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Impacto de la liquidez y la rentabilidad en la salud financiera

Al igual que el deterioro o el bienestar de la salud humana, el deterioro o bienestar de la salud de una organización no es algo que ocurra de la noche a la mañana; es el resultado de un proceso a lo largo del tiempo en el que se han ido tomando decisiones equivocadas o acertadas respectivamente. Todo error que se comete al gestionar una organización generará un impacto en la cuenta de resultados y, dependiendo de su magnitud, pueden llegar a ocasionar una severa crisis que, incluso, ponga en riesgo la sostenibilidad. Por su parte los aciertos no solo fortalecen la organización y asegurarán su sostenibilidad, sino que las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés tienen una alta probabilidad de quedar satisfechas. Tanto en la salud humana como en la salud de las organizaciones, el historial de las decisiones y su impacto permiten predecir lo que ocurrirá si la situación no se corrige, ya que las desviaciones en los indicadores lo estarán señalando.

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Impacto de la liquidez y la rentabilidad en la salud financiera.
Al igual que el deterioro o el bienestar de la salud humana, el deterioro o bienestar de la salud de una organización no
es algo que ocurra de la noche a la mañana; es el resultado de un proceso a lo largo del tiempo en el que se han ido
tomando decisiones equivocadas o acertadas respectivamente. Todo error que se comete al gestionar una
organización generará un impacto en la cuenta de resultados y, dependiendo de su magnitud, pueden llegar a
ocasionar una severa crisis que, incluso, ponga en riesgo la sostenibilidad. Por su parte los aciertos no solo fortalecen
la organización y asegurarán su sostenibilidad, sino que las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés
tienen una alta probabilidad de quedar satisfechas. Tanto en la salud humana como en la salud de las organizaciones,
el historial de las decisiones y su impacto permiten predecir lo que ocurrirá si la situación no se corrige, ya que las
desviaciones en los indicadores lo estarán señalando.
Lo curioso de las crisis empresariales es que los responsables siempre encuentran razones para victimizarse y
culpabilizar. Cuando uno analiza los antecedentes encuentra que las señales de alerta y las luces de peligro siempre
estuvieron parpadeando, pero no se les hizo caso por miedo o terquedad. El elemento que gatilla el miedo en este
tipo de situaciones es la falta de integridad combinada con los insuficientes recursos con los que cuenta la persona
para enfrentar el problema (falta de talla ética y técnica) por tanto, recurre al ocultamiento de la realidad al extremo
de “maquillar” los indicadores para distorsionar la situación en un absurdo afán de tratar de tontear a inversionistas,
proveedores y demás grupos de interés. Recordemos el caso del presidente de Toshiba, Hisao Tanaka, quien tras el
escándalo contable en septiembre del 2015 por inflar los beneficios en más de mil millones de euros durante 8 años,
no solo dimitió sino que pidió perdón públicamente a sus consumidores, inversionistas, proveedores y colaboradores.
Para evitar este tipo de movidas tenga siempre presente que si bien “no se puede tapar el sol con un dedo”, siempre
habrán facinerosos que saben cómo “se le puede eclipsar”; por ello, cuando analice estados financieros tómese su
tiempo y “jale la pitita” o urge en todos los lugares donde “la alta cocina” suele operar. Por otro lado, cuando se trata
de actitudes tercas y obstinadas, ocurre que el individuo además de negar la realidad mantiene una ciega esperanza
de que las cosas mejorarán con solo desearlas, olvidándose por completo de las bíblicas palabras “ayúdate que yo te
ayudaré” o el agronómico refrán “Pide a Dios y a los santos, pero echa abono en tus campos”.
Lo cierto es que cuando se audita o se interviene en organizaciones que están atravesando una crisis financiera, nos
encontramos con manifestaciones inequívocas de que la caja andaba mal y que se debía actuar sobre ella con urgencia.
Algunas de estas manifestaciones son el sobre endeudamiento bancario, los continuos sobregiros bancarios, el
limitarse a pagar solo los intereses de la deuda sin amortizarla, el otorgar o incrementar plazos y/o líneas de crédito a
los clientes sin contar con garantías reales, el atraso en las cuentas por pagar, el incrementar descuentos para lograr
una cuota de venta aunque se disminuyan márgenes, el tener en inventario productos caducados, obsoletos o de lento
movimiento, la demora en el pago de remuneraciones, el incremento de la morosidad y el incremento de las
provisiones. Esta frase de Upton Sinclair grafica la celeridad con la que se debe atender el tema: “Con el dinero sucede
lo mismo que con el papel higiénico: cuando se necesita, se necesita urgentemente”.
Todos sabemos que las empresas viven o mueren por su situación de caja; no se debe ni se puede gastar más de lo
que se tiene todo el tiempo. Una de las formas en la que se presenta la quiebra de una empresa, se da cuando los
pasivos corrientes son superiores a los activos corrientes y se han agotado todas las formas y fórmulas de obtener
dinero. Esto quiere decir que la organización, además de haber perdido liquidez, ha perdido solvencia. El desarrollo
financiero de una empresa, por tanto su sostenibilidad, requiere de un flujo de caja positivo. Una empresa está en
serios problemas cuando debe más de lo que vende, ya que su flujo de caja neto es significativamente negativo.
Como lo indicamos, este tipo de problemas no se generan solos y tampoco se arreglan solos. Ante este escenario, si
todavía hay tiempo, toca tomar decisiones para salir de la precaria situación, teniendo en cuenta que mientras mayor
sea el daño que se le ha ocasionado a la organización, más dolorosa será la salida. Algunas medidas básicas que se
pueden aplicar son:
 Cambio en la gestión gerencial para asegurar toma decisiones racionales.
 Plan estratégico para enfrentar el futuro.
 Reducir gastos.
 Reestructurar deudas.
 Inyectar capital.
 Venta de activos y/o acciones.
 Reducir inventarios, sobre todo los de nulo o bajo movimiento.
 Liquidar materiales obsoletos y activos improductivos.
 Reducir plazos de crédito y otorgar líneas de crédito con respaldo de garantías reales.
 Sincerar las cuentas por cobrar abandonando para siempre la refinanciación “maquilladora”.
 Recuperar cartera
 Mejorar rentabilidad.
 Dejar de “arrimar” mercadería al canal o al PDV, sin estimular la demanda con la misma intensidad (estrategia pull)
Tenga siempre presente que una vez establecida la viabilidad de un negocio, el objetivo de una adecuada gestión
gerencial incluye hacer que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo, para lo cual debe
concentrarse en aspectos fundamentales como son la rentabilidad y la liquidez.
Si desea más información sobre este tema escríbanos a: servicioalcliente@goldenage.pe, o visite la página web:
www.goldenage.pe
Sandro Barreto Reyes

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Impacto de la liquidez y la rentabilidad en la salud financiera

  • 1. Impacto de la liquidez y la rentabilidad en la salud financiera. Al igual que el deterioro o el bienestar de la salud humana, el deterioro o bienestar de la salud de una organización no es algo que ocurra de la noche a la mañana; es el resultado de un proceso a lo largo del tiempo en el que se han ido tomando decisiones equivocadas o acertadas respectivamente. Todo error que se comete al gestionar una organización generará un impacto en la cuenta de resultados y, dependiendo de su magnitud, pueden llegar a ocasionar una severa crisis que, incluso, ponga en riesgo la sostenibilidad. Por su parte los aciertos no solo fortalecen la organización y asegurarán su sostenibilidad, sino que las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés tienen una alta probabilidad de quedar satisfechas. Tanto en la salud humana como en la salud de las organizaciones, el historial de las decisiones y su impacto permiten predecir lo que ocurrirá si la situación no se corrige, ya que las desviaciones en los indicadores lo estarán señalando. Lo curioso de las crisis empresariales es que los responsables siempre encuentran razones para victimizarse y culpabilizar. Cuando uno analiza los antecedentes encuentra que las señales de alerta y las luces de peligro siempre estuvieron parpadeando, pero no se les hizo caso por miedo o terquedad. El elemento que gatilla el miedo en este tipo de situaciones es la falta de integridad combinada con los insuficientes recursos con los que cuenta la persona para enfrentar el problema (falta de talla ética y técnica) por tanto, recurre al ocultamiento de la realidad al extremo de “maquillar” los indicadores para distorsionar la situación en un absurdo afán de tratar de tontear a inversionistas, proveedores y demás grupos de interés. Recordemos el caso del presidente de Toshiba, Hisao Tanaka, quien tras el escándalo contable en septiembre del 2015 por inflar los beneficios en más de mil millones de euros durante 8 años, no solo dimitió sino que pidió perdón públicamente a sus consumidores, inversionistas, proveedores y colaboradores. Para evitar este tipo de movidas tenga siempre presente que si bien “no se puede tapar el sol con un dedo”, siempre habrán facinerosos que saben cómo “se le puede eclipsar”; por ello, cuando analice estados financieros tómese su tiempo y “jale la pitita” o urge en todos los lugares donde “la alta cocina” suele operar. Por otro lado, cuando se trata de actitudes tercas y obstinadas, ocurre que el individuo además de negar la realidad mantiene una ciega esperanza de que las cosas mejorarán con solo desearlas, olvidándose por completo de las bíblicas palabras “ayúdate que yo te ayudaré” o el agronómico refrán “Pide a Dios y a los santos, pero echa abono en tus campos”. Lo cierto es que cuando se audita o se interviene en organizaciones que están atravesando una crisis financiera, nos encontramos con manifestaciones inequívocas de que la caja andaba mal y que se debía actuar sobre ella con urgencia. Algunas de estas manifestaciones son el sobre endeudamiento bancario, los continuos sobregiros bancarios, el limitarse a pagar solo los intereses de la deuda sin amortizarla, el otorgar o incrementar plazos y/o líneas de crédito a los clientes sin contar con garantías reales, el atraso en las cuentas por pagar, el incrementar descuentos para lograr una cuota de venta aunque se disminuyan márgenes, el tener en inventario productos caducados, obsoletos o de lento movimiento, la demora en el pago de remuneraciones, el incremento de la morosidad y el incremento de las provisiones. Esta frase de Upton Sinclair grafica la celeridad con la que se debe atender el tema: “Con el dinero sucede lo mismo que con el papel higiénico: cuando se necesita, se necesita urgentemente”. Todos sabemos que las empresas viven o mueren por su situación de caja; no se debe ni se puede gastar más de lo que se tiene todo el tiempo. Una de las formas en la que se presenta la quiebra de una empresa, se da cuando los pasivos corrientes son superiores a los activos corrientes y se han agotado todas las formas y fórmulas de obtener dinero. Esto quiere decir que la organización, además de haber perdido liquidez, ha perdido solvencia. El desarrollo
  • 2. financiero de una empresa, por tanto su sostenibilidad, requiere de un flujo de caja positivo. Una empresa está en serios problemas cuando debe más de lo que vende, ya que su flujo de caja neto es significativamente negativo. Como lo indicamos, este tipo de problemas no se generan solos y tampoco se arreglan solos. Ante este escenario, si todavía hay tiempo, toca tomar decisiones para salir de la precaria situación, teniendo en cuenta que mientras mayor sea el daño que se le ha ocasionado a la organización, más dolorosa será la salida. Algunas medidas básicas que se pueden aplicar son:  Cambio en la gestión gerencial para asegurar toma decisiones racionales.  Plan estratégico para enfrentar el futuro.  Reducir gastos.  Reestructurar deudas.  Inyectar capital.  Venta de activos y/o acciones.  Reducir inventarios, sobre todo los de nulo o bajo movimiento.  Liquidar materiales obsoletos y activos improductivos.  Reducir plazos de crédito y otorgar líneas de crédito con respaldo de garantías reales.  Sincerar las cuentas por cobrar abandonando para siempre la refinanciación “maquilladora”.  Recuperar cartera  Mejorar rentabilidad.  Dejar de “arrimar” mercadería al canal o al PDV, sin estimular la demanda con la misma intensidad (estrategia pull) Tenga siempre presente que una vez establecida la viabilidad de un negocio, el objetivo de una adecuada gestión gerencial incluye hacer que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo, para lo cual debe concentrarse en aspectos fundamentales como son la rentabilidad y la liquidez. Si desea más información sobre este tema escríbanos a: servicioalcliente@goldenage.pe, o visite la página web: www.goldenage.pe Sandro Barreto Reyes