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Nonaka la empresa creadora de conocimiento

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Nonaka la empresa creadora de conocimiento

  1. 1. GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO | LO MEJOR DE HBRLa empresa creadora de conocimiento por Ikujiro NonakaNota del editor: Este artículo de 1991 ayudóa popularizar la noción del conocimiento“tácito”, las ideas e intuiciones valiosas ysumamente subjetivas que son difíciles de Ecaptar y compartir porque la gente las llevaen su cabeza. Años después, el artículo aún n una economía donde lo único seguro es la incerti-sorprende al lector con sus perspectivas dumbre, la única fuente de ventaja competitiva duraderasobre las organizaciones y los tipos de cono- y segura es el conocimiento. Cuando los mercados cam-cimiento que les dan forma. bian, las tecnologías proliferan, los competidores se mul-Por ejemplo, el consejo sobre cómo extraer tiplican y los productos se vuelven obsoletos casi de un día paraconocimiento objetivo y transferible, o otro, las empresas exitosas son las que consistentemente crean“explícito”, del conocimiento tácito –con conocimiento nuevo, lo diseminan ampliamente en toda la or-una vívida ilustración de los esfuerzos de ganización y lo incorporan rápidamente en nuevos productos yMatsushita Electric por crear una mejor má- tecnologías. Estas actividades definen a la empresa “creadora dequina panificadora– es atractivo y aplicable. conocimiento” cuyo único propósito es la innovación continua.El siguiente paso es asegurarse de que el S in embargo, pese a lo mucho que se habla del “poder mental”conocimiento explícito se transforme nue- y del “capital intelectual”, pocos ejecutivos captan la verdaderavamente en conocimiento tácito para que naturaleza de la empresa creadora de conocimiento y menosgenere otra solución innovadora. aún saben cómo manejarla. Esto ocurre porque malinterpretan1 Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
  2. 2. lo que es el conocimiento y lo que las personal? Fue esa analogía la que ge- como la que existe entre una copiadoraempresas deben hacer para explotarlo. neró un avance fundamental en el di- personal y una lata de cerveza y metá- Profundamente arraigada en las tra- seño de la revolucionaria minicopiadora foras como la optoelectrónica– como sediciones de la gestión occidental, desde de Canon, un producto que creó el mer- sienten con cifras duras que miden laFrederick Taylor hasta Herbert Simon, cado de copiadoras personales y permi- participación de mercado, la producti-está la visión de la organización como tió que Canon migrara exitosamente de vidad o el ROI.máquina “procesadora de información”. su estancado negocio de las cámaras fo- El enfoque más holístico del cono-Según esta perspectiva, el único cono- tográficas al campo más lucrativo de la cimiento que se aplica en muchas em-cimiento útil es formal y sistemático: automatización de las oficinas. presas japonesas se basa también endatos duros (léase cuantificables), pro- •¿Qué posible sentido concreto de otra idea fundamental. Una empresacedimientos codificados y principios dirección puede brindar una palabra no es una máquina sino un organismouniversales. Además, los indicadores inventada, como “optoelectrónica”, a los viviente. En forma muy semejante aclave para medir el valor del nuevo ingenieros de desarrollo de producto de una persona, puede tener un sentidoconocimiento son igualmente duros y una empresa? Sin embargo, bajo esta colectivo de identidad y de su propósitocuantificables: mayor eficiencia, meno- categoría, Sharp cultivó una reputación fundamental. Es el equivalente orga-res costos y más retorno sobre la inver- como creadora de “productos pioneros” nizacional del autoconocimiento: unasión (ROI). que definen nuevas tecnologías y mer- comprensión compartida de lo que la Pero existe otra forma de percibir el cados, convirtiendo a Sharp en un líder empresa representa, hacia dónde va, elconocimiento y su papel en las organi- de negocios que van desde televisores a tipo de mundo en el que quiere vivir yzaciones de negocios. Habitualmente color hasta pantallas de cristal líquido y –lo más importante– cómo convertirlose encuentra en competidores japo- circuitos integrados personalizados. en realidad.neses sumamente exitosos tales como En cada uno de estos casos, los lemas En este sentido, la empresa creadoraHonda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp enigmáticos que para un ejecutivo oc- de conocimiento tiene que ver tantoy Kao. Estas empresas se han hecho fa- cidental suenan absurdos –apropiados con ideales como con ideas. Ese hechomosas por su capacidad para responder quizás para una campaña publicitaria fomenta la innovación. La esencia deágilmente a los clientes, crear nuevos pero ciertamente no para manejar una la innovación es crear nuevamente elmercados, desarrollar productos rápida- empresa– son en realidad herramientas mundo de acuerdo con una visión omente y dominar tecnologías emergen- sumamente eficaces para crear nuevo co- ideal particular. Crear nuevo conoci-tes. El secreto de su éxito radica en su nocimiento. Los ejecutivos de todas par- miento significa, muy literalmente,manera única de gestionar la creación tes reconocen la naturaleza casual de la crear nuevamente a la empresa y a to-de conocimiento nuevo. innovación. Los ejecutivos de estas em- dos sus miembros en un proceso inin- Para los ejecutivos occidentales, el presas japonesas están gestionando esa terrumpido de autorrenovación per-enfoque japonés a menudo parece ex- casualidad para beneficio de la empresa, sonal y organizacional. En la empresatraño o incluso incomprensible. Consi- sus empleados y sus clientes. creadora de conocimiento, inventardere los siguientes ejemplos: El núcleo del enfoque japonés es el nuevo conocimiento no es una activi- • En qué sentido es el lema “Theory ¿ reconocimiento de que crear conoci- dad especializada; no es el dominio delof Automobile Evolution" (Teoría de la miento nuevo no se trata simplemente departamento de I&D, de marketing oevolución del automóvil) un concepto de “procesar” información objetiva. Más de planificación estratégica. Es un modosignificativo de diseño para un nuevo bien, depende de aprovechar las ideas, de comportarse, de hecho es una formaautomóvil? Sin embargo, esta frase con- intuiciones y corazonadas tácitas y a me- de ser, en el que cada persona es un tra-dujo a la creación del Honda City, el in- nudo sumamente subjetivas de emplea- bajador del conocimiento, es decir, unnovador automóvil urbano de Honda. dos individuales y ponerlas a disposición emprendedor. •¿Por qué una lata de cerveza es de la empresa en general, para que ésta Las razones por las que las empresasuna analogía útil para una copiadora las pruebe y las utilice. La clave para japonesas parecen especialmente exi- este proceso es el compromiso personal, tosas en este tipo de autorrenovaciónIkujiro Nonaka es profesor emérito de el sentido de identificación de los em- e innovación continuas son complejas.estrategia internacional de negocios en pleados con la empresa y con su misión. Pero la lección clave para los ejecutivosGraduate School of International Corporate Movilizar ese compromiso y transformar es muy simple: así como los fabrican-Strategy de Hitotsubashi University en Tokio. el conocimiento tácito en tecnologías y tes de todo el mundo han aprendido deJunto con Hirotaka Takeuchi es coautor de productos concretos requiere de ejecuti- las técnicas japonesas de manufactura,The Knowledge-Creating Company: How vos que se sientan tan cómodos con sím- cualquier empresa que quiera com-Japanese Companies Create the Dynamics of bolos e imágenes –lemas como la Teoría petir en conocimiento debe tambiénInnovation (Oxford University Press, 1995). de la evolución del automóvil, analogías aprender de las técnicas japonesas para Julio 2007 | Harvard Business Review 2
  3. 3. GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO | LO MEJOR DE HBR | La empresa creadora de conocimientocrearlo. Las experiencias de las empre- solución creativa. El Osaka Internatio- El conocimiento tácito está tambiénsas japonesas que se discuten a conti- nal Hotel tenía la reputación de ser el profundamente arraigado en la acciónnuación sugieren una nueva forma de mejor fabricante de pan de Osaka. ¿Por y en el compromiso de una persona conpensar en las funciones y responsabi- qué no usarlo como modelo? Tanaka se un contexto específico: un oficio o profe-lidades ejecutivas, el diseño organiza- capacitó con el jefe de panaderos del sión, una tecnología o mercado particu-cional y las prácticas de negocios en la hotel a fin de estudiar su técnica para lar de producto o las actividades de unempresa creadora de conocimiento. Es amasar. Ella observó que el panadero grupo de trabajo o equipo.un enfoque que pone la creación de co- tenía una forma distintiva de estirar la El conocimiento tácito consiste par-nocimiento precisamente donde debe masa. Tras un año de pruebas y erro- cialmente en destrezas técnicas: el tipoir: en el centro mismo de la estrategia res, trabajando estrechamente con los de destrezas informales y difíciles de de-de recursos humanos de una empresa. ingenieros del proyecto, Tanaka generó finir captadas en el término “know-how” especificaciones de producto –inclu- (saber cómo hacer algo). Tras años deLa espiral del conocimiento yendo la adición de refuerzos especia- experiencia, un artesano experto desa-El conocimiento nuevo empieza siem- les dentro de la máquina– que lograron rrolla una abundante experticia “en lapre con la persona. Un brillante inves- reproducir exitosamente la técnica de yema de sus dedos”. Sin embargo, a me-tigador tiene una idea que resulta en estiramiento del panadero y la calidad nudo no puede expresar los principiosuna nueva patente. La percepción in- del pan que ella aprendió a hacer en el científicos o técnicos que respaldan lotuitiva de un ejecutivo de nivel medio hotel. El resultado fue el singular mé- que sabe.respecto de las tendencias de mercado todo “masa en espiral” de Matsushita y Al mismo tiempo, el conocimientose convierte en el catalizador de un im- un producto que en su primer año fijó tácito tiene una importante dimensiónportante concepto para un nuevo pro- cognitiva. Consiste en modelos menta-ducto. Un trabajador de una fábrica se les, creencias y perspectivas tan profun-basa en años de experiencia para gene- Crear nuevo conocimiento damente arraigados que las damos porrar una nueva innovación de proceso. sentados y por ello no podemos expre- tiene que ver tanto conEn cada caso, el conocimiento personal sarlos fácilmente. Precisamente por estade un individuo se transforma en cono- ideales como con ideas. razón, estos modelos implícitos moldeancimiento organizacional valioso para la profundamente la forma en que percibi-empresa en general. mos el mundo que nos rodea. Poner el conocimiento personal a un récord de ventas para un nuevo elec- La diferencia entre conocimiento tá-disposición de otros es la actividad trodoméstico de cocina. cito y explícito sugiere cuatro patronesprincipal de la empresa creadora de co- La innovación de Ikuko Tanaka ilus- básicos para crear conocimiento en cual-nocimiento. Ocurre continuamente en tra un movimiento entre dos tipos muy quier organización.todos los niveles de la organización y, diferentes de conocimiento. El extremo De tácito a tácito. A veces, una per-como lo sugiere el ejemplo siguiente, a final de ese movimiento es el conoci- sona comparte conocimiento tácitoveces puede tomar formas inesperadas. miento “explícito”: las especificaciones directamente con otra. Por ejemplo, En 1985, los desarrolladores de pro- de producto para la máquina panifi- cuando Ikuko Tanaka se convierte enductos de Matsushita Electric Company, cadora. El conocimiento explícito es aprendiz del jefe de panaderos del Osakacon sede en Osaka, estaban trabajando formal y sistemático. Por esta razón, International Hotel, asimila las destrezasarduamente en una nueva máquina se puede compartir y comunicar fácil- tácitas de éste mediante la observación,para hacer pan casero, pero no logra- mente, en especificaciones de producto la imitación y la práctica. Estas destrezasban que la máquina amasara correcta- o en una fórmula científica o en un pro- se vuelven parte de su base de conoci-mente. Pese a sus esfuerzos, la corteza grama computacional. miento tácito. Dicho de otro modo, a elladel pan se cocía demasiado mientras Pero el punto de partida de la inno- se le “socializa” en el oficio.que la parte interior quedaba práctica- vación de Tanaka es otro tipo de cono- Pero por sí sola, la socialización es unamente cruda. Los empleados analizaron cimiento que no se puede expresar tan forma bastante limitada de creación deexhaustivamente el problema. Incluso fácilmente: el conocimiento “tácito”, conocimiento. Es cierto que el princi-compararon radiografías de masa ama- como el que posee el jefe de panade- piante aprende las destrezas del experto.sada por la máquina con otras de masa ros del Osaka International Hotel. El Pero ni el principiante ni el experto ob-amasada por panaderos profesionales. conocimiento tácito es muy personal. tienen una perspectiva sistemática delSin embargo, no pudieron obtener da- Es difícil de formalizar y, por lo mismo, conocimiento de su oficio. Debido atos significativos. de comunicar a otros. O, en las palabras que su conocimiento nunca se vuelve Finalmente, la desarrolladora de del filósofo Michael Polanyi: “Podemos explícito, la organización en general nosoftware Ikuko Tanaka propuso una saber más de lo que podemos decir”. puede aprovecharlo fácilmente.3 Harvard Business Review | Julio 2007
  4. 4. De explícito a explícito. Una persona como parte del conjunto de herramien- críticos de esta espiral de conocimiento.también puede combinar partes discre- tas y recursos necesarios para hacer su La razón es que ambas requieren latas de conocimiento explícito en uno trabajo. participación activa del individuo, escompletamente nuevo. Por ejemplo, En la empresa creadora de conoci- decir, compromiso personal. La deci-cuando el contralor de una empresa re- miento, estos cuatro patrones existen en sión de Ikuko Tanaka de convertirse enúne información de toda la organización una interacción dinámica, una especie de aprendiz de un panadero experto es uny la compila en un reporte financiero, espiral del conocimiento. Piense nueva- ejemplo de este compromiso. De igualese reporte es nuevo conocimiento en mente en Ikuko Tanaka de Matsushita: modo, cuando el contralor articula suel sentido de que sintetiza información 1. rimero, ella aprende los secretos P conocimiento tácito y le da forma en tácitos del panadero del Osaka In- una nueva innovación, su identidad per-Los ejecutivos deben ternational Hotel (socialización). sonal está directamente involucrada en 2. uego, transforma estos secretos en L una forma que no lo está cuando sim-desafiar a los empleados a conocimiento explícito que puede plemente procesa las cifras de un planreexaminar lo que dan por comunicar a los miembros de su financiero convencional.sentado. equipo y a otras personas de Mat- De hecho, debido a que el conoci- sushita (articulación). miento tácito incluye modelos menta-de muchas fuentes distintas. Pero esta 3. l equipo estandariza entonces este E les y creencias, además de know-how,combinación en realidad tampoco am- conocimiento, compilándolo en pasar de lo tácito a lo explícito es real-plía la base existente de conocimiento un manual o cuaderno de trabajo mente un proceso de articular la visiónde la empresa. y dándole forma en un producto que uno tiene del mundo, lo que es y Pero cuando los conocimientos tá- (combinación). lo que debe ser. Cuando los empleadoscito y explícito interactúan, como en 4. inalmente, mediante la experien- F inventan nuevo conocimiento, tambiénel ejemplo de Matsushita, ocurre algo cia de crear un nuevo producto, Ta- se están reinventando a sí mismos, re-importante. Las empresas japonesas son naka y los miembros de su equipo inventando a la empresa e incluso alespecialmente exitosas precisamente en enriquecen su propia base de cono- mundo.desarrollar este intercambio entre cono- cimiento tácito (internalización). Cuando los ejecutivos comprendencimiento tácito y explícito. En particular, logran entender en esto, entienden que las herramientas De tácito a explícito. Cuando Ikuko una forma extremadamente in- apropiadas para gestionar la empresaTanaka logra expresar los fundamen- tuitiva que los productos, como la creadora de conocimiento son muy di-tos de su conocimiento tácito de la máquina para hacer pan casero, ferentes de las que se hallan en la mayo-elaboración del pan, lo convierte en pueden brindar verdadera calidad. ría de las empresas occidentales.conocimiento explícito, permitiendo Es decir, la máquina debe hacer panasí que se comparta con su equipo de que sea tan bueno como el del pana- De la metáfora al modelodesarrollo de proyecto. Otro ejemplo dero profesional. Convertir el conocimiento tácito enpodría ser el contralor que, en vez de Esto inicia nuevamente la espiral del explícito significa hallar un modo desimplemente compilar un plan finan- conocimiento, pero esta vez a un nivel expresar lo inexpresable. Lamentable-ciero convencional para su empresa, superior. El nuevo conocimiento tácito mente, una de las herramientas de ges-desarrolla un nuevo enfoque innova- sobre la calidad genuina desarrollado tión más eficaces para hacerlo está tam-dor del control presupuestario basado durante el diseño de la máquina pani- bién entre las que con más frecuenciaen su propio conocimiento tácito ficadora se transmite informalmente a se pasan por alto: el bagaje de lenguajedesarrollado a lo largo de años en el otros empleados de Matsushita. Ellos figurativo y simbolismos que los eje-puesto. lo usan para formular estándares equi- cutivos pueden emplear para articular De explícito a tácito. Más aún, al valentes de calidad para otros nuevos sus ideas e intuiciones. En las empresascompartirse el nuevo conocimiento productos de Matsushita, ya sean elec- japonesas, este lenguaje evocador y aexplícito en toda la organización, otros trodomésticos, equipos audiovisuales o veces extremadamente poético figuraempleados empiezan a asimilarlo, es artículos de línea blanca. De este modo, en forma particularmente destacada endecir, a usarlo para ampliar, extender la base de conocimiento de la organiza- el desarrollo de producto.y reformular su propio conocimiento ción se amplía cada vez más. En 1978, los altos ejecutivos de Hondatácito. La propuesta del contralor La articulación (convertir conoci- inauguraron el desarrollo de un auto-causa una modificación del sistema miento tácito en explícito) y la inter- móvil de nuevo concepto con el lema:de control financiero de la empresa. nalización (utilizar ese conocimiento “Let’s gamble” (Apostemos). La frase ex-Otros empleados usan la innovación y explícito para ampliar la nuestra base presaba la convicción de los altos ejecu-finalmente llegan a darla por sentada de conocimiento tácito) son los pasos tivos de que los modelos Civic y Accord Julio 2007 | Harvard Business Review 4
  5. 5. GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO | LO MEJOR DE HBR | La empresa creadora de conocimientode Honda se estaban volviendo dema-siado familiares. Los ejecutivos tambiénse dieron cuenta de que, junto con unanueva generación de posguerra queestaba entrando en el mercado de au-tomóviles, una nueva generación de jó-venes diseñadores de productos estabaalcanzando la madurez creativa conideas poco convencionales respecto delo que constituía un buen automóvil. La decisión de negocios que generóel lema “Let’s gamble” fue formar unequipo de desarrollo de un nuevo pro-ducto, constituido por jóvenes ingenie-ros y diseñadores (la edad promedio erade 27 años). Los altos ejecutivos dieronsólo dos instrucciones al equipo: pri-mero, crear un concepto de productofundamentalmente distinto de cual-quier cosa que la empresa hubiera he-cho jamás; y, segundo, fabricar un auto-móvil que no fuera caro pero tampocode baja calidad. Esta misión podría parecer algo am-bigua, pero de hecho, proporcionó alequipo un sentido extremadamenteclaro de dirección. Por ejemplo, enun comienzo, algunos miembros delequipo del proyecto propusieron di-señar una versión más pequeña y máseconómica del Honda Civic, una op-ción segura y tecnológicamente facti-ble. Pero el equipo decidió rápidamenteque este enfoque contradecía la razónde ser de su misión. La única alternativaera inventar algo totalmente nuevo. hombre-máquina. Pero eso requería motor y otros sistemas mecánicos. Esto El líder del proyecto, Hiroo Wata- refutar lo que Watanabe llamaba “el dio origen a un concepto de productonabe, acuñó otro lema para expresar su razonamiento de Detroit” que había que el equipo llamó “Tall Boy” (Chicopercepción del ambicioso desafío del sacrificado la comodidad en aras de la alto), que finalmente produjo el Hondaequipo: La Teoría de la evolución del apariencia. City, el automóvil urbano distintivo deautomóvil. La frase describía un ideal. L a tendencia “evolutiva” que expresó la empresa.En efecto, planteaba la pregunta: Si el el equipo, finalmente se encarnó en la El concepto de Tall Boy contradecíaautomóvil fuera un organismo, ¿cómo imagen de una esfera, un automóvil totalmente la creencia común respectodebería evolucionar? Cuando los miem- simultáneamente “corto” (en términos del diseño de automóviles en ese mo-bros del equipo conversaron y discutie- de longitud) y “alto” (en términos de mento, que enfatizaba el sedán largoron lo que podría significar el lema de altura). Razonaron que ese automóvil y bajo. Pero el diseño ingenieril y es-Watanabe, generaron una respuesta en sería más liviano y de menor costo, tilo revolucionarios del City resultaronforma de otro lema: “man-maximum, pero también más confortable y sólido proféticos. El automóvil marcó un enfo-machine-minimum” (lo máximo para el que los autos tradicionales. Una esfera que totalmente nuevo del diseño en lahombre, lo mínimo para la máquina). brindaba el máximo espacio para el pa- industria automotriz japonesa, basadoEsto reflejaba la creencia del equipo de sajero mientras ocupaba el mínimo es- en el concepto de lo máximo para elque el automóvil ideal debería trascender pacio en la carretera. Más aún, la forma hombre, lo mínimo para la máquina,de algún modo la relación tradicional minimizaba el espacio ocupado por el que ha creado la nueva generación de5 Harvard Business Review | Julio 2007
  6. 6. automóviles “altos y cortos” tan comu- Ése es el primer paso para hacer que lo comenzó a especular si se podía aplicarnes ahora en Japón. tácito sea explícito. el mismo proceso de fabricación de la- La historia del Honda City es un Considere el ejemplo del lema de Hi- tas de aluminio para cerveza a la fabri-ejemplo de cómo las empresas japone- roo Watanabe, La Teoría de la evolución cación de un tambor de aluminio parasas usan un lenguaje figurativo en todos del automóvil. Como cualquier buena las copiadoras. Al explorar las semejan-los ámbitos de la empresa y en todas las metáfora, une dos ideas que normal- zas y diferencias entre un cilindro y unafases del proceso de desarrollo de pro- mente no combinaríamos en nuestro lata de cerveza, el equipo de desarrolloducto. Asimismo, empieza a sugerir los pensamiento: el automóvil, que es una de minicopiadoras logró generar la tec-diferentes tipos de lenguaje figurativo y máquina, y la teoría de la evolución, nología de proceso para manufacturarel papel distintivo que desempeña cada que se refiere a organismos vivientes. un tambor de aluminio para copiadorasuno. Sin embargo, esta discrepancia es una a un adecuado bajo costo. Un tipo de lenguaje figurativo que es productiva plataforma para especular Finalmente, el último paso en elespecialmente importante es la metá- sobre las características del automóvil proceso de creación de conocimientofora. Por “metáfora” no quiero decir una ideal. es elaborar un modelo. Un modelo semera estructura gramatical o expresión Pero aunque la metáfora desencadena puede concebir en forma mucho másalegórica. Más bien, la metáfora es un el proceso de creación de conocimiento, inmediata que una metáfora o una ana-método distintivo de percepción. Es una no basta para completarlo. El próximo logía. En el modelo, las contradiccionesforma en que las personas de diferentes paso es la analogía. Mientras que la me- se resuelven y los conceptos se vuelvencontextos y con distintas experiencias táfora está principalmente impulsada transferibles mediante una lógica con-pueden entender intuitivamente algo por la intuición y vincula imágenes que sistente y sistemática. Los estándares demediante el uso de la imaginación y a primera vista parecen remotas entre calidad para el pan en el Osaka Inter-los símbolos sin necesidad de análisis sí, la analogía es un proceso mucho national Hotel permitieron que Mat-o generalización. A través de las me- más estructurado de conciliar contra- sushita desarrollara las especificacionestáforas, las personas combinan lo que dicciones y hacer distinciones. Dicho de correctas de producto para su máquinasaben en nuevas formas y empiezan a otro modo, al aclarar las semejanzas y para hacer pan casero. La imagen deexpresar lo que saben pero no pueden diferencias entre las dos ideas de una una esfera lleva a Honda a su conceptodecir aún. Como tal, la metáfora es su- frase, las contradicciones implícitas en de producto Tall Boy.mamente eficaz para promover el com- las metáforas se armonizan mediante Por cierto, términos como “metáfora”,promiso directo con el proceso creativo la analogía. En este sentido, la analogía “analogía” y “modelo” son tipos ideales.en las primeras etapas de la creación de es un paso intermedio entre la imagina- En realidad, a menudo son difíciles deconocimiento. ción pura y el pensamiento lógico. distinguir entre sí: la misma frase o La metáfora logra esto fusionando dos Probablemente el mejor ejemplo de imagen puede representar más de unaáreas diferentes y distantes de experien- analogía provenga del desarrollo de la de estas tres funciones. Aun así, los trescia en una sola imagen o símbolo inclu- revolucionaria mini copiadora de Ca- términos captan el proceso mediante elsivo: lo que el filósofo de la lingüística non. Los diseñadores de Canon sabían cual las organizaciones convierten el co-Max Black ha descrito apropiadamente que, para que la primera copiadora per- nocimiento tácito en explícito: primero,como “dos ideas en una sola frase”. Al sonal tuviera éxito, ésta debía ser confia- vinculando ideas y cosas contradictoriasestablecer una conexión entre dos co- ble. A fin de garantizar la confiabilidad, mediante metáforas, luego resolviendosas que parecen relacionadas sólo en propusieron que el tambor fotosensible estas contradicciones mediante analo-forma remota, las metáforas establecen de la copiadora –que genera 90% de gías y, finalmente, cristalizando los con-una discrepancia o conflicto. A menudo, todos los problemas de mantención– ceptos creados y representándolos enlas imágenes metafóricas tienen múlti- fuera desechable. Sin embargo, para ser un modelo, que pone el conocimiento aples significados y parecen lógicamente desechable, debía ser económico y fácil disposición del resto de la empresa.contradictorias o incluso irracionales. de manufacturar. ¿Cómo fabricar unPero lejos de ser una debilidad, esto es tambor desechable? Del caos al concepto: cómode hecho una enorme fortaleza. Esto se El gran salto se produjo un día gestionar la empresa creadora dedebe a que es precisamente el conflicto cuando Hiroshi Tanaka, el líder del conocimientorepresentado por las metáforas lo que grupo a cargo de esa tarea, mandó a Entender la creación de conocimientodesencadena el proceso creativo. A me- pedir unas latas de cerveza. Mientras el como un proceso de hacer explícitodida que los empleados intentan definir equipo discutía problemas de diseño y el conocimiento tácito –un asunto demás claramente el conocimiento que bebía cerveza, Tanaka levantó una lata metáforas, analogías y modelos– tieneexpresa la metáfora, se esfuerzan por y se preguntó en voz alta: “¿Cuánto implicaciones directas para el modo enreconciliar los sentidos contrapuestos. costará fabricar esta lata?”. El equipo que una empresa diseña su organización Julio 2007 | Harvard Business Review 6
  7. 7. GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO | LO MEJOR DE HBR | La empresa creadora de conocimientoy define responsabilidades y papeles En un sentido, esa competencia in- Y se espera que todos los empleadosejecutivos en ella. Éste es el “cómo” de terna es antieconómica. ¿Por qué tener tengan al menos tres puestos distintosla empresa creadora de conocimiento, dos o más grupos de empleados ocu- en cualquier período de diez años.las estructuras y prácticas que traducen pándose del mismo proyecto de desa- El acceso libre a la información de lala visión de una empresa en tecnologías rrollo de producto? Pero cuando las empresa también ayuda a crear la re-y productos innovadores. responsabilidades son compartidas la dundancia. Cuando existen diferencia- El principio fundamental del diseño información prolifera y se acelera la ca- les de información, los miembros de unaorganizacional en las empresas japone- pacidad de la organización para crear e organización ya no pueden interactuarsas que he estudiado es la redundancia: implementar conceptos. en igualdad de condiciones, lo que obs-la superposición consciente de informa- En Canon, por ejemplo, inventar el taculiza la búsqueda de diferentes in-ción de la empresa, actividades de nego- tambor desechable de bajo costo de la terpretaciones del nuevo conocimiento.cios y responsabilidades ejecutivas. Para minicopiadora generó nuevas tecnolo- Por esta razón, los altos ejecutivos delos ejecutivos occidentales, el término gías que facilitaron la miniaturización, Kao no permiten ninguna discrimina-“redundancia”, con sus connotaciones la reducción de peso y el montaje auto- ción en el acceso a la información entrede duplicación innecesaria y desperdi- matizado. Inmediatamente, estas tecno- los empleados. Toda la información decio, puede parecer poco atractivo. Sin logías se aplicaron a otros productos de la empresa (con la excepción de los da-embargo, crear una organización redun- automatización de oficinas, tales como tos del personal) se almacena en unadante es el primer paso para gestionar lectores de microfilm, impresoras láser, sola base de datos integrada que estála empresa creadora de conocimiento. abierta a cualquier empleado, sin im- La redundancia es importante por- portar su puesto o cargo.que estimula el diálogo y la comuni- Como lo sugieren estos ejemplos,cación frecuentes. Esto ayuda a crear Según un investigador de ningún departamento o grupo de ex-un “campo cognitivo común” entre los Honda: “Los altos ejecutivos pertos tiene la responsabilidad exclu-empleados y facilita así la transferencia son románticos que siva de crear nuevo conocimiento ende conocimiento tácito. Puesto que los persiguen el ideal”. la empresa creadora de conocimiento.miembros de la organización compar- Todos participan: los altos ejecutivos,ten información superpuesta, pueden los ejecutivos de nivel medio y los em-percibir lo que otros están tratando de procesadores de texto y máquinas de pleados de la primera línea. De hecho,articular. La redundancia también dise- escribir. Éste fue un importante factor el valor de la contribución de cualquiermina nuevos conocimientos explícitos a en la diversificación de Canon desde las persona está determinado menos portravés de la organización de modo que cámaras a la automatización de ofici- su ubicación en la jerarquía organiza-los empleados puedan internalizarla. nas y en la obtención de una ventaja cional que por la importancia de la in- La lógica organizacional de la re- competitiva en la industria de impreso- formación que brinda a todo el sistemadundancia ayuda a explicar por qué las ras láser. Para 1987 –apenas cinco años de creación de conocimiento.empresas japonesas gestionan el desa- después de la introducción de la mini- Pero esto no significa que no existarrollo de producto como un proceso su- copiadora– 74% de los ingresos brutos diferenciación entre papeles y respon-perpuesto en que diferentes divisiones de Canon provinieron de su división de sabilidades en la empresa creadora defuncionales colaboran en una división máquinas de oficina. conocimiento. De hecho, crear nuevocompartida del trabajo. En Canon, el Otra forma de crear redundancia es conocimiento es producto de una inte-desarrollo de producto redundante va mediante la rotación estratégica, espe- racción dinámica entre tres funciones.un paso más allá. La empresa organiza cialmente entre diferentes áreas de tec- Los empleados de la primera línealos equipos de desarrollo de producto nología y entre funciones como ID y están inmersos en los detalles cotidia-según “el principio de competencia marketing. La rotación ayuda a los em- nos de tecnologías, productos o merca-interna”. Se divide a un equipo en gru- pleados a entender la empresa desde dos específicos. Nadie tiene más expe-pos rivales que desarrollan diferentes múltiples perspectivas. Esto hace que el riencia que ellos en las realidades delenfoques del mismo proyecto y luego conocimiento organizacional sea más negocio de una empresa. Pero aunquediscuten sobre las ventajas y desven- “fluido” y más fácil de implementar. En estos empleados están inundados detajas de sus propuestas. Esto estimula Kao, uno de los principales fabricantes información sumamente específica, aal equipo a ver un proyecto desde una japoneses de productos de consumo, los menudo encuentran extremadamentevariedad de perspectivas. Con la orien- investigadores a menudo se “jubilan” difícil convertir esa información en co-tación de un líder, el equipo termina del departamento de ID a los 40 años nocimiento útil. Por un lado, las señalespor desarrollar una comprensión co- para transferirse a otros departamentos del mercado pueden ser difusas y am-mún del “mejor” enfoque. como marketing, ventas o producción. biguas. Por otro, los empleados pueden7 Harvard Business Review | Julio 2007
  8. 8. estar tan inmersos en su propia pers- Los altos ejecutivos manifiestan el desea vivir. Es un concepto clave quepectiva estrecha que pierden de vista el futuro de una empresa articulando me- articula cómo debería ser la empresa.contexto más amplio. táforas, símbolos y conceptos que orien- Como tal, se ha convertido en una guía Es más, incluso cuando los emplea- tan las actividades de creación de cono- general para su desarrollo estratégico.dos desarrollan ideas y conocimientos cimiento de los empleados. Hacen esto Bajo esta categoría, Sharp trascendió susignificativos, puede ser difícil comuni- mediante las preguntas: ¿Qué estamos éxito original en las calculadoras paracar a otros la importancia de esa infor- tratando de aprender? ¿Qué necesita- convertirse en líder de mercado en unamación. Las personas no reciben pasi- mos saber? ¿Hacia dónde deberíamos amplia gama de productos basados envamente el conocimiento nuevo, más ir? ¿Quiénes somos? Donde la tarea de tecnologías LCD y de semiconductores,bien, lo interpretan activamente para los empleados de primera línea es saber incluyendo el ordenador de bolsillo yque se ajuste a sus propias situaciones “lo que es”, la tarea de los altos ejecuti- sistemas LCD de proyección, ademásy perspectivas. Por consiguiente, lo vos es saber “lo que debe ser”. O, en las de circuitos integrados personalizadosque tiene sentido en un contexto dado como ROM, ASIC y CCD bloqueadospuede cambiar o incluso perder su sig- (dispositivos de cargas eléctricas inter-nificado cuando se le comunica a la La gerencia de Mazda conectadas que convierten la luz en se-gente en otro contexto distinto. Como justificó la decisión de ñales electrónicas).resultado, hay un continuo cambio de desarrollar el motor rotativo Otras empresas japonesas tienensignificado al difundirse conocimiento paraguas conceptuales similares. En como una expresión delnuevo en una organización. NEC, los altos ejecutivos clasificaron la La confusión creada por las inevita- “destino” de la empresa. base de conocimiento de la empresa enbles discrepancias de sentido que ocu- términos de unas cuantas tecnologíasrren en cualquier organización podría palabras de Hiroshi Honma, investiga- clave y luego desarrollaron la metáforarepresentar un problema. Sin embargo, dor senior de Honda: “Los altos ejecu- “CC” (“computadoras y comunicacio-puede constituir una fuente de abun- tivos son románticos que persiguen el nes”). En Kao, el paraguas conceptualdante conocimiento nuevo siempre y ideal”. es “surface active science” (ciencia ac-cuando una empresa sepa cómo mane- En algunas empresas japonesas que tiva en la superficie), que se refiere ajarla. La clave para hacerlo es desafiar he estudiado, los CEO hablan de este las técnicas para recubrir la superficiecontinuamente a los empleados a re- papel en términos de su responsabilidad de los materiales. Esta frase ha guiadoexaminar lo que dan por sentado. Dicha de formular el “paraguas conceptual” la diversificación de la empresa haciareflexión es siempre necesaria en la em- de la empresa: los grandes conceptos productos que van desde detergente enpresa creadora de conocimiento, pero que identifican, en términos abstractos polvo hasta cosméticos y disquetes, to-es particularmente esencial en tiempos y sumamente universales, las caracterís- dos los cuales son derivados naturalesde crisis o falla, cuando las categorías ticas comunes que vinculan actividades de la base central de conocimiento detradicionales de conocimiento de una o negocios aparentemente dispares en Kao.empresa dejan de funcionar. En esos un todo coherente. La dedicación de Otra forma en que los altos ejecuti-momentos, la ambigüedad puede resul- Sharp a la optoelectrónica es un buen vos brindan a los empleados un sentidotar extremadamente útil como fuente ejemplo. de dirección es fijando los estándaresde conocimiento alternativo, una nueva En 1973, Sharp inventó la primera cal- para justificar el valor del conocimientoforma de pensar en las cosas, un nuevo culadora electrónica de bajo consumo que desarrollan constantemente lossentido de dirección. En este sentido, de energía combinando dos tecnologías miembros de la organización. Decidirel nuevo conocimiento se origina en el clave: pantallas de cristal líquido (LCD) qué esfuerzos apoyar y desarrollar escaos. y semiconductores complementarios de una tarea altamente estratégica. La principal tarea de los ejecutivos óxido de metal (CMOS). Los tecnólogos En la mayoría de las empresas, laen la empresa creadora de conoci- de la empresa usaron el término “opto- prueba definitiva para medir el valormiento es orientar este caos hacia una electrónica” para describir esta fusión del nuevo conocimiento es económica:creación de conocimiento que tenga de microelectrónica y tecnologías ópti- mayor eficiencia, menores costos y unun propósito. Los ejecutivos hacen cas. Los altos ejecutivos de la empresa ROI más alto. Pero en la empresa crea-esto proporcionando a los empleados adoptaron la palabra y expandieron su dora de conocimiento otros factoresun marco conceptual que les ayuda a impacto mucho más allá de los depar- más cualitativos son igualmente impor-entender su experiencia. Esto ocurre a tamentos de ID y de ingeniería de la tantes. ¿Representa esta idea la visiónnivel de altos ejecutivos en la cúspide empresa. de la empresa? ¿Es una expresión de lasde la empresa y a nivel medio en los La optoelectrónica representa una aspiraciones y las metas estratégicas deequipos de ésta. imagen del mundo en el que Sharp los altos ejecutivos? ¿Tiene el potencial Julio 2007 | Harvard Business Review 8
  9. 9. GESTIONAR PARA EL LARGO PLAZO | LO MEJOR DE HBR | La empresa creadora de conocimientode desarrollar la red de conocimiento e incluso conflictivas. A primera vista, generan altercados y es difícil reunir a laorganizacional de la empresa? esto puede parecer contradictorio. Des- gente”, reconoce un ejecutivo asistente La decisión que tomó Mazda de in- pués de todo, ¿no debería la visión de de desarrollo de tecnología avanzadatentar desarrollar el motor rotativo es una empresa ser inequívoca, coherente en Canon. “Sin embargo, si los ritmosun clásico ejemplo de este tipo más y clara? Sin embargo, si una visión es de un grupo van completamente al uní-cualitativo de justificación. En 1974, el demasiado inequívoca, termina pare- sono desde el principio, también es difí-equipo de desarrollo de producto que ciéndose más a una orden o a una ins- cil lograr buenos resultados”.trabajaba en el motor enfrentaba fuer- trucción. Y las órdenes no estimulan Como líderes de equipo, los ejecu-tes presiones internas para que aban- el alto grado de compromiso personal tivos de nivel medio se encuentran endonara el proyecto. Los críticos se que- del que depende la creación eficaz de la intersección de los flujos verticalesjaban de que el motor rotativo era un conocimiento. y horizontales de información en la“devorador de gasolina”. Nunca triunfa- Una visión más ambigua da a los em- empresa. Sirven de puente entre losría en el mercado. pleados y grupos de trabajo más liber- ideales visionarios de la alta gerencia y Kenichi Yamamoto, jefe del equipo tad y autonomía para fijar sus propias la realidad de mercado, a menudo caó-de desarrollo (y actual presidente del metas. Esto es importante porque, aun- tica, de los que están en la primera líneaconsejo de administración de Mazda), que los ideales de los altos ejecutivos del negocio. Al crear conceptos de ni-argumentó que frenar el proyecto sig- son significativos, no son suficientes por vel medio de negocios y productos, losnificaría renunciar al sueño de la orga- sí mismos. Lo mejor que los altos eje- ejecutivos de nivel medio median entrenización de revolucionar el motor de cutivos pueden hacer es eliminar cual- “lo que es” y “lo que debería ser”. Elloscombustión. “Pensemos de este modo”, quier obstáculo y preparar el terreno transforman la realidad de acuerdo conpropuso Yamamoto, “estamos haciendo para los grupos o equipos autoorgani- la visión de la empresa.historia y es nuestro destino lidiar con zados. Luego, son los equipos los que De este modo, en Honda, la decisióneste desafío”. La decisión de continuar deben descifrar el verdadero significado de los altos ejecutivos de probar algocondujo al exitoso automóvil deportivo de los ideales de los altos ejecutivos. De totalmente nuevo tomó forma con-de motor rotativo de Mazda, el Savanna este modo, en Honda, un lema tan di- creta en el nivel del equipo de desa-RX-7. fuso como “Let’s gamble” y una misión rrollo de producto de Hiroo Watanabe Visto desde la perspectiva de la sumamente amplia, proporcionaron en el concepto de producto Tall Boy.gestión tradicional, el argumento de al equipo de desarrollo de producto En Canon, la ambición de la compa-Yamamoto respecto del “destino” de de Honda City un fuerte sentido de su ñía de “Crear una excelente empresala empresa parece absurdo. Pero en propia identidad, lo que condujo a un trascendiendo el negocio de las cáma-el contexto de la empresa creadora de nuevo producto revolucionario. ras” se hizo realidad cuando el grupoconocimiento, tiene perfecto sentido. Los equipos desempeñan un papel de trabajo de Hiroshi Tanaka desarro-Yamamoto apeló a las aspiraciones fundamental en la empresa de crea- lló el concepto de producto de “Easyfundamentales de la empresa –lo que dora de conocimiento porque brindan Maintenance” (Fácil mantención), queél llamó “dedicación al valor no tran- un contexto compartido donde las finalmente originó la copiadora perso-sable”– y a la estrategia de liderazgo personas pueden interactuar y parti- nal. Y en Matsushita, el gran conceptotecnológico articulado por los altos cipar en el diálogo constante del que de la empresa, “Electrónica Humana”,ejecutivos. Mostró cómo el proyecto depende la reflexión eficaz. Los miem- cobró vida a través de los esfuerzos dede motor rotativo reflejaba el compro- bros de equipo crean nuevos puntos Ikuko Tanaka y de otros que desarro-miso de la organización con su visión. de vista mediante el diálogo y la dis- llaron el concepto intermedio, “EasyIgualmente, continuar con el proyecto cusión. Ellos combinan su información Rich” (Fácil y rico), y lo incorporaronreforzaba el compromiso individual de y la examinan desde diversos ángulos. en la máquina panificadora.los miembros del equipo con esa visión Finalmente, integran sus diferentes En cada uno de estos casos, los eje-y con la organización. perspectivas individuales en una nueva cutivos de nivel medio sintetizaron el Los paraguas conceptuales y los cri- perspectiva colectiva. conocimiento tácito de los empleadosterios cualitativos para la justificación Este diálogo puede –y, de hecho, de primera línea y el de los altos ejecu-son cruciales para dar un sentido de debe– implicar un grado considerable tivos, lo hicieron explícito y lo incorpo-dirección a las actividades de creación de conflicto y desacuerdo. Es exacta- raron a nuevos productos y tecnologías.de conocimiento de una empresa. Sin mente ese conflicto lo que impulsa a En este sentido, son los verdaderos “in-embargo, es importante enfatizar que los empleados a cuestionar las premisas genieros de conocimiento” de la em-la visión de una empresa también existentes y a entender su experiencia presa creadora de conocimiento.debe ser abierta, susceptible a una va- en una nueva forma. “Cuando los rit-riedad de interpretaciones diferentes mos de las personas no coinciden, se Reimpresión R0707N-E9 Harvard Business Review | Julio 2007

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