Caso de aplicacin de resolucin de problemas: incentivos que fallaron, luego fallaron nuevamente
y nuevamente fallaron El escndalo de Wells Fargo demuestra cmo la eleccin e implementacin de
incentivos de gestin del desempeo por parte de una empresa puede tener efectos secundarios
desastrosos. Esta actividad es importante porque ilustra por qu los gerentes nunca deben
implementar un esquema de incentivos sin considerar tanto como sea posible todos y cada uno
de los efectos que pueda tener sobre el comportamiento de los empleados. El objetivo de esta
actividad es que comprenda el vnculo entre los detalles del plan de incentivos de Wells Fargo y
los comportamientos de los empleados que resultaron de l. Lea acerca de cmo los incentivos de
rendimiento provocaron un escndalo en Wells Fargo. Luego, utilizando el enfoque de resolucin
de problemas de tres pasos, responda las preguntas que siguen. El dinero es una herramienta
importante tanto para atraer como para motivar el talento. Si fuera propietario de una empresa o
fuera su director ejecutivo, probablemente estara de acuerdo y elegira prcticas de gestin del
desempeo para lograr tales resultados. Tambin es posible que use incentivos para ayudar a
alinear los intereses, comportamientos y desempeo de sus empleados con los de la empresa.
Despus de todo, innumerables empresas han utilizado los incentivos con mucho xito, pero no
todas. Los incentivos utilizados por Wells Fargo tuvieron consecuencias desastrosas para los
empleados, los clientes y la propia empresa. El escenario y los comportamientos Un cliente
ingresa a una sucursal bancaria y abre una cuenta corriente. Las expectativas de desempeo del
banquero que ayud a abrir la cuenta corriente del cliente era que el banquero necesitaba abrir
ocho cuentas para cada cliente, lo que significaba que necesitaba persuadir a ese cliente para que
abriera siete cuentas adicionales. Esto result en que el banquero intentara abrir una cuenta de
ahorros y tal vez una cuenta de tarjeta de crdito, bastante simple. Pero el problema ocurri cuando
el cliente se fue sin abrir cuentas adicionales y muchos banqueros lo hicieron de todos modos,
sin el consentimiento del cliente. A los clientes que tenan hipotecas con el banco a veces se les
abran plizas de seguro sin su conocimiento. El banco tambin financi automviles para muchos
clientes y, a menudo, tambin se aadan seguros sin saberlo. A los clientes de pequeas empresas se
les cobraba con frecuencia de ms por las tarjetas de crdito y otros servicios. En trminos ms
generales, a los clientes de un producto se les vendan otros productos y, junto con muchas de
estas cuentas adicionales, se cobraban tarifas. El aumento en el nmero de cuentas ayud a los
empleados a cumplir con sus nmeros, y las tarifas proporcionaron an ms ingresos para el banco.1
Incluso despus de todos estos esfuerzos, muchos banqueros an no alcanzaron sus objetivos y
abrieron cuentas a nombre de familiares. Un gerente de sucursal abri 24 cuentas a nombre de su
hija adolescente y 21 a nombre de su esposo. Otros informes incluyen a los banqueros de Wells
Fargo encuestando a los empleados en las tiendas en las que compraban.2 En algunos casos se
agreg un seguro para mascotas!3 Algunas cuentas falsas se cerraron una vez que el empleado

recibi crdito, pero muchas permanecieron abiertas, cobrando tarifas y afectando el crdito del
cliente. El dao a clientes y empleados Los empleados de Wells crearon aproximadamente 3,5
millones de cuentas falsas; incluso ahora es difcil obtener nmeros precisos. Pero parece que se
abrieron 1,5 millones de depsitos y 500.000 cuentas de tarjetas de crdito sin el consentimiento
del cliente, y errneamente ejecut ms de 400 hipotecas y embarg miles de automviles. A ms de
800.000 clientes con prstamos para automviles se les cobr el seguro de automvil.4 La lista
contina. Las consecuencias negativas dentro de Wells Fargo tambin han sido enormes. El CEO
John Stumpf fue despedido junto con la ex directora de banca comunitaria, Carrie Tolstedt. A
estos dos ejecutivos se les recuper una indemnizacin de setenta y cinco millones de dlares, por
considerarla mal habida y por conductas ilegales o por lo menos poco profesionales. Los mismos
ejecutivos perdieron millones adicionales en compensacin y aproximadamente 5300 empleados
fueron despedidos. Numerosas agencias reguladoras multaron a Wells Fargo por casi $200
millones, las acciones de la compaa tuvieron un desempeo inferior al de sus competidores y es
difcil estimar el costo del dao a la reputacin de la compaa y la prdida de negocios resultante.5 Y
luego est el costo incalculable para los clientes: dinero, frustracin, crdito arruinado, vehculos
perdidos y casas perdidas. Los culpables Gran parte de esta carnicera ahora se atribuye a
incentivos perversos y liderazgo deficiente. Las investigaciones revelaron que tanto Stumpf
como Tolstedt eran muy conscientes de estos comportamientos poco ticos, pero hicieron la vista
gorda o incluso alentaron estos comportamientos. Se inform que Tolstedt neg repetidamente y se
resisti a las quejas acerca de que las metas eran inalcanzables y problemticas.6 Pero, qu pasa con
los miles de empleados que realmente abrieron las cuentas? Al escribir sobre el escndalo de
Wells Fargo, la profesora Elizabeth Tippett seal que la investigacin sugiere que el
comportamiento tico no se trata de quin eres o los valores que tienes. Los comportamientos a
menudo son una funcin de la situacin en la que toma la decisin, incluso factores que apenas
nota.7 Otro detalle interesante con respecto a las expectativas de desempeo es que la expectativa
de ocho cuentas para cada cliente era solo tres 10 aos antes. Tambin es importante tener en
cuenta que este tipo de venta cruzada (mltiples productos para el mismo cliente) era algo por lo
que Wells era conocido y contribuy a su xito anterior. Se ha informado que la razn por la que
ocho en lugar de otro nmero fue que el director ejecutivo Stumpf dijo que rimaba con "genial".
Acciones Para ser justos, existen numerosos ejemplos de administracin de Wells Fargo que
instruye explcitamente a los empleados para que no participen en tales actividades, incluida la
capacitacin en tica y el despliegue de profesionales de riesgos para identificar y corregir
conductas inapropiadas. Pero obviamente esto no fue suficiente, y aunque se esperaba que los
empleados reportaran cualquier fechora, no lo hicieron. Los incentivos se mantuvieron y los
empleados continuaron siendo presionados e incluso despedidos si no cumplan con sus cuotas de
ventas. Algunos involucrados en el escndalo argumentaron que no es culpa de los empleados,

que necesitaban un cheque de pago y esto es lo que su empleador exiga.8 Tim Sloan, quien trabaj
en Wells durante dcadas, fue incluido como el nuevo director ejecutivo y se le encarg limpiar la
situacin. desorden, restaurar la reputacin del banco y protegerse de una posible nueva multa de $
1 mil millones.9 Sloan trabaj en el cargo durante dos aos antes de renunciar en 2019,
presumiblemente por no poder cambiar las cosas.10 Quienquiera que lo reemplace tiene los
mismos desafos . Suponga que usted es el nuevo director ejecutivo, qu hara? Aplique el enfoque
de resolucin de problemas de 3 pasos al CO Utilice el marco de organizacin de la figura 6.6 y el
enfoque de resolucin de problemas de 3 pasos para ayudar a identificar entradas, procesos y
resultados relativos a este caso. Aplique el enfoque de resolucin de problemas de 3 pasos Paso 1:
Defina el problema. Mire primero el cuadro de Resultado del Marco Organizativo en la Figura
6.6 para ayudar a identificar los problemas importantes en este caso. Recuerde que un problema
es una brecha entre un estado deseado y el actual. Indique su problema como una brecha y
asegrese de considerar los problemas en los tres niveles. Si no se est logrando ms de un resultado
deseado, decida cul es el ms importante y concntrese en l para los pasos 2 y 3. Los casos tienen
jugadores clave y los problemas generalmente se ven desde la perspectiva de un jugador en
particular. Debe determinar desde qu perspectiva (empleado, gerente, equipo o la organizacin)
est definiendo el problema. Como en otros casos, si elige el nivel individual u organizacional en
este caso puede marcar la diferencia. En este caso, se le pide que asuma el papel del nuevo
director ejecutivo. Utilice los detalles del caso para determinar el problema clave. No asuma,
infiera o cree problemas que no estn explcitamente incluidos en el caso en s. Para refinar su
eleccin, pregntese, por qu es esto un problema? Explicar por qu ayuda a refinar y enfocar su
pensamiento. Concntrese en los temas del captulo actual, porque generalmente seleccionamos
casos que ilustran conceptos en el captulo actual. Paso 2: Identificar las causas. Usando el
material de este captulo y resumido en el Marco Organizativo, identifique cules son las causas
del problema que identific en el Paso 1. Recuerde, las causas tienden a aparecer en los cuadros
de Entradas o Procesos. Comience mirando el marco de organizacin (Figura 6.6) y determine qu
factores personales, si los hay, son las causas ms probables del problema definido. Para cada
causa, explique por qu sta es la causa del problema. Preguntar por qu varias veces es ms probable
que lo lleve a las causas fundamentales del problema. Puede haber pocos o ningn factor personal,
pero asegrese de considerarlos. Por ejemplo, los atributos de los lderes u otros empleados
contribuyeron a los problemas definidos en el Paso 1? Siga el mismo proceso para los factores de
situacin. Para cada uno pregntese, Por qu es esto una causa? Por ejemplo, el liderazgo en el
ejecutivo y otros niveles podra tener algn efecto sobre el problema que defini. Aparte de la gestin
del desempeo, otras prcticas de recursos humanos contribuyeron al problema? Si est de acuerdo,
qu prcticas especficas y por qu? Al seguir el proceso de preguntar por qu varias veces, es
probable que llegue a un conjunto de causas ms completo y preciso. Una vez ms, consulte el

Marco de organizacin de este captulo para obtener orientacin. Ahora considere el cuadro de
Procesos en el Marco Organizativo. Los procesos de gestin del desempeo son claramente parte
de la historia, pero hay otros procesos a nivel individual, de grupo/equipo u organizacional que
hayan causado el problema definido? Para cualquier proceso que considere, pregntese, por qu es
esto una causa? Nuevamente, haga esto durante varias iteraciones para llegar a las causas
principales. Para verificar la precisin o adecuacin de las causas, asegrese de mapearlas en el
problema definido y confirme el vnculo o la conexin de causa y efecto. Paso 3: Haga
recomendaciones para resolver el problema, considerando si desea resolverlo, resolverlo o
disolverlo. Qu recomendacin es deseable y factible? Dadas las causas identificadas en el Paso 2,
cules son sus mejores recomendaciones? Utilice el material del captulo actual que mejor se
adapte a la causa. Recuerde considerar los cuadros OB en accin y Aplicacin de OB, porque
contienen informacin sobre lo que otros han hecho. Asegrese de considerar el marco de
organizacin, tanto los factores de la persona como de la situacin, as como los procesos en
diferentes niveles. Cree un plan de accin para implementar sus recomendaciones y asegrese de
que sus recomendaciones se correspondan con las causas y resuelvan el problema. Notas al pie 1.
M. Egan, La historia de horror de dos aos de Wells Fargo simplemente no terminar,
MoneyCNN.com, 7 de septiembre de 2018, https://money.cnn.com/2018/09/07/news/
empresas/wells-fargo-scandal-twoyears/index.html. 2. S. Cowley y JA Kingson, Wells Fargo to
Claw Back $75 Million from Two Former Executives, The New York Times, 10 de abril de
2017, https://www.nytimes.com/2017/04/10/business /wellsfargo-pay-executives-accounts-
scandal.html. 3. M. Egan, La historia de horror de dos aos de Wells Fargo simplemente no
terminar, MoneyCNN.com, 7 de septiembre de 2018,
https://money.cnn.com/2018/09/07/news/companies /wells-fargo-scandal-twoyears/index.html.
4. G. Morgenson, Wells Fargo Forced Unwanted Auto Insurance on Borrowers, The New York
Times, 27 de julio de 2017, https://www.nytimes.com/2017/07/27/business/wells-fargo-
unwanted -seguro de auto.html. 5. E. Wolff-Mann, Every Wells Fargo Consumer Scandal Since
2015: A Timeline, YahooFinance.com, 8 de agosto de 2018,
https://finance.yahoo.com/news/every-wells-fargo-consumer- escndalodesde-2015-cronologa-
194946222.html. 6. S. Cowley y JA Kingson, Wells Fargo to Claw Back $75 Million from Two
Former Executives, The New York Times, 10 de abril de 2017,
https://www.nytimes.com/2017/04/10/business /wellsfargo-pay-executives-accounts-
scandal.html. 7. Elizabeth C. Tippett, Cmo Wells Fargo anim a los empleados a cometer fraude,
The Conversation Media Group Ltd., 7 de octubre de 2016, https://theconversation.com/how-
wells-fargo-encouraged-employees-to- cometer-fraude-66615. 8. M. Corkery y S. Cowley,
"Wells Fargo advirti a los trabajadores contra las cuentas falsas, pero 'Necesitaban un cheque de
pago'", The New York Times, 16 de septiembre de 2016, https://www.nytimes.

com/2016/09/17/business/dealbook/wells-fargo-warned-workers-against-fake-accounts-but-they-
needed-a-paycheck.html. 9. CBS This Morning, 25 de enero de 2019. 10. R. Merle, Despus de
aos de disculpas por los abusos de los clientes, el director ejecutivo de Wells Fargo, Tim Sloan,
renuncia repentinamente, The Washington Post, 28 de marzo de 2019, https://www.
.washingtonpost.com/business/2019/03/28/wells-fargo-ceo-tim-sloan-step-
downimmediately/?utm_term5.27bf62d146f8.
Cul de los siguientes sera un ejemplo de una recompensa intrnseca para los empleados de Wells
Fargo que participaron en actividades fraudulentas?
Opcin multiple
orgullo de crear tantas o ms cuentas que sus compaeros de trabajo
un salario ms alto
una promocin
tiempo de vacaciones aadido
un premio al "empleado del mes"
Un mtodo posible que la gerencia de Wells Fargo podra usar para reducir el comportamiento
poco tico en el futuro es el asesoramiento. Cul de los siguientes sera un ejemplo de eso?
Opcin multiple
Los gerentes crean penas ms severas por comportamiento poco tico.
Un gerente se sienta con una empleada y le muestra cmo evitar acciones poco ticas al abrir una
cuenta.
Los gerentes escriben un documento que explica cmo evitar el comportamiento poco tico.
Los gerentes crean un premio a la tica, honrando a un empleado por mes por su fuerte
comportamiento tico.
El departamento de recursos humanos crea una clase de capacitacin en lnea.
James es un empleado de Wells Fargo. Su gerente lo vio estacionar ilegalmente en una zona de
carga una vez, por lo que asume que James debe haber estado involucrado en una actividad de
cuenta fraudulenta. Cul de los siguientes errores de percepcin cometi su gerente?
Opcin multiple
efectos recientes
efecto de contraste
tendencia central
lenidad
efecto aureola