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SMED (Single Minute Exchange of Die) Cambios Rápidos de Productos

Herramienta de Lean Manufacturing. SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de herramentales en un solo dígito de minuto, es decir, en menos de 10 minutos.

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El ingeniero Taiichi Ohno, director en jefe de producción de
Toyota, analizo como trabajaba la industria automotriz
estadounidense, en la que contaban con muchas prensas para
fabricar diversos modelos y no tener que cambiar los moldes,
pues en algunos casos el cambio tomaba más de 24 horas.
En Toyota tenían un numero limitado de prensas y el reto era
fabricar una amplia gama de vehículos con un numero mucho
menor de equipos. Para ello contrataron al Ing. Shigeo Shingo
como consultor y para 1970 estaba realizando cambios en
prensas de más de 1000 toneladas en casi 3 minutos.
SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de
herramentales en un solo digito de minuto, es decir, en menos
de 10 minutos.

El tiempo de cambio es el tiempo que transcurre desde que sale
la ultima pieza buena de un lote anterior, hasta que sale la
primera pieza buena del siguiente lote después del cambio.
Lo que se busca es hacer los procesos más rápidos,
maximizando las actividades que agregan valor y minimizando
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SMED (Single Minute Exchange of Die) Cambios Rápidos de Productos

  • 2. El ingeniero Taiichi Ohno, director en jefe de producción de Toyota, analizo como trabajaba la industria automotriz estadounidense, en la que contaban con muchas prensas para fabricar diversos modelos y no tener que cambiar los moldes, pues en algunos casos el cambio tomaba más de 24 horas.
  • 3. En Toyota tenían un numero limitado de prensas y el reto era fabricar una amplia gama de vehículos con un numero mucho menor de equipos. Para ello contrataron al Ing. Shigeo Shingo como consultor y para 1970 estaba realizando cambios en prensas de más de 1000 toneladas en casi 3 minutos.
  • 4. SMED (Single Minute Exchange of Die) significa cambio de herramentales en un solo digito de minuto, es decir, en menos de 10 minutos. El tiempo de cambio es el tiempo que transcurre desde que sale la ultima pieza buena de un lote anterior, hasta que sale la primera pieza buena del siguiente lote después del cambio.
  • 5. Lo que se busca es hacer los procesos más rápidos, maximizando las actividades que agregan valor y minimizando tiempos de cambio que no lo agregan.
  • 7. Cuando necesitamos reducir los tiempos de ciclo aprovechando al máximo el tiempo disponible para producir y utilizando menos tiempo para cambiar herramentales.
  • 8. Utilidades de SMED. • Hace posible fabricar gran variedad de productos. • Aumenta la capacidad de producción. • Permite producir una mayor variedad de productos. • Reduce las perdidas de material. • Incrementa el numero de cambios. • Reduce el tamaño de los lotes.
  • 9. • Disminuyen los niveles de inventario. • Reduce el tiempo de entrega. • Incrementa la flexibilidad para responder a las demandas de los clientes. • Aumenta el tiempo de respuesta al cliente. • Minimiza el tiempo perdido durante el cambio.
  • 10. Cuando se realiza un evento “kaizen” puede tomar entre 3 y 5 días, más 1 o 2 meses para el seguimiento de las actividades.  Realizar un mapa de cadena de valor (value stream map) y utilícelo para determinar si la maquina es un cuello de botella. Determine el impacto de hacer un evento “kaizen” ya que las maquinas que tienen tiempos largos de cambio no siempre son las que tienen las mejores oportunidades para mejorar, especialmente si no son cuellos de botella.
  • 11.  Establezca el equipo o maquina en la que debe enfocarse dada la oportunidad que ha encontrado para mejorar el tiempo de cambio. Esto es importante ya que le permitirá obtener grandes mejoras en esa maquina o equipo.  Revise el programa de producción para establecer una fecha de inicio del evento “kaizen”.  Establezca una agenda para el evento y distribúyala entre todos los miembros del equipo.  Consiga una cámara de video.  Realice una introducción al tema de cambios rápidos para el personal que integra el equipo “kaizen”
  • 13. OBSERVAR Y MEDIR EL TIEMPO TOTAL DE CAMBIO. En esta fase el equipo “kaizen” observara detalladamente un cambio. Uno de los miembros del equipo grabara en video la secuencia completa, incluyendo movimientos de las personas y movimientos de las manos de los operadores o del personal que este realizando el cambio de producto. El resto del equipo buscara oportunidades de mejora.
  • 14. Es muy importante que se tome el tiempo de cambio, accionando el cronometro cuando salga el ultimo producto bueno de la corrida anterior y parándolo hasta que salga el primer producto bueno de la siguiente corrida.
  • 15. SEPARAR LAS ACTIVIDAES INTERNAS DE LAS EXTERNAS. Cuando el equipo se reúna para analizar el video, empezara a realizar cada actividad y anotara en el formato requerido “Análisis SMED para reproducción de tiempos de cambio”. Cuando las actividades se pueden realizar antes o después del paro se clasificaran como actividades externas en el formato. Cuando la maquina tenga que estar detenida para desarrollar las actividades, entonces estas se clasificaran como internas.
  • 16. CONVERTIR ACTIVIDAES INTERNAS EN EXTERNAS Y MOVER ACTIVIDAES EXTERNAS FUERA DEL PARO. En este paso se analizaran cuáles actividades que se realizan durante el paro se podrán simplificar o mejorar. Para ello se representa la siguiente guía.
  • 17. • Tener a la mano las herramientas necesarias para el cambio. • Comunicar la necesidad de un cambio. • El operador debe tener comunicación con el supervisor. • Hacer inspecciones y papeleo para el cambio. • Contactar al personal encargado del cambio cuando se pare la producción y esperar a que llegue.
  • 18. • • • • • Mantener las herramientas cerca o en un carrito de cambio. Implementar un sistema ANDON para comunicar que se realizara un cambio. Estandarizar roles en las operaciones para cada miembro del equipo. Esperar hasta que este corriendo la actividad para iniciar el papeleo. Llevar acabo un plan de cambios, contactar el personal de cambios antes de que la producción se detenga y capacitar a los operadores para realizar sus propios cambios.
  • 19. ELIMINAR DESPERDICIO DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS.  Utilizar herramientas de acción rápida para reducir el cambio departes.  Reducir la necesidad de ir a cada extremo de la maquina mediante el trabajo en equipo.  Diseñar partes estándar para eliminar cambios de partes.  Reubicar partes y materiales para reducir actividades como caminar o buscar.
  • 20. • • • • • • • • Uso de rondanas y tuercas. Uso de herramientas manuales (laves, desarmador, etc.) Uso de tornillos largos. Ajuste manual del centro. Ajuste manual de posicionamiento frente atrás. Ajustes manuales. Ajustes manuales de temperatura y velocidad (usando prueba y error) Reseteo manual de botones para equipo automatizado.
  • 21. • • • • • • • • Usar menos tornillos y tuercas. Usar herramientas neumáticas. Usar tuercas de una sola vuelta. Usar pines y guías para centrar. Usar topes para asegurar posición. Usar tiras con medidas para medir posicionamientos. Establecer temperatura y velocidad a un estándar predeterminado. Mover los controles cerca de los operadores para restablecer instantáneamente.
  • 22. Es muy importante documentar el recorrido durante el cambio para determinar el efecto de las propuestas. Para ello es conveniente realizar un diagrama espaguetti.
  • 23. ELIMIAR DESPERDICIO DE LAS ACTIVIDADES EXTERNAS.  Reducir el papeleo para eliminar desperdicio en actividades externas.  Reubicar almacenaje para reducir el tiempo de traslado y movimientos.  Utilizar listas de verificación para mejorar le eficiencia y la precisión.
  • 24. • • • • • • Se guardan herramientas en un área central de almacenamiento. Se buscan los materiales necesarios para hacer un cambio. Se hacen actividades sin coordinación antes de que se lleve a cabo el cambio. Guardar herramientas en un área local cerca del equipo en el que se va a utilizar, acomodadas en el orden en que se van a utilizar. Asegurar que se proporcionen los materiales adecuados en todas las áreas de la planta. Usar una lista de verificación para tener una preparación estandarizada.
  • 25. ESTANDARIZAR Y MANTENER EL NUEVO PROCEDIMIENTO. En al ultima etapa de la mejora se debe establecer un procedimiento o instructivo muy claro y sencillo para realizar el cambio, así como una lista de verificación para asegurar que los logros obtenidos de la aplicación de la metodología se mantengan consistentemente.
  • 26. • • • • • • Documentar los procedimientos de cambio. Mantener comunicación con todos los involucrados. Capacitar a las personas involucradas en el cambio. Poner instrucciones de trabajo estandarizado en los lugares de trabajo. Establecer una meta para los cambios. Medir, publicar y rastrear los tiempo de cambio.
  • 27. 1. Las 5’s son una herramienta esencial para facilitar las actividades de mejora en un cambio de producto. 2. Analice a fondo los elementos de sujeción, y trate de estandarizar tornillos, tuercas y rondanas. 3. Estudie el uso de herramientas y estandarícelo. 4. Recuerde que en la sujeción por medio de tornillos lo importante no es el numero de vueltas, ya que el apriete solo radica en la ultima vuelta del tornillo. Por ello procure tener tornillos del largo estrictamente necesario. 5. En la medida de lo posible, cambie tuercas por clamps o abrazaderas para permitir sujeciones inmediatas.
  • 28. 6. Utilice guías y aditamentos (mixtures) tanto como sea posible. 7. Estandarice todas las actividades y documéntelas en hojas de verificación. 8. Utilice conectores fáciles y rápidos tanto como sea posible. 9. Utilice códigos de colores para distinguir elementos de cambio y lograr rápidos acoples o búsquedas. 10. Organice las herramientas en el orden que se van a utilizar y manténgalas cerca.