1.
El liderazgo es la práctica misma de la mejora (Elmore,2006) José Manuel Arribas Álvarez Febrero 2010.

2.
<ul><li>Dirección escolar </li></ul><ul><li>Cambio social y cambio educativo </li></ul><ul><li>Necesidades educativas </li></ul><ul><li>Calidad educativa </li></ul><ul><li>Modelos de liderazgo </li></ul><ul><ul><li>Liderazgo visionario </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo integrador </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo transformacional </li></ul></ul>

3.
Mejorar la dirección de los centro escolares OCDE 2009. <ul><li>“ La dirección de los centros escolares es una prioridad en los programas de acción gubernamental en materia de educación a escala internacional. Ella juega un papel clave en la mejora de los resultados de la escuela influyendo sobre la motivación y las capacidades de los enseñantes, así como sobre el desarrollo y clima de la escuela. Una dirección de centro eficaz es esencial para mejorar la eficiencia y la equidad de la enseñanza escolar” </li></ul>

4.
<ul><li>¿Cómo te sientes en el ejercicio de la dirección? </li></ul>

7.
Factores que potencian y limitan la dirección escolar DAFO OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS DEBILIDADES

8.
<ul><li>¿Qué necesita saber y saber hacer un director escolar para liderar su centro hacia procesos de cambio que le permitan alcanzar la calidad educativa y la mejora de los resultados escolares? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el perfil de un buen director escolar? </li></ul>

9.
Relación entre liderazgo y mejora <ul><ul><ul><li>No se puede dirigir empresas o instituciones del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX (John Kotter) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El analfabeto del futuro no será aquel que no sea capaz de leer o escribir, sino aquel que no sea capaz de desaprender cosas viejas para aprender otras (Alvin Toffler) </li></ul></ul></ul>

10.
CAMBIOS SOCIALES Y CAMBIOS EDUCATIVOS

11.
Cambios sociales, cambios educativos <ul><li>Una sociedad en proceso de cambio exige organizaciones educativas con capacidad de innovación, de búsqueda de la calidad, de una mejora continua en coherencia con las necesidades del entorno . </li></ul>

12.
La sociedad moderna y el origen de la escuela <ul><li>Los sistemas escolares surgen inspirados en el paradigma racional para responder a las necesidades de socialización de las nuevas sociedades industriales, tanto políticas, como de la construcción de los estados nacionales y las nuevas democracias, como económicas, la ordenación y planificación de la producción en masa y la construcción del mercado. </li></ul><ul><li>La jerarquización, la estandarización, la centralización y la burocracia se reflejan en los sistemas educativos y en las escuelas. </li></ul><ul><li>Estructura social y estructura familiar estables </li></ul><ul><li>La universalidad del saber </li></ul><ul><li>No hay lugar para la diversidad </li></ul><ul><li>No hay lugar para el conflicto, </li></ul><ul><li>La escuela tiene el monopolio del saber </li></ul>

13.
Cambio social, cambio educativo <ul><li>Sociedad post-moderna, sociedad de la información, caracterizada por la globalización, el cambio y la diversidad, desaparecen las certezas y se produce una búsqueda de mayor flexibilidad en el sistema económico y administrativo y un achatamiento de las pirámides sociales de poder que produce un debilitamiento de la jerarquización social y una mayor interdependencia en las relaciones humanas. </li></ul><ul><ul><li>La sociedad del conocimiento (globalización) </li></ul></ul><ul><ul><li>El relativismo en el saber </li></ul></ul><ul><ul><li>Las transformaciones en el modelo productivo </li></ul></ul><ul><ul><li>La diversidad social (sociedad multiétnicas) </li></ul></ul><ul><ul><li>Los cambios en la estructura familiar </li></ul></ul><ul><ul><li>La ausencia de pautas que regulen las relaciones y la aparición del conflicto como inherente a la realidad social, familiar y escolar. </li></ul></ul><ul><ul><li>La escuela pierde el monopolio de la información y del saber </li></ul></ul>

14.
Los cambios en la sociedad y en el centro educativo (práctica 1) DAFO OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS DEBILIDADES

15.
EL PAPEL DEL LIDER COMO AGENTE DEL CAMBIO

16.
Comprender el cambio <ul><li>La vida de las persona y de las organizaciones está condicionada por el cambio en un doble sentido: </li></ul><ul><ul><li>a) el contexto de desarrollo es cambiante y </li></ul></ul><ul><ul><li>b) la adaptación al contexto exige cambios. </li></ul></ul><ul><li>El cambio es un proceso continuo </li></ul><ul><li>La intervención para el cambio es una acción planificada tendente a modificar las cosas </li></ul><ul><li>Hay una secuencia de comportamientos que deben ser conocidos y experimentados para poder conducir los cambios </li></ul><ul><li>Comportamientos aparentemente limitadores como la negación o la resistencia son elementos normales y adaptativos del proceso de cambio </li></ul>

17.
Estrategias para asumir el cambio D.T. Jaffe y C.D. Scott <ul><li>Fase de negación </li></ul><ul><li>Busca información </li></ul><ul><li>Enfrentar la realidad </li></ul><ul><li>Conservar la calma y autocontrol </li></ul><ul><ul><ul><li>Dar información </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tener paciencia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Actitud empática </li></ul></ul></ul>Fase de compromiso Celebra el éxito, reconocimiento, recompensa mantén la guardia para mejorar Fase de resistencia Expresa tus sentimientos Aprecia el valor de lo vivido Ritualiza la despedida inicia el camino <ul><li>Fase de exploración </li></ul><ul><li>Canaliza la energía en dirección positiva </li></ul><ul><li>Crea una Visión </li></ul><ul><li>Busca oportunidades de aprendizaje </li></ul><ul><ul><ul><li>Acepta ideas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Deja decidir por sí mismos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recompensa acciones alineadas </li></ul></ul></ul>

18.
FORMAS DE ENFRENTARSE AL CAMBIO AMENAZA pérdida OPORTUNIDAD reto ACTITUD REACTIVA ACTITUD PROACTIVA NOS DEJAMOS LLEVAR Por las emociones ELEGIMOS NUESTRA RESPUESTA con Libertad y Habilidad

19.
Control indirecto Control Directo Círculos de influencia personal Inexistencia control Áreas de influencia

20.
La actitud frente al cambio <ul><li>Tenemos la posibilidad de responder al cambio de una manera positiva y enriquecedora que nos permita convertir en oportunidades las posibles amenazas </li></ul><ul><li>Para ello hemos de desarrollar una actitud proactiva y fomentar las habilidades y estrategias del liderazgo transformacional o del cambio. </li></ul>

21.
<ul><li>Comprender los procesos de cambio hacia la mejora en las organizaciones </li></ul>

22.
Una reflexión sobre el cambio educativo <ul><li>El cambio es técnicamente fácil y socialmente complejo. </li></ul><ul><li>“ El problema del sentido es el de cómo las personas implicadas en el cambio pueden llegar a entender qué tendría que cambiar y cuál es la mejor manera de llevar a cabo dicho cambio, y darse cuenta al mismo tiempo de que el qué y el cómo interactúan y se redefinen constantemente”. M.Fullan </li></ul>

23.
Los peligros del cambio educativo. M. FULLAN <ul><li>El exceso de innovaciones en la escuela </li></ul><ul><li>Las reformas a gran escala: las políticas y los programas que se imponen a las escuelas de forma descordinada, sin tiempo y sin recursos </li></ul><ul><li>La planificación rígida y lineal que no tiene en cuenta el contexto ni la dinámica de lo centros que permita la apropiación de los cambios </li></ul>

24.
LAS MEJORAS Y LAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES AMENAZA OPORTUNIDAD PRODUCTO PROCESO BUROCRÁTICA PARTICIPATIVA

25.
Condiciones que favorecen la innovación <ul><li>1. La adaptación de los cambios a las necesidades detectadas en cada centro </li></ul><ul><li>2. La creación de condiciones: </li></ul><ul><ul><li>liderazgo transformador, consensuado y compartido, </li></ul></ul><ul><ul><li>la planificación colaborativa, contextualizada y sujeta a revisión permanentemente, </li></ul></ul><ul><ul><li>el desarrollo profesional de los docentes, y </li></ul></ul><ul><ul><li>la imbricación de los agentes internos y externos en la propuesta de mejora. </li></ul></ul>

26.
Incentivos del cambio <ul><li>“ Las personas experimentan … grandes cambios cuando tienen muchas oportunidades de conocer ideas, de contrastarlas con su propio sistema de creencias, de poner en práctica comportamientos que se adecuan a estos valores, de observar a otras personas que practican esas conductas y, sobre todo, de tener éxito en esa práctica ante la presencia de los demás (es decir, de ser vistas teniendo éxito)…los incentivos más eficaces son las relaciones cara a cara entre las persona de la organización” Elmore (2000) </li></ul>

27.
El cambio educativo y el profesorado <ul><li>Para innovar los profesores tienen que reciclar sus conocimientos y habilidades, pero para ello es preciso que pueden reunirse, dar y recibir ayuda y conversar sobre el sentido del cambio. Es preciso que constituyan una “comunidad profesional de aprendizaje”. Esto permite: </li></ul><ul><ul><li>Tener un objetivo claro y compartirlo, buscando la mejora continua </li></ul></ul><ul><ul><li>Aprender colaborando entre sí para alcanzar el objetivo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Apoyándose, respetándose, siendo sinceros unos con otros, </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Asumir una responsabilidad colectiva, siendo capaces de correr riesgos </li></ul></ul><ul><ul><li>Impulsar la participación de los alumnos, los padres y otros agentes de entorno. </li></ul></ul>

28.
Diez supuestos básicos para aprender en común, para plantear adecuadamente el cambio educativo. M. Fullan <ul><li>1. No asumir que la propia versión de qué debería cambiar o cómo debería cambiar es la que debe llevarse a cabo </li></ul><ul><li>2. Cualquier innovación comporta incertidumbre y requiere la construcción de sentido </li></ul><ul><li>3. El conflicto y el desacuerdo no son sólo inevitables, sino que son imprescindibles para que el cambio tenga éxito </li></ul><ul><li>4. Para que las personas cambien se requiere presión, pero es imprescindible poder interactuar con otros, manifestar su punto de vista, sus incertidumbres, así como recibir y prestar ayuda </li></ul><ul><li>5. Los cambios efectivos requieren tiempo y modificar la organización para hacerlos sostenibles </li></ul><ul><li>6. La ausencia de implementación no supone necesariamente un rechazo a los valores del cambio </li></ul><ul><li>7. No hay que esperar que todos los individuos y grupos cambien </li></ul><ul><li>8. Se necesita un plan flexible y evolutivo </li></ul><ul><li>9. La toma de decisiones requiere combinar el conocimiento, la </li></ul><ul><li>oportunidad y la intuición </li></ul><ul><li>10. El verdadero objetivo es cambiar la cultura de la escuela y las relaciones. </li></ul>

29.
El papel de las organizaciones en los cambios La organización aprende La organización como contexto/texto de intervención La organización como marco/estructura del programa de mejora

30.
Los estadios de las organizaciones y los cambios <ul><li>Primer estadio: la organización proporciona soporte inmediato a la innovación: espacios, tiempos, normativa, recursos, etc </li></ul><ul><li>Segundo estadio: existen directrices que recogen las metas de la organización (PEC) y se produce toma de conciencia y compromisos colectivos que afectan a la estructura </li></ul><ul><li>Tercer estadio: se produce un aprendizaje organizativo que forma parte de la historia de la organización y que cambian su cultura en el sentido de disponerla a afrontar los cambios </li></ul>

31.
Estrategias para acompañar los procesos de cambio <ul><li>Dar toda la información posible sobre el cambio, procedimientos y alcances </li></ul><ul><li>Implantar una política de puertas abiertas </li></ul><ul><li>Escuchar con actitud empática, </li></ul><ul><li>Conservar la calma y tener paciencia ante posibles conductas negativas </li></ul><ul><li>Apreciar el valor y la utilidad de los vivido antes y durante el proceso de transición </li></ul><ul><li>Ritualizar la despedida </li></ul><ul><li>Recibir y aceptar todas las ideas posibles </li></ul><ul><li>Dejar decidir (empowerment) </li></ul><ul><li>Aprovechar la sinergia del trabajo en equipo </li></ul><ul><li>Crear condiciones y recursos personales, funcionales y materiales. </li></ul><ul><li>Planificar, controlar y evaluar los cambios </li></ul><ul><li>Corregir las acciones, no las personas </li></ul><ul><li>Recompensar las acciones en la línea de los cambios pretendidos </li></ul>

32.
Práctica <ul><li>Piensa en un cambio importante que querrías introducir en tu escuela y que podría generar resistencias en los profesores </li></ul><ul><li>Elegir qué estrategias utilizarías para vencer las resistencias e implicar a los profesores en el proceso de mejora. </li></ul>

33.
<ul><li>LOS MARCOS DEL LIDERAZGO ESCOLAR </li></ul>

34.
<ul><li>¿Qué necesita saber y saber hacer un director escolar para liderar su centro hacia procesos de cambio que le permitan alcanzar la calidad educativa y la mejora de los resultados escolares? </li></ul><ul><li>¿Cuál es el perfil de un buen director escolar? </li></ul>

35.
Cuatro marcos del liderazgo escolar MARCO ESTRUCTURAL MARCO PERSONAL MARCO POLÍTICO MARCO SIMBÓLICO

36.
<ul><li>El marco estructural se refiere a los objetivos, roles de trabajo y tecnologías dominantes, condiciones normativas, recursos económicos y materiales, etc que afectan las operaciones del Centro. </li></ul><ul><li>El marco de las relaciones con las personas , enfatiza las necesidades y posibilidades de los profesores, la formación de equipos y del clima y de la motivación de las personas </li></ul><ul><li>El marco político pone su énfasis en el poder, el conflicto, la competencia de intereses de diferentes grupos y la escasez de recursos como fuerzas dominantes, la gestión de los cambios </li></ul><ul><li>El marco simbólico se centra en la cultura de la organización constituida por las creencias, valores, prácticas y objetos de especial interés histórico que son compartidos y que constituye una fuerza crítica en la formación del comportamiento de grupos y personas </li></ul>

37.
LIDERAZGO BUROCRÁTICO - NUEVO LIDERAZGO <ul><li>Ejerce liderazgo transacional </li></ul><ul><li>Le preocupan los papeles </li></ul><ul><li>Dirige sólo desde la ley </li></ul><ul><li>Calidad es solo procedimiento </li></ul><ul><li>Influye en subordinados por el prestigio conocimiento de la ley </li></ul><ul><li>Relación vertical y jerárquica </li></ul><ul><li>Los profesores son funcionarios </li></ul><ul><li>Asume él solo la autoridad </li></ul><ul><li>Crea la cultura de la norma </li></ul><ul><li>Organiza trabajo departamental </li></ul><ul><li>Representa a la administración </li></ul><ul><li>Busca satisfacer a la administración </li></ul><ul><li>Se centra en el desarrollo de las estructuras </li></ul><ul><li>No selecciona al personal, se lo encuentra </li></ul><ul><li>Ejerce liderazgo transformacional </li></ul><ul><li>Le preocupan las personas (liderazgo emocional, integrador) </li></ul><ul><li>Posee visión de futuro (visionario) </li></ul><ul><li>Calidad es satisfacción de las personas </li></ul><ul><li>Influye en sus colaboradores ilusionándolos con su visión </li></ul><ul><li>Relación horizontal y ascendente </li></ul><ul><li>Los profesores son profesionales </li></ul><ul><li>Comparte el liderazgo en equipo (distribuido) </li></ul><ul><li>Crea la cultura del cambio, creatividad (innovador) </li></ul><ul><li>Fija objetivos y respeta acciones </li></ul><ul><li>Representa a la comunidad </li></ul><ul><li>Busca satisfacer a sus usuarios </li></ul><ul><li>Se centra en el crecimiento de las personas </li></ul><ul><li>Selecciona con criterios profesionales desde la misión y visión </li></ul>

38.
Fijar un Rumbo Crear una visión de futuro y comunicarla, fomentar unos valores Liderar EL CAMBIO Alinear personas y motivar Comunicar, delegar poder y fomentar iniciativas y proporcionar apoyo y reconocimiento; Crear sentido de pertenencia; Generar confianza . Gestionar la complejidad Planificar, gestionar, controlar, evaluar.

39.
<ul><li>Fijar un rumbo supone desarrollar una visión de futuro y unas estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzarla. Si la función del liderazgo es producir el cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar. </li></ul><ul><li>La planificación complementa el señalamiento de rumbo. Un adecuado proceso de planificación aporta realismo a la fijación de un rumbo y un adecuado proceso de fijación del rumbo suministra un foco para que la planificación sea realista. </li></ul>

40.
<ul><li>Las principales funciones que configuran el trabajo del Equipo directivo escolar son la Gestión y el Liderazgo de las personas que participan en su funcionamiento: </li></ul><ul><li>A) La GESTIÓN implica administrar la COMPLEJIDAD de Centro educativo. Sin una buena gestión una organización tiende a anarquizarse, hasta el punto de poner en peligro su propia existencia. </li></ul><ul><li>B) El LIDERAZGO implica administrar el CAMBIO dentro de ese Centro educativo orientándole hacia un deseado futuro mejor. </li></ul>

41.
En las organizaciones se maneja la COMPLEJIDAD: En las organizaciones se maneja el CAMBIO: <ul><li>Planificando, gestionando y evaluando </li></ul><ul><li>Fijar objetivos futuros </li></ul><ul><li>Planificar acciones para lograr esos objetivos </li></ul><ul><li>Asegurar los recursos necesarios para llevar a cabo esos planes </li></ul><ul><li>Evaluar los resultados y procesos Identificar desviaciones y causas y volver a planificar </li></ul><ul><li>Fijando el rumbo: </li></ul><ul><li>Analizar las necesidades </li></ul><ul><li>Comprender los cambios </li></ul><ul><li>Desarrollar una visión de futuro </li></ul><ul><li>Desarrollar unas estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visión </li></ul><ul><li>Comunicar la visión </li></ul><ul><li>Gestionando el personal: </li></ul><ul><li>Crear estructuras y definir funciones </li></ul><ul><li>Asignar las responsabilidades a las personas adecuadas </li></ul><ul><li>Dirigir personas (grupos de trabajo) </li></ul><ul><li>Diseñar sistemas para delegar , controlar y verificar </li></ul><ul><li>Controlando y resolviendo problemas </li></ul><ul><li>Alineando y motivando a las personas: </li></ul><ul><li>Transmitir credibilidad y confianza </li></ul><ul><li>Comprometer con la visión, ilusionar </li></ul><ul><li>Delegar poder (empowerment) </li></ul><ul><li>Fomentar iniciativa </li></ul><ul><li>Proporcionar apoyo y entrenamiento </li></ul><ul><li>Retroalimentar y comunicar </li></ul><ul><li>Reconocer y recompensar </li></ul><ul><li>Alimentar autoestima y sensación de pertenencia </li></ul><ul><li>Resolver conflictos </li></ul>

42.
Liderazgo transformacional o para el cambio: <ul><ul><li>Liderazgo visionario: La capacidad de formular un proyecto d futuro para el Centro </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo integrador: La capacidad de implicar a los demás en ese proyecto </li></ul></ul>

43.
El papel de líder visionario <ul><li>“… Si quieres construir un barco, no empieces a buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho…” El principito </li></ul>

44.
Definición de liderazgo visionario <ul><li>Un líder visionario asume como propio un proyecto de futuro del Centro y lo transmite de forma creíble e ilusionante entre los principales actores implicados en el funcionamiento del Centro. </li></ul><ul><li>Es un estilo de liderazgo que influye de manera drástica en compañeros y colaboradores porque tiene una VISIÓN de futuro efectiva: </li></ul><ul><ul><li>Genera compromiso y proporciona un sentido de seguridad a las personas inmersas en procesos de cambios. </li></ul></ul><ul><ul><li>Aporta energía porque ofrece una idea de éxito común que genera significado en las personas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Establece un estándar de excelencia hacia donde orientar al Centro y el comportamiento de sus profesores </li></ul></ul>¿Qué es el liderazgo visionario? 2

45.
Comportamientos del liderazgo visionario 0% 25% 50% 75% 100% Comunicar los objetivos, prioridades, valores y cultura necesarios para alcanzar esa visión Transmitir credibilidad y confianza en las estrategias y decisiones orientadas a conseguir la materialización de esa visión Hacer ver a los demás la conexión entre lo que se está haciendo en el presente y la visión de futuro definida Transmitir entusiasmo, ilusión y compromiso por la visión de futuro y los pasos a seguir para alcanzarla Involucrar activamente a las personas y grupos clave, para alcanzar la visión de futuro, en la toma de decisiones, estrategias y objetivos relacionados Ser un ejemplo permanente y consistente de los valores y principios relacionados con la visión Tener definida una visión clara respecto a un proyecto de futuro Escala de desempeño (de carácter acumulativa) 4

46.
Aspectos clave de desarrollo del liderazgo visionario No ayuda al desarrollo del liderazgo visionario las siguientes actitudes y comportamientos … <ul><li>Carecer (o no creer) en una visión de futuro del Centro. Estar pendiente exclusivamente en el día a día. </li></ul><ul><li>Ser excesivamente cauteloso. Ser escéptico con el cambio y vivir anclado en el pasado/presente. </li></ul><ul><li>Pecar de operativo. Tender a simplificarlo todo en exceso, no mirando más allá. </li></ul><ul><li>Pecar de teórico y abusar de recursos o conceptos demasiado conceptuales. </li></ul><ul><li>Ser muy desestructurado. No aplicar la disciplina y rigor que requiere la generación de nuevos enfoques. </li></ul><ul><li>Ser excesivamente individualista y no aceptar la necesidad de generar alianzas con personas que pudieran ser clave para la consecución del proyecto de futuro del Centro </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>6

47.
Aspectos clave de desarrollo del liderazgo visionario <ul><li>COMPRENDE A LOS ACTORES: Identifica e intenta comprender a aquellas personas o grupos que tengan alguna influencia en el Centro y cuyo apoyo consideres clave para la implantación de la visión. Identifica también a aquellas que consideres que pueden frenarlos. </li></ul><ul><li>BUSCA INFORMACIÓN SOBRE EL CENTRO: Convoca reuniones o comidas con algunas personas reconocidas en el centro por su trayectoria, su liderazgo, su reputación o responsabilidad/es. Solicita que compartan sus conocimientos sobre la historia del Centro, sus experiencias profesionales en el mismo, que te explique sobre su evolución y que te describa sus fortalezas y debilidades. </li></ul><ul><li>BUSCA INFORMACIÓN EN ENTORNO: Realiza un ejercicio periódico de identificación de posibles cambios en el exterior del Centro que hagan necesario cambios en el proyecto de futuro del Centro. </li></ul>Sugerencias 8

48.
Aspectos clave de desarrollo del liderazgo visionario Sugerencias <ul><li>COMUNICA: Cuando tengas una presentación o reunión formal donde estén presentes actores clave del Centro aprovecha la oportunidad para transmitir tu visión y estrategias. </li></ul><ul><li>Desarrolla canales de comunicación y relaciones informales con trabajadores clave del Centro para: </li></ul><ul><ul><li>- Vender la visión y estrategias del Centro, los beneficios y las medidas que acompañan. </li></ul></ul><ul><ul><li>Vincular las actividades y objetivo individuales y grupales a la visión y estrategia del centro. </li></ul></ul><ul><li>IMPLICA: Involucra a las personas que consideres clave en la visión y estrategia de futuro del Instituto generando consenso y confianza </li></ul><ul><li>AUDITA LA VISIÓN: Realiza de forma periódica una auditoría del proyecto del Centro. ¿Tienes una visión clara del futuro del Instituto?, ¿cuál es?, ¿es realmente viable?, ¿es clara para los principales actores del Centro?, ¿las decisiones y estrategias que se están tomando son coherentes con dicha visión? </li></ul>9

49.
El papel del líder integrador

50.
El liderazgo y el cambio Las personas “X” y las personas “Y”. “ El lado humano de la empresa”. D. McGregor. <ul><li>“ Los líderes de la Teoría X consideran que las personas son por naturaleza indolentes e indignas de confianza. Necesitan control y supervisión para obedecer. </li></ul><ul><li>Los líderes de la Teoría Y consideran que las personas son sinceras, trabajadoras y con capacidad de compartir la responsabilidad de tomar decisiones. Necesitan estímulo y oportunidades. </li></ul>

51.
Definición liderazgo integrador <ul><li>El liderazgo integrador genera entre las personas implicadas en el funcionamiento del Centro educativo relaciones de colaboración, cooperación y coordinación que permitan implementar un proyecto de futuro común. </li></ul><ul><li>La clave del éxito radica en la habilidad de las personas para trabajar juntas eficazmente . </li></ul><ul><li>El trabajo del director es gestionar las expectativas y objetivos de las diversas personas y grupos clave y las interacciones entre ellas, con el fin de alcanzar la visión de futuro del Centro. </li></ul><ul><li>El resultado de un estilo integrador es que las personas y grupos clave se sientan comprometidos con los objetivos del proyecto del Centro y que se sientan activos participes. </li></ul>

52.
Comportamiento efectivos del liderazgo integrador 0% 25% 50% 75% 100% Comunicar a las personas implicadas los objetivos y prioridades necesarios para alcanzar el proyecto de futuro del grupo y cómo puede cada uno de ellos (y equipo) contribuir Crear canales de comunicación abierta donde las personas se expresen sin temor, donde escuchar se considere tan importante como hablar y donde se valoren las diferencias de opinión y de perspectiva Informar a las personas qué está pasando en el grupo u organización (avances, cambios, proyectos, criterios, políticas, etc.). Implicar a sus colaboradores en la toma de decisiones, definición de planes y objetivos que afecten al grupo u organización Crear mecanismos de cooperación horizontal y vertical con el objeto de generar sinergias entre los diferentes grupos de interés Actuar de forma proactiva en la resolución positiva de los conflictos intra- e interpersonales, ayudando a solucionar los mismos de forma abierta y franca Ser proactivo en la creación de un ambiente de cooperación y colaboración entre los principales actores del Centro educativo Escala de desempeño (de carácter acumulativa) Comportamientos efectivo 4

53.
aspectos clave para el desarrollo del liderazgo integrador No ayuda al desarrollo del liderazgo integrador las siguientes actitudes y comportamientos … <ul><li>No tener tiempo para establecer y mantener relaciones informales con las personas implicadas en el funcionamiento del Centro. </li></ul><ul><li>No mostrar interés por los eventos de tipo social relacionados con el Centro </li></ul><ul><li>Desconocer qué interesa y preocupa a las personas que se puedan considerar clave para el funcionamiento del Instituto. </li></ul><ul><li>Tener preferencia dominante por trabajar individualmente, acaparando responsabilidades y funciones, evitando las comunicaciones informales y pensando exclusivamente en el corto plazo. </li></ul><ul><li>No infundir energía, positivismo y ánimo en los demás. </li></ul><ul><li>No confiar en lo que hacen los demás trabajadores del Centro. </li></ul><ul><li>Confundir el debate de ideas en el grupo con el conflicto. </li></ul>6

54.
aspectos clave para el desarrollo del liderazgo integrador BUSCA EL CONSENSO: Evita el llevar a cabo acciones significativas así como el tomar decisiones importantes hasta que todas las personas afectadas propongan sus puntos de vista. Asegura que el grupo toma la decisión considerando todas las perspectivas. MUESTRATE ABIERTO: Frente a propuestas innovadoras y creativas, demuestra que las valoras y que las tendrás en consideración haciendo preguntas, y perfilando posibles acciones para implantarlas. Anima y refuerza a aquellos que proporcionen ideas nuevas o poco convencionales. CONFIRMA: Dedica tiempo a asegurarte que cada persona entiende cuál es su aportación al éxito del proyecto y a los objetivos del mismo. APOYA: Anima a tus colaboradores a que te cuenten sus problemas y dificultades en el trabajo. Sitúate como una persona que les escucha y que está pendiente de sus expectativas. Sugerencias 8

55.
aspectos clave para el desarrollo del liderazgo integrador Sugerencias <ul><li>RECOMPENSA: Da refuerzo positivo cuando las cosas se han hecho bien y/o las personas se han esforzado de forma destacable (individual o conjunto). </li></ul><ul><li>COMUNICA: Convoca reuniones semanales, quincenales, mensuales para comunicar a tu equipo lo que está pasando en la organización (cambios, proyectos, objetivos, procedimientos, etc.). </li></ul><ul><ul><li>- Prepara las reuniones (temas a tratar, documentación de soporte, material a entregar, ., etc.), no improvises. </li></ul></ul><ul><ul><li>- Centra las discusiones cuando sea necesario haciendo referencia a la visión, objetivos y prioridades del Centro </li></ul></ul><ul><li>FOCALIZA: Dedica tiempo para asegurar que cada persona y grupos clave tienen clara cual es su aportación al éxito del proyecto y a los objetivos del mismo </li></ul><ul><li>RELAJA: Cuando percibes tensión en el equipo, toma medidas especiales para crear una atmósfera positiva. </li></ul>9

56.
Liderazgo sostenible Andy Hargreaves Dean Fink

57.
El liderazgo sostenible <ul><li>La contribución del liderazgo es la de desarrollar líderes que puedan hacer avanzar la organización incluso después de marcharse de ella. Lewin & Regine, 2000) </li></ul>

58.
<ul><li>El liderazgo sostenible es un liderazgo distribuido. Una de las formas de que la sucesión tenga éxito es extender el liderazgo para que integre a más personas de modo que éstas puedan desarrollar capacidades y tener disposición para asumir la sucesión. </li></ul><ul><li>Las consecuencias de no distribuir el liderazgo son la paralización y el anquilosamiento, cuando no la distribución por defecto que sabotea. Los riesgos de distribuir mal el liderazgo son la anarquía y la confusión. </li></ul>

59.
Siete principios del liderazgo de la sostenibilidad <ul><li>1. Profundidad. Ético. La integridad del resultado es el núcleo de la sostenibilidad. Busca el aprendizaje como enriquecimiento para la vida, no la mejora superficial de resultados. </li></ul><ul><li>2. Duración. Paciente. Preserva lo valioso a largo plazo. Es paciente ante los cambios. El “saber lento” y la creatividad. </li></ul><ul><li>3. Amplitud. Distribuido. Sostiene el liderazgo de los demás a la vez que depende de él. Va más allá de la delegación. </li></ul><ul><li>4. Justicia. Trasciende el propio Centro. No daña el entorno. Atiende el bien público. Comparte conocimientos y recursos. </li></ul>

60.
<ul><li>5. Diversidad. Fomenta la diversidad y se nutre de ella. Genera cohesión. </li></ul><ul><li>6. Iniciativa. Cuida a las personas, no se sirve de ellas. Genera seguridad, confianza mutua y compromiso. No las agota con innovaciones, ni malgasta los recursos. </li></ul><ul><li>7. Conservación. Respeta y aprende del pasado para construir el futuro. Esto implica celebrarlo o sanarlo. </li></ul>

61.
Liderar en una cultura de cambio M. Fullan <ul><li>Liderar en una cultura en transformación depende del liderazgo que se produce en los demás </li></ul><ul><li>El liderazgo no es movilizar a los otros para que resuelvan los problemas que ya sabemos resolver, sino ayudarles a afrontar los problemas que nunca han sido abordados con éxito” </li></ul>

62.
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL , LIDERAZGO PARA EL CAMBIO Una visión compleja de Marshall Sashkin

63.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ¿Qué es lo más importante que hace el líder? Schein (1992) dice que : lo único importante que hace el líder es dar forma a la cultura de su organización inculcando valores, creen- cias y principios. Consiguiendo además que sus colaboradores los compartan y se impliquen

64.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Las cuatro funciones básicas de la organización <ul><li>Adaptarse al cambio externo </li></ul><ul><li>Alcanzar metas relevantes para las expectativas </li></ul><ul><li>de los clientes o usuarios </li></ul><ul><li>Coordinar el trabajo de individuos y grupos </li></ul><ul><li>Mantener un sistema de valores y creencias </li></ul><ul><li>compartidos (para conseguir que las otras tres </li></ul><ul><li>funciones operen con eficacia) </li></ul><ul><li>PARSONS </li></ul>

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ¿Qué factores determinan el liderazgo actual? <ul><li>Conducta del líder transformacional. Lo que el líder hace </li></ul><ul><li>Características del líder transformacional. Su personalidad </li></ul><ul><li>La creación de cultura del líder transformacional. Valores, creencias y principios que influyen en la organización y le proporcionan estilo propio. </li></ul><ul><li>Sashkin </li></ul>

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<ul><li>Realización del test de liderazgo transformacional de Sashkin pre-test y test </li></ul>

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL LAS DIEZ ESCALAS DEL LIDERAZGO <ul><li>LIDERAZGO CLARO </li></ul><ul><li>2. LIDERAZGO COMUNICATIVO </li></ul><ul><li>3. LIDERAZGO CONSISTENTE </li></ul><ul><li>4. LIDERAZGO DE APOYO </li></ul><ul><li> 5. LIDERAZGO CREATIVO </li></ul><ul><li> 6. LIDERAZGO SEGURO DE SI MISMO </li></ul><ul><li> 7. LIDERAZGO AUTÓNOMO Y RESPONSABLE </li></ul><ul><li> 8. LIDERAZGO VISIONARIO </li></ul><ul><li> 9. LIDERAZGO ORGANIZATIVO </li></ul><ul><li> 10. LIDERAZGO CULTURAL </li></ul><ul><li> Sashkin </li></ul>

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1. LIDERAZGO claro ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL <ul><li>Los líderes transformacionales se preocupan especialmente por la expresión clara de sus ideas. </li></ul><ul><li>Se centran en las cuestiones claves que se discuten </li></ul><ul><li>y en ayudar a otros a ver con claridad </li></ul><ul><li>Priorizan y se concentran en las cuestiones más </li></ul><ul><li>Importantes </li></ul><ul><li>Consiguen centrar la atención de las personas </li></ul><ul><li>en los procesos clave de la organización </li></ul><ul><li>Atraen la atención de la gente por medios singulares </li></ul><ul><li>y llamativos y consiguen hacer entender sus </li></ul><ul><li>argumentos rápidamente y con claridad </li></ul>

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2. LIDERAZGO comunicativo ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL <ul><li>La comunicación interpersonal facilita al líder hacer entender el significado esencial de su mensaje </li></ul><ul><li>Estas habilidades incluyen atender tanto a las ideas como a los sentimientos, teniendo en cuenta también las emociones </li></ul><ul><li>Son conductas apropiadas: repetir con diferentes palabras para aclarar, escuchar activamente, ofrecer información de retorno efectiva, hacer preguntas bien formuladas, resumir los puntos de vista mas importantes </li></ul>

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3. LIDERAZGO consistente ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL <ul><li>Consiste en la manifestación de la honradez del líder demostrada en el deseo de tomar una postura clara, de evitar cambios continuos de postura, de mantener los compromisos. </li></ul><ul><li>Esta escala evalúa la fiabilidad del líder </li></ul><ul><li>La consistencia se expresa en la confianza que inspira el líder e implica decir siempre la verdad y contar en esencia siempre el mismo mensaje independientemente con la persona con la que hablen . </li></ul>

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<ul><li>LIDERAZGO de apoyo </li></ul>ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL <ul><li>Se centra en la forma en que el líder trata a los otros en las interacciones diarias. </li></ul><ul><li>El líder transformacional se preocupa por las personas, por sus sentimientos y emociones </li></ul><ul><li>Conoce los puntos fuertes y valores de sus colaboradores y los tiene en cuenta a la hora de la interacción personal y grupal </li></ul><ul><li>Es capaz de ponerse en lugar de los otros en el éxito y en los errores porque posee habilidades de empatía. </li></ul>

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5. LIDERAZGO creativo ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL <ul><li>El líder creativo piensan qué es lo que hay que hacer y deciden si ellos o sus colaboradores pueden hacerlo asumiendo los riesgos y retos que implican los cambios. </li></ul><ul><li>El líder transformacional proyecta toda la energía en las nuevas acciones que le permitirán alcanzar el éxito. </li></ul><ul><li>Los líderes transformacionales crean retos y oportunidades para que sus colaboradores puedan vincularse a ellos </li></ul><ul><li>Los errores y equivocaciones sirven para replantearse de nuevo las decisiones y volver a orientar la acción por otros nuevos caminos más seguros. </li></ul>

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6. LIDERAZGO seguro de sí mismo ESCALAS DE CARACTERÍSTICAS LIDER TRANSFORMACIONAL <ul><li>Creen con datos que pueden influir personalmente en el resultado y tener influencia en las personas, en los acontecimientos y los logros de la organización </li></ul><ul><li>Confían en sus propias capacidades, experiencia y formación </li></ul><ul><li>Confían en que pueden superar las dificultades y los pequeños fracasos que se produzcan en los procesos largos de crecimiento y cambio. </li></ul>

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7. LIDERAZGO autónomo y responsable ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL <ul><li>Los líderes transformacionales tienen una fuerte necesidad de poder, pero no para obtener beneficios personales ni para dominar a los otros (subordinados) </li></ul><ul><li>Saben que el poder y la influencia son los que permiten que las cosas se hagan en una organización. </li></ul><ul><li>Son medios necesarios para realizar cambios difíciles, para conseguir la visión propia y para influir en los resultados. </li></ul><ul><li>Comprenden que para ser eficaces es necesario compartir el poder y la influencia sobre el trabajo del que los colaboradores son directamente responsables. </li></ul>

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9. LIDERAZGO organizativo ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL <ul><li>Son capaces de ejercer un impacto positivo en las cuatro funciones clave de la organización: </li></ul><ul><li>1. Adaptarse al cambio externo </li></ul><ul><li>2. Alcanzar metas relevantes para las expectativas </li></ul><ul><li>de los usuarios (alumnos y padres) </li></ul><ul><li>3. Coordinar el trabajo de individuos y grupos </li></ul><ul><li>consiguiendo que trabajen juntos de manera eficaz </li></ul><ul><li>4. Conseguir y mantener un sistema de valores y </li></ul><ul><li>creencias compartidos </li></ul>

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10. LIDERAZGO cultural ESCALAS DE CONDUCTA DEL LIDER TRANSFORMACIONAL <ul><li>La cultura de una organización se define por el patrón estable de valores y creencias compartidos por la mayoría o la totalidad de los miembros de la misma. </li></ul><ul><li>El líder debe tener capacidad para crear e inculcar valores que proporcionen cohesión y mejoren el funcionamiento de la organización </li></ul><ul><li>Para crear cultura estable y eficaz los valores y creencias deben también sustentar y estar relacionados con la visión de futuro de la organización </li></ul>