La crescente articolazione e complessità delle attività umane comporta una sempre maggiore necessità di collaborare ed integrarsi. Nella conduzione delle attività economiche, allo stesso modo dei singoli, anche PMI e professionisti devono ormai da tempo vincere la “sfida” della capacità di aggregazione e cooperazione che sappia ampliare le opportunità di business attraverso maggiori sinergie, offrire un’espressione più ampia di prodotti e servizi ed un’amplificazione delle potenzialità derivanti dallo sviluppo di nuove opportunità attraverso un bacino più ampio di idee, creatività e capacità di sviluppo di progetti concreti su scala più ampia.

1. Quaderni
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1512 ottobre 2010
APPUNTI
DIGITALI
Premessa
Lo scenario umano
La crescente articolazione e complessità delle attività umane comporta una sempre
maggiore necessità di collaborare ed integrarsi.
Nella conduzione delle attività economiche, allo stesso modo dei singoli, anche PMI e
professionisti devono ormai da tempo vincere la “sfida” della capacità di
aggregazione e cooperazione che sappia ampliare le opportunità di business
attraverso maggiori sinergie, offrire un’espressione più ampia di prodotti e servizi ed
un’amplificazione delle potenzialità derivanti dallo sviluppo di nuove opportunità
attraverso un bacino più ampio di idee, creatività e capacità di sviluppo di progetti
concreti e su scala più ampia.
La collaborazione tra le persone è una questione di comunicazione, conoscenza
personale e, in definitiva, di stima e fiducia reciproca.
Ciò vale tra imprenditori di PMI quando si parla di far rete di impresa, tra
professionisti che vogliano collaborare e tra collaboratori e dipendenti di una stessa
impresa che si vogliano coinvolgere e stimolare come elementi portatori di creatività
e nuove opportunità.
Nelle riunioni e negli incontri “tradizionali” le “persone” partecipano, ascoltano
“esperti”, ma non entrano quasi mai realmente in contatto tra loro. Ascoltando si
rendono razionalmente conto che fare rete e collaborare è necessario sia tra imprese
diverse che reparti o divisioni di una stessa azienda, ma in effetti vi è spesso qualcosa
che blocca il procedere.
Contenuti:
Premessa
Lo scenario umano
Non c’è informatizzazione senza
organizzazione (e viceversa)
Come procedere ?
Modalità di intervento e destinatari
Esperienze, competenze e collaborazione nella
pratica del metodo
Fiducia e idee fanno impresa e
creano rete, opportunità e valore
Collaborare
richiede fiducia
e stima

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ing. Roberto Gallerani
Cosa serve perché le persone decidano di unire le forze e collaborare
costruttivamente ?
Il primo fattore è la fiducia.
Il secondo fattore è la stima.
Entrambi si sviluppano attraverso un processo di conversazione che, se si completa
positivamente, crea relazioni paritetiche basate sul rispetto reciproco. Conversando ci
si aggrega inizialmente intorno a comuni valori, modi di ragionare, ad un’etica degli
affari e in questo processo si costruisce la fiducia e la stima.
Quindi la collaborazione e le reti non nascono suggerendo o imponendo dall’alto
concetti, modelli e trasferendo delle nozioni e delle informazioni. La collaborazione
ed i progetti di collaborazione (tra imprese come reti di impresa, nell’impresa per lo
sviluppo di nuove opportunità) emergono dall’interazione tra le persone, attraverso
contatti finalizzati , stimolanti, coinvolgenti ed anche divertenti e diversi dal solito.
Non c’è informatizzazione senza organizzazione (e viceversa)
Dal punto di vista dell’organizzazione e dell’applicazione delle nuove tecnologie
emergono poi sempre più due importanti elementi:
- la relazione fra il cambiamento organizzativo e l’applicazione di nuovi
strumenti: l’orientamento a nuovi principi dell’organizzazione stimola e consente
l’introduzione efficace di nuovi strumenti ICT; questi ultimi, a loro volta, contribuiscono
in modo rilevante a rafforzare e diffondere nuovi comportamenti che trasmettono i
principi stessi dell’organizzazione
- la relazione fra strumenti e Sistema Informativo: l’esigenza di strumenti che
abilitino processi decisionali e di collaborazione aperti e adattativi spinge verso lo
sviluppo di un Sistema Informativo più flessibile e costruito intorno alle persone,
“avvolgendole” naturalmente e garantendo elevati livelli di sicurezza, integrazione e
prestazioni. La presenza di un Sistema Informativo con una governance e
un’architettura efficace, d’altra parte, responsabilizza l’organizzazione e le persone a
prendere decisioni relative al proprio ambiente di lavoro.
Un mancato riconoscimento o un’inefficace gestione di queste relazioni, al contrario,
può innescare reazioni negative che si traducono in resistenza al cambiamento.
L’esperienza, inoltre, mette in luce come le logiche di governance tradizionali, basate
su rigidi schemi gerarchici top down, risultino sempre più inefficaci con l’opportunità
di orientarsi verso approcci basati sulla conversazione, l’attenzione agli individui, alla
facilitazione della collaborazione e dell’aggregazione che trovano il supporto nelle
soluzioni web 2.0 , enterprise 2.0.
I principali nuovi elementi di una Governance aziendale:
- leadership e senso di direzione: più che l’imposizione di piani dettagliati, sono la
coerenza, l’esempio e la comunicazione che forniscono senso di direzione diffondendo
al contempo entusiasmo
Fiducia e stima
come risutato di un
graduale proceso di
avvicinamento
basato sulla
conversazione
Organizzazione e
“informatizzazione”

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ing. Roberto Gallerani
- mutua influenza e amplificazione del merito: le iniziative dei singoli e le pratiche
innovative interne ed esterne vengono rese visibili in modo da innescare processi di
confronto positivo, riutilizzo e mutua influenza
- trasparenza e accessibilità dell’informazione: le persone devono aver accesso alle
informazioni per loro rilevanti e la comunicazione deve fluire apertamente senza
restrizioni, a meno che non sussistano oggettive esigenze di riservatezza.
- decision making diffuso: le persone devono essere stimolate a condividere
decisioni di livello superiore e ad assumersi la responsabilità di iniziative autonome,
legate alla propria sfera di competenza.
Come procedere ?
L’idea di fondo, che nasce dalle riflessioni di chi opera in questo campo, è che sia
improponibile calare dall’alto l’idea ed un “metodo” per collaborare e far rete, in
quanto il tutto può nascere solo da un presupposto di fiducia, stima, e condivisione
reciproca di esigenze, idee, valori e convinzioni che si deve costruire “naturalmente”.
Quindi ecco il perché di un ”approccio” che si prospetta su diversi livelli, tra loro
indipendenti e praticabili separatamente a seconda delle situazioni e delle “occasioni”.
Il primo livello, che potremmo chiamare “Facilitazione alla rete/aggregazione”, è
finalizzato alla “facilitazione” delle condizioni e delle relazioni per imprese,
imprenditori e professionisti che già non le abbiano maturate e nasce in genere dalla
collaborazione con le Associazioni di categoria.
Come fare ?
Questa è un’attività di eventi coordinati da organizzare con le Associazioni, con
un’adeguata comunicazione che crei curiosità ed attesa e che si potrebbero definire
come “ tavoli di creatività”. Il tutto deve inoltre essere supportato dalla creazione di
un social network e da strumenti tecnologici ed organizzativi per creare un “circuito di
conversazione privato” dei partecipanti con il fine complessivo di alimentare e
supportare la formazione di gruppi di interesse ed aggregazione attorno a esigenze,
idee, valori, empatie, ecc, favorendo il passaggio ad un “secondo livello”.
Es.:
L’Associazione con cui si opera promuove/comunica l’iniziativa
Si crea/predispone un social network per il circuito di conversazione/interazione
dei partecipanti
1° evento: tavoli di “coaching” / “brainstorming” in gruppi di lavoro che si
formano naturalmente e da cui emergono idee, valori, elementi di aggregazione
e gruppi di interesse
Le idee ed i gruppi di interesse si iniziano a sviluppare sul social network e
vengono seguiti, stimolati, portando naturalmente verso successivi eventi/tavoli
di aggregazione e di rafforzamento dei gruppi
Nuovi elementi
di una
“governance”
aziendale
La
“facilitazione”
delle
condizioni che
portano all’
aggregazione

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ing. Roberto Gallerani
2° evento: tavoli di “coaching” / “brainstorming” per gruppi di
interesse/aggregazione, per l’ulteriore sviluppo delle idee e, con esse, della fiducia
e della conoscenza reciproca dei partecipanti.
Utilizzo del social network, di altri strumenti di gestione delle idee e di eventuali
ulteriori eventi/incontri per sviluppare, nei gruppi di aggregazione dei
partecipanti, gli argomenti di progetto maggiormente sentiti
Il secondo livello è quello di “Co-design e Co-working”; esso è orientato a figure ed
imprese che già abbiano avuto modo di conoscersi e siano in relazione tra loro (si
fidano e si stimano a vicenda), e che hanno l’intenzione di sviluppare collaborazione
ed una rete senza disporre di un sufficiente bagaglio di tempo, risorse ed idee per
farlo autonomamente.
Come fare ?
Capendo e sintetizzando le esigenze e gli obiettivi comuni
Individuando gli elementi dell’integrazione (aree, funzioni, organizzazione,
normative, prodotti/servizi, mercato ecc)
Definendo, insieme alle imprese, il progetto di integrazione nelle sue varie
componenti organizzative, strumentali, tecnologiche, finanziarie
Per svolgere quest’attività all’interno delle imprese coinvolte , con le imprese e come
parte di esse, occorre:
favorire la formazione delle idee e lo sviluppo in progetti; molte idee sono già
presenti e bisogna favorirne l’emersione, affiancandone anche altre che derivano
da altri punti di vista, anche esterni all’azienda stessa
migliorare il grado di integrazione e partecipazione delle diverse strutture
coinvolte (collaboratori e personale) anche attraverso capacità di “coaching” e
“counseling” (favorire insomma il passaggio dalla cultura “aziendo-centrica” alla
“cultura di rete”.
Es.:
Si crea/predispone un social network e strumenti per la gestione delle idee per il
circuito delle imprese
Incontro/i: tavoli di coaching /brainstorming per gli imprenditori/manager da cui
sviluppare le linee guida (esigenze e obiettivi) dell’integrazione
Le linee guida si sviluppano sul “social network” (gruppi di disussione, sondaggi,
webmeeting per accelerare i tempi ,ecc) e devono essere facilitati, stimolati verso
successivi eventi/incontri di verifica
Il tutto fino alla definizione dei requisiti dell’integrazione da parte degli attori
(esigenze, obiettivi, metriche di valutazione dei risultati)
Sviluppo della comunicazione nelle aziende delle linee guida e del
coinvolgimento di collaboratori e personale, anche nella sollecitazione di idee e
opinioni attraverso il “social network”, di altri strumenti di gestione delle idee e di
eventuali ulteriori incontri per il loro sviluppo e la raccolta di informazioni, dati,
processi, ecc.
Facilitare la
formazione e lo
sviluppo delle
idee,
trasformandole
in progetti di
nuove
opportunità
Metodo e
strumenti

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ing. Roberto Gallerani
Definizione del “progetto” e creazione dei gruppi di lavoro aziendali nei dei
diversi sotto-progetti e sviluppo del loro “co-design”
L’obiettivo è la definizione del progetto per sotto-progetti/aree in termini di chiare
specifiche, aspetti funzionali ed operativi, tempi, costi, sviluppo economico
dell’investimento (finanziamento, ritorni, ecc)
In ogni fase gli strumenti sono un acceleratore dei vari processi: i “social media” per
consentire la conversazione, l’aggregazione di idee/culturale, la trasparenza e la
condivisione, favorire il senso di direzione e l’entusiasmo, il decision making diffuso;
strumenti di “ufficio virtuale” per favorire il lavoro di gruppo tra realtà (aziende e
persone) dislocate sul territorio in zone geografiche diverse.
Le esperienze/competenze relative ai processi, alla gestione aziendale, alle normative,
ecc ovviamente sono alla base delle considerazioni organizzative, funzionali ed
operative.
La capacità di gestire lo sviluppo delle idee attraverso pratiche di coinvolgimento e
partecipazione costituiscono l’elemento nuovo di amplificazione delle opportunità e
dei risultati, che si contrappone all’atteggiamento tradizionale di ricorrere a dei
consulenti aziendali “demandando” ampiamente ad essi l’intero processo di
progettazione/sviluppo,, con il rischio di “subirne” poi il risultato e gli effetti.
I professionisti e le società di consulenza devono per contro essere pronte e disponibili
ad affrontare queste sfide al fianco delle imprese anche con la volontà e l’apertura nei
confronti di forme di compartecipazione al rischio d’impresa o a forme di compenso
ampiamente basate sui risultati ed obiettivi.
Al terzo livello possiamo porre la più tradizionale “Realizzazione dei progetti”, ossia
la fase realizzativa di sviluppo specifico di tutte le attività organizzative, tecniche ed
operative per la messa in atto del progetto (in questo caso di integrazione/di rete ma
non necessariamente solo questo).
Come fare ?
questa è una fase operativa di realizzazione che dipende dall’entità del progetto e dal
tipo di operazioni da effettuare, ma tutte comunqe sempre sviluppate con un metodo
che mantenga sempre a fuoco i punti elencati precedentemente nel paragrafo “Non
c’è informatizzazione senza organizzazione (e viceversa)”.
Lo schema grafico poco più avanti riassume i passi di attuazione del secondo e terzo
livello, attuabili in presenza di adeguate condizioni di aggregazione:
Co-design e co-working
Realizzazione dei progetti
Infine, per ultimo ma non ultimo, val bene osservare che un "modello" basato su
facilitazione/sviluppo/gestione delle idee, co-design/co-working di progetti di
sviluppo di business e loro realizzazione è applicabile anche ad una singola impresa ,
nella facilitazione e generazione interna di nuove opportunita di busiiness.
La necessità di
cambiare il
punto di vista
Anche i nuovi
strumenti
aiutano
L’importanza
delle
esperienze e
delle
competenze
La
realizzazione,
come progetto,
delle nuove
opportunità

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ing. Roberto Gallerani
Modalità di intervento e destinatari
Lo schema di interventi prospettato si presta ad essere attuato attraverso associazioni
di categoria e anche direttamente sulle imprese. Nel primo caso il ruolo ed il compito
della facilitazione alla rete è il momento di avvio; esso può portare allo sviluppo di
relazioni, conoscenze ed idee che si consolideranno poi in progetti di rete tra imprese
o in sviluppo di nuovi business a livello di singole imprese.
Nella figura seguente sono schematizzati i casi.
Procedere con
metodo
Come
intervenire e
nei confronti di
chi

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ing. Roberto Gallerani
Esperienze, competenze e collaborazione nella pratica
del metodo
In ogni campo vi sono “esperienze” (che portano alla capacità di comprendere più
rapidamente e meglio esigenze, problemi e situazioni, intuendo possibili vie di
soluzione e di proposta) e “competenze” (che raccolgono le conoscenze “tecniche”
della materia e degli “strumenti” utili allo sviluppo delle soluzioni).
In ogni settore le “competenze” sono sempre più numerose, complesse e variabili.
Anche le principali aree coinvolte in un processo di sviluppo di business risultano assai
ampie:
BIM Business Information
Management
Strategie e organizzazione del sistema informativo
(hw e sw) e delle infrastrutture ICT, adeguatezza alle
esigenze ed alla cultura aziendale, normative
F&C Finanza e controllo Controllo di gestione, analisi economico-finanziaria,
analisi costi e performances, project financing
MVC Marketing, vendite e
comunicazione
OPE Operations Sviluppo prodotto, approvvigionamenti, logistica,
produzione, assistenza e supporto
ORG Organizzazione Processi aziendali, coaching, formazione,
outsourcing, monitoraggio e KPI
SIM Sviluppo di impresa Spinoff, startup, rilancio
Pensare di avere “in casa tutto” (sia a livello di imprese che di società di consulenza) è
in generale assai arduo e in molti casi anche eccessivamente “presuntuoso”.
e allora come si può fare ?
creando un “core team” che sappia sintetizzare ed
integrare al meglio, per esperienze e competenze, le
capacità di gestione sulle sei “aree di focus” indicate
sopra. Nel core team e nelle sue figure chiave sono
essenziali le capacità di “project management nella
specifica area, di collaborazione ed aggregazione a
livello di core team e quelle che consentono di
ricercare, selezionare, organizzare e gestire una rete di
collaborazioni esterne complementari attinenti alla
propria area di focus. Le collaborazioni sono
costituite da professionisti, società e soggetti
esterni utili alla realizzazione delle parti di
progetto attinenti all’area di “focus”.
Tutto ciò porta alla necessaria diffusione di
una cultura e ad un approccio di
collaborazione che si sviluppi attraverso reti di
professionisti e società di consulenza a loro
volta in rete con imprese e reti di impresa, tutti
Esperienze e
competenze
Ampiezza del
campo di
azione
Collaborare e
“fare rete” a
tutti i livelli

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ing. Roberto Gallerani
con l’obiettivo di valorizzare capacità, creatività, flessibilità, efficienza, insieme ad un
obiettivo di “economia di scala” che altrimenti le imprese ed i professionisti italiani (e
in molti casi anche europei) difficilmente riuscirebbero a raggiungere operando
isolatamente.
Altri articoli o riferimenti dell’autore sull’argomento:
PMI: fare rete è una necessità non rinviabile
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=694
I doveri (di fronte a se stesso) del Committente
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=658
ICT e organizzazione: innovazione flessibile, graduale ed
economica
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=611
Idea management, creatività, innovazione e invenzione
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=562
Il futuro (prossimo): dai social media alla collaborazione
globale
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=547
Cloud computing: luci e ombre
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=540
Social CRM: social networks e CRM
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=473
“Collaboration Tools”: l’unione fa la forza
http://www.gallerani.it/wordpress/?p=330
Innovazione flessibile e graduale
http://www.gallerani.it/sito/innovare-si-ma-con-flessibilita-gradualita-ed-alle-migliori-
condizioni/

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ing. Roberto Gallerani
Quaderni 15 12 OTTOBRE 2010
Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421
Email: roberto.gallerani@ordingbo.it - Mobile: +39 339 5003435 - http://www.gallerani.it
Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme - BO
in g. Roberto Galleran i
a partire dal 1984, nella PMI, ha maturato esperienze nella conduzione di attività nelle seguenti aree:
Esame delle esigenze, valutazione, selezione, avviamento di soluzioni:
• Gestione elettronica dei documenti
• Fattura elettronica e conservazione sostitutiva
• Acquisizione dei documenti cartacei con riconoscimento del tipo di documento ed estrazione automatica
delle informazioni
• Enterprise 2.0: strumenti per la collaborazione e l' "Idea Management"
• BPM: Business Process Management (workflow e processi assistiti di trattamento dei documenti)
• CRM: Customer Relationship Management
• Integrazione di ERP e CRM con sistemi di gestione documentale
• CMS: Content Management Systems per la gestione di contenuti/portali aziendali
• Sistemi informativi tecnici CAD 2D/3D, PDM/PLM con integrazione ai componenti di produzione, nel
settore manifatturiero meccanico
Esame delle esigenze, valutazione e individuazione delle soluzioni hardware e software per l’ “adaptive enterprise“
e la “business continuity”:
• Architetture di elaborazione in cluster
• Virtualizzazione e consolidamento
• Storage Area Network, Network Attached Storage, Tape Libraries e backup
• Sistemi di monitoraggio di reti di comunicazione ed elaborazione
• Sicurezza e sistemi di sicurezza a livello di comunicazioni ed applicativi
• Collocazione in “data center” di sistemi ed Application Service Provisioning
• Analisi dei rischi legati alla stilazione del DPS
Studio, progettazione e direzione dello sviluppo di sistemi:
• Electronic Document Management
• Product Data Management / Product Lifecycle Management
• Gestione delle funzioni pre-vendita e post-vendita nel settore manifatturiero meccanico
• Database di sintesi per il supporto alle decisioni in area CRM
• Gestione dei processi di formazione aziendali
Progetti speciali
• Gestione del progetto software di acquisizione e archiviazione dei dati di esercizio, l'analisi statistica ed il
controllo di macchine per il confezionamento di prodotti nel settore farmaceutico.
• Gestione del progetto software di sistemi di supporto alla progettazione ed alla documentazione di
componenti per l'edilizia (dimensionamento strutturale dei componenti, generazione automatica dei disegni
esecutivi 2D e della relazione per il Genio Civile)
• Analisi e progettazione del sistema di pianificazione della produzione di una primaria azienda manifatturiera
del settore tessile