und massgeschneidert bedient. Der Agent weiss
vorab, um welchen Kunden es sich handelt, welche Angebote aus welchem Unterneh-
mensbereich er bezieht. Die verschiedenen Teams sehen die Daten auf unterschiedliche
Weise. Das erleichtert ihnen die Arbeit, weil die Sichten auf ihre Aufgaben zugeschnit-
ten sind», sagt Yves Grepper, Head of Marketing Sales Management bei localsearch.
Die frühere Systemvielfalt wurde in einen umfassenden, ganzheitlichen Verkaufsprozess
überführt. So können die Mitarbeiter ihre Kunden noch besser bedienen, ihre Bestellun-
gen oder Anliegen schneller erfassen, ggf. weiterleiten oder automatisiert abschliessen
und vor allem: mit einem positiven Erlebnis Kunden glücklich machen.
Ergebnisse des integrierten Verkaufsprozesses
Nach nur zwei Monaten sind bereits Erfolge im neuen Verkaufsprozess zu ver-
zeichnen:
] ] -31% Durchlaufzeit pro Auftrag (Erfassung und Abarbeitung),
von rund 16 Minuten auf 11 Minuten.
] ] Bessere Online-Ausrichtung des Eintragsgeschäfts.
] ] Höhere Datenqualität dank intuitiver Benutzerführung
und Fokus auf benötigte Funktionen.
] ] Grosse Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden.
] ] 10-15% erwartete Effizienzsteigerung durch Einbindung des Angebotsprozesses,
Logikoptimierungen, Qualitäts- und Performancesteigerung sowie Automatisierung.
] ] 20% Effizienzsteigerung durch den neuen Verkaufsprozess.

61
] ] Echtzeitdaten und Reports im Kundendienst.
] ] -50% Schulungszeit.
] ] Mitarbeitende haben mehr Zeit, die Kunden zu betreuen
und die Kontakte im Kampagnengeschäft zu erhöhen.
Gerüstet für die Zukunft
«Es bleibt aus diesem Projekt die Erkenntnis, dass wir mit BSI CRM zu sehr effizienten
und nutzer- respektive kundenfreundlichen Lösungen gelangen können, dies auch un-
ter Berücksichtigung der Kosten», so das Resümee von Stefan Bieri. «Als CIO hat mich
bei diesem Projekt vor allem die ausgezeichnete cross-funktionale Zusammenarbeit von
Lieferant, Business und IT begeistert. Dank einer gemeinsamen, agilen Vorgehensweise
konnten schnell erste Resultate erzielt und diese iterativ verbessert werden. Das sind
IT-Projekte, wie man sie sich wünscht. Mit der Lösung von BSI konnten wir im Projekt
einerseits auf Best Practices aufsetzen, andererseits liess die Offenheit der Lösung genü-
gend Spielraum, um sie flexibel auf unsere Eigenheiten anzupassen. In vielen Bereichen
gelang dies sogar durch ein reines Konfigurieren im Business, ohne Involvierung der IT.
Für die Zukunft werden wir von der Weiterentwicklung der im Markt gut etablierten Lö-
sung und der Innovationskraft eines erfolgreichen Lieferanten profitieren können, was
aus Sicht der Total Costs of Ownership sehr wertvoll ist», so das Fazit von Guido Kauf-
mann, CIO bei localsearch.
Autorin: Catherine B. Crowden
localsearch vereint die Verzeichnisse von local.ch und search.ch. Aufgrund der
unterschiedlichen Benutzer und dem individuellen Angebot bleiben die beiden
Marken bestehen. Die Betreuung von Werbekunden wird übergreifend über die
Plattformen betrieben.

62
Catherine B. Crowden kommt aus der Trendforschung: mehrere Jahre verantwortete sie
Forschungsprojekte am Schweizer Think Tank Gottlieb Duttweiler Institute. Sie promovierte an
der Universität Sankt Gallen in Marketing, ehe sie BSI mit ihrer Expertise bereicherte. Bei BSI
ist Catherine Crowden für alle Belange rund um Marketing und Kommunikation verantwort-
lich. Sie verfügt über ein fundiertes Marketing- und CRM-Know-how, ist eine gefragte Referen-
tin rund um das Thema 360°-Kundenbeziehungsmanagement, Autorin zahlreicher Fachartikel
sowie Co-Autorin der Identifikations-Studie 2016, der Studie zu kooperativem CRM bei Versi-
cherungen 2014, der Cross-Channel-Studie 2013 und der Self-Service-Studie 2012.
«Die Sichten der Teams sind auf ihre Aufgaben zugeschnitten.» Yves Grepper,
Head of Marketing Sales Management bei localsearch
«Dank einer gemeinsamen, agilen Vorgehensweise konnten schnell erste Resultate
erzielt werden.» Guido Kaufmann, CIO bei localsearch
«Wir konnten die Schulungszeit um 50% reduzieren.»
Stefan Bieri, CRM Projektverantwortlicher bei localsearch

63
AUTOMATISIERTE VORGANGSVERARBEITUNG BEI RWE:
EINE KLASSE FÜR SICH.
3.2

64
Automatisierte Vorgangsverarbeitung bei RWE:
Eine Klasse für sich
Mehr als 90 Prozent aller Anrufe im Kundenservice von RWE werden innerhalb einer
Minute angenommen und E-Mails binnen 24 Stunden beantwortet. Grundlage der ho-
hen Servicequalität, für die der Top Player der Energiebranche mehrfach ausgezeich-
net wurde, ist eine Plattform für alle analogen und digitalen Kommunikationskanäle.
Sie analysiert und klassifiziert eingehende Nachrichten, identifiziert und extrahiert die
für die Bearbeitung notwendigen Daten und ordnet den Vorgang automatisch dem
richtigen Serviceprozess zu. Möglich macht das Künstliche Intelligenz.
Allein 10.000 Anrufe gehen täglich beim RWE-Konzern ein. Tendenz leicht steigend. Bei
der Einführung des neuen CRM-Systems (Siebel) in 2009 erwartete man einen erheb-
lichen Rückgang des Anrufvolumens. Mit einer der Gründe, weshalb man die Telefonie
auch nicht in die Siebel-Lösung integrierte. Ein Trugschluss, wie die Entwicklung der
letzten Jahre zeigt. Als Konsequenz entschloss man sich drei Jahre später, beide Syste-
me miteinander zu verbinden. Die bisherige Entkopplung hatte einen Nachteil: Es war
kein zielgerichtetes Routing der Anrufe möglich. D.h. Anrufe wurden zum nächsten frei-
en Call-Center-Agenten durchgestellt, der erst einmal die Identität und das Anliegen
des Anrufers ermittelte. Die Folge: unnötig lange Bearbeitungszeiten, da mindestens die
Hälfte aller Anrufe einfachste Routineanliegen wie Adress- und Kontoänderungen oder
Fragen zu Rechnungen waren. Es fehlte eine automatisierte Vorqualifizierung der Calls,
um die Wartezeiten für die Kunden zu verkürzen.
Deshalb steckte man sich das Ziel, die gesamte Inbound-Kommunikation des Kon-
zerns weitgehend zu automatisieren. Das betraf alle für den Energieversorger wichtigen
analogen und digitalen Kommunikationskanäle. Zur Verdeutlichung: Neben den 2.500
Call-Center-Agenten, von denen bis zu 1.500 gleichzeitig im Gespräch oder mit dessen
Nachbearbeitung befasst sind, gibt es wöchentlich rund 20.000 schriftliche Anfragen.
Diese kommen größtenteils noch als klassischer Brief (60%), 30% via E-Mail (30%) und
10% als Fax ins Unternehmen. Außerdem verfolgte RWE das Ziel, seine Verbraucher zu
ermutigen, stärker als bisher das Web als Kontaktweg zu nutzen, beispielsweise für die
Übermittlung von Zählerständen und das Herunterladen von Rechnungen.
Die Anforderung in aller Kürze: Benötigt wurde eine unternehmensweite Kommunika-
tionsplattform für die Analyse, Klassifizierung und Zuordnung von strukturierten und
nichtstrukturierten Nachrichten. Und zwar für alle Kanäle, über die Verbraucher und Ge-
schäftspartner mit dem Energieversorger kommunizieren.
Nach intensiver Marktsichtung entschied sich die RWE für die AI PLATFORM von ITyX.
Das deutsche Softwareunternehmen ist führend, wenn es um die automatisierte und
vernetzte Abwicklung von Geschäftsprozessen in Posteingang und Kundenservice geht.
ITyX Lösungen analysieren strukturierte und unstrukturierte Nachrichten (E-Mail, Brief,
Web, App) und ordnen sie bestehenden Kundenvorgängen zu. Die notwendigen Fach-
daten aus den Kundendialogen werden anhand von patentierten Verfahren ermittelt und

65
automatisch in bestandsführende Systeme übertragen. Die Software ist selbstlernend
und kann daher wiederkehrende Fragen automatisch die passenden Antwortvorschläge
generieren. Möglich wird dies durch die verwendeten Methoden der Künstlichen Intelli-
genz (KI). Hier hat ITyX sich in den vergangenen Jahren über Europas Grenzen hinaus zu
einem international renommierten Spezialisten entwickelt.
Für RWE war ITyX in Sachen Automatisierung der Inbound-Kommunikation nicht unbe-
kannt. Der Software-Spezialist tauchte im Rahmen einer Ausschreibung in etlichen An-
bieterkonsortien auf. Das profunde Know-how der ITyX zeigte sich laut Karin Hausdorf,
Customer Management bei RWE IT, auch während der Implementierung. „Das Projekt
wurde in time and budget umgesetzt, die Schnittstellen zwischen CRM-System und der
AI Platform liefen von Anfang an äußerst stabil.“ Lediglich anfängliche Last- und Perfor-
manceprobleme gab es, aber auch die wurden schnell gelöst.
Dank dieser Genauigkeit bei der Analyse konnten die Reaktionszeiten entscheidend ver-
kürzt werden: 90 Prozent aller Anrufer können heute innerhalb einer Minute angenom-
men werden. Möglich ist das auch deshalb, weil mit der Implementierung der neuen
Lösungen unterschiedliche Informationen zu einem Geschäftsvorgang automatisch zu-
sammengeführt werden (asynchrone Kommunikation). Mit anderen Worten: Jeder Kun-
denkontakt – ob nun telefonisch, per E-Mail, übers Web (Online-Chat) oder klassisch als
Brief – wird im CRM-System als „Aktivität“ hinterlegt, abgeglichen und quasi als „Kun-
dendossier“ zusammengefasst. Was nichts anderes bedeutet, dass bei jeder neuen An-
frage der zuständige Sachbearbeiter sofort „im Bilde“ und auskunftsfähig ist: Ein Maus-
klick - und er hat den gesamten Vorgang auf seinem Bildschirm. Der Sachbearbeiter
sieht, welcher Kollege dem Kunden was und wann geschrieben oder gesagt hat. Gerade
die Multi-Channel-Fähigkeit der neuen Lösungen – in Verbindung mit der Kopplung von
Telefonie und CRM-System – war ein wesentliches Auswahlkriterium. Denn auch das Vo-
lumen an schriftlichen Anfragen steigt, ebenso erwartet der Konzern eine wachsende
Bedeutung von Internet und mobilen Endgeräten als Kommunikationskanäle.
Das Ergebnis: Signifikante Verbesserungen wurden nicht nur in der mündlichen Kommu-
nikation (Telefonie) erreicht. Auch in der Schriftkorrespondenz erzielte RWE eine deut-
lich höhere Qualität. So werden nahezu alle E-Mails in weniger als 24 Stunden bearbeitet
– was nicht nur die Kunden erfreut. „Durch die Automatisierung in der Inbound-Kommu-
nikation ist auch die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter deutlich gestiegen“, so Karin
Hausdorf. Verständlich – werden sie doch von Routineaufgaben weitgehend entlastet
und können sich auf anspruchsvolle Vorgänge wie Tarifberatung oder Vertragsänderun-
gen konzentrieren.
Auch in der schriftlichen Kommunikation von RWE spielen die Vorzüge einer KI-basierten
Anwendung eine entscheidende Rolle. Die Lösungen von ITyX klassifizieren mit KI-Me-
thoden Mitteilungen, ordnen sie mittels „Fuzzy Matching“ automatisch dem richtigen
Kunden zu, priorisieren sie in der Bearbeitung und bieten dank der ausgefeilten Funktio-
nen für eine Nachverfolgung die Garantie einer zügigen fallabschließenden Bearbeitung.

66
Erzielter Nutzen im Überblick
] ] Kürzere Wartezeiten
] ] kaum noch manuelle Vorqualifizierung notwendig
] ] Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
] ] Fehlerquote weniger als fünf Prozent
] ] ca. 90% Anliegen-Erkennung
] ] ca. 75% Geschäftspartner-Erkennung1
Angesichts dieses Erfolgs hat die RWE noch einiges vor mit den Lösungen der ITyX. So
sollen demnächst Web-Chat und Short Message Services (SMS) als Kommunikationska-
näle eingebunden und deren Inhalte zuverlässig und automatisiert analysiert, klassifiziert
und zugeordnet werden. Last but not least will man auch die Abschlagsänderung mittels
der neuen Infrastruktur automatisieren. Praktisch heißt das: Die ITyX Software ermittelt
anhand der vom Kunden übermittelten Zählerstände automatisch den neuen Betrag an
Vorauszahlung für Strom, Gas oder Wasser und übermittelt ihn an das CRM-System, von
wo er in das Abrechnungssystem geht. Für den telefonischen Kontakt ist dieses Proze-
dere bereits heute Realität. Künftig soll es auch für die anderen analogen und digitalen
Kanäle zum Einsatz kommen. Zur Plausibilitätsprüfung und Durchführung des Abschla-
ges im SAP-System wird die bereits vorhandene Schnittstelle genutzt.
„Das Projekt wurde in time and budget umgesetzt, die Schnittstellen zwischen CRM-System
und der AI Platform liefen von Anfang an äußerst stabil. Durch die Automatisierung in der In-
bound-Kommunikation ist auch die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter deutlich gestiegen.“
Karin Hausdorf ist in der RWE IT GmbH für
die Entwicklung des CRM-Systems zustän-
dig. RWE IT hat das bei der RWE im Einsatz
befindliche Siebel CRM-System im Rahmen
eines Projekts in eine neue Multi-Channel
Lösung integriert, die ein skillbased Routing
für alle Voice- und Non-Voice-Kanäle rea-
lisiert. Als Projektleiterin hat sie dabei die
Integration der AI Platform von ITyX in die
neue Systemlandschaft verantwortet.
Autor: Andreas Klug - ITyX Solutions AGKarin Hausdorf, Customer Management, RWE IT GmbH
1
Ohne Berücksichtigung handschriftlicher Belege

67
ÜBER RWE
RWE ist einer der fünf führenden Strom- und Gasanbieter in
Europa. Mit ihrem Know-how bei der Gewinnung von Braun-
kohle, der Stromerzeugung aus Gas, Kohle, Kernkraft und
regenerativen Quellen, dem Energiehandel sowie der Ver-
teilung und dem Vertrieb von Strom und Gas ist RWE auf
allen Stufen der Energiewertschöpfungskette tätig. Die rund
60.000 RWE-Mitarbeiter versorgen 16 Millionen Stromkun-
den und 7 Millionen Gaskunden zuverlässig und zu fairen
Preisen mit Energie. Im Geschäftsjahr 2014 hat RWE einen
Umsatz von 48 Milliarden Euro erwirtschaftet.
Der RWE-Markt ist Europa. Gemessen am Absatz, ist RWE
dort die Nr. 3 bei Strom und die Nr. 5 bei Gas. In Deutsch-
land, den Niederlanden und Großbritannien gehört RWE bei
beiden Produkten zu den größten Anbietern. In Tschechien
ist RWE die Nr. 1 im Gasgeschäft. Auch in anderen Märkten
Zentralost- und Südosteuropas hat RWE führende Positionen.

68
ERREICHBARKEIT IST ZUVERLÄSSIGKEIT
3.3

Praxishandbuch Service Excellence 2-2016

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