Die HWB Unternehmerberatung GmbH aus Kiel gibt in Zusammenarbeit mit der Sparkasse Südholstein einen Überblick über die Herausforderungen für Unternehmen, in denen die Nachfolge nicht geklärt ist. Darüber hinaus werden auch einige Lösungsansätze präsentiert. Weitere Informationen gibt es unter: www.hwb-beratung.de.

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Schleswig-Holstein und Hamburg
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Fachforum Sparkasse Südholstein
Unternehmensnachfolge in Schleswig-
Holstein und Hamburg
–
Herausforderungen und
Lösungsansätze
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Neumünster, den 11. März 2015

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Gliederung
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und
Hamburg
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche
Handlungsalternative
HWB
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I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und
Hamburg
Neumünster, den 11.03.2015

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Die demographische Entwicklung zeigt deutlich das Ausmaß der Nachfolgewelle, die auf den
Mittelstand zurollt. Die Zahl der potentiellen Nachfolger sinkt dagegen dramatisch:
Quelle: Statistisches Bundesamt
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
a) Ausgangslage
Abbildung 1: Bevölkerungspyramide

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Quelle: DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2013
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
a) Ausgangslage
Abbildung 2: In Anspruch genommene Nachfolgeberatungen bei der IHK
(deutschlandweit)

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I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
a) Ausgangslage
Abbildung 3: Gewählte Nachfolgelösungen
Quelle: IfM Daten und Fakten Nr. 11

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Eine von der HWB Unternehmerberatung GmbH durchgeführte Untersuchung beschäftigt sich mit den
bevorstehenden Unternehmensübergängen bei Unternehmen in Schleswig-Holstein mit Umsätzen zwischen 1
Mio. € bis 200 Mio. € und einem Gesellschafter, der 55 Jahre oder älter ist.
Die Analyse bezüglich Kapitalgesellschaften und Mischformen (z.B. GmbH & Co. KG) basiert auf
Informationen aus der Dafne-Datenbank. Hierbei wurde auf Angaben zum Gesellschafteralter, zu
Unternehmensumsätzen, zum Rohergebnis und zum Standort zurückgegriffen. Personengesellschaften
wurden auf Basis von Informationen analysiert, die von der Creditreform bereitgestellt wurden.
Im Folgenden werden die Ergebnisse der Untersuchung kurz vorgestellt.
Hinweis:
Von den Unternehmern aus den 1960er Jahrgängen werden sich ebenfalls einige in absehbarer Zeit zur Ruhe
setzen. Des Weiteren wird aufgrund der Geburtenstärke dieser Jahrgänge die absolute Anzahl an zu
erwartenden Unternehmensübergängen voraussichtlich weiter wachsen.
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang

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8
Abbildung 4: Anzahl der Gesellschafter in Schleswig-Holstein nach Geburtsjahrgängen von 1959
bis 1929*
Quelle: Dafne-Datenbank, eigene Darstellung
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1959
1958
1957
1956
1955
1954
1953
1952
1951
1950
1949
1948
1947
1946
1945
1944
1943
1942
1941
1940
1939
1938
1937
1936
1935
1934
1933
1932
1931
1930
1929
* Die Dafne-Datenbank berücksichtigt als Gesellschafter alle Anteilseigner einer Gesellschaft, nicht nur Alleininhaber.
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang

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Abbildung 5: Anzahl der Gesellschafter in Schleswig-Holstein nach Geburtsjahrgängen von 1984
bis 1929*
Quelle: Dafne-Datenbank, eigene Darstellung
* Die Dafne-Datenbank berücksichtigt als Gesellschafter alle Anteilseigner einer Gesellschaft, nicht nur Alleininhaber.
0
500
1000
1500
2000
2500
1984
1983
1982
1981
1980
1979
1978
1977
1976
1975
1974
1973
1972
1971
1970
1969
1968
1967
1966
1965
1964
1963
1962
1961
1960
1959
1958
1957
1956
1955
1954
1953
1952
1951
1950
1949
1948
1947
1946
1945
1944
1943
1942
1941
1940
1939
1938
1937
1936
1935
1934
1933
1932
1931
1930
1929
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang

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Abbildung 6: Alterspyramide für Schleswig-Holstein und Hamburg
Quelle: Statistisches Bundesamt, eigene Darstellung
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
• Einem größeren Angebot an
Unternehmen stehen immer weniger
potenzielle Übernehmer gegenüber.
• Jüngere Unternehmer geben
tendenziell früher ab und erhöhen so
das Unternehmensangebot.
• Die Risikobereitschaft der jüngeren
Generation und der Wille zur
unternehmerischen Tätigkeit nehmen
ab.

11. HWB
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Tabelle 1: Anzahl, Umsätze und Mitarbeiter der Unternehmen mit
Nachfolgebedarf
• Gemäß unserer Analyse kommen wir zu der Schätzung, dass ca. 14.000 Unternehmen in Schleswig-
Holstein und Hamburg von Nachfolgeregelungen betroffen sein werden. Diese Unternehmen verfügen über
Umsatzerlöse von rund 68 Mrd. € und beschäftigen ca. 392.000 Mitarbeiter.
Schlesw ig-Ho lstein Ham burg
Schlesw ig-Ho lstein
und Ham burg
Unternehm ensanz ahl 7 .0 6 6 6 .7 1 2 1 3 .7 7 7
G esam tum sätz e 3 4 .7 1 1 M € 3 3 .1 8 8 M € 6 7 .8 9 9 M €
betro ffene M itarbeiter 2 1 9 .1 5 3 1 7 2 .4 3 8 3 9 1 .5 9 1
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang

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I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
• Ohne Nachfolgeregelung verschlechtern sich für Unternehmen ihr Rating und die
Unternehmensfinanzierung.
• Die Altersabsicherung vieler Unternehmer wird beeinträchtigt, wenn sich der Verkauf verzögert oder der
Kaufpreis sehr niedrig ist.
• Unternehmensinterne Lösungen, externe Einzelpersonen und Finanzinvestoren sind regionalpolitisch
grundsätzlich regionsfremden strategischen Investoren vorzuziehen.
• Die Urbanisierung geht zu Lasten strukturell schwacher Regionen und fördert Konzentrationsprozesse in
den Branchen.

13. HWB
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I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
b) Eigene Analyse zum Generationsübergang
Die Überwindung von Hindernissen und Hemmnissen bei der Organisation von Unternehmensnachfolgen
stellt eine große Herausforderung für alle Beteiligten dar. Die mit Hindernissen und Hemmnissen
verbundenen Risiken für den Wirtschaftsraum Schleswig-Holstein und Hamburg können jedoch begrenzt
und vermindert werden:
• Fehlende Informationen zu Übergabe- oder Übernahmeabsichten verhindern das Zusammenkommen von
Verkäufer und Käufer – ein qualifiziertes Informationsmanagement muss Interesse und Bereitschaft von
Verkäufern und Käufern wecken und steigern. Die vorhandenen Ansätze führen noch nicht zu
befriedigenden Lösungen.
• Eine ineffiziente Vermittlung ohne qualifizierte neutrale Berater verhindert das Zusammenkommen von
Verkäufer und Käufer – der Nachfolgeprozess muss durch qualifizierte Berater unterstützt und gefördert
werden.
• Die Finanzierung der Unternehmenskäufe ist ohne Unterstützung durch Förderinstitute oft nicht
darstellbar – bei größeren Finanzierungen muss zusätzlich fehlendes Eigenkapital ergänzt werden.
Die Ergebnisse der Studie machen deutlich, wie notwendig es ist, dass Unternehmen, Politik und Banken
sich dem Thema Unternehmensnachfolge und den genannten Lösungsvorschlägen zeitnah stellen. Nur so
können in der Region die Unternehmen, bei denen in den nächsten Jahren eine Nachfolge ansteht, und die
damit verbundenen Arbeitsplätze erhalten werden.

14. HWB
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• Die Hälfte der künftig zu gestaltenden Unternehmensnachfolgen wird nicht über die Familie des
Abgebenden gelöst.
• Generationsübergänge auf das Management (Management-Buy-In, Management-Buy-Out)
verbleiben in der Regel in der Region und sollten daher besonders gefördert werden.
• Bei strategischen Investoren ist die Gefahr einer Verlagerung des Unternehmensschwerpunktes
besonders groß (Synergien). Demzufolge ist es aus regionaler Sicht zu überdenken, ob Erwerbe
durch das Management gesondert gefördert werden sollen, um bis zu einem gewissen Maße
Unterschiede zu strategischen Preisen auszugleichen.
• Gleichzeitig stellt sich die Frage, ob man Zukäufe aus unserer Region in anderen Bundesländern
in die Förderung aufnimmt.
• Nexxt change hat ab einer bestimmten Größenordnung für Schleswig-Holstein wenig
Aussagekraft für Unternehmen.
• Die Zahl der suchenden qualifizierten Persönlichkeiten ist überschaubar und nur teilweise
bekannt.
I. Nachfolgesituation in Schleswig-Holstein und Hamburg
c) Regionale Bedeutung der anstehenden Generationsübergänge

15. SWB
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II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche
Handlungsalternative
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16. SWB
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II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
a) Mögliche Übergabeszenarien
Grundlegend ist in die Übergabe an interne und externe Nachfolger zu unterscheiden.
Nachfolgeregelung
intern extern
Familie Management „Aktiver“
Investor
„Finanz-“
Investor
Stratege
Management
Buy-Out
Management
Buy-In
Management
Buy-Out
Management
Buy-In
„Trade Sale“
Verkauf
Schenkung
Erbschaft
(Verkauf)
Abbildung 7: Arten der Nachfolgeregelung
Quelle: Eigene Darstellung

17. SWB
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Folgende wesentliche Fragen sollte sich der Unternehmer zur Regelung der Nachfolge stellen:
1. Habe ich geeignete Familienmitglieder zur Nachfolge? (familienintern)
2. Habe ich geeignete Nachfolger bei den Mitarbeitern? (Management-Buy-Out, mit oder
ohne Finanzinvestor)
3. Wie soll das Unternehmen grundlegend in der Zukunft aufgestellt sein bzw. welche Ziele
verfolgt der Unternehmer mit der Transaktion?
• Unabhängigkeit des Unternehmens, maximaler Erhalt der Arbeitsplätze
(Management-Buy-In mit oder ohne Finanzinvestor)
• Maximaler Kaufpreis, Managementergänzung, Markt- / Technologiezugang
(strategischer Käufer)
4. Unabhängig vom potentiellen Käuferkreis:
• Will ich komplett oder nur teilweise verkaufen?
• Will ich (unabhängig von Anteilsverhältnissen) weiter aktiv mitwirken?
• Soll der Kaufpreis sofort oder ratierlich fließen (Verkäuferdarlehen, Earn-Out)?
• Soll das Unternehmen (Share Deal) oder nur Teile (Asset Deal) verkauft werden?
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
a) Mögliche Übergabeszenarien

18. SWB
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18
Mit steigender Unternehmensgröße nimmt die Übergabe in der Familie zu.
Quelle: IfM Materialien Nr. 216
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
a) Mögliche Übergabeszenarien
Abbildung 8: Für die Nachfolge vorgesehene Familienmitglieder Abbildung 9: Art der unternehmensexternen Nachfolge
Tabelle 2: Art der geplanten Nachfolge nach Größenklassen, in %

19. SWB
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An welchen Punkten drohen Unternehmensverkäufe zu scheitern:
• Fehlende / nicht ausreichende Vorbereitung
• Volkswirtschaftliche Risiken (gesamtwirtschaftliche Entwicklung)
• Unternehmensinterne Risiken, z.B.:
• Starke persönliche Bindung (vor allem der Kunden) an den Verkäufer
• Kundenabhängigkeiten
• Fehlende Transparenz / Steuerungsinstrumente
• EDV-Ausstattung
• Keine testierte Bilanz
• Vertragsrechtliche Details (z.B. Haftungs- und Gewährleistungsthemen)
• Grundlegende Unterschiede in der Preisfindung
• Kaufpreisfinanzierung
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
b) Grundlegende Erfolgskomponenten

20. SWB
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20
Wer Ohren hat zu hören, der höre, was der Geist den Gemeinden sagt:
Moses, 3. Buch Kapitel 25, ab Vers 14:
14 Das müsst ihr unbedingt beachten, wenn ihr eurem Nächsten etwas verkauft oder
etwas von ihm kauft. 15 Der Preis soll sich nach der Zahl der Jahre richten, die seit
dem Jubeljahr vergangen sind. Nach der Zahl der Jahre, die es dir Ertrag bringt, soll
er es dir verkaufen. 16 Je mehr Jahre es noch sind, desto höher soll der Kaufpreis
sein, und je weniger Jahre, desto niedriger soll der Kaufpreis sein.
Denn er verkauft dir eine Anzahl von Jahreserträgen.
17 Niemand soll seinen Nächsten übervorteilen. Fürchte dich vor deinem Gott, denn
ich bin Jahwe, euer Gott!
http://bibel-online.net/buch/neue_evangelistische/3_mose/25/#1
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
c) Die Unternehmensbewertung

21. SWB
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21
Definition und Typen von Bewertungsverfahren
Die Unternehmensbewertung hat die Ermittlung des Wertes von ganzen Unternehmen oder von einzelnen Anteilen daran zum Gegenstand.
Die Besonderheit einer jeden Unternehmensbewertung erwächst daraus, dass Unternehmen oftmals ein komplexes Gebilde darstellen. So
gibt es zahlreiche betriebswirtschaftliche Teildisziplinen, die im Rahmen einer Unternehmensbewertung sachgerecht erfasst und abgebildet
und letztlich zu einem einzigen monetären Wert verdichtet werden müssen. Insgesamt lassen sich folgende 4 wesentliche Typen von
Bewertungsverfahren unterscheiden:
• Die Ertragswertmethode ist für Unternehmen aller Branchen
und Größen anwendbar.
• Die zukünftigen Gewinne des Unternehmens stehen hier im
Vordergrund.
• Der Ertragswert setzt sich zusammen aus den geschätzten
zukünftigen Erträgen der folgenden Jahre und dem so
genannten Kapitalisierungszinsfuß, mit dem die geschätzten
Erträge abgezinst werden.
Ertragswertmethode
Multiple-Methode (Vergleichswertverfahren)Substanzwertmethode
Discounted Cashflow (DCF-Methode)
• Bei der DCF-Methode werden im Unterschied zum
Ertragswertverfahren nicht die künftigen Gewinne sondern der
künftige Cashflow abgezinst.
• Der Cashflow zeigt an, wie viel eigen erwirtschaftetes Geld dem
Unternehmen für Investitionen, Kredittilgung, Steuern,
Ausgleich von Liquiditätsengpässen usw. zur Verfügung steht.
• Ein alternatives Verfahren mit identischem Ergebnis ist die
Bewertung nach dem Economic Value Added (EVA).
• Der Wert der einzelnen Vermögensgegenstände wie z.B.
Grundstücke, Maschinen und Vorräte stehen bei der
Substanzwertmethode im Vordergrund.
• Das Substanzwertverfahren spielt bei der
Unternehmensbewertung eine untergeordnete Rolle, da es
nichts über die zukünftigen Erträge sagt.
• Der Unternehmenswert wird aus Kapitalmarktdaten oder
realisierten Marktpreisen vergleichbarer Unternehmen ermittelt.
• Der Vergleich wird mittels des Verhältnisses zentraler
Unternehmenskennzahlen (Multiples, z.B. EBIT,
Jahresüberschuss, Umsatz) gezogen.
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
c) Die Unternehmensbewertung
Abbildung 10: Typen von Bewertungsverfahren
Quelle: Eigene Darstellung

22. SWB
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Für die Bewertung nach dem Multiplikator-Verfahren ist die nachfolgende Veröffentlichung des
Finance-Magazins zu verwenden:
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
d) Grundlagen der Unternehmensbewertung
Abbildung 11: Finance-Multiples Februar 2015
http://www.finance-magazin.de/uploads/media/Finance_Multiples_Maerz_April_2015.pdf

23. SWB
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23
Zentrale Bestandteile eines Verkaufsprozesses
Der Verkäufer soll seinen gewünschten Kaufpreis erhalten und behalten
Kaufvertrag: minimaler Gewährleistungskatalog, keine Kaufpreisreduktion, Zahlungsmodell
Due Diligence: Keine (negativen) Überraschungen, die für den Kaufpreis oder die
Einschätzung der Werthaltigkeit des Unternehmens relevant sind
Im Vorwege der Due Diligence werden Chancen und Risiken des Unternehmens
offen und transparent kommuniziert
Belastbare Dokumentation (richtig, vollständig):
Kurzprofil Memorandum Datenraum
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
e) Der Verkaufsprozess

24. SWB
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24
Abbildung 12: Idealtypischer Ablauf eines M&A-Prozesses
Zeitplanung (Dauer i.d.R. mindestens 6 Monate bis zu 18-24 Monate) und Umsetzung:
Entwicklung der
Verkaufsstrategie
Identifikation
potentieller Käufer
Begleitung im Due
Diligence Prozess
Vertragsverhandlung
und Abschluss
ErarbeitungstrategischerZiele
Einbindung
von
IndikativeBewertung
Zeitplanung
VorbereitungundErstellung
Dokumentation(Memoranden,
Datenraum)
Steuer-
berater
Rechts-
berater
Bank
ErstellungLonglist/Short-List
Vertraulichkeitserklärung
Ansprache
Einholungindikat.Angebote
KennenlernenderBeteiligten
KoordinationderDue
DiligenceParteien
OrganisationDatenraum
FragenundAntworten
Durchführungausgewählter
DueDiligenceAktivitäten
()
()
() ()()()
()
()
()
()
()









OptimierungderTransaktions-
undFinanzierungsstruktur
Vertragsverhandlungen
Signing/Closing
 
M&A-
Berater
 ()() () ()   
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
e) Der Verkaufsprozess
Quelle:EigeneDarstellung

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II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
e) Der Verkaufsprozess
Management-Buy-In-
Kandidat (MBI)
Finanzinvestor Strategischer Investor
Investorensuchprozess – Quellen für die Identifikation potentieller Käufer (Auszug)
• Kontakte des Verkäufers
• Netzwerke und Kooperationspartner: Bundesverband M&A, M&A-Kooperationen, Bankkontakte,
persönliche und soziale Netzwerke
• Publikation auf Unternehmensplattformen (z.B. Deutsche Unternehmensbörse)
NexxtChange Bundesverband der Kapitalbe-
teiligungsgesellschaften (BVK)
European Venture Capital
Association (EVCA)
Unternehmensdatenbanken
(Markus, Dafne)
Branchenverbände (z.B. VDMA)
Lieferantenverzeichnis (z.B. Wer-
liefert-was)
Branchenzeitungen (z.B.
Lebensmittelzeitung,
Verpackungsrundschau)
Abbildung 13: Quellen von potentiellen Erwerbern
Quelle: Eigene Darstellung

26. SWB
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Mögliche Formen der Kaufpreiszahlung
Interesse des Verkäufers: Kaufpreiszahlung sofort in voller Höhe
Interesse des Käufers: Beteiligung des Verkäufers an der verkauften Zukunftserwartung
Lösungsansätze: Stufenweiser Anteilsübergang bei Erreichung fest definierter
Meilensteine
Besserungsschein (Earn-Out)
Verkäuferdarlehen (Vendor Loan)
Längerfristige Einbindung des Verkäufers in den Übergangsprozess
(Anstellung oder Beratervertrag gegen Vergütung mit
Erfolgskomponente)
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
e) Der Verkaufsprozess

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Kaufpreisfinanzierungsmöglichkeiten in Schleswig-Holstein
Abbildung 14: Finanzierung mit öffentlicher Förderung - KMU:
Mittelbedarf/Kaufpreis in TEUR 3.000
benötigtes EK ca. 30 %, oder TEUR 1.000
Art Betrag in TEUR Zins in % p.a.
Eigenkapital 250 selbst, kein Mittelabfluss
ERP-Kapital für Gründung 500 0,65 % Jahr 1-3, 2,65 %, ab dem 4. Jahr, 15 Jahre
Laufzeit, 7 Jahre tilgungsfrei
Stille Beteiligung MBG EK-Ersatz 250 ab 5,00 % + 1,25 % (Einmalig 1,5%)
Wirtschaftliche EK-Mittel 1.000 (30 % Finanzbedarf)
Fremdkapital
KfW-Gründerkredit-Universell 2.000 3,05 % - 3,80 % (mittlere Bonität, je nach Laufzeit)
Gewichteter Durchschnittzins: 3.000 2,66 % - 3,16 %
evtl. Absicherung über Bürgschaft der Bürgschaftsbank (max. 1,0 Mio. / 70 % auf die Kreditsumme; Kosten 1,6 % auf das
verbürgte Volumen, einmalig 1,3 % laufend p.a.)
II. Der Unternehmensverkauf als eine mögliche Handlungsalternative
f) Finanzierungsbeispiel

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Für weitere Fragen wenden Sie sich bitte an
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Holstenstraße 108
24103 Kiel
Tel.: +49 (0) 431 530 153 60
Fax: +49 (0) 431 530 153 66
Hartmut Winkelmann
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Mobil: +49 (0) 173 275 9000
Dirk Sachse
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