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Transformation numérique et nouveaux modes de management
Travailler, produire, manager autrement: vers la fin des processus?
Richard Collin,
Professeur, Directeur de l’Institut de l’Entreprise 2.0, Grenoble Ecole de Management
Directeur associé, Nextmodernity
Préambule
Alors que la convergence et le développement quasi exponentiel des technologies NBIC (Nano, Bio,
Information, Cognitive) qui façonnent notre nouvel et incroyable écosystème nous alertent sur les
transformations profondes et formidablement rapides de notre société contemporaine, nous
prenons conscience que nous vivons un quasi changement de référentiel dans un environnement à la
complexité sidérante qu’il convient autant de dompter que maîtriser. Le basculement que nous
vivons au travers de mille et un signes évidents, concrets et terriblement actuels, du monde de la
manufacture à celui de la « cerveau-facture » - c'est à dire celui de la prééminence reconnue de
l’innovation, des services et des talents sur les processus – est probablement le signal donné à une
vraie et profonde rupture, et impose que nous revisitions nos pratiques.
Prenons conscience que le monde et l’activité humaine se sont reconfigurés plusieurs fois, mais sur
des durées différentes. Et à chaque fois sur des basculements liés au rapport de l'humanité à
l'information. Sur quelques millénaires (3000 ?) avec l’invention de l’écriture. Sur quelques centaines
d’années avec la venue du livre (300 ?) Sur quelques dizaines d’années avec Internet (30 ans ?)…et
nous ne somme qu’au milieu du gué.
Etre prêt à anticiper: telle est donc l'exigence absolue. Encore faut-il se doter des instruments,
réflexions, outils et analyses requis pour cette aventure vers cette nouvelle version de l’entreprise et
de l'organisation que chacun annonce sans savoir encore vraiment ce que c’est. Et qui reste encore la
matrice de la création de valeur.
Il convient donc de relever les nouveaux défis de la complexité de cette entreprise nouvelle, la
nextentreprise, et d’assembler les premières pierres de l’édifice qui reste à ériger ; celui du modèle
de création de valeur et du fonctionnement de l’entreprise nouvelle dans un monde ou l’énergie et la
matière, ressources et ingrédients de base de l’ère industrielle que nous laissons peu à peu derrière
nous, laissent place à l’information – la nouvelle énergie – et à la matière grise que chacun active.
Ressources inépuisables, activées et disponibles grâce aux technologies culturelles et de l’esprit que
sont devenues les technologies 2.0 et du social media, qui nous invitent à penser autrement aussi
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©Richard Collin – Institut de l’Entreprise 2.0
Grenoble Ecole de Management, 2011

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bien le travail, le management, l’innovation, la production, les processus et l’organisation que les
nouveaux modèles de création de valeur.
Quand s'accélère la transformation de nos modes de travail et de nos organisations
De multiples études et de nombreux constats soulignent à l'envie que la création de richesses et la
compétitivité dans notre société postindustrielle s'appuient principalement sur une transformation
profonde des organisations, des modes de management et des métriques de mesures de la
performance qui ensemble activent les connaissances et renforcent l'efficacité collective. Dans le
même temps les enquêtes comparatives en Europe sur l'utilisation des technologies en entreprises
montrent que la France, leader dans la mise en place des ERP, est bien en retard dans l'usage de tous
les dispositifs coopératifs et en réseau trop éloignés de nos cultures jacobines et de nos logiques
d'ingénieurs soucieuses de modéliser des processus. Or les difficultés de nos organisations viennent
moins du fait que le monde change que du fait que nous voulons parfois continuer le monde de
demain avec les règles du jeu d'hier, que celles-ci s'incrustent dans le champ du social ou de la
finance, au cœur de la gestion ou de la stratégie même des entreprises.
Rappelons que dans la vision et la pratique héritée du monde industriel, le processus est la plupart
du temps perçu comme une suite d’étapes nécessaires à la production de biens et de services qui
définissent et précisent, et souvent subordonnent le rôle et les missions des collaborateurs de
l’entreprise dans l’exécution de ce processus. D’ailleurs, pas de processus qui ne soient décrits et
formalisés dit on le plus souvent. Dans le même temps, nous devons rester attentifs à ce que la
connexion entre les personnes impliquées dans ce processus puisse primer sur l’efficacité mesurée,
en particulier là où cette efficacité se fait au détriment du client. Le processus deviendrait il alors
secondaire voire flou1 ?
« Mesurer pour transformer », et « pas de mesure sans modèle » est la règle posée la plupart du
temps par les spécialistes qui se référent au x logiques de modélisation. Dans le même temps la loi de
Goodhart nous rappelle que Quand la mesure devient un objectif, elle cesse d’être une mesure
soulignant ainsi que la mesure devient un objectif et pas un résultat ; avec toutes ses conséquences
de détournement des processus installés. Que conclure ?
Ainsi, en passant d’un monde de l’entreprise avec une communication autour du travail à un monde
dans lequel l’essentiel du travail est la communication, la capacité du manager à favoriser
l’intelligence connectée et à anticiper sur le travailler et produire autrement devient donc plus que
jamais essentiel. Comment mieux comprendre ces évolutions, leur impact sur l’entreprise et la
nature même du travail ? Comment mettre en œuvre les dispositifs permettant l’éclosion de
dynamiques portées par les individus? Comment accompagner l’éclatement spatial et temporel du
travail ? Comment les responsables peuvent il à la fois favoriser ce qui informel et spontané - le levier
de l’innovation et de la performance collective - sur ce qui est organisé pour conserver l’adaptation
maximale de l’organisation au moindre coût ? Comment introduire de la conversation dans les
processus ? Proposons quelques pistes pour y répondre.
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Lire Stowe Boyd dans 'The rise of network, the end of process"
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Ruptures et mutations
Nous commençons à tous reconnaître que les conditions de création durable de richesses et de
valeur sont aujourd’hui très différentes de celles de l’économie industrielle classique qui façonne
encore notre cadre de pensée et la plupart de nos actions et de nos pratiques quotidiennes au
travail. Rappelons simplement deux ruptures et mutations qui sont reconnues et identifiées comme
essentielles, à savoir:
o Les modalités de création de richesses changent radicalement. Dans la société de
l'information et de la connaissance dans laquelle nous avançons de plus en plus en plus vite,
elles impliquent le passage d'une gestion de la main d’œuvre à une gestion des informations,
des savoirs des connaissances et des compétences – la gestion du "cerveau d'œuvre".
L'homme devient le repère du monde en mouvement. La capacité des individus et des
communautés humaines à travailler, produire et créer autrement et ensemble devient
fondamentale et stratégique.
o Pour la première fois dans l’histoire de l'humanité le rythme des innovations technologiques
est largement supérieur à celui des générations. Ce nouveau contexte nécessite une
adaptation permanente et continue de chacun. De plus, la perception par tous que la
précarité est consubstantielle de notre société d'aujourd'hui conduit chacun à renforcer ses
propres dispositifs d'identité et de communauté qui à la fois rassurent et renforcent
l'employabilité de chacun
Ainsi pour gagner durablement en compétitivité, les entreprises, petites ou grandes, aussi bien que
les institutions, doivent se transformer et constate que la productivité est devenue la moindre des
politesses et ne constitue plus l'avantage différentiateur: vitesse, innovation et efficacité collective
sont devenus les questions clés.
Dans ce contexte particulier qui nous invite à souligner de multiples paradoxes qui comme autant de
crevasses quasi-schizophréniques qui se présentent au détour de nos découvertes, nous devons à la
fois concilier l’autonomie et l’auto-organisation si chère à Clay Shirky2 et l’exigence de la
standardisation et de la formalisation chère à nos habitudes(!) ? Comment proposer un modèle
structuré de fonctionnement alors qu’expérimentation, pas-de-coté décisif, audace, transgression et
innovation ouverte et dynamique s’imposent ?
Il est alors clair que viennent au premier plan les valeurs d’engagement, de coopération et de
leadership: capacité à connecter les gens plus que capacité à inspirer et à être suivi ; aptitude à faire
avec les moyens du bord grâce à une manière audacieuse de voir, de connaitre le monde et d’agir sur
lui – on parle même de bricolage et de manager bricoleur en faisant alors référence à Claude Levi-
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Lire Clay Shirky dans " Here comes everybody: the power of organizing without organization"
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Strauss dans la Pensée Sauvage; faire avec les moyens du bord, résilience et transgression
deviennent les viatiques que chacun doit entre autres posséder
Comment appréhender et mettre en place ces changements majeurs ? Comment accompagner et
piloter opérationnellement au quotidien ces transformations qui s'imposent ? Quelles économies
sont possibles et quels nouveaux modèles économiques se profilent ? Quels types et mode de
décisions pour accroître la valeur – et quelle valeur ? Quels outils et quelles méthodes envisager ?
Quelles méthodes, quelles nouvelles formes d'organisation et quel dialogue social pour une
appropriation collective et simultanée des outils et d'une culture de la confiance et du partage des
informations et de la connaissance ? Autant de questions qui sont au cœur de la transformation et
pour lesquelles les réponses restent à construire.
Chacun devient un entrepreneur de la connaissance
Aujourd'hui et plus encore demain la grande majorité de la population active est -sera - composée de
"professionnels" de l'information. Des professionnels qui s'ignorent mais qui pourtant lisent,
analysent, transfèrent et échangent au quotidien des masses considérables d'informations que
chacun "traite" dans son propre contexte pour ses objectifs de "résultats et de performances"… Le
travail de chacun consiste de plus en plus à contribuer et à animer des réseaux de connaissances au
sein de l'organisation pour "résoudre des problèmes" ou " prendre des décisions". En même temps,
l'entreprise redécouvre que ce n'est pas l'accumulation qui organise une capitalisation utile des
informations et des connaissances : c'est la possibilité offerte à tous d'exploiter et de partager les
informations. Parce qu'il y va de l'intérêt de chacun. Et de tous.
L'état actuel et l'évolution promise de la technologie3 collent à cette nouvelle vision gagnante de la
performance basée sur la collaboration et les connaissances, à condition, précisément, que nos modes
d'organisation et nos mentalités n'y fassent pas obstacle. De plus, les technologies évoluant sans cesse
et rapidement, nous devons adopter une posture et des approches permettant d'assurer une
coévolution permanente entre technologies et organisation. En somme une approche se calquant sur
les approches beta chères au 2.0 ; à savoir un mode d’évolution et d’amélioration permanentes dicté
par la validation des usages et l’appropriation par les utilisateurs.
De l'organisation fonctionnelle à la spirale de la confiance
Mais, paradoxalement, c'est au moment où les organisations ont besoin d'améliorer la qualité de
leur communication et visent l'intellectuel collectif que les technologies numériques et les systèmes
d'information en réseau commencent à créer, par leur succès même, une certaine opacité. Les vrais
problèmes de communication proviennent rarement de difficultés de transmission, de décodage, ni
même de références à une réalité extérieure objective. Ils tiennent à des questions pragmatiques :
les acteurs en présence se font-ils la même image de la situation ? S'accordent-ils sur leurs
intentions ? Parviennent-ils à obtenir les renseignements adéquats à leurs projets ? C'est dans ce
cadre que le manager doit repenser son rôle et ses fonctions.
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Lire "vers le DSI 2.0" dans " Stratégie et pilotage des systèmes d'information" (Dunod)
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Dans ce contexte, l'organisation la mieux armée est celle dont le plus grand nombre de membres
sont des agents d'innovations, des "entrepreneurs" au sein de leur structure.
Parce que le monde change très vite, chacun peut et doit devenir "chercheur". Chacun peut et doit
devenir professeur, parce qu'il ne suffit pas de produire des informations et des connaissances, il
faut aussi les formaliser et les communiquer. Enfin, chacun peut et doit devenir un manager dans sa
propre sphère, parce que la coopération et le dialogue entre savoir-faire différents deviennent des
exercices indispensables, parce que la décision et la navigation dans un environnement complexe et
incertain sont désormais le lot de tous. L'autonomie et l'initiative se déclinent ainsi sous le visage de
l'entrepreneur de la connaissance.
Anticiper et réagir vite dans un contexte ou le temps est essentiel, maîtriser la complexité, évaluer et
approfondir ses expertises, préserver ses différences, mutualiser les ressources et les contenus,
accélérer l'innovation, accélérer l'apprentissage individuel et collectif, optimiser la veille : autant de
conditions qui avec d'autres constituent un des socles de la réussite future des nextentreprises.
Finalement, un des points essentiel pour une organisation, c'est sa capacité à mobiliser, partager et
développer ses expertises et ses connaissances plus rapidement et mieux que ses concurrents. Mais
si aujourd'hui c'est de la collaboration que naît la richesse, travailler ensemble en réseau reste
difficile et terriblement exigeant; et nous nous devons de répondre à des enjeux techniques,
économiques, sociétaux pour lesquels notre culture française n’est pas nécessairement adaptée.
Aujourd'hui la plupart de nos organisations rencontrent d'immenses difficultés face à la complexité, à
l'imprévisibilité du monde, à la globalisation. Elles subissent de permanents conflits d'intérêt entre
profitabilité et développement durable, secret et transparence, valeurs et valeur, dynamiques
individuelle et collective, fertilisation des savoirs – qui ouvre – et compétition – qui enferme. La
plupart des moyennes et grandes organisations ont en commun une infrastructure fondée sur
l'autorité, le contrôle, la division du travail, les organigrammes "codés en dur", et un système
monétaire dynamisé par la rareté. Jusqu'à une période récente, cette architecture sociale était le
seul système d'information à notre disposition pour piloter et organiser les édifices humains
complexes. Cette dernière demeure efficace tant que l'environnement demeure stable, mais elle
devient vulnérable et inefficace dans les contextes fluctuants, c'est-à-dire quand les marchés, les
savoirs, la culture, les interactions extérieures, l'économie, la politique évoluent plus rapidement que
la capacité de réaction du groupe.
Du management au maillagement
On aura compris que ce soit dans la PME, la grande entreprise, les universités ou les institutions d'un
territoire qui doivent renforcer compétitivité et attractivité, l'identité, la cohésion et le lien social, les
contextes et les repères communs, la confiance, deviennent les "activateurs" essentiels des flux de
connaissances, origine de l'innovation et de la création de valeurs. Dans ce contexte la conception de
l'organisation n'est pas sans rejaillir sur le rôle attribué aux individus et plus particulièrement aux
différents responsables. Le membre de l'organisation n'est plus identifié à une fonction. Il est lui-
même être considéré comme un sujet cognitif ouvert. Dans la perspective de cette nouvelle forme
d’organisation, la communication n'est plus réduite à l'échange d'informations ou de données. Elle
comprend également les processus collectifs de production de sens et les actes de langage par
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lesquels les membres des organisations s'engagent les uns vis-à-vis des autres. Dès lors, le travail du
manager ne consiste pas seulement à "résoudre des problèmes" ou à "prendre des décisions" mais à
animer un réseau de confiance au sein de l'organisation. Grâce à ses capacités d'écoute, il discerne
les nouvelles possibilités, s'ouvre à l'organisation. Il stimule l'imagination et l'initiative de ses
coéquipiers, suscite leur engagement sur des projets communs et coordonne les actions. C'est aussi
dans ce cadre que les technologies déploient leur efficacité maximale. Ainsi l'entreprise mobilise et
fait évoluer en temps réel ses savoir-faire, son organisation et son appréhension des informations en
provenance de son environnement. Vouloir coopérer, savoir coopérer, pouvoir coopérer: tels sont
les principes du "maillager", animateur de l'efficacité collective et créateur de valeurs. En se
rappelant que l'économie de la connaissance et de la création c'est aussi l'économie de la
reconnaissance, de la confiance et de la transparence.
Dans ce contexte, s’opère un basculement du supply chain du matériel au supply chain de
l’immatériel et du capital humain. Et là il est clair que nous sommes dans un autre registre que celui
des ERP. Le premier objectif est de permettre à chacun de savoir qui est qui, qui fait quoi et de
mettre en place des outils de visualisation du collectif plus que de gestion de flux. Pour permettre à
chacun de voir ce que font les autres et quels sont leurs liens et leurs activités … no man is an island
C’est en permettant à chacun de ses employés et parties prenantes de pouvoir agir en véritable
entrepreneur de la connaissance et cultivateur de confiance que les nextentreprises créeront plus de
richesses.
Un défi avant tout culturel et managérial
Reconnaissons que notre ADN français marqué de l’individualisme, du modèle hiérarchique et
jacobin autant que la rationalité cartésienne s’accommode encore assez mal des logiciels sociaux et
de toutes ces nouvelles technologies de l’esprit qui démantèlent les pratiques, les modèles, les
modes de management et les murs de l’entreprise. Les règles d'or à suivre pour les organisations
dans cette société de l'information et de l' économie de la création en émergence sont celles qui
développent le mieux une culture de partage et de confiance, de droit à l'erreur, de l'écoute des
autres et de chacun, d'appropriation et d'usage des technologies, d'adaptation et de changement
rapide, et de transformation managériale vers un management par subsidiarité et une forme
nouvelle de servant leadership – que l’on pourrait traduire le leadership aux services des autres.
Dans cette société mondialisée de la connaissance et de l'innovation dans laquelle nos entreprises et
nos institutions françaises doivent prendre leur place, nous devons encore progresser et investir. En
somme mieux et plus vite transformer nos organisations par l'information et les connaissances
partagées; pour construire et conduire les changements nécessaires pour cette société en réseau, de
l'interaction, du "co-design" et de l'efficacité collective chaque jour plus présente. En se souvenant
que tout changer, ce n'est pas tout détruire, c'est tout sauver.
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Tout devient social nous dit on. Etre pertinent est aussi important que d’être productif. Le lien
devient plus important que tout….les salariés deviennent chacun un hub dans leur organisation et
pour leur propre organisation4.
Ainsi, comme les entrepreneurs et bâtisseurs d’un nouveau monde, nous somme embarqués dans la
fusée de la transformation de nos entreprises autant que de notre quotidien. Fusée dont les
différents étages, à savoir, les technologies NBIC, l’économie nouvelle en construction, les
transformations démographiques et géopolitiques, et le développement durable nous amène à
explorer des nouveaux univers qui nous déroutent, mais qui sont riches de promesses. Dans le même
temps le choix entre le management de la valeur au niveau de l’entreprise et la maîtrise des logiques
marché et hors marché devient un enjeu fondamental. C'est sur cette question que va se jouer notre
capacité à traverser les ruptures que l’on peut entrevoir tout en gardant un certains nombre
d’éléments de qualité sociale et humaine dans nos sociétés.
Avec l’homme et la femme acteur et au centre de ces évolutions, et des frontières de l’entreprise qui
s’estompent. Plus que jamais l’entreprise devient une histoire de relations entre tous et chacun, unis
par une destinée collective. Communauté de destin autant que communauté de dessein, l’entreprise
se construit autour de l’innovation, de la création et de la capacité à animer l’écosystème vivant et
agile de toutes les parties prenantes.
Plus que jamais, le futur est de moins en moins prévisible ; il convient simplement d’être disponible
et bien entraîné, totalement attentif aux messages des éléments et à leur interprétation. C’est bien à
la fois le défi mais aussi les réponses que nous proposent la marche vers ces nouvelles formes
d'organisation qui reste à inventer.
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Lire Yves Caseau dans "Processus et Entreprise 2.0: Innover par la collaboration et le lean management"
(Dunod 2011)
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