Makalah ini membahas evaluasi kinerja dan kompensasi, termasuk pengertian penilaian prestasi kerja, tujuannya, objek yang dinilai, dan pengaruhnya terhadap individu dan organisasi. Berbagai metode penilaian prestasi kerja dijelaskan seperti skala grafik, checklist, esai, pencatatan kejadian kritis, dan wawancara."

1. MAKALAH
DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI TUGAS SEBELUM UAS
Evaluasi Kenerja dan Kompensasi
Dosen pengampu : Ade Fauji,SE,MM
Oleh :
Rizal Fadli Hidayat
11150521
Jurusan Manajemen
UNIVERSITAS BINA BANGSA
(UNIBA)
2018

2. Kata Pengantar
Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Panyayang,
Kami panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan
rahmat, hidayah, dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi, untuk memenuhi tugas Mata Kuliah
“Evaluasi Kinerja dan Kompensasi”.
Terlepas dari semua itu, Kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada
kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu
dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami
dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata kami berharap semoga makalah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
ini dapat bermanfaat untuk masyarakan ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi
terhadap pembaca.
Serang, 20 Januari 2019
Rizal Fadli Hidayat

3. A. Penilaian Prestasi Kerja
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik
pemerintah maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang
dengan baik, sebab dunia terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut
diharapkan organisasi mampu bersaing dan berakselerasi dengan kemajuan zaman.
Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang tidak mampu berakselerasi dengan
kemajuan zaman akan tertinggal untuk kemudian tenggelam tertelan zaman.
Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu
organisasi adalah melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (PPK) yang ada pada organisasi
tersebut. PPK dalam bahasa Inggris dikenal dengan istilah Performance Appraisal. Dari
PPK dapat dilihat kinerja kerja organisasi yang dicerminkan oleh kinerja kerja
pegawainya.
Hasil PPK dapat menunjukkan apakah SDM (pegawai) pada organisasi terebut
telah memenuhi sasaran/target sebagaimana yang dikehendaki oleh organisasi, baik
secara kuantitas maupun kualitas, bagaimana perilaku pegawai dalam melaksanakan
pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana
penggunaan waktu kerja dan sebagainya. Dengan informasi tersebut berarti hasil PPK
merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya organisasi.
Pada organisasi yang cukup maju, hasil PPK digunakan sebagai bahan
pertimbangan proses manajemen SDM seperti promosi, demosi, diklat, kompensasi,
pemutusan hubungan kerja dan sebagainya. Dijadikannya PPK sebagai bahan
perimbangan sedikit banyaknya memotivasi pegawsai untuk bekerja lebih giat lagi.
Dengan demikian PPK merupakan salah satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya
suatu organisasi.
Keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja kerja melalui PPK sudah
ada. Hal tersebut ditunjukkan oleh penggunaan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
(DP3) di seluruh organisasi pemerintah dan sebagian besar organisasi swasta. Namun
sayangnya kebanyakan pengelola PPK (departemen SDM/personalia) masih belum
siap.
Fenomena yang kemudian muncul ke permukaan adalah PPK masih belum
dianggap penting. Anggapan tersebut ditunjang oleh sistem penilaian PPK yang masih
bersifat sembarangan sebagai akibat dari hasil PPK yang belum dijadikan bahan

4. pertimbangan proses manajemen SDM selanjutnya, seperti perencanaan karier, diklat,
kompensasi, PHK, dan sebagainya.
Di samping itu, PPK yang ada juga banyak memiliki kelemahan seperti :
besarnya porsi poin yang bersifat subyektif, penilaian yang dilakukan satu tahun sekali
pada periode yang sama dapat mengakibatkan bias, banyak organisasi yang belum
memiliki uraian kerja yang mantap yang mengakibatkan kesulitan di dalam membuat
PPK, dan sebagainya.
Sehubungan dengan hal di atas, maka materi Penilaian Prestasi Kerja (PPK)
dalam manajemen SDM merupakan bagian yang cukup penting untuk dikaji dan
dipelajari. Pembicaraan mengenai PPK memang menarik. Sebagai bagian dari
Manajemen Sumber Daya Manusia, PPK atau Performance Appraisal merupakan salah
satu faktor kunci tumbuh dan berkembangnya suatu organisas/perusahaan.
Hasil penilaian dapat menunjukkan apakah Sumber Daya Manusia
(pegawai/karyawan) pada organisasi/perusahaan tersebut sudah memenuhi target atau
sasaran yang dikehendaki baik secara kualitas maupun kuantitas, bagaimana perilaku
pekerja dalam melakukan pekerjaannya, apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan
efisien, bagaimana penggunaan waktu kerja, dan sebagainya.
Ketidakakuratan hasil PPK dapat merusak atau mengganggu perencanaan
sumber daya manusia pada organisasi. Perencanaan karier, pengembangan karier,
diklat, penambahan tenaga kerja akan salah, bila hasil PPK tidak dapat menggambarkan
kondisi pekerja yang sebenarnya. Hasil PPK pegawai juga dapat dijadikan
pertimbangan organisasi/perusahaan di dalam memberikan kenaikan upah/bonus.
Hasil PPK tidak hanya berpengaruh pada organisasi, tapi juga berpengaruh pada
individu pegawai/ karyawan. PPK yang tidak didasarkan pada kriteria yang
obyektifdapat menimbulkan keresahan dan rasa tidak aman. Sebaliknya penilaian
dengan cara yang tepat dan standar atau target yang dinilai jelas dapat meningkatkan
motivasi dan gairah kerja pegawai.
Sehubungan dengan besarnya pengaruh hasil penilaian, maka perlu diupayakan
agar penilaian dilakukan seobyektif mungkin. Karenanya harus dihindari kemungkinan
like or slide dalam diri penilai saat melakukan penilaian prestasi kerja. Penghindaran
tersebut dapat dilakukan dengan pemilihan materi, teknik, metode dan frekuensi yang
tetap dalam melakukan penilaian prestasi kerja.

5. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian Prestasi Kerja (PPK) adalah “suatu cara dalam melakukan evaluasi
terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang
obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara
berkala”.
Sebagaimana yang dikemukakan oleh French (1986), PPK pada dasarnya
merupakan kajian sistematik tentang kondisi kerja pegawai yang dilakukan secara
formal. Menurut French, kajian kondisi kerja ini haruslah dikaitkan dengan standar
kerja yang dibangun, baik itu standar proses kerja maupun standar hasil kerja. Tidak
kalah pentingnya, organisasi harus mengkomunikasikan penilaian tersebut kepada
pegawai yang bersangkutan.
Dengan demikian sasaran yang menjadi obyek penilaian adalah
kecapakan/kemampuan pegawai melaksanakan suatu tugas/pekerjaan yang diberikan,
penampilan atau perilaku dalam melaksanakan tugas, sikap dalam menjalankan tugas,
cara yang digunakan dalam melaksanakan tugas, ketegaran jasmani dan rohani di dalam
menjalankan tugas, dan sebagainya.
Penilaian atau investasi kerja juga sering dilakukan secara informal oleh
supervisor atau atasan terhadap bawahannya. Bedanya, penilaian yang informal
tersebut adalah spontanitas dari supervisor atau atasan dan tidak dirancang secara
khusus sebagimana halnya PPK.Selain itu penilaian atau evaluasi kerja secara informal
cenderung lebih ke arah memperbaiki pekerjaan keseharian dari pada penilaian
terhadap kemampuan atau perilaku kerja pegawai. Sedangkan PPK adalah kajian
kondisi pegawai dengan rancangan dan metode khusus.
BEBERAPA TUJUAN PENILAIAN PRESTASI KERJA
PK dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Beberapa Tujuan Umum
penggunaan PPK dalan o rganisasi industri maupun non indutri adalah :
- Peningkatan imbalan (dengan system merit),
- Feed back/umpan balik bagi pegawai yang bersangkutan,

6. - Promosi
- PHK atau pemberhentian sementara,
- Melihat potensi kinerja pegawai,
- Rencana Suksesi
- Transfer/pemindahan pegawai
- Perencanaan pengadaan tenaga kerja
- Pemberian Bonus
- Perencanaan karier
- Evaluasi dan pengembangan Diklat
- Komunikasi intenal
- Kriteria untuk validasi prosedur suksesi
- Kontrol pengeluaran.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama PPK, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :
- Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.
- engembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan
promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.
- Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK
dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang
tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b. pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :
- Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan p
engembangan potensi di masa yang akan datang.
- Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan
perencanaan karier.
- Memotivasi pekerja
- Mendiagnosis problem individu dan organisasi.

7. OBYEK PENILAIAN PRESTASI KERJA
- Hasil kerja individu
Jika mengutamakan hasil akhir, maka pihak manajemen melakukan
penilaian prestasi kerja dengan obyek hasil kerja individu. Biasanya berlaku
pada bagian produksi dengan indikator penilaian output yang dihasilkan,
sisa dan biaya per-unit yang dikeluarkan.
- Perilaku
Untuk tugas yang bersifat instrinsik, misalnya sekretaris atau manajer, maka
penilaian prestasi kerja ditekankan pada penilaian terhadap perilaku, seperti
ketepatan waktu memberikan laporan, kesesuaian gaya kepemimpinan,
efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan, tingkat absensi.
- Sifat
Merupakan obyek penilaian yang dianggap paling lemah dari kriteria
penilaian prestasi kerja, karena sulit diukur atau tidak dapat dihubungkan
dengan hasil tugas yang positif, seperti sikap yang baik, rasa percaya diri,
dapat diandalkan, mampu bekerja sama.
PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Terhadap Individu
Hasil PPK dapat berpengaruh positif maupun negatif terhadap moral kerja
pekerja. Hal ini dimungkinkan mengingat peranan hasil PPK yang dapat digunakan untuk
berbagai kepentingan manajemen SDM.
Cara pandang pegawai terhadap PPK dan penggunaan hasil PPK menentukan
positif atau negatif pengaruh PPK pada pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, jika
PPK lebih dipandang sebagai kritik dari pada pertolongan perusahaan terhadap pegawai.
Maka PPK akan menumbuhkan rasa “was-was” pada diri pegawai yang bersangkutan
saat dilakukan PPK atau penerapan hasil PPK. Perasaan was-was ini pada gilirannya akan
menurunkan semangat kerja. Sebaliknya jika PPk lebih dipandang sebagai pertolongan
atau pemberian kesempatan pengembangan diri dari pada kritik, maka PPK akan

8. membuat pegawai yang bersangkutan bertambah giat dan selalu berupaya
mengembangkan kreativitasnya di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Dengan demikian sisi pandang atau interprestasi pegawai terhadap PPK
merupakan hal yang mendasari baik buruknya akibat perubahan sikap/moral pekerja
setelah menerima hasil PPK. Karenanya pemilihan metode yang tepat dengan tolok
ukur yang tepat serta waktu yang tepat merupakan kunci yang dapat mengeliminir
kecurigaan pegawai terhadap subyektivitas penilai saat melakukan PPK.
b. Terhadap Organisasi
PPK mempengaruhi orgnisasi, khususnya pada proses kegiatan SDM.
Sebagaimana halnya dengan pengaruh PPK terhadap individu, informasi hasil
penilaian merupakan umpan balik sukses tidanya fungsi personalia. Besar kecilnya
pengaruh PPK pada organisasi tergantung sedikit banyaknya pada informasi yang
didapat dari hasil PPK tersebut. PPK yang komprehensif dapat menghasilkan
informasi yang cukup. Informasi yang bisa didapat antara lain rekrutmen, seleksi,
orientasi, kebutuhan diklat dan sebagainya.
Jika sejumlah besar pegawai menerima hasil PPK dengan nilai buruk, maka
dapat diduga kemungkinan adanya kelalaian atau kesalahan program perencanaan
SDM pada organisasi yang bersangkutan. Atau kungkin hal tersebut terjadi akibat
target goal yang ditetapkan terlalu tinggi, sementara kemampuan pegawai dan/atau
fasilitas yang ada pada organisasi tersebut belum memungkinkan untuk mencapai
target goal terebut.
Selain untuk mengevaluasi program manajemen SDM. PPK juga dapat
digunakan untuk mengembangkan SDM organisai seperti promosi, kenaikan upah,
bonus, pelatihan dan sebagainya. Dengan perkataan lain, hasil Penilaian Prestasi
Kerja dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengembangkan SDM saat ini serta
mengkaji kemampuan organisasi untuk menentukan kebutuhan SDM di masa yang
akan datang.

9. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat
banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelonpokkan menjadi dua
bagian, yaitu 1) metode yang berorientasi masa lalu, seperti : Skala Grafik dengan
Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai, Metode Pencatatan Kejadian Kritis,
dan Metode Wawancara; dan 2) metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian
diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu
a. Skala Grafik Dengan Rating
Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional,
adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini
namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang
berkaiatan dengan kinerja kerja. Contoh skala Rating dapat dilihat pada gambar di
bawah ini. Dalam versi terbaru skala grafik dengan rating perilaku spesifik pegawai
diuraikan kembali berdasarkan perbedaan tingkatan dan perbedaan
departemen/bagian pekerjaan untuk masing-masing karakteristik. Kelemahan
metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung
memberikan nilai rata-rata.
b. Metode Checklist
Metode checklist adalah metode PPK dengan cara memberi tanda (V) pada uraian
perilaku negatif atau positif pegawai/karyawan yang namanya tertera dalam daftar.
Masing-msing perilaku tersebut diberi bobot nilai. Besarnya bobot nilai tergantung
dari tingkat kepentingan perilaku tersebut terhadap suksesnya suatu pekerjaan.
Perhatikan contoh berikut :
Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari
kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan
hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar
dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan

10. keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk
jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan
tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item
perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan
ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para
supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya.
c. Metode Esai
Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi
dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa
digunakan :
- Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.
- Kemungkinan pekerja dipromosikan
- Kinerja kerja pegawai saat ini
- Kekuatan dan kelemahan pegawai
- Kebutuhan tambahan training
Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak
memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena
metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan
kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan
tersebut. keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan
kriativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban
yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai.
d. Metode Pencatatan Kejadian Kritis
Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang
menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang
menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk.
e. Metode Wawancara

11. Selain kelima metode di atas, PPK pegawai juga dapat dilakukan dengan cara
Wawancara. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai
mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.
Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
- Mendorong perilaku positif.
- Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.
- Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan
promosi.
- Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
- Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Depan
1. Penilaian Diri (self appraisal)
Metode ini menekankan adanya penilaian yang dilakukan karyawan terhadap diri
sendiri dengan tujuan melihat potensi yang dapat dikembangkan dari diri mereka.
2. Tes Psikologi
Biasanya dilakukan dalam bentuk wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi,
review terhadap hasil evaluasi pekerjaan karyawan. Tes ini dilakukan oleh psikolog
untuk mengetahui potensi karyawan yang dapat dikembangkan dimasa datang.
Beberapa tes psikologi yang dapat dilakukan, seperti tes intelektual, emosi, motivasi.
3. Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah
sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai
berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang
bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara
periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas.
Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara
kuantitatif.

12. Persyaratan Pelaksanaan Metode MBO
Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah
ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :
a. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan
yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).
b. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing
target.
c. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan
ke arah target yang akan dicapai.
d. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil
pencapaian target.
Keuntungan MBO
Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran
panilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada
tingkat individu, MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun
kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan
dan mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi.
Pada tingkatan sehubungan interpersonal, MBO dapat meningkatkan hubungan
antara bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka
kerja (framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja
secara keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan
pengembangan, koordinasi sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi
serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari
metode MBO.

13. Kelemahan MBO
Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila
sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi.
Target yang dihasilkan bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya
berbeda dengan target yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga
merupakan autocritic organisasi.Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan
waktu yang cukup lama hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah
yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah:
- Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada
pengabaian tanggung jawab penting lainnya.
- Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.
- Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan
secara sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang
mereka capai.
- Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target/tujuan yang dianggap penting
oleh bawahan yang dominan.
- Penyedia (supervisor) dapat mengasumsikan tidak ada Latihan dan Bimbingan.
PENILAI , VALIDITAS & RELIABILITAS DALAM PPK
Sebagimana diungkapkan di atas, departemen SDM atau personalia berperan di
dalam membuat rencana rancangan, memilih metode yang akan digunakan, serta
memilih siapa yang akan menilai karyawan. Keputusan yang diambil oleh Departemen
SDM atau personalia sangat berpengaruh pada hasil PPK. Rancangan yang salah
dan/atau pemilihan metode serta penilai yang salah akan mengakibatkan kesalahan
informasi yang didapat dari hasil PPK. Dengan perkataan lain, informasi hasil prestasi
kerja dapat menjadi tidak absah (invalid) dan tidak dipercaya (unreliable).
Dengan demikian selain metode Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan, maka untuk
mengembangkan atau merancang PPK perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : 1)
Pemilihan Penilai, 2) Validitas (benar) dan 3) Reliabilitas (dapat dipercaya).

14. a. Pemilihan Penilai
Memutuskan siapa yang akan mengevaluasi pegawai adalah sesuatu yang sangat
penting dalam merancang program penilaian prestasi. Secara umum diakui bahwa
penilaian oleh penyelia (supervisor) sangat dilakukan dengan mengkombinasikan
penilaian supervisor dan nonsupervisor. Langkah tersebut diambil untuk menghindari
subyektivitas dan/atau kesalahan yang mungkin terjadi bila penilai hanya supervisor
atau atasan pegawai yang bersangkutan saja. Untuk DP3 pegawai negeri, penilai selain
atasan langsung juga atasan dari atasan pegawai yang bersangkutan.
b. Validitas (absah)
Berkaitan dengan perancangan dan penggunaan metode, maka absahan (validitas)
merupakan sesuatu yang harus dipertimbangkan. Yang dimaksud dengan keabsahan
adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorag, terkait dengan pelaksanaan pekerjaan
atau dengan berbagai kriteria obyektif lain yang telah ditentukan sebelumnya.
Maksudnya data atau informasi yang didapat harus aktual saat diperoleh. Sebagai
contoh, prestasi kerja yang hanya dinilai satu tahun sekali dan dilakukan pada akhir
tahun, sedikit banyaknya akan mengurangi keabsahan (validitas) panilaian karena
kemungkinan besar, data atau informasi perilaku dan ketrampilan yang didapat
hanyalah terakhir.
c. Reliabilitas (dapat dipercaya)
Yang dimaksud dengan dipercaya (reliable) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten
setiap kali diambil dari dan oleh orang yang sama. Skor atau hasil penilaian tetap sama
walaupun menggunakan metode yang berbeda. Reliabilitas metode penilaian dapat
ditingkatkan dengan melatih penilai untuk dapat menilai secara lebih baik.
d. Peranan Departemen SDM
Departemen SDM dalam kaitannya dengan PPK berperan sbb :

15. - Merancang dan mengimplementasikan program Penilaian Prestasi Pegawai.
- Menentukan siapa yang akan menilai, dan metode apa yang akan digunakan.
- Memimpin sejumlah penelitian tentang cara atau metode penilaian yang lebih bersifat
adil (dapat dipercaya dan benar).
BERBAGAI KENDALA DALAM PENILAIAN PRESTASI KERJA
a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai
yang terbaik untuk semua kondisi dan sitasi organisasi. Kondisi dan situasi yang
berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986),
metode PPK yang terbaik tergantung pada :
- Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.
- Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program
penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).
b. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam menggunakan
kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan
(Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang
mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya.
B. KONSEP DASAR KONPENSASI
1. Pengertian Kompensasi
Suatu perusahaan pengaturan kompensasi merupakn untuk dapat menarik,
memelihara maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan organisasinya
yang bersangkutan. Suatu kompensasi dapat bersifat finansial maupun nonfinansial,
walaupun pada umumnya istilah kompensasi tersebut dipakai sebagai atau dalam
pengertian proses pengadministrasian gaji dan upah.

16. Menurut Thomas H. Stone dalam buku Suswanto dan Donni Juni Priansa
(2011:220) kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran yang diberikan kepada
karyawan sebagai pertukaran pekerjaan yang mereka berikan kepada majikannya.
Menurut Henry Simamora (2004:506) kompensasi adalah semua bentuk kembalian
financial, jasa-jasa terwujud dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian
dari hubungan kekaryawanan.
Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah
semua bentuk imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan perusahaan sebagai
penghargaan pada karyawan yang telah memberikan tenaga dan pikiran sebagai
kontribusi dalam mewujudkan tujuan perusahaan sebagai imbalan balik dari pekerjaan
mereka. Menurut Anwar Mangkunegara (2011:84) ada 5 faktor yang mempengaruhi
kompensasi, diantaranya adalah:
a. Faktor Pemerintah
Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan standar gaji minimal,
pajak penghasilan, penetapan harga bahan baku, biaya transportasi, inflasi maupun
devaluasi sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan
kompensasi pegawai.
b. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi pula pada saat
terjadinya tawar menawar mengenai besarnya upah yang harus diberikan oleh
perusahaan kepada pegawainya.
c. Standar dan Biaya Hidup Pegawai
Kebijakan kompensasi perlu mempertimbangkan standar dan biaya hidup minimal
pegawai.Hal ini karena kebutuhan dasar pegawai harus terpenuhi. Dengan
terpenuhinya kebutuhan dasar dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman.
Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan memungkinkan
pegawai dapat bekerja dengan penuh motivasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
banyak peneliti menunjukan bahwa ada korelasi tingggi antara motivasi kerja
pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara motivasi kerja dengan
tujuan pencapaian perusahaan.
d. Ukuran Perbandingan Upah
Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula oleh ukuran besar
kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan pegawai, masa kerja pegawai.Artinya,

17. perbandingan tingkat upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa
kerja, dan ukuran perusahaan.
e. Permintaan dan Persediaan
Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu mempertimbangkan
tingkat persediaan dan permintaan pasar. Artinya, kondisi pasar saat itu perlu
dijadikan bahan pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.
2. Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:121) antara lain adalah sebagai ikatan kerja
sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, serta
pengaruh serikat buruh dan pemerintah.
a. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik,
sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan
perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik,
sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
c. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang
qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
e. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak secara eksternal konsisten
yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif
stabil.
3. Komponen-komponen Kompensasi

18. Komponen-komponen kompensasi menurut Simamora (2004:442) dibagi dalam bentuk
:
a) Kompensasi finansial
- Kompensasi finansial lansung
Terdiri dari bayaran (pay) yang diperoleh seorang dalam bentuk gaji bulanan,
upah harian, upah lembur, upah senioritas, dan insentif seperti bonus dan
komisi.
- Kompensasi finansial tidak lansung
Yang disebut juga dengan tunjangan meliputi : Tunjangan pengobatan,
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, tunjangan hari raya, selain tunjangan juga ada
fasilitas contohnya: kendaraan, ruang kantor, tempat parkir, dan lainnya.
b) Kompensasi non finansial
Terdiri dari kepuasan yang diperoleh seseorang dari pekerjaan itu sendiri atau dari
lingkungan psikologis atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Menurut Simamora (2004),kompensasi dapat diukur dengan :
- Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis
bayaran kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan
- Insentif
Tambahan atau kompensasi di luar haji atau upah yang diberikan oleh organisasi
atau dasar prestasi.
- Tunjangan
Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang
ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan
dengan hubungan kepegawaian.
- Fasilitas
Contoh-contoh fasililitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, tempat
parkir khusus, dan akses perusahaan yang diperoleh perusahaan.

19. C. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN SISTEM
KOMPENSASI
Imbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana
dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi
yang lainnya. Perusahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi
untuk mempekerjakan, mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap
individu di dalam organisasi. Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan
dengan dengan tujuan dan strategi organisasi serta keseimbangan antara keuntungan
dan biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan.
Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerja disebuah organisasi, baik
diperusahaan swasta maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan memperoleh
penghasilan yang cukup guna memenuhi kebutuhannya yang paling dasar atau primer
yaitu kebutuhan fisiologis atau kebutuhan untuk hidup terus seperti kebutuhan akan
sandang, pangan dan perumahan maupun untuk berprestasi, afiliasi, kekuatan atau
aktualisasi diri. Oleh karena itu penghasilan yang dikenal dengan Imbalan/kompensasi
yang menjadi hak setiap karyawan, menjadi faktor yang sangat penting dalam
kehidupan individu, sebagaimana pendapat para psikolog yang menyatakan bahwa
individu mempunyai banyak kebutuhan, tetapi hanya sebagian yang dapat secara
langsung dipuaskan dengan uang, sedangkan kebutuhan lainnya dapat dipuaskan secara
tidak langsung dengan uang.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 Tahun 1996, imbalan mencakup
semua pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pegawainya dan diterima
atau dinikmati oleh pekerja baik secara langsung, rutin atau tidak langsung.Dengan
demikian tidak diragukan lagi bahwa uang masih tetap merupakan motivator paling
penting, untuk itu perusahaan dituntut untuk dapat menetapkan kebijakan
imbalan/kompensasi yang paling tepat, agar kinerja karyawan dapat terus ditingkatkan
sekaligus untuk mencapai tujuan dari perusahaan.
Dalam makalah ini kami membahas tentang pengertian kompensasi, jenis-jenis
kompensasi, tujuan sistem kompensasi, faktor-faktor yang mempengaruhi sistem
kompensasi, faktor-faktor yang mempengaruhi penentuan kompensasi, komponen-
komponen kompensasi, pengertian motivasi, dan hubungan motivasi dengan sistem
upah.

20. 1. Tujuan Sistem Kompensasi
Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi harus diatur sedemikian rupa
sehingga merupakan sistem yang baik dalam organisasi. Dengan sistem yang baik
ini akan mencapai tujuan , antara lain :
- Menghargai prestasi kerja.
Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan dari
organisasi kepada karyawan atas prestasi kerja nya.
- Menjamin keadilan.
Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya
keadilan di antara karyawan dalam organisasi/perusahaan. Manajemen
kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal mensyaratkan bahwa
pembayaran dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga
pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal
berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan
dengan perusahaan lain di pasar kerja.
- Mempertahankan karyawan.
Dengan sistem kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan
pada suatu organisasi. Hal ini dapat mencegah terjadinya ke luarnya karyawan
dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih baik. Para karyawan
dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
- Memperoleh karyawan yang bermutu.
Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon
karyawan. Dengan banyaknya calon karyawan akan lebih banyak mempunyai
peluang untuk memilih karyawan yang bermutu tinggi.
- Pengendalian biaya.
Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik , akan mengurangi seringnya
melakukan rekruitmen, sebagai akibat dari makin seringnya karyawan yang ke
luar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. System kompensasi yang
rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para
karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif,
bias jadi pekerja dibayar dibawah atau diatas standard.
- Memenuhi peraturan-peraturan.

21. Sistem administrasi kompensasi yang baik , merupakan tuntutan dari
pemerintah (hukum). System gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan
factor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan
kebutuhan karyawan.
2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi oleh organisasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai
faktor. Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
a. Produktivitas.
Organisasi berkeinginan umtuk memperoleh keuntungan-keuntungan berupa
material maupun non material. Maka dari itu organisasi mempertimbangkan
produktivitas karyawannya dalam kontribusinya dalam terhadap keuntungan dari
organisasi tersebut.
b. Kemampuan untuk membayar.
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan organisasi untuk
membayar. Organisasi tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi,
melebihi kemampuannya. Sebab kalau tidak, organisasi tersebut akan gulung
tikar.
c. Kesedian untuk membayar.
Kesedian untuk membayar akan mempengaruhi terhadap kebijaksanaan
pemberian kompensasi kepada karyawannya. Banyak organisasi yang mampu
memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu mau atau bersedia untuk
memberikan kompensasi yang memadai.
d. Suplai dan permintaan tenaga kerja.
Banyak sedikit tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem
pemberian kompensasi. Bagi karyawan yang memiliki kemampuan sangat
banyak akan mendapatkan kompensasi yang lebih rendah dibandingka n
karyawan yang memiliki kemampuan yang langka di pasaran kerja.
e. Organisasi karyawan.

22. Dengan adanya organisasi karyawan akan mempenagruhi dalam pemberian
kompensasi. Organisasi karyawan biasanya memperjuangkan para anggota
untuk memperoleh kompensasi yang sepadan.
f. Berbagai peraturan dan perundang-undangan.
Dengan baiknya sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang-
undangan, termasuk di bidang perburuhan. Berbagai peraturan dan undang-
undang ini jelas akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi karyawan
oleh setiap organisasi, baik pemerintah maupun swasta.
3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penentuan Kompensasi
Kebanyakan perusahaan menentukkan tingkat besar dan kecilnya upah dipengaruhi
oleh banyak hal. Factor-faktor penting yang dipergunakan sebagai acuan dalam
menentukkan tingkat upah antara lain:
Ketetapan Pemerintah
Dalam penentuan gaji yang perlu di ingat adalah bahwa setiap pekerja berhak
memperoleh penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak bagi
kemanusiaan. Pemerintah menetapkan kebijakan pengupahan yang melindungi
pekerja. Kebijaksaan pengupahan yang melindungi pekerja, meliputi :
1) Upah minimum
2) Upah kerja lembur
3) Upah tidak masuk kerja karena berhalangan
4) Upah tidak masuk kerja karena melakukan kegiatan lain di luar pekerjaan
5) Upah karena menjalankan hak waktu istirahat kerjanya
6) Bentuk dan cara pembayaran upah
7) Denda dan potongan upah
8) Hal-hal yang dapat diperhitungkan dengan upah
9) Struktur dan skala pengupahan yang proporsional
10) Upah untuk pembayaran pesangon
11) Upah untuk perhitungan pajak penghasilan
Untuk menetapkan tingkat upah di beberapa perusahaan di gunakan

23. ketentuan pemerintah tentang upah minimum regional (UMR) atau upah
minimum sektorak regional (UMSR).
a. Tingkat Upah di Pasaran
Tingkat upah yang berlaku di pasaran dapat diperoleh melalui survei. Perusahaan
dapat memutuskan untuk memberikan besarnya upah pada karyawannya dengan
cara menyamakan atau melebihkan sedikit dari harga pasar yang berlaku,
tergantung pada strategi dan kemampuan perusahaan tersebut.
b. Kemampuan Perusahaan
Kemampuan perusahaan untuk membayar upah tergantung daripada kemampuan
finansial perusahaan tersebut.
c. Kualifikasi SDM yang Digunakan
Saat ini tingkat teknologi yang dipergunakan oleh perusahaan menentukkan tingkat
kualitas dari sumber daya manusianya. Semakin canggih teknologinya maka akan
semakin dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas.
d. Kemauan Perusahaan
erusahaan kadang tidang ingin repot dengan faktor-faktor seperti harga pasar dan
lain-lain, perusahaan hanya akan berpegang pada apa yang menurut mereka wajar.
e. Tuntutan Pekerja
Tuntutan pekerja dan kemauan perusahaanbiasanya dipertemukan dalam meja
perundingan dengan cara musyawarah.
4. Syarat-syarat Kebijakan dan Sistem Kompensasi
Syarat-syarat agar kebijakan dan sistem kompensasi yang ditetapkan perusahaan dapat
efektif :
a. Adil
dil adalah apabila sistem kompensasi perusahaan mamberikan golongan
kepangkatan dan gaji pokok yang lebih tinggi kepada pegawai yang mempunyai
pendidikan formal yang lebih tinggi.

24. b. Atraktif dan kompetitif
c. Tingkat upah yang ditawarkan harus menarik dan kompetitif dibandingkan dengan
perusahaan lain yang sejenis.
d. Tetap, mudah dan mutakhir
Kebijakan dan sistem kompensasi yang digunakan perusahaan mestinya sesuai
untuk perusahaan tersebut ditinjau dari berbagai aspek, termasuk budaya
perusahaan.
e. Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah
Semua kebijakan, sistem dan aturan kompensasi perusahaan haruslah memenuhi
ketetapan peraturan perundangan pemerintah, termasuk peraturan pemerintah dan
peraturan mentri yang berlaku.
f. Cukup layak
Tingkat upah harus relatif cukup layak bagi penerimanya, sesuai dengan
kemampuan perusahaan.
D. SURVEY BENCMARKING KOMPENSASI
1. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking
berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha
Jepang mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara
Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan,
yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam
bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari
42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar
tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki
negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk
kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-anindustri-industri Jepang telah menyamai

25. industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi barat
untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti
reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan
menjadi trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja
perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-
perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking.
Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan
membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-
praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka
yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur
dalam suatu perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan
dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu
unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap
aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara
internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat
memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi
sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking
adalah bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke
depan melampaui paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan
melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata
meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan
proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam kinerja
dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen
yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan
pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk
memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam
proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki
kinerja.
Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik
yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model nyata dan
merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong proses
yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi

26. organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk,
layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama
maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat
meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus mencari ide baru
melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain
untuk menjadi best of the best.
a. Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode.
Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah
metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for
industry best practices that lead to superior performance. Productivity Press
.1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12
tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
o Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses,
fungsi, output dsb.
o Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa.
Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan
sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki
informasi turnover karyawan sukarela.
o Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa.
Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah
finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
o Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang
dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang
diidentifikasi di langkah awal.
o Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek
usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu
konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
o Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya.
Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan

27. metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan
laksanakan program aksi untuk implementasinya.
b. Beberapa manfaat benchmark adalah:
- memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
- memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
- menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
- mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah
membandingkan.
- menjadi lebih berdaya saing.
- memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan
menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
- Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target
kinerja baru yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam
organisasi dan kredibilitas target.
- Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu
dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
- Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi
pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan
dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan
karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami
peningkatan kemampuan dan keterampilan
Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya
memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting
diperhatikan adalah:

28. - manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang
ada, termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atau
value-added flow analysis,
- mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan
cara mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan
harapan pelanggan,
- mendefinisikan kinerja proses,
- menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab
inefisiensi dalam proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto
diagram, dan control charts,
- mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan
harapan pelanggan.
Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni
bahwa tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses
dan kemudian mengadaptasi dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada
perusahan yang melaksanakan patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses
belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda
dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan
patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis
modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-
mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat
untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh
kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan
pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
2. Dasar pemikiran perlunya benchmarking
Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara
sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting)
yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal

29. dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal
tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang
dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai
referensi (Yamit, 2002: 134).
Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan)
untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan
Praktek benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik”
dan “mental” pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya
manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat.
Sedangkan secara “mental” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus
bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka
menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka
kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang
positif dan saling menguntungkan.
3. Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H
yang dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7
pertanyaa. Lima pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when,
where dan why) dan sisa kedua pertanyaan diawali dengan huruf h, yaitu how dan
how much. Konsep 5W2H merupakan langkah awal yang baik karena memfokuskan
para partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau
pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu
menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses
benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki
dan meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V.
Feigenbaum dalam Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian pada
10 benchmarks yang langsung merupakan upaya perbaikan (improvement effort).10
benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
a. Kualitas adalah suatu company-wide process.
b. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
c. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.

30. d. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
e. Kualitas adalah suatu way of management.
f. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
g. Kualitas adalah suatu etika. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus
(continous improvement).
h. Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.
i. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).
Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement management) melalui
upaya perbaikan 10 benchmarks yang diajukan oleh Dr. Armand Feigenbaum yang
merupakan Bapak Pengendalian Kualitas Terpadu (father of total quality control),
didukung oleh Dr. Joseph M. Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa suatu usaha
perbaikan dikendalikan melalui many small, step by step improvements, di mana
masing-masing memberikan penghematan kepada perusahaan.
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:
1. Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
2. Identifikasi mitra benchmarking;
3. Pengumpulan informasi;
4. Analisis; dan
5. Implementasi
4. Jenis-jenis Metode Benchmark
Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya
meliputi pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
- Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada
umumnya meliputi pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :
- Pihak mana yang lebih baik
- Mengapa pihak lain lebih baik

31. - Tindakan apa yang perlu ditingkatkan
Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini,
yaitu:
- Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk
dalam organisasi itu sendiri.
- Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada
produk dan proses yang setara dengan competitor.
- Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada
fungsi generik, seperti pemrosesan order nasabah
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi,
memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkan
benchmarking, antara lain:
- Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
- Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
- Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
- Perlunya memperoleh ide-ide baru
E.KONPENSASI FINANSIAL
Terdapat dua jenis kompensasi finansial yaitu kompensasi finansial secara langsung
dan tidak langsung.
1. Secara Langsung
Kompensasi finansial secara langsung memiliki berbagai bentuk, diantaranya gaji
pokok atau upah minimum, upah prestasi, insentif yang berupa bonus, bagi hasil,
komisi dan opsi saham), dan pembayaran tertangguh (program tabungan dan
anuitas embelian saham).
2. Tidak Langsung

32. Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung meliputi program yang berkaitan
dengan proteksi (asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi ketenagakerjaan,
simpanan pensiun), upah di luar waktu kerja (upah hari libur, hari raya, hari besar,
cuti tahunandan cuti hami, serta berbagai fasilitas yang dapat diakses seperti
kendaraan, ruangan, gedung, dan tempat parkir.
F. KONPENSASI NON FINANSIAL
Pada kompensasi non finansial ada dua jenis yang dapat diketahui diantaranya :
1. Pekerjaan
Pada kompensasi yang berkaitan dengan pekerjaan biasanya berupa tugas-tugas
yang menarik dan menantang, pemberian tanggung jawab, pujian dan apresiasi,
pengakuan, serta pencapaian.
2. Lingkungan Kerja
Sedangkan dalam lingkungan kerja kompensasi berkaitan dengan berbagai
kebijakan yang mendukung, manajer maupun bawahan yang memiliki kompetensi,
patner/rekan satu tim yang kooperatif, dan suasana nyaman pada lingkungan kerja.