scm Newsletter zum Thema Krisenkommunikation

1. Folgen SIe uns auf Mehr Informationen unter www.scmonline.de1
Krisen-Kommunikation: Die
neue Transparenz
von Cornelia Wüst (C. Wüst & Partner)
Verdachts- und Eindrucks-
berichterstattung – die
"Waffen" der Presse
von Karl Hamacher und Dr. Markus
Robak (JONAS)
Fragen an Experten
Susanne Heintzmann (Sana Kliniken)
Birgit Blome (Deutsche Stiftung für
Organtransplantation – DSO),
Gero Jentzsch (Deutscher Fleischer-
Verband)
Fachbeiträge
Audiointerview
Studie
Buchbesprechungen/-empfehlungen
Veranstaltungsvorschau
scm-Seminartermine
Die Expertenecke
NewsletterAusgabe 03/2013
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10
8
2 4
Studie
Unternehmenskommunikation
aus Perspektive des Top-
Managements
von Muschda Sherzada
Veranstaltungen
Praxistage Krisenkommunika-
tion
6 95 11
8
Buchbesprechungen/Buchempfehlung
Audiointerview
Marcus Ewald im Gespräch
mit dem ManagementRadio
Bücher
Buchbesprechungen zu den
Themen Social Media Moni-
toring und PR-Forschung
Buchbesprechungen/Buchempfehlung

2. scm Newsletter | Ausgabe 03/2013 Fachbeitrag
Mehr Informationen unter www.scmonline.de
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Dass Krisen schneller als erwartet ihren Weg in die Öffentlich-
keit finden, ist nicht alleine der Recherchefähigkeit der Print-
Medien zu verdanken. Hier spielt das Social Web die wichtigste
Rolle als Plattform, über die Stakeholder jederzeit und grenzen-
los kommunizieren. Mitarbeiter äußern sich mehr oder weniger
direkt über ihr persönliches Erleben im Umgang mit Führungs-
kräften und Kollegen, ihre persönliche Meinung über Produkte
und Dienstleistungen ihres Arbeitgebers. Letztendlich sind ge-
nau diese Recherchequellen für Journalisten oft der Impuls für
eine weitergehende Recherche. Auch wenn Social Media Guide-
lines in einer Organisation den Umgang mit internen Informatio-
nen und das Verhalten im Netz regulieren, negative wie positive
Informationen finden ihren Weg in die Öffentlichkeit. Jede inter-
ne Information kann externe Relevanz bekommen, eine Krise im
Unternehmen auslösen. Überhaupt: Seit Social Media erfreuen
sich Krisenmanager ungebrochener Nachfrage. In einem Zeit-
alter, in dem jeder anonymisiert Film- und Wortmaterial online
stellen kann, bestehen permanente Reputationsrisiken.
Doch nicht nur Mitarbeiter können für unerwünschte Trans-
parenz sorgen, das Web bietet auch für NGOs und Verbrau-
cherschützer eine ideale Plattform für öffentlichen Meinungs-
austausch und sie erreichen damit eine Leserschaft, von der
reine Print-Medien nur träumen können. Beispiele gibt es viele.
Zwei davon seien erwähnt: Die vom Bundesverband der Ver-
braucherzentralen Mitte Juli 2011 ins Leben gerufene Internet-
Plattform Lebensmittelklarheit wurde von ihrem eigenen Er-
folg lahm gelegt. Die Server kapitulierten bei 20.000 Zugriffen
pro Sekunde gleich zum Start, so groß war der Ansturm von
Verbrauchern, die sich über diverse Etikettenschwindel von
Lebensmitteln beschweren oder informieren wollten. Selbst
Führungsgewohnheiten werden publik und transparenter. Als
Finanzminister Wolfgang Schäuble seinen Pressesprecher
Manfred Offer vor laufenden Kameras öffentlich rügte, gab es
innerhalb von wenigen Stunden Hunderttausende Klicks von
YouTube-Besuchern, die sich das rhetorische Entgleiten eines
Politikers anschauten. Minister Schäuble wurde von Internet-
Nutzern scharf kritisiert und sein Ansehen litt innerhalb kurzer
Zeit erheblich. Der anschließende Rücktritt von Manfred Offer
fand auf breiter Basis Zustimmung und Sympathien im Web.
Unternehmen werden sich daran gewöhnen müssen, dass
Stakeholder und besonders Verbraucher immer und überall
mitreden – und für entsprechende Aufregung in der Kommu-
nikationsabteilung sorgen. Der Ausnahmezustand ist ausgeru-
fen. Damit wird die gesamte Welt der internen und externen
Stakeholder zu Reputation Managern – und zwar mit einer
ganz neuen Dynamik und über eine Zeitachse in immer neu-
en Konstellationen. Stakeholder tauschen sich in Windeseile
über Erwartungen und Erfahrungen aus, bewerten Handeln,
handelnde Personen, Produkte, Dienstleistungen oder persön-
liche Einschätzungen, die sie im direkten Kontakt gewonnen
beziehungsweise inspiriert von Diskussionen auf diversen On-
line-Foren haben; dabei vermischen sich interne Informationen
mit externen Wahrnehmungen. Ob einem Unternehmen eine
positive oder negative Reputation zugeschrieben wird – beides
mündet in Erwartungen begeisterter oder enttäuschter Stake-
holder: Bei positiv besetzten Unternehmen ist die Erwartung
der Stakeholder hoch, dass das hohe Maß an Zufriedenheit und
Vertrauen auch zukünftig nicht enttäuscht wird. Bei einer eher
negativen Reputation werden entsprechende Korrekturmaß-
nahmen erwartet. Die Interdependenz und Komplexität von Re-
putation Management definiert die Interaktions- und Kommu-
nikationsregeln über alle Stakeholder hinweg neu. Reputation
wird damit über den Faktor Zeit das Ergebnis von Kongruenz
zwischen Worten und Taten, Glaubwürdigkeit, Vertrauen und
Berechenbarkeit. Reputation Management wird damit zum
permanenten Prozess für die Kommunikationsabteilung, wobei
Informationen, Handlungen, Prozesse immer wieder neu auf
die Erwartungen der Stakeholder angepasst werden müssen.
Diese neue und vielschichtige Form des Dialogs zwischen Sta-
keholder und Unternehmen bietet eine große Chance, frühzei-
tig reputationssensible Störfälle zu erkennen und zu beseitigen,
zeitnahes Issue Management zu betreiben. Die Unternehmens-
kommunikation ist der Schlüssel dazu.
Reputationsrisk-Management: Prävention und Intervention
Das bestätigt auch eine Studie der KMPG: Nach einer
Analyse der Unternehmensberatung legen 62% der Rep-
Risk-Manager den Fokus ihrer Arbeit auf die Öffentlich-
keit. Kommunikations-Profis sind es gewohnt, mit den
unterschiedlichsten Stakeholdern erwartungsadäquat zu
kommunizieren. Das ist besonders wichtig in Krisenzeiten.
Proaktives Handeln und eine zeitnahe Kommunikation emp-
fiehlt der Berliner Rechtsanwalt Dr. Steffen Bunnenberg, der
Unternehmen bei der Behebung von Reputationsschäden
berät. Vor allem Einträge und Trefferlisten in viel genutzten
Suchmaschinen, die auf Berichterstattungen in Medien und
Blogs beruhen, machen seinen Mandanten zunehmend zu
schaffen. Unterlassungserklärungen, Gegendarstellungen
und Gegenklagen wegen Verleumdung sind zwar gängige
Instrumente, um gegen reputationsschädigende Veröffent-
lichungen vorzugehen, verursachen aber meist auch hohe
Kosten und sind mit einem hohen juristischen Aufwand
verbunden. „Nicht selten handelt es sich bei den Aktivitä-
ten um gezielte Rufschädigung, die durch den Einsatz so-
zialer Medien einfacher geworden sind“, sagt Bunnenberg.
Bewertungs- und Verbraucherschutzportale sowie Beurtei-
lungen von Produkten oder Dienstleistungen durch Testin-
stitute tragen zusätzlich zu einer raschen Verbreitung von
Krisen-Kommunikation: Die neue Transparenz
von Cornelia Wüst (C. Wüst & Partner)
Cornelia Wüst ist Expertin für
Kommunikation und Reputation
Management, Journalistin und
Herausgeberin des Autoren-
werkes „Corporate Reputation
Management - Wirksame Strate-
gien für den Unternehmenser-
folg“.

3. scm Newsletter | Ausgabe 03/2013 Fachbeitrag
Mehr Informationen unter www.scmonline.de
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Kritik bei. „Als Reputationsopfer haben viele Mandanten gro-
ße Schwierigkeiten, ihre Reputation wieder herzustellen“, so
Bunnenberg. Das Problem: Jeder kann heute durch Online-
Publikationen zum Verleger werden. Es gibt vielfach keine
Trennung mehr von Kommentar und Berichterstattung, jeder
Eintrag im Internet kann unmittelbar und ohne qualitative
Kontrolle ein Millionenpublikum erreichen. Ein permanentes
Monitoring der das Unternehmen und dessen Produkte be-
treffende Issues sei deshalb unerlässlich, sagt Bunnenberg.
Ausbildung: Die Herausforderung für die Unternehmenskom-
munikation
Kommunikationsspezialisten übersetzen unternehmerische,
reputationsrelevante Aktivitäten in Stakeholder-relevante Bot-
schaften und werden damit zur Schnittstelle zwischen dem
Unternehmen und seinen verschiedenen Stakeholder-Grup-
pen. Durch den direkten Kontakt zu den Online- und Offline-
Multiplikatoren und durch permanentes Monitoring wissen
diese zeitnah um die Akzeptanz der unternehmerischen Leis-
tungen beziehungsweise um eventuelle Reputations-Risiken.
Durch die Nähe zum Vorstand und das Wissen über die Unter-
nehmensstrategien und -ziele bei gleichzeitiger hoher interner
und externer Vernetzung bietet sich die Abteilung Corporate
Communications geradezu an, um als Reputations- und Kri-
senmanager strategisches Krisenmanagement zu begleiten.
Entwickelt sich die Unternehmenskommunikation zum inter-
nen Berater und Gestalter für Reputation Management, wird
sich das Ausbildungs- und Berufsfeld der Kommunikations-
spezialisten erheblich verändern müssen. Zu vielschichtig sind
die Anforderungen an die persönlichen und fachlichen Kom-
petenzen eines strategischen Kommunikationsmanagers. Das
würde in der Praxis bedeuten:
• Der direkte Dialog mit den Zielgruppen gewinnt eine größere
Bedeutung als die Offline-Kommunikation mit Medien.
• Kommunikationsprofis werden zum Seismografen für reputa-
tionsrelevante Risiken.
• Soziale Kompetenz und Führungskompetenz für interdiszipli-
när arbeitende Teams sind notwendige Voraussetzung.
• Die klassischen, oft noch hierarchischen Organisationsstruk-
turen haben ausgedient, gefragt sind Kompetenzteams inner-
halb der Unternehmenskommunikation, die aufgabenbezogen
und abteilungsübergreifend agieren und entscheiden können.
• Dies erfordert ein verändertes Ausbildungswesen an Univer-
sitäten.
• PR-Profis entwickeln sich zunehmend zu Unternehmensbera-
tern mit spezieller Kommunikationskompetenz.
• Reputation ist eine Kommunikationsaufgabe, Kommunikation
ist Führungsauftrag.
Entwickelt sich die Unternehmenskommunikation zum in-
ternen Berater und Gestalter für Reputation Manage-
ment, speziell in Krisenzeiten, wird sich das Ausbil-
dungs- und Berufsfeld der Kommunikationsspezialisten
erheblich verändern müssen. Ohne Anspruch auf Vollständig-
keit der Aufzählung wären dies vor allem intern wie extern:
• Der Kommunikator: eine hohe kommunikative Kompetenz,
visionsstark und mit Überzeugungskraft, gewohnt in und mit
unterschiedlichen Kulturen, Organisationsformen und Persön-
lichkeiten zu arbeiten, ein Sinn für Kommunikationstrends, dia-
logstark und Issue-sensibel, die Fähigkeit zur Reduktion komple-
xer Themenwelten auf zielgruppenadäquate Botschaften
• Der Unternehmensberater: Wissen über die Funk-
tions- und Arbeitsweise der reputationsrelevanten Un-
ternehmensbereiche wie beispielsweise HR, Vertrieb,
Marketing, Service, Projektmanagement, Strategieplanung
• Der Mediator: Wissen um Konfliktfelder, -modelle und Lösungs-
methodiken, souverän und verhandlungsgeschicktes Vermitteln
zwischen Interessenskonflikten.
Eines ist sicher: Mit der neuen Transparenz des Internets kann
ein enger Dialog zu den Stakeholdern dafür sorgen, dass der
Ausnahmezustand nicht zum Dauerzustand für Kommunikati-
onsabteilungen wird.
Quelle der Studie und Kommentare Bunnenberg: Die zwei Seiten des
Reputations(risiko)managements von Stefan Hirschmann.
Quelle: http://tinyurl.com/q5wj4xq
Fit für PR und Marketing im Social Web
• PR 2.0
• Kampagnen im Social Web
• Rechtsgrundlagen für Social Media
• Einsatz von Facebook und Google+ für die Unternehmens-
kommunikation
• SEO und Social Search
• B2B-Unternehmen im Social Web
• Social Media Monitoring und Analyse
• Mobile Marketing und Mobile Apps
• Social Media Guidelines
• Community Management
Die Praxistage bieten neben den Workshops in einer Diskus-
sionsrunde, interaktiven Poster Sessions und einem Get-To-
gether Möglichkeiten zum Austausch mit Kollegen in lockerer
Atmosphäre.
Keynote-Speaker sind:
Michael Schreiber André Kauselmann
(Festool) (ING-DiBa)
Mehr Informationen zu Referenten, Workshops und Poster
Sessions finden Sie auf scm-praxistage.de

4. Am Anfang einer Skandalberichterstattung steht selten fest, ob
sich der skandalträchtige Sachverhalt, über den berichtet werden
soll, tatsächlich zugetragen und vor allen Dingen wie er sich zuge-
tragen hat. Gleichwohl ist es der Presse gestattet, auch über bloße
Verdachtslagen zu berichten, wenn sie bestimmte Voraussetzun-
gen einhält, insbesondere wenn sie konkrete Anhaltspunkte für
die Richtigkeit eines Sachverhaltes hat, die Quelle benennt, aus
der der Verdacht originär stammt und in ihrer Berichterstattung
sprachlich kenntlich macht, dass der berichtete Sachverhalt noch
nicht feststeht. Für die von der Berichterstattung Betroffenen ist
dies mitunter misslich: Auch sie haben in dem Frühstadium eines
Verdachts den Sachverhalt regelmäßig noch nicht aufgeklärt und
können sich deshalb – wollen sie sich denn keine „scheibchen-
weise Information“ vorhalten lassen – kaum und vor allen Dingen
nicht angemessen gegen die erhobenen Vorwürfe verteidigen.
Zwischen Aufdeckung von Missständen und Vorverurteilung
Die Befugnisse der Presse zur Verdachtsberichterstattung bezie-
hen sich nicht nur auf den klassischen Bereich von Strafverfah-
ren – auch über nicht strafrechtlich relevante und verfolgte (Ver-
dachts-)Missstände darf die Presse berichten. In vielen Fällen
der Verdachtsberichterstattung gibt es deshalb für die Betroffe-
nen noch nicht einmal die Möglichkeit, sich auf durch behördli-
che oder gerichtliche Feststellungen verifizierte oder falsifizierte
Sachverhalte zu beziehen und somit Teile der gegen sie erhobe-
nen Vorwürfe zu entkräften. Es darf in solchen Fällen im Prinzip
vielmehr sehr weit berichtet werden – die Presse bestimmt daher
quasi selbst die zeitliche Dauer der Verdachtsberichterstattung.
Diese Situation führt häufig zu der schon fast überstrapazierten
Feststellung einer „Vorverurteilung durch die Medien“. Unbe-
rechtigt sind solche Vorwürfe in vielen Fällen aber nicht. Insbe-
sondere sind mit jeglicher Vorverurteilung eines Betroffenen in
den Medien eine Stigmatisierung und häufig eine Kriminalisie-
rung verbunden, von der sich Betroffene im Nachhinein kaum
wieder vollständig erholen können.
Die Voraussetzungen einer zulässigen Verdachtsberichterstat-
tung sind daher stets von der Presse einzuhalten. Betroffene
können sich ansonsten mit den üblichen presserechtlichen In-
strumentarien (insbesondere Unterlassungs- und Schadener-
satzansprüche) gegen eine fehlerhafte Verdachtsberichterstat-
tung zur Wehr setzen.
Gegenstand einer Verdachtsberichterstattung darf zunächst im-
mer nur ein Sachverhalt sein, an dem ein berechtigtes öffent-
liches Interesse besteht. Das schließt eine Verdachtsbericht-
erstattung über Belanglosigkeiten von vornherein aus. Auch
bedarf es hinreichender Anhaltspunkte für die Richtigkeit des
Verdachts. Insbesondere bei einer ungesicherten Verdachtslage,
etwa einem Fall, bei dem sich die Presse auf lediglich einen In-
formanten stützt und ansonsten keinerlei weitere Anhaltspunk-
te für die Richtigkeit des Sachverhaltes hat, ist die Presse ver-
pflichtet, zu prüfen, ob nach einer erforderlichen Güterabwägung
der sich gegenüberstehenden Interessen eine Veröffentlichung
rechtlich überhaupt möglich ist. In der anschließenden Bericht-
erstattung müssen sodann auch entlastende Umstände – soweit
solche während der Recherche bekannt geworden sind – mitge-
teilt werden. Dazu gehört insbesondere eine Stellungnahme des
Betroffenen, die zwingend angefragt werden muss. Nicht selten
werden Antworten des Betroffenen auf im Vorfeld übermittelte
Fragen jedoch gar nicht oder aber nur sinnentstellt wiedergege-
ben. Schließlich bedarf es einer Darstellung des Sachverhalts „als
Verdacht“, für die sich Formulierungen wie „der mutmaßliche/
vermeintliche Täter soll zahlreiche Anleger getäuscht haben, was
dieser bestreitet“ als journalistischer Standard etabliert haben.
Eindrucksberichterstattung – die Botschaft „zwischen den Zeilen“
Erfahrene Journalisten verstehen es mitunter meisterhaft, ihren
Lesern oder Zuschauern eine gewünschte Botschaft „zwischen
den Zeilen“ zu vermitteln. Hat die Recherche etwa keine hinrei-
chend belastbaren Fakten ans Licht gebracht, macht sich die
Redaktion allzu angreifbar, wenn sie eine Person oder ein Un-
ternehmen gleichwohl konkret und explizit mit einem – letztlich
nicht belegbaren – Vorwurf konfrontiert. Behauptungen lassen
sich aber auch über Eindrücke transportieren. Die Recherche-
ergebnisse werden jeweils für sich zwar wahrheitsgemäß prä-
sentiert, durch die konkrete Darstellung (Reihenfolge, Kontext,
Bebilderung etc.) erhält die Berichterstattung aber eine zusätz-
liche Sachaussage. Dabei ist meist weniger relevant, was aus-
drücklich geschrieben steht, sondern was dem Publikum gerade
an Informationen vorenthalten wird.
scm Newsletter | Ausgabe 03/2013 Fachbeitrag
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Verdachts- und Eindrucksberichterstattung – die
"Waffen" der Presse bei der Skandalisierung
von Karl Hamacher und Dr. Markus Robak (JONAS Rechtsanwaltsgesellschaft)
Karl Hamacher ist seit 2007 ge-
schäftsführender Rechtsanwalt der
JONAS Rechtsanwaltsgesellschaft.
Zuvor war er Rechtsanwalt in den
Sozietäten Oppenhoff & Rädler und
Linklaters. Er verfügt über langjährige
Erfahrungen in der rechtlichen Beglei-
tung von Unternehmenskommunika-
tionskrisen.
Dr. Markus Robak ist seit 2009 Junior-
partner der JONAS Rechtsanwaltsge-
sellschaft. Zuvor war er u.a. Syndikus-
anwalt und Datenschutzbeauftragter
im Justiziariat des Deutschlandradio
Körperschaft des öffentlichen Rechts
sowie Syndikusanwalt in der Rechts-
abteilung der Axel Springer AG. Ro-
bak ist Rechtsexperte im Bereich des Social Media Marketings.

5. Ob eine Berichterstattung nachteilige Eindrücke über eine Per-
son oder ein Unternehmen vermittelt, hängt ganz maßgeblich
von der subjektiven Sicht des einzelnen Lesers oder Zuschau-
ers ab. Daher ist eine Eindrucksberichterstattung auch sehr viel
schwieriger juristisch fassbar als die unmittelbare Aufstellung
von (unwahren) Tatsachenbehauptungen.
Schutzlos ist der Betroffene auch gegen eine Eindrucksbe-
richterstattung dennoch nicht. Vielmehr ist in der deutschen
Rechtsprechung anerkannt, dass der bloße Eindruck, es liege
ein bestimmter Sachverhalt vor, ebenso angreifbar ist wie eine
entsprechende ausdrückliche Behauptung – vorausgesetzt der
fragliche Sachverhalt trifft nicht zu. Das Presserecht kennt das
Phänomen der „verdeckten Behauptung“; durch die jeweils für
sich zutreffende Darstellung von Einzelaspekten ergibt sich –
insbesondere durch das Verschweigen relevanter Informatio-
nen – aus deren Kombination ein insgesamt falsches Bild. Der
Bundesgerichtshof sah beispielsweise in der Berichterstattung
über den zuständigen Abteilungsleiter eines Unternehmens,
der an Verhandlungen über die Vergabe eines Bauauftrags
an einen ihm langjährig bekannten Bauunternehmer beteiligt
gewesen war, eine Konstellation, in der dem Leser durch das
Verschweigen von entlastenden Informationen der Eindruck
nahegelegt werde, der Abteilungsleiter habe sich von einem
persönlichen Bekannten schmieren lassen.
Falsche Eindrücke können nicht nur durch eine ausführliche
Wortberichterstattung, sondern insbesondere auch durch Über-
schriften, Schlagzeilen, Fotos und Bildunterschriften entstehen
– oder auch erst aus deren Zusammenspiel. Allerdings ist nach
einem allgemeingültigen presserechtlichen Grundsatz, wonach
eine beanstandete Äußerung stets in ihrem konkreten Kontext
zu beurteilen ist, die isolierte Betrachtung etwa nur einer Über-
schrift nicht möglich. Denn wird ein durch sie vermittelter un-
richtiger Eindruck bei Lektüre des gesamten Beitrags korrigiert,
scheiden presserechtliche Ansprüche in aller Regel aus.
Der grundgesetzliche Schutz der Pressefreiheit gebietet es
nach ständiger Rechtsprechung jedoch, nicht in jedem irgend-
wie denkbaren Eindruck, der durch eine Berichterstattung ver-
mittelt werden kann, gleichzeitig eine verdeckte Behauptung
„zwischen den Zeilen“ zu sehen. Vielmehr ist es als zulässige
und gewünschte Aufgabe der Medien anerkannt, dass dem
Publikum durch die Mitteilung von wahren Tatsachen die Mög-
lichkeit gegeben wird, eigene Schlussfolgerungen zu ziehen.
Von einer „verdeckten Behauptung“ ist erst dann auszugehen,
wenn der Autor dem Leser eine Schlussfolgerung als unab-
weisbar nahelegt. Ob dies der Fall ist, hängt stets von der je-
weiligen Berichterstattung und – zwangsläufig – der subjekti-
ven Sicht des zuständigen Gerichts ab.
Karl Hamacher und Dr. Markus Robak leiten zu die-
sem Thema eine Round Table Session bei den Praxistagen
Krisenkommunikation am 17. Oktober in Frankfurt.
Buchtipp: "Social Media und Recht – Juristische Fallstricke im So-
cial Media Marketing" von Dr. Markus Robak und Dr. Nils Weber. Er-
hältlich als Paperback und e-Book.
scm Newsletter | Ausgabe 03/2013 Veranstaltungsvorschau
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5
Datenklau und Überwachung, von den Bürgern ungeliebte und
blockierte Großprojekte, Insolvenzverfahren, Pferdefleisch in
der Lasagne, Bevorzugung von Patienten bei der Organtrans-
plantation, Wurstkrieg bei Finanzinstituten – die Liste der Krisen,
Skandale und Meinungsstürme ist in diesem wie in jedem Jahr
lang …und sie wird immer länger. Die Gründe dafür sind u.a.
in der steigenden Forderung nach Transparenz und Partizipation
zu finden. Hinzu kommen eine immer stärker fragmentierte Me-
dienwelt und die einfacheren Möglichkeiten für den Einzelnen,
sich und seinem Anliegen insbesondere in der digitalen Kom-
munikationslandschaft Gehör zu verschaffen. Kommunikatoren
müssen sich diesen neuen Herausforderungen stellen.
Transparenz und Schnelligkeit sind gefragt, ebenso wie eine
gründliche Planung, funktionierende Prozesse und klar verteilte
Rollen für den häufig überraschend eintretenden Krisenfall. Ver-
trauen und Reputation stehen auf dem Spiel – nicht selten auch
Existenzen.
Welche Rolle Medien und NGOs als Verursacher von Krisen spie-
len, wie Sie es schaffen, mit kommunikativen Mitteln aus einer
Vertrauenskrise zu gelangen und welche Strategien zur Krisen-
prävention beitragen, erfahren Sie anhand vieler Praxisbeispiele
von den Kommunikationsexperten am 17. Oktober.
Best Cases am 17. Oktober unter anderem von:
• Dr. Thomas Möller, BASF, Director Media Relations Europe
• Dr. Stefan Hartwig, Karstadt Warenhaus, Leiter Unterneh-
menskommunikation
• Sonja Horner, ÖBB-Holding, Leitung Externe Kommunika-
tion, Konzernpressesprecherin
• Susanne Heintzmann, Sana Kliniken, Leiterin Unterneh-
menskommunikation
• Birgit Blome, Deutsche Stiftung für Organtransplantation, Be-
reichsleiterin Kommunikation
• Gero Jentzsch, Deutscher Fleischer-Verband, Pressesprecher
Am 18. Oktober können Sie sich in ganztägigen Workshops mit
drei Aspekten der Krisenkommunikation intensiv beschäftigen.
Intensivworkshops am 18. Oktober zur Auswahl:
W1: Krisenkommunikation im Social Web
W2: Krisen-PR – Kontroversen, Konflikte, Krisen
W3: Rhetorik im Medienumgang in Krisensituationen
Mehr Informationen zu Preisen, Referenten und Themen finden
Sie auf scm-praxistage.de
scm-Praxistage Krisenkommunikation am 17.und 18.Oktober in Frankfurt

6. scm Newsletter | Ausgabe 03/2013
Mehr Informationen unter www.scmonline.de
6 Studie
Der öffentliche Ruf ist für den Unternehmenserfolg heute eben-
so wichtig wie solide Finanzen und ein erfolgreiches Geschäfts-
modell. Deutsche Unternehmen geben deshalb jedes Jahr hohe
Millionenbeiträge für Public Relations, Mitarbeiterkommunikation
und Investor Relations aus. In den Führungsebenen mangelt es je-
doch oft an zeitgemäßen Vorstellungen über die Dynamik der Mei-
nungsbildung im Zeitalter des Social Web, die Rolle von Kommu-
nikationsabteilungen und die Bedeutung einzelner Dialogpartner.
Das zeigt eine empirische Studie, die das Institut für Kommuni-
kations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig, unter
der Leitung von Muschda Sherzada, gemeinsam mit dem Insti-
tut für Management der Humboldt-Universität zu Berlin und mit
Unterstützung des F.A.Z.-Instituts durchgeführt hat. 602 Entschei-
dungsträger im Top-Management deutscher Großunternehmen
mit über 50 Millionen Euro Jahresumsatz wurden über ihre Ein-
stellungen und Erfahrungen zur strategischen Kommunikation im
Zeitalter von globalen Medienmärkten, Internet und Social Web in-
terviewt. Erstmals wird mit Hilfe statistischer Analysen offengelegt,
welche Rolle öffentliche Kommunikation und Reputationsmanage-
ment im Alltag von Vorständen und Geschäftsführern spielen. Der
46-seitige Ergebnisbericht mit zahlreichen Abbildungen ist online
verfügbar unter www.slideshare.net/communicationmanagement.
„Die Auswirkung auf die öffentliche Meinung wird bei unterneh-
merischen Entscheidungen heute stärker berücksichtigt als noch
vor fünf Jahren“ sagt Professor Ansgar Zerfaß von der Universi-
tät Leipzig. Das bestätigen sieben von zehn Vorstandsmitglie-
dern und Geschäftsführern. Für Unternehmen, die vorrangig im
Bereich Business-to-Consumer tätig sind, und für die umsatz-
stärksten Konzerne mit über 250 Millionen Euro Jahresumsatz ist
die öffentliche Meinungsbildung wesentlich wichtiger als für Wett-
bewerber in anderen Marktsegmenten. 66 Prozent der Befragten
schreiben den klassischen Massenmedien einen sehr großen Ein-
fluß auf die Unternehmensreputation zu. Aber nur 27 Prozent hal-
ten Facebook, Twitter und Co. für relevant (siehe Abbildung 1).
Die Geringschätzung von Social Media erstaunt, da die Bedeu-
tung sozialer Netzwerke mit dem daraus folgenden höheren
Kommunikationsdruck sowie kritische Öffentlichkeiten als wich-
tigste Gründe für einen wachsenden Stellenwert der Kommu-
nikationsfunktion genannt werden. Ein Viertel der Top-Manager
geht davon aus, dass die Unternehmenskommunikation bis 2015
deutlich an Gewicht gewinnen wird, weitere 43 Prozent prognos-
tizieren einen leichten Machtzuwachs (siehe Abbildung 2).
Top-Manager beurteilen die aktuelle Perfor-
mance ihrer Unternehmen bei der internen
Kommunikation, Marketingkommunikation
und Finanzkommunikation leicht positiv. Für
die politische Kommunikation mit Regierung,
Behörden und Parteien sowie die gesell-
schaftsorientierte Kommunikation mit NGOs,
Kritikern, Anrainern und ähnlichen Bezugs-
gruppen fällt das Urteil nur mittelmäßig aus.
„Angesichts des sinkenden Vertrauens in die
Wirtschaft und des steigenden Legitimations-
bedarfs nicht nur bei Großprojekten besteht
hier Nachholbedarf“, so Professor Joachim
Schwalbach vom Institut für Management der
Humboldt-Universität zu Berlin. „Viele Be-
fragte meinen, dass Kommunikation in diesen
Bereichen weniger wichtig ist – das ist meiner
Meinung nach ein Fehler. Soziale Verantwor-
tung und politische Akzeptanz sind zentrale
Reputationstreiber.“
Der Presse- und Medienarbeit wird durchgängig mehr Bedeu-
tung und Leistungskraft zugesprochen als der Werbung und Ver-
kaufsförderung. Noch nicht zufrieden sind die Top- Manager mit
der Arbeit ihrer Unternehmen im Bereich der Online-Kommunika-
tion. Die derzeitige Performance wird hier als unterdurchschnitt-
lich gut bewertet.
Muschda Sherzada ist Absolventin
des Master-Studiengangs Com-
munication Management an der
Universität Leipzig. Nach ersten
Berufserfahrungen in der Unter-
nehmenskommunikation (MTV
Networks, Int. Filmfestspiele Berlin)
und im Journalismus (RTL) ist sie
aktuell als TV-Moderatorin der Kindersendung "Tigerenten Club" für die ARD
tätig. Muschda Sherzada führte die Studie "Unternehmenskommunikation
aus Perspektive der Top-Managements" im Rahmen ihrer Masterarbeit durch.
Eine empirische Studie zur Unternehmenskommu-
nikation aus Perspektive des Top-Managements
Abbildung 1: Bedeutung öffentlicher Meinungsbildung für Unternehmen (n=602 Vorstände und
Geschäftsführer deutscher Großunternehmen). © 2013 Universität Leipzig

7. scm Newsletter | Ausgabe 03/20137 Studie
Ein Drittel der befragten Vorstände und Geschäftsführer haben
verstanden, dass es sich bei Kommunikation um komplexe
zweiseitige Prozesse handelt, in denen es um das Schaffen von
Verständigung und sozialer Wirklichkeit geht. Zwei Drittel ver-
stehen Kommunikation allerdings noch immer als eher einseitig-
instrumentelle Informationsübertragung. Sie glauben, dass es
bei Kommunikation hauptsächlich darum geht, Informationen
direkt oder über Medien zu senden, um bei Empfängern etwas
zu bewirken. Kommunikationsverantwortliche werden folgerich-
tig als Mittler zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit (von 65
Prozent der Befragten), Sprecher des Unternehmens (43 Pro-
zent) oder Interessenvertreter und Repräsentanten (40 Prozent)
betrachtet. Dass Kommunikation aber auch Zuhören bedeutet
und die Meinungsbeobachtung für die Unternehmensführung
eine zentrale Rolle spielt, wird häufig übersehen. Nur 19 Prozent
der befragten Top-Manager verstehen Kommunikationsmanager
auch als Aufklärer, 49 Prozent sehen sie als Berater von Vorstand
und Geschäftsführung. Sechs von zehn Top-Managern tauschen
sich mit Kommunikationsmanagern oder entsprechenden Abtei-
lungen aus, wenn sie Entwicklungen im Bereich der öffentlichen
Meinungsbildung und Strategien für die Unternehmenskommu-
nikation diskutieren wollen. „Hier wird wichtiges Potenzial ver-
schenkt“, kommentiert Professor Ansgar Zerfaß. „Im Zeitalter von
Big Data bieten Medienbeobachtung, Social Media Monitoring
und Issues Management viele Chancen für die Wettbewerbsbe-
obachtung, im Innovationsprozess und bei der Krisenprävention.
Kommunikationsmanager und IT-Spezialisten sollten Hand in
Hand arbeiten, um professionelles Zuhören zu ermöglichen.“
Die Studie zeigt, dass Vorstände und Geschäftsführer in deut-
schen Großunternehmen persönlich durchschnittlich 10 Prozent
ihrer wöchentlichen Arbeitszeit für strategisch geplante Unter-
nehmenskommunikation aufwenden. Dies offenkundig deshalb,
weil der Kommunikationsleistung des Top-Managements durch-
weg eine sehr hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg
zugeschrieben wird. Fast neun von zehn Befragten sehen das
so. Wenn man dies näher betrachtet, geht es vor allem um die
Kompetenz, Gespräche mit Mitarbeitern, Kunden, Politikern und
anderen Bezugsgruppen führen zu können. Außerdem sollte die
oberste Führungsebene den Erfolg von Kom-
munikationsmaßnahmen bewerten können
und bei öffentlichen Ansprachen und Reden
überzeugen. Dagegen halten nur 14 Prozent
der Befragten die Kommunikationskompe-
tenz von Top-Managern in sozialen Medien
für wichtig oder sehr wichtig. Mehrheitlich
wird dies von 54 Prozent als weniger oder
überhaupt nicht relevant beurteilt. Wider Er-
warten beeinflussen weder das Alter und die
Führungserfahrung der Befragten noch die In-
tensität der Zusammenarbeit mit der Kommu-
nikationsabteilung diese Einschätzungen. Al-
lerdings unterscheiden sich die Anforderungen
in einzelnen Marktsegmenten. In Business-to-
Consumer-Unternehmen wird der kompetente
Umgang von Top-Managern mit sozialen Me-
dien von 21 Prozent der Befragten als wichtig
oder sehr wichtig angesehen. Das ist signifi-
kant mehr als im Bereich Business-to-Business (8 Prozent).
Die empirischen Daten zeigen, dass die Relevanz strategischer
Kommunikation in den Führungsetagen deutscher Großunter-
nehmen heute bereits erkannt und künftig noch zunehmen wird.
Einzelne Handlungsfelder und Kommunikationsinstrumente wer-
den vom Top-Management allerdings sehr unterschiedlich be-
wertet. Auch ist das volle Potenzial der Unternehmenskommuni-
kation noch lange nicht ausgeschöpft. Dies gilt insbesondere für
die Beratungskompetenz der Kommunikationsabteilungen und
die Herausforderungen der Meinungsbildung in sozialen Netz-
werken. Die Generierung eines umfassenden Verständnisses be-
züglich des Stellenwerts von Reputationsmanagement erscheint
ebenso notwendig wie eine engere Kopplung von Kommunika-
tions- und Unternehmensstrategien in der deutschen Wirtschaft.
Abbildung 2: Veränderter Stellenwert der Kommunikationsfunktion bis 2015 (n=583 Vorstände
und Geschäftsführer deutscher Großunternehmen). © 2013 Universität Leipzig
• Studie „Unternehmenskommunikation aus der Perspek-
tive des Top-Managements“ von Ansgar Zerfaß, Joachim
Schwalbach und Muschda Sherzada; Juni 2013.
• Hintergrund: Ein akademisches Forschungsprojekt der
Universität Leipzig und der Humboldt-Universität zu Berlin
mit Unterstützung des F.A.Z.-Instituts und der Akademi-
schen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommu-
nikation.
• Bereinigte Stichprobe: 602 Vorstände und Geschäfts-
führer (nur erste Führungsebene) in deutschen Großunter-
nehmen mit mindestens 50 Mio. Euro Umsatz p.a. in zehn
Kernbranchen; persönliche schriftliche Einladung auf Ba-
sis der Hoppenstedt-Managerdatenbank; Befragung über
Questback EFS Survey im Januar/Februar 2013.
• Merkmale der Befragten: Ø 50 Jahre alt, Ø 20 Jahre Füh-
rungsverantwortung; 93% Männer, 7% Frauen.
• Fachlicher Hintergrund: 62% Wirtschaftswissenschaftler,
3% Juristen, 18% Ingenieure / Informatiker; 4% Naturwis-
senschaftler / Mediziner; 4% Sozial- / Geisteswissenschaft-
ler; 8% sonstige Bereiche.
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8. scm Newsletter | Ausgabe 03/2013
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8 Die Expertenecke
Susanne Heintzmann
(Sana Kliniken)
Die Kommunikation me-
dizinischer Themen ver-
lagert sich zunehmend
auch auf Onlinekanäle.
Welche Schritte haben
Sie dahingehend unter-
nommen, um eine Kom-
munikation nach außen, auch in Krisen, erfolgreich
zu betreiben? Haben Sie neue Kanäle etabliert?
In Social Media aktiv zu sein, heißt auch in Krisenzeiten schnell
informieren zu können und Gehör zu finden. Vor kurzem sind die
Sana Kliniken mit einer umfangreichen Online-Initiative in den sozia-
len Medien an den Start gegangen. Unter dem Motto „Sprechende
Medizin“ wird intensiv gebloggt, flankiert von Facebook und Twit-
ter. Auf der inhaltlichen Agenda stehen Aufklärung und Erfahrungs-
austausch mit Patienten, Angehörigen und Selbsthilfegruppen. Als
privatwirtschaftliches Gesundheitsunternehmen mit 50 Kliniken und
einem hohen Bezug zum täglichen Leben steht unsere Gruppe ver-
stärkt im Licht des öffentlichen Interesses, wir sind zugleich auch
eine „quasi-öffentliche Institution“.
Welche Konzepte und Strategien der Kommunikation haben Sie
in der Vergangenheit bei der Bewältigung von Krisen angewendet
und welche konnten sich in der Praxis bewähren?
Im Klinikbereich sind die Reaktionsfenster sehr kurz. Vor diesem Hin-
tergrund haben wir standortübergreifend eine Krisenkommunikations-
Infrastruktur aufgebaut und setzen auf eine Präventionsstrategie.
Diese basiert auf einer Sensibilisierung der Organisation durch Früh-
warnsysteme. Ziel ist es, damit kritische Signale bereits im Vorfeld zu
erkennen und Konflikte oder Schaden abzuwehren.
Unterscheidet sich die Kommunikation von Kli-
niken zu klassischen Wirtschaftsunternehmen?
Statistisch gesehen dominieren kritische bis skandalorientierte Bei-
träge die Berichterstattung. Krisen werden (fast) zum Normalfall. Der
Aufbau einer Vertrauenskommunikation mit den Bezugsgruppen
nimmt deshalb einen breiten Raum ein.
Die Berichterstattung über Krisen in Kliniken ist häufig sehr emoti-
onal. Kann man dennoch sachlich kommunizieren?
In erster Linie sind Fakten und eine realistische Beschreibung der Si-
tuation gefragt. Ebenso gilt es Glaubwürdigkeit und Kompetenz zu
demonstrieren. Das heißt auch Besorgnisse, Ängste und Emotionen
ernst nehmen und sich nicht nur auf reine „Fakten“ zurückziehen.
Birgit Blome (DSO)
Der immer noch aktuelle
„Organspendeskandal“ hat
Sie als Kommunikations-
verantwortliche weitrei-
chend gefordert. Welche
Schritte sind Sie bei der
Bewältigung der Krise ge-
gangen bzw. gehen Sie noch?
Der sogenannte Organspendeskandal ist ein Skandal in der Organ-
verteilung. Deshalb haben wir auch von Anfang darauf hingearbeitet,
die Begrifflichkeiten zu konkretisieren, was sich als sehr schwierig
erwiesen hat. Das System der Organspende, Organverteilung und
Transplantation ist zwar von den ausführenden Institutionen her strikt
getrennt, aber letztlich geht das eine nicht ohne das andere. Wenn
also die Organverteilung in der Kritik steht, ist automatisch auch die
Organspende betroffen. Damit sind wir auch an dem Punkt, der die
Kommunikation so schwierig macht. Wir haben es bei der Organ-
spende mit einem Thema zu tun, das zum einen bei vielen Menschen
per se unter einem Generalverdacht steht, weil es für den Einzelnen
unbequem ist, sich damit auseinanderzusetzen. Von daher ist die An-
fälligkeit für eine Krisensituation sehr hoch. Dazu kommt, dass viele
verschiedene Partner innerhalb dieses Systems verantwortlich tätig
sind und damit das Ausmaß zudem nur schwer einschätzbar wird.
Der erste und wichtigste Schritt war sicherlich, alle Partner zu einem
Spitzengespräch zusammenzurufen und entsprechende Kontroll- und
Präventivmaßnahmen einzuleiten und diese auch entsprechend in der
Öffentlichkeit zu kommunizieren. Im zweiten Schritt musste versucht
werden, durch Transparenz das verloren gegangene Vertrauen wie-
der aufzubauen. Dadurch, dass immer wieder neue Manipulationen
aufgrund der verstärkten Kontrollen aufgedeckt wurden, wurde die
Krise auch immer wieder neu entfacht. Inzwischen sind bundesweit
vier von knapp 50 Transplantationszentren betroffen. Dies hat aus-
gereicht, um das Vertrauen in die Organspende insgesamt so stark
zu erschüttern, dass die Zahlen weiter stark rückläufig sind. In der
weiteren Bewältigung der Krise stehen Transparenz, Aufklärung und
Offenheit an oberster Stelle. Das Vertrauen in das reformierte System
muss langsam wieder wachsen. Das braucht Zeit und die haben die
Patienten auf der Warteliste leider nicht.
Das Vertrauen in die Organspende wurde durch die Ge-
schehnisse eindeutig erschüttert. Sind Sie davon über-
zeugt, dass durch gute Krisenkommunikation etwas ge-
gen den Vertrauensverlust getan werden kann?
Ich bin überzeugt, dass das Ausmaß einer Krise durch gute Kommu-
nikation eingegrenzt werden kann. In diesem Fall war das schwierig,
weil keiner zentral die Fäden in der Hand gehalten hat und es in dem
Sinn keine strukturierte Krisenkommunikation geben konnte. Umso
wichtiger ist es jetzt, dass alle beteiligten Organisationen konstruktiv
und gemeinsam an einer Verbesserung des Systems arbeiten und mit
Transparenz und Offenheit Sicherheit geben und so neues Vertrauen
aufbauen. Dazu gehört aber auch, immer wieder auf die Situation der
Wartelistenpatienten hinzuweisen und an die Menschen zu appel-
lieren, sich trotz aller Vorbehalte gerade jetzt mit dem Thema positiv
auseinanderzusetzen.
Nach der Krise ist vor der Krise. Welche Learnings konn-
ten Sie aus den vergangenen Monaten ziehen?
Dass man sich nie zu sicher sein sollte, dass innerhalb ei-
nes hochkomplexen Systems alle Regeln eingehalten wer-
den und nie aufhören sollte, Dinge zu hinterfragen.
Was waren die wichtigsten Zie-
le und Botschaften Ihrer Krisenkommunikation?
Das wichtigste Ziel ist, Vertrauen neu aufzubauen und gleichzei-
tig die Menschen zu motivieren, sich positiv und möglichst vorur-
teilsfrei mit dem Thema auseinanderzusetzen. Dazu gehört es, zu-
nächst Vorurteile abzubauen, Maßnahmen und Reformen klar und
verständlich zu kommunizieren und gleichzeitig zu versuchen, das
Thema wieder positiv zu besetzen. Letztendlich ist eines wichtig
für alle Menschen: Wer eine selbstbestimmte Entscheidung trifft,
entlastet seine Angehörigen im Ernstfall. Wer sich für Organspen-
de entscheidet, rettet damit Menschenleben. Diese Entscheidung
kann gerade jetzt nicht hoch genug wertgeschätzt werden.
Fragen an Experten

9. scm Newsletter | Ausgabe 03/2013
Mehr Informationen unter www.scmonline.de
9 Audiointerview
Gero Jentzsch (Deut-
scher Fleischer-Ver-
band)
EHEC, Dioxin-Eier, Pfer-
defleischlasagne – häufen
sich Lebensmittelskandale
tatsächlich oder steigt nur
die Berichterstattung, da die
Medien durch Treiber wie beispielsweise foodwatch darauf gesto-
ßen werden?
Objektiv gesehen nimmt die Sicherheit unserer Lebensmittel stän-
dig zu. Aber echte oder gefühlte Lebensmittelskandale treffen heute
leichter auf dankbare Multiplikatoren sowie ein breiteres und sen-
sibleres Publikum als noch vor ein paar Jahren. Zudem ist Verbrau-
cherschutz längst auch ein politisches Thema geworden, mit dem
man sich als Partei oder politischer Akteur profilieren kann. Das-
selbe gilt für einige staatliche und halbstaatliche Institutionen so-
wie eine ganze Reihe NGOs, die wiederum selbst untereinander im
Wettbewerb um Öffentlichkeit und Mittel stehen. Skandale dienen
hier längst dem Agenda Setting.
Bei einem Lebensmittelskandal, wie jüngst bei der Verarbeitung von
Pferdefleisch, geraten sämtliche Fleischproduzenten und Lebens-
mittelhersteller unter Generalverdacht. Wie sahen die kommunika-
tiven Maßnahmen aus, die Sie als Pressesprecher für das deutsche
Fleischerhandwerk ergriffen haben?
In dem genannten Fall war ziemlich früh klar, dass die Betriebe des
Fleischerhandwerks mit einiger Sicherheit nicht betroffen waren,
sondern Tiefkühl- und Fertigprodukte unserer Mitbewerber aus Le-
bensmitteleinzelhandel und Discount. Es war auch absehbar, dass
die Wellen der Empörung zwar hoch schlagen würden, eine wirk-
liche Gefährdung des Verbrauchers aber zu keinem Zeitpunkt be-
standen hatte. Unsere Kommunikation war daher eher darauf aus-
gerichtet, unser Profil zu schärfen, die unterschiedlichen Strukturen
von Lebensmittelindustrie und Handwerk zu verdeutlichen sowie
Hintergrundinformation beizusteuern. Dies haben wir mit einigen
Infos, Stellungnahmen und der Beantwortung einer Vielzahl von An-
fragen getan. Unabhängig davon haben wir die Kommunikation für
unsere Landesverbände, Fleischerinnungen und Mitgliedsbetriebe
vorbereitet.
Gerade in Krisenzeiten ist auch die Interne Kommunikation wichtig.
Wie sah die Kommunikation mit den Landesinnungen und den ange-
schlossenen Handwerksbetrieben während und nach der Krise aus?
Gerade die ehrenamtlichen Vertreter unserer Organisation auf
Kreis- und Landesebene, aber auch der „Metzgermeister um die
Ecke“ werden bei Lebensmittelskandalen insbesondere von den
regionalen Medien angesprochen. Hinzu kommen Rückfragen be-
sorgter Kunden, die, soweit möglich, auch beantwortet werden wol-
len. Unsere interne Kommunikation zielt daher darauf ab, möglichst
schnell bei rund 350 ehrenamtlichen Vertretern und 9.000 Betriebs-
inhabern einen einheitlichen Informationsstand herzustellen, diesen
im Verlauf der Krise aktuell zu halten und dazu abgestimmte Kom-
munikations- und Handlungsempfehlungen zu geben. Ein wichtiger
Teil unserer Krisenkommunikation ist daher das Zusammentragen
und Aufbereiten der Fakten zusammen mit einer ersten Bewertung
und Folgenabschätzung für die Branche. Dazugehörige Handlungs-
empfehlungen richten sich nach der Schwere der Krise und dem
Grad der Betroffenheit, orientieren sich aber im Grunde an gewohn-
ten Abläufen, damit sie für das jeweilige Mitglied leicht umzusetzen
sind. Ein Teil ist standardisiert, insbesondere alles, was die Grund-
regeln der Krisenkommunikation betrifft.
Das Vertrauen der Verbraucher ist getrübt und die Reputation der
Branche angeschlagen. Wie kann ein solcher Skandal im Nachgang
aufgearbeitet werden?
Man muss hier unterscheiden zwischen dem Branchenimage und
dem Renommee eines Teilbereichs, des Fleischerhandwerks. Im
Nachgang hat sich gezeigt, dass viele handwerkliche Betriebe wäh-
rend der heißen Phase und nach dem Skandal überdurchschnittlich
gute Geschäfte gemacht haben. Auf der anderen Seite bleibt der
Imageschaden, den Lebensmittel im Allgemeinen und Fleisch im Be-
sonderen bei jedem echten oder empfundenen Skandal hinnehmen
müssen.Hieristabereineübergreifende,branchenweiteKommunika-
tion gefordert, die sich zurzeit allerdings noch im Aufbau befindet.
Susanne Heintzmann, Birgit Blome und Gero Jentzsch sprechen auf
den Praxistagen Krisenkommunikation am 17. Oktober in Frankfurt.
Marcus Ewald
(Media Advice)
Eine Krise wäre keine Krise, wenn sie planbar wäre und einheitlichen
Regeln folgen würde. Dennoch: So individuell eine Krise ist – Was sind die
Erfolgsfaktoren einer guten Krisenkommunikation, die man vielleicht doch
verallgemeinern kann? Ist der Einfluss des Web 2.0 ein unterschätzter
Faktor? Sowohl in der Krisenbewältigung, wie auch als Krisenherd?
Mit freundlicher Unterstützung des management-radio.de
Was sind die Erfolgsfaktoren einer guten Krisen-
kommunikation?
Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel
Redaktion: Sarah Czakainsky, Nicole Gatz, Lisa Mühsig, Theresa Schulz
Steuernummer: 37/171/21334
scm/ prismus communications GmbH | Weichselstraße 6 | 10247 Berlin
T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00
E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de
Impressum

10. scm Newsletter | Ausgabe 03/2012 Seminartermine
Mehr Informationen unter www.scmonline.de
10
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10
10./11.10.2013: Schreibtraining für PR-Profis –
Journalistisches Schreiben in Unternehmen,
in Düsseldorf
Referent: Bernd Stadelmann
Sprache und Tonlage sind das
Gütesiegel von Unternehmen
und Verbänden. Sie entscheiden
im Umgang mit Kunden, Mitar-
beitern und Journalisten über Er-
folg oder Misserfolg. Im Seminar
wird der Sprachraum durchmessen, in dem sich PR-Experten
bewegen: Zielgruppe und Produkt bestimmen Stil und Wort-
wahl, die Textform muss passen. Doch unterliegt diese Verträg-
lichkeit von Zweck und Sprache vielfältigen Anforderungen, die
erkannt und gemeistert sein wollen.
8.11.2013: Vertriebsunterstützende PR,
in Düsseldorf
Referent: Matthias Kutzscher
Der Vertrieb will verkaufen, will
Umsatz. Die PR-Verantwortli-
chen wollen ein gutes Image,
Bekanntheit und so in erster Li-
nie Medienpräsenz. Dabei ach-
ten Journalisten und Medien sehr
darauf, für Produkte möglichste keine „Werbung“ zu machen.
Kann die PR dem Erfolg des Vertriebs also gar nicht auf die
Sprünge helfen? Sie kann. Aber nicht alleine mit Produkt-Pres-
semeldungen. Mehr denn je steht integrierte Kommunikation
auf dem Fahrplan der Abteilungen Vertrieb, Marketing und PR.
Ein gemeinsames Programm für den Erfolg des eigenen Unter-
nehmens muss her. Ein gemeinsames Verständnis von Kom-
munikation. Sie erhalten einen Überblick über Strategien und
PR-Instrumente zur Vertriebsunterstützung.
11.10.2013: Social Intranet mit SharePoint 2013
erfolgreich umsetzen,
in Düsseldorf
Referent: Lutz Hirsch
Das Intranet ist „sozialer“ gewor-
den. Es wandelt sich zunehmend
zu einer unternehmensweiten
Plattform für Vernetzung, Wis-
sensaustausch und Zusammenar-
beit. Das stellt neue Herausforde-
rungen an die Web-Anwendung. Eine häufig genutzte Plattform
für Zusammenarbeit in Unternehmen ist SharePoint. Was ist an-
ders als bei anderen Plattformen? Wo bietet sich der Einsatz von
SharePoint an? Welche Funktionen bietet die Business Plattform
für das Intranet? Erfahren Sie, wie Sie SharePoint optimal für Ihr
Intranet nutzen und lernen von einem erfahrenen Experten die
typischen Phasen und Arbeitspakete des Projektes kennen.
18.10.2013: Krisen-PR – Kontroversen, Konflikte,
Krisen,
in Frankfurt
Referent: Jörg-Michael Junginger
Der Krisenfall ist da! Die Glaub-
würdigkeit des Unternehmens,
seiner Manager und der Marke
mit ihren Kernwerten steht auf
dem Spiel. Eine heikle Situation,
die operativ und kommunikativ bewältigt werden muss. Die Zu-
ständigkeit und das Vertrauen in das unternehmerische Handeln
werden infrage gestellt. Da ist entscheidend, schnell zum Mitge-
stalter des Geschehens zu werden, aus der bloßen Reaktion auf
die Krisensituation so schnell wie möglich herauszufinden. Im
Workshop lernen Sie, wie Sie sich auf Stunde X vorbereiten und
wie Sie im Fall der Fälle zielgerichtet agieren.
18.10.2013: Krisenkommunikation im Social Web,
in Frankfurt
Referent: Tobias Müller
Im Workshop erfahren Sie von
erfahrenen Praktikern, wie Sie
sich auf den Krisenfall vorberei-
ten können, welche Tools Ihnen
bei Krisenprävention- und Ma-
nagement Hilfe bieten und vor
welchen Herausforderungen Sie als Krisenmanager im Zeital-
ter des Social Webs stehen. Neben mehreren Impulsvorträgen
zu den Schwerpunkthemen des Workshops stehen vor allem
auch praxisorientierte Gruppenarbeiten sowie der intensive
Austausch zwischen den Teilnehmern und dem Trainerteam im
Vordergrund.
18.10.2013: Rhetorik im Medienumgang,
in Frankfurt
Referent: Norbert L. Esser
„Krisen“ sind heute fester Be-
standteil jeder Nachrichten-
sendung – und damit geübter
„Kommunikations-Alltag“ von zu-
ständigen Akteuren? Weit gefehlt!
Was manche Unternehmenssprecher von sich geben, verstärkt
oft eher den „Krisen-Eindruck“ und entwickelt sich damit nicht
selten zum Kommunikationsdesaster. Weil inhaltlich, rhetorisch
und im Erscheinungsbild schlecht vorbereitet, weil unprofessio-
nell mit hochprofessionellen Medien – und damit der breiten Öf-
fentlichkeit – kommuniziert wird. Wie bereitet man sich vor? Wie
verhält man sich rhetorisch, wenn man mit Kamera und Mikrofon
konfrontiert wird? Was erwarten die Medien, wie vermittelt man
Botschaften kompetent, glaubwürdig und verständlich?
Seminartermine der scm im Herbst (Auszug)

11. scm Newsletter | Ausgabe 03/2013
Mehr Informationen unter www.scmonline.de
11
Social Media – Ana-
lytics & Monitoring
Verfahren und Werkzeuge
zur Optimierung des ROI
Social Media sind für viele Unter-
nehmen und Institutionen im Be-
reich Online Marketing und Cus-
tomer Relationship Management
unabdingbar. Dabei besteht jedoch
oft noch eine Wissenslücke um
die Wirksamkeit von Social Media
Tools, denn das Controlling der Aktivitäten in Sozialen Netz-
werken wird immer umfangreicher und anspruchsvoller. In „So-
cial Media – Analytics & Monitoring“ werden dem Leser nach
einer kurzen Grundlageneinführung die wichtigsten Verfahren
zur Analyse von Social Media vorgestellt und durch die Bewer-
tung von Datenquellen und Messwerten ergänzt. Dabei geht der
Autor auf die wichtigsten Social-Media-Plattformen, wie u.a.
Facebook und Twitter, aber auch auf neue Netzwerke ein und
vergleicht diese hinsichtlich ihrer Wirksamkeit. Darüber hinaus
werden zusätzliche Bestandteile der Analyse und des Monito-
rings thematisiert, wie zum Beispiel Analytic-Tools für Websei-
ten oder die Bestimmung von optimalen Posting-Zeitpunkten.
Um über den Methoden- und Verfahrensüberblick hinauszuge-
hen, erläutert Andreas Werner außerdem noch wie Ergebnisse
bewertet werden können und geht dabei auf die Key-Perfor-
mance-Indikatoren (KPI) sowie auch auf den Return on Invest-
ment (ROI) ein. Als hilfreicher Abschluss dient ein Kapitel zur
Datenspeicherung und -aufbereitung.
Mit seinem Buch richtet sich Andreas Werner an Personen, die
ihre Entscheidungen auf eine stabile Datenbasis stellen wollen.
„Social Media – Analytics & Monitoring“ ist jedoch nichts für
Einsteiger, sondern setzt ein gewisses Vorwissen über die Nut-
zung von Social-Media-Plattformen und deren Bewertung in der
Unternehmenskommunikation voraus. Wer dieses besitzt, erhält
durch das Buch eine gute Zusammenfassung über Analyse und
Monitoring von Social-Media-Aktivitäten und wie man diese
strukturiert plant und umsetzt.
Andreas Werner | dpunkt.verlag, Heidelberg 2013 |
228 Seiten | 34,90€ | ISBN 978-3-86490-023-5
Internationale PR-For-
schung
Die Globalisierung ist ein weitrei-
chendes, allgegenwärtiges Thema.
Betrachtet man Organisationen
und Staaten, so agieren auch diese
auf internationaler Ebene. Folglich
reicht auch deren Kommunikation,
unterstützt durch den technologi-
schen Fortschritt, über regionale
und nationale Grenzen hinaus. In
diesem Sammelband sind 15 ak-
tuelle Beiträge zu finden, die vor allem die international ausge-
richtete PR-Arbeit von Staaten und Organisationen betrachten
sowie die Entwicklungen, Potenziale und Grenzen der globalen
PR-Forschung aufzeigen. Des Weiteren stehen die transnationa-
le Krisenkommunikation, die Dimensionen der Public Diploma-
cy sowie die Tourismus-PR im Fokus des Buches und werden
durch anschauliche Anwendungsbeispiele und Analysen er-
gänzt. Die Länder-PR als wichtiges Instrument der Imageerhal-
tung sowie die weiterhin aufstrebende Online-Kommunikation
werden ebenfalls eingehend thematisiert. Der Sammelband fasst
die Beiträge der von der Schweizerischen Kommunikations- und
Mediengesellschaft (SGKM) und der Deutschen Gesellschaft für
Publizistik- und Kommunikationswissenschaft (DGPuK) gemein-
sam veranstalteten Tagung zur internationalen PR-Forschung
zusammen und richtet sich mit Analysen, Studien und Beispie-
len an Medien- und Kommunikationswissenschaftler, PR- und
Organisationsforscher sowie an Studierende und Praktiker der
internationalen PR.
Diana Ingenhoff (Hrsg.) | UVK Verlagsgesellschaft, Konstanz /
München 2013 | 370 Seiten | 39,00€ | ISBN 978-3-86764-450-1
Buchbesprechungen
Interne Kommunikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-
nig: Firmenleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-
senvertretungen. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-
ternde Realität: Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in
Befragungen und Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-
ten Internen Kommunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von
Informationslawinen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie
jene Informationen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre
Arbeitstätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele
unterstützen und sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es
zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der
Internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt?
Dieses Buch will dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-
ches steht vor allem die Sicht der Mitarbeitenden imVordergrund:
Aus ihrer Perspektive beschreibt der Autor, warum die gelungene
Interne Kommunikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre
Leistung und sogar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die
Interne Kommunikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber
auch, wie sie besser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-
digend gelingen könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet
die Sicht der Kommunikationsverantwortlichen und beschreibt,
wie sie die Interne Kommunikation systematisch und langfristig
gestalten können.
zum Autor:
Prof. Dr. Dieter Georg Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für
namhafte Unternehmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika-
tion an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet
seit 2009 den Masterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an
der Universität der Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen
Kulturakademie Riga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind
diverse Bücher zum Thema Kommunikation erschienen.
R e d e
m i t m i R
Redemitmir–vondieterGeorgHerbst
Warum
inteRne KommuniKation
für mitarbeitende so wichtig
ist und wie sie funktionieren
könnte
von dieter Georg Herbst
Rede mit mir – Interne
Kommunikation,
Dieter Georg Herbst
›› hier bestellen ‹‹
Herausgeber: Lars Dörfel, Theresa Schulz
SocialMediainderUnternehmenskommunikation
29,90€
ISBN 978-3-940543-09-7
Social Media
in der Unternehmenskommunikation
Social Media
Ausgehend von einem umfangreichen Grundlagenkapitel beleuchtet der
Sammelband „Social Media in der Unternehmenskommunikation“ eine
Vielzahl an Facetten dieses stark diskutierten Themas. Es kommen in diesem
Buch Autoren aus Unternehmen unterschiedlichster Branchen, Agenturen
aber auch Juristen zu Wort und teilen mit dem Leser ihre Kenntnisse und Er-
fahrungen im Umgang mit Social Media. Der inhaltliche Schwerpunkt liegt
hier auf der klassischen Business-to-Consumer-Kommunikation, es wird je-
doch auch das Thema Mehrwert durch Social Media im Bereich Business-
to-Businsess berücksichtigt.
Die Autoren veranschaulichen anhand konkreter Beispiele den Nutzen ein-
zelner Tools für die interne und externe Unternehmenskommunikation,
sowie Anwendungen und Trends im Bereich HR und Marketing. Aspekte
wie kultureller und struktureller Wandel werden ebenso abgedeckt wie das
grundlegende Thema der Social Media Strategie oder das Reputationsma-
nagement. Der Leser erhält von Social Media Experten Tipps zur Krisenkom-
munikation im Web 2.0, zum Verfassen von Social Media Guidelines sowie
einen Überblick über Strategien für das Social Media Marketing, SEO und
Web-Monitoring. Die Fachartikel sind durch Interviews und Best-Practice-
Beispiele angereichert.
Übersichtlich strukturiert zeigt „Social Media in der Unternehmenskommu-
nikation“ Chancen und Risiken dieser zeitgemäßen Kommunikationsmecha-
nismen auf.
Social Media in der
Unternehmenskommuni-
kation,
scm
›› hier bestellen ‹‹
Buchbesprechungen
Krisenkommunikation,
scm
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Social Media und Recht,
scm
›› hier bestellen ‹‹
Facebook vs. Google+,
scm
›› hier bestellen ‹‹
Gut geführte Unternehmen ken-
nen keine Krisen. Angesehene
Organisationen haben nichts zu
fürchten. Die Wirklichkeit sieht anders aus.
Wir leben im Informationszeitalter, alles ist
öffentlich – mit großartigen Chancen, aber
auch gewaltigen Gefahren. Die Medien lau-
ern auf Enthüllungsstorys, das Internet ist
agressiv. Die Social-Media-Gemeinde ver-
zeiht keine Fehler, reagiert mit Massenkritik und Shitstorms. Auf
solche Katastrophen sollte man vorbereitet sein. Über das, was
geschehen sollte, um Attacken von außen abzuwehren und die
Schäden so gering wie möglich zu halten, informiert dieses Buch.
Theresa Schulz (Hrsg.) | scm, Berlin 2013 | 316 Seiten | 29,90 € |
ISBN 978-3-940543-21-9
Buch-
tipp

12. scm Newsletter | Ausgabe 03/2013 Anmeldeformular
Mehr Informationen unter www.scmonline.de
12
Agenda Setting erfolgreich umsetzen: Strategisches Themen- und
Issues-Management
O 6. Dezember 2013 / Düsseldorf / 450 Euro
Den Change-Prozess erfolgreich treiben
O 15. November / Düsseldorf / 450 Euro
Community Management
O 29. November / Düsseldorf / 450 Euro
Innovative Pressearbeit
O 10. – 11. Oktober 2013 / Düsseldorf / 650 Euro
Erfolgreiche Social Media Strategien und Konzepte
O 7. – 9. November 2013 / Düsseldorf / 900 Euro
Interne Kommunikation im Schleudergang
O 15. November 2013 / Düsseldorf / 450 Euro
Interne Kommunikation im Überblick
O 30. September – 2. Oktober 2013 / Frankfurt / 890 Euro
Interne Kommunikationsinstrumente
O 7. – 9. November 2013 / Frankfurt / 890 Euro
Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation
O 15. November / Düsseldorf / 450 Euro
Krisenkommunikation im Social Web
O 18. Oktober 2013 / Frankfurt / 450 Euro
Krisen-PR
O 18. Oktober 2013 / Frankfurt / 450 Euro
PR und Recht
O 7. November 2013 / Düsseldorf / 450 Euro
Professionelle PR-Konzepte
O 18. – 19. November 2013 / Berlin / 910 Euro
Rhetorik im Medienumgang
O 18. Oktober 2013 / Frankfurt / 450 Euro
Schnittstellen und Erfolgskontrolle der Internen Kommunikation
O 28. – 30. November 2013 / Frankfurt / 890 Euro
Schreibtraining für PR-Profis – Journalistisches Schreiben in Unternehmen
O 10. – 11. Oktober 2013 / Düsseldorf / 850 Euro
O 2. – 3. Dezember 2013 / München / 850 Euro
Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich umsetzen
O 11. Oktober 2013 / Düsseldorf / 450 Euro
O 15. November / Düsseldorf / 450 Euro
Social Media in der Praxis und die optimale Nutzung
O 5. – 7. Dezember 2013 / Düsseldorf / 900 Euro
Storytelling
O 21. – 22. November 2013 / München / 850 Euro
Vertriebsunterstützende PR
O 8. November 2013 / Düsseldorf / 450 Euro
Wie generiere ich Content für Social Media? Von der Strategie zur Praxis
O 2. Dezember 2013 / Düsseldorf / 450 Euro
Social Media Praxistage**
O 15. – 16. Oktober 2013 / Frankfurt / 995 Euro
O 15. Oktober 2013 / Frankfurt / 520 Euro
O 16. Oktober 2013 / Frankfurt / 520 Euro
Praxistage Krisenkommunikation (Rabattstaffeln auf scm-praxistage.de)
O 17. – 18. Oktober 2013 / Frankfurt / 1075 Euro
O 17. Oktober 2013 / Frankfurt / 690 Euro
O 18. Oktober 2013 / Frankfurt / 450 Euro
* Alle Preise verstehen sich zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer. http://www.scmonline.de/agb
Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00 | Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin
Bücher (Auswahl)
Krisenkommunikation
O 29.90 Euro Anzahl: ................
Studie „E 2.0 Watch“
O 39.95 Euro Anzahl: ................
Social Media in der Unternehmenskommunikation
O 29.90 Euro Anzahl: ................
Rechtsgrundlagen für Social Media
O 26.90 Euro Anzahl: ................
Like it or Plus it? Facebook vs. Google Plus
O 26.90 Euro Anzahl: ................
Ihre Daten
Name | Vorname
Titel
Firma | Institution
Funktion | Abteilung
Straße | Postfach
PLZ | Ort
Telefon | Telefax
E-Mail
Abweichende Rechnungsadresse
Name | Vorname
Titel
Firma | Institution
Funktion | Abteilung
Straße | Postfach
PLZ | Ort
Ort, Datum Unterschrift
Seminare* (Auswahl)