Plan Estratégico y CMI de Telefónica S.A.

PLAN ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
COMPAÑIA TELEFÓNICA, S.A
19 de Marzo de 2018

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Contenido
1. Introducción............................................................................................................................... 4
2. Presentación de la empresa................................................................................................... 5
2.1. Estructura organizativa de telefónica internacional S.A............................................. 6
2.2. Presencia de telefónica en el mundo ............................................................................ 7
2.3. Rendimientos obtenidos de Telefónica en el mundo.................................................. 8
2.4. Análisis del sector de telecomunicaciones en España............................................. 12
3. Misión, visión, valores y compromisos de la empresa ..................................................... 15
4. Análisis del entorno................................................................................................................ 16
4.1. Método PEST.................................................................................................................. 17
4.1.1. Factores Políticos ................................................................................................... 17
4.1.2. Factores Económicos ............................................................................................ 18
4.1.3. Factores sociales.................................................................................................... 19
4.1.4. Factores tecnológicos............................................................................................ 20
5. Análisis interno de la empresa DAFO ................................................................................. 21
5.1. Debilidades...................................................................................................................... 21
5.2. Amenazas........................................................................................................................ 22
5.3. Fortalezas ........................................................................................................................ 22
5.4. Oportunidades................................................................................................................. 23
6. Análisis de las 5 fuerzas de Porter ...................................................................................... 23
6.1. Poder de negociación de los consumidores............................................................... 23
6.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores ......................................................... 24
6.3. Amenaza de ingresos de productos sustitutos.......................................................... 24
6.4. Poder de negociación de los proveedores ................................................................. 25
6.5. Rivalidad entre los competidores................................................................................. 26
7. Análisis CAME ........................................................................................................................ 27
7.1. Corregir las debilidades................................................................................................. 27
7.2. Afrontar las amenazas................................................................................................... 27
7.3. Mantener las fortalezas ................................................................................................. 27
7.4. Explotar las oportunidades............................................................................................ 28
8. Análisis de la estructura Financiera de Telefónica S.A.................................................... 28
8.1. Análisis Vertical – Horizontal del Balance .................................................................. 28
8.2. Análisis Vertical – Horizontal de Pérdidas y Ganancias........................................... 32

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8.3. Análisis de las principales ratios .................................................................................. 33
8.3.1. Análisis del riesgo de insolvencia ........................................................................ 33
8.3.1.1. Análisis de Ratio de Solvencia a corto plazo ................................................. 34
8.3.1.2. Análisis ratio de disponibilidad ......................................................................... 35
8.3.2. Análisis del largo plazo o solvencia ................................................................. 36
8.3.2.1. Ratio de solvencia a largo plazo ...................................................................... 37
8.3.2.2. Ratio de Autonomía Financiera........................................................................ 38
8.3.2.3. Ratio de Capitales Permanentes ..................................................................... 39
8.3.2.4. Ratio de Endeudamiento................................................................................... 40
9. El cuadro de Mando Integral................................................................................................. 41
9.1. Perspectiva financiera.................................................................................................... 41
9.2. Perspectiva clientes ....................................................................................................... 43
9.3. Perspectiva procesos..................................................................................................... 44
9.4. Perspectiva aprendizaje ................................................................................................ 46
10. Conclusión........................................................................................................................... 48
11. Bibliografía........................................................................................................................... 49
12. Anexos ................................................................................................................................. 50
Ilustraciones
Ilustración 1. Presencia de telefónica en el mundo ............................................................ 8
Ilustración 2. Bienes y Servicios ofrecidos por Telefónica.................................................. 8
Ilustración 3.Ingresos de grupo telefónica.......................................................................... 9
Ilustración 4. Número de empleados de grupo telefónica................................................. 10
Ilustración 5. Inversión de grupo telefónica...................................................................... 10
Ilustración 6. Proveedores de grupo telefónica ................................................................ 11
Ilustración 7. Deuda financiera de grupo telefónica.......................................................... 12
Ilustración 8. Evolución de la Inversión en el sector por operador, sin incluir espectro .... 14
Ilustración 9. Capital Circulante ....................................................................................... 34
Ilustración 10. Solvencia a corto plazo............................................................................. 35
Ilustración 11. Ratio de Solvencia L/P.............................................................................. 37
Ilustración 12. Ratio Autonomía Financiera...................................................................... 38
Ilustración 13. Ratio de Capitales Permanentes............................................................... 39
Ilustración 14. Ratio de Endeudamiento........................................................................... 40

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Tablas
Tabla 1.Ingresos totales por operador ............................................................................. 13
Tabla 2. Datos Generales del sector: Ratios Económicos-financieros ............................. 15
Tabla 3. Análisis del riesgo de insolvencia....................................................................... 34
Tabla 4. Ratio de solvencia.............................................................................................. 35
Tabla 5. Ratio de Disponibilidad ...................................................................................... 36
Tabla 6. Liquidez Inmediata............................................................................................. 36
Tabla 7. Ratio de Solvencia L/P....................................................................................... 37
Tabla 8. Ratio de Autonomía Financiera.......................................................................... 38
Tabla 9. Ratio Capitales Permanentes............................................................................. 39
Tabla 10. Ratio de Endeudamiento.................................................................................. 40
Anexos
Anexo 1. Análisis vertical y Horizontal del Balance 2016 y 2015...................................... 50
Anexo 2. Análisis Horizontal Cuentas de pérdidas y ganancias....................................... 52

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1. Introducción
La planeación estratégica es muy importante para las empresas hoy en día,
la mayoría de las compañías grandes la utilizan para tener y contar con información
debidamente actualizada y de inmediato acceso para el control en el cumplimiento
de sus objetivos y metas, basándose en criterios de medición a través de
indicadores financieros utilizados en las distintas áreas de la empresa.
Por lo tanto, una de las herramientas utilizadas para la planeación y
administración estratégica en las metodologías gerenciales lo constituye el cuadro
de mando integral (CMI), que ayuda a mantener un control sobre la eficiencia y la
eficacia en el cumplimiento de la misión, visión y objetivos de la empresa.
El cuadro de mando integral requiere de un análisis del mercado y de la
estrategia sobre la cual se construirá el modelo de negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes existentes en el negocio,
proporcionando una visión integral de la organización con vista a mirar de forma
proactiva al cumplimiento de los objetivos empresariales.
Los objetivos financieros que persigue una compañía se consideran como
resultado de acciones que se han desarrollado con anterioridad; En el cuadro de
mando integral se plantea esta estructura financiera, por lo tanto, de los objetivos
financieros que se persiguen se tomaran muchas de las decisiones, estos serán
criterios importantes de medida de las acciones que se tomen para el logro de la
estrategia establecida.
En el presente trabajo se pretende elaborar un plan estratégico y el cuadro
de mando integral para describir brevemente como se implementa esta herramienta
de gestión para la compañía telefónica S.A., partiendo de datos históricos hasta el
periodo 2016; Con el objetivo de poner en práctica los conocimientos adquiridos en
la materia de Sistema de información para la dirección.

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2. Presentación de la empresa
Telefónica S.A. es una compañía mercantil anónima cuyo objeto social
básico lo constituye la prestación de toda clase de servicios públicos o privados de
telecomunicación, así como servicios auxiliares o complementarios de dicha
actividad, fue constituida por tiempo indefinido el 19 de abril de 1924 con la
denominación social de Compañía Telefónica Nacional de España, S.A., ostentando
su actual denominación social de Telefónica, S.A. desde el mes de abril del año
1998.
Es la compañía matriz cabecera de un grupo de empresas que ofrece
servicios de telecomunicaciones, con la visión de transformar en realidad las
posibilidades que ofrece el nuevo mundo digital y ser una de las principales
protagonistas en la industria, captando todas las oportunidades que le facilite tanto
la escala como nuevas alianzas industriales y estratégicas.
Hoy en día representa una de las mayores compañías de telecomunicaciones
del mundo por capitalización bursátil y número de clientes, contando con una oferta
innovadora de servicios digitales y de datos, brindado respuesta inmediata a las
necesidades de los clientes en busca del crecimiento en nuevos negocios.
Telefónica siempre ha presentado una actitud proactiva en el mercado
español, realizando fuertes inversiones para el despliegue de redes de nueva
generación de fibra, manteniendo una visión de largo plazo que le permite
prepararse para ofrecer servicios multimedia avanzados.
Se caracteriza por ser una compañía sensible a los nuevos retos que exige
la sociedad actual. Por eso ofrece los medios para facilitar la comunicación entre
las personas, proporcionándoles la tecnología más segura y de vanguardia, para
que vivan mejor y consigan lo que se propongan.
Un espíritu innovador, atento y con un inmenso potencial tecnológico que multiplica
la capacidad de elegir de sus más de 346 millones de clientes en 21 países y un
promedio de 127.000 empleados.

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2.1. Estructura organizativa de telefónica internacional S.A.
La estructura organizativa está orientada totalmente al cliente e incorpora la
oferta digital en el foco de las políticas comerciales. El esquema da más visibilidad
a las operadoras locales, acercándolas al centro de decisión corporativo, simplifica
el organigrama global y refuerza las áreas transversales para mejorar la flexibilidad
y la agilidad en la toma de decisiones.
Fuente: https://www.telefonica.com/es/web/about_telefonica/estructura_organizativa/equipo-directivo

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Actualmente, Telefónica S.A. (Compañía matriz, en España) se encuentra
liderada por el presidente ejecutivo José María Álvarez-Pallete López, nacido en
Madrid en 1963, quien Se incorporó al Grupo Telefónica en febrero de 1999 como
Director General de Finanzas de Telefónica Internacional S.A.U., y en septiembre
de ese mismo año pasó a ocupar el cargo de Director General de Finanzas
Corporativas en Telefónica S.A.
En julio de 2002 fue nombrado Presidente Ejecutivo de Telefónica
Internacional S.A.; en julio de 2006, Director General de Telefónica Latinoamérica;
y en marzo de 2009, presidente de Telefónica Latinoamérica. En septiembre de
2011, pasó a ocupar el cargo de Presidente Ejecutivo de Telefónica Europa. Y en
septiembre de 2012 fue nombrado Consejero Delegado de Telefónica S.A.
Desde el 8 de abril de 2016 es Presidente Ejecutivo de Telefónica S.A., y
miembro del Consejo de Administración de Telefónica S.A., cargo que ocupa desde
julio de 2006.
La estructura de Telefónica permite una visión sobre los altos mandos
gerenciales y representado tanto por la compañía matriz, como por los ejecutivos
que dirigen las compañías relacionadas de Telefónica en el mundo.
2.2. Presencia de telefónica en el mundo
El Grupo Telefónica es una de las operadoras de telecomunicaciones líderes
del mundo, proporcionando soluciones de comunicación móvil y fija, información y
entretenimiento, con presencia directa en más de 21 países de Europa, África y
Latinoamérica. Telefónica, es líder en los mercados de habla hispano-portuguesa.
Esto permite ofrecer una amplia gama de soluciones integradas que satisfacen las
necesidades de comunicación de todos sus clientes.
En España, el Grupo tiene más de 80 años de experiencia. En Latinoamérica,
Telefónica da servicio en Brasil, Argentina, Chile, Perú, Colombia, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Uruguay y Venezuela. También
opera en Alemania, Inglaterra, República popular china; El número total de clientes
de Telefónica es de más de 260 millones.

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Ilustración 1. Presencia de telefónica en el mundo
Fuente: https://www.telefonica.com/es
Entre los bienes y servicios que ofrece Telefónica a sus clientes, se encuentran:
Ilustración 2. Bienes y Servicios ofrecidos por Telefónica
Fuente: https://www.movistar.es/particulares/ofertas-movistar
2.3. Rendimientos obtenidos de Telefónica en el mundo
• Ingresos
Los ingresos ascienden a 52.036 millones de euros, lo que supone un +1,3%
de crecimiento interanual orgánico (-5,2% reportado). Además, si se excluye el
impacto negativo de la regulación, los ingresos crecerían un +2,2% en 2016. La alta
diversificación y escala de la Compañía se refleja en la estructura de los ingresos.

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Ilustración 3.Ingresos de grupo telefónica
Fuente: Informe principales magnitudes 2016,
https://www.telefonica.com/es/web/about_telefonica/publicaciones/informes-anuales
Así Telefónica España representa el 24,4% de los ingresos consolidados de
enero-diciembre, seguido de Telefónica Hispanoamérica (24,2%), Telefónica Brasil
(21,3%), Telefónica Deutschland (14,4%) y Telefónica Reino Unido (13,2%).
• Número de empleados
El número de empleados de Telefónica a 31 de diciembre 2016 era de
127.323 personas, lo que supone una caída de un 7,4% respecto al año anterior.
Esta caída está generada fundamentalmente por la venta de Telefe en Argentina y
Vocem en Venezuela, así como la puesta en marcha del Plan de medidas para la
suspensión individual de la relación laboral para los años 2016 y 2017 en España.
El total de mujeres profesionales asciende a 47.933, es decir un 37,6% del total y el
de hombres 79.390, un 62,4% del total. El porcentaje de mujeres se sitúa en el
20,5% en la capa directiva.

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Ilustración 4. Número de empleados de grupo telefónica
• Inversión
En 2016, el CapEx de enero-diciembre totaliza 8.928 millones de euros,
incluyendo 345 millones de euros por la adquisición de espectro, y aumenta un 3,9%
orgánico frente a 2015 (-14,7% reportado). El esfuerzo inversor ha estado
fundamentalmente enfocado al despliegue de redes ultra-rápidas, suponiendo la
inversión en crecimiento y transformación el 78,8% del total (+0,2 p.p. interanual) y
los niveles de inversión sobre el total de ingresos se sitúan en el 17%.
Ilustración 5. Inversión de grupo telefónica

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• Proveedores
El número total de proveedores que han trabajado con Telefónica durante
2016 crece ligeramente hasta los 12.847, con un volumen total adjudicado de
26.063 millones euros, de los cuales el 81.88% se adjudicó a proveedores locales.
Ilustración 6. Proveedores de grupo telefónica
• Deuda financiera
La deuda neta financiera se sitúa en 48.595 millones de euros a diciembre
de 2016. Respecto al año anterior, la deuda neta financiera se reduce en 566
millones de euros principalmente por: i) la generación de caja libre por 4.370
millones de euros, ii) las desinversiones financieras netas por 500 millones de euros,
principalmente asociadas a la venta de la participación en China Unicom y Telefe y
iii) el menor valor en euros de la deuda neta en divisas (91 millones de euros).
Por otro lado, los factores que aumentan la deuda son: i) la retribución al
accionista (dividendos, autocartera, emisión de instrumentos de capital neta de
cupones) por 2.389 millones de euros, ii) el pago de compromisos de origen laboral
(738 millones de euros) y iii) otros factores que afectan a la valoración de los pasivos
por 1.268 millones euros (incluyendo la refinanciación de pasivos comerciales).

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Ilustración 7. Deuda financiera de grupo telefónica
2.4. Análisis del sector de telecomunicaciones en España
El sector de las comunicaciones electrónicas europeo ha venido
experimentando durante años disminuciones de su cifra de facturación: la Comisión
Europea (CE) estima la disminución de los ingresos del sector en 2016 en un 5,6%
respecto 2013.
En España, los ingresos finales de las comunicaciones electrónicas en 2016
disminuyeron un 0,1%, a una tasa similar a 2015 cuando su reducción interanual
fue del 1,3%. No obstante, hasta 2014 estos ingresos minoristas caían
aproximadamente un 7% de año en año.
En 2016 se aprobó en España el Real Decreto 330/2016, de 9 de septiembre,
relativo a medidas para reducir el coste del despliegue de las redes de
comunicaciones electrónicas de alta velocidad que traspone algunos preceptos de
la Directiva 2014/61/UE. En particular, incluye medidas para reducir los costes de
los trabajos de obra civil derivados del despliegue de redes, como, por ejemplo, la
regulación del derecho de acceso de los operadores de redes públicas de
comunicaciones electrónicas a algunas infraestructuras físicas y el establecimiento
de herramientas para mejorar la información sobre las infraestructuras existentes,
las obras civiles previstas y los procedimientos aplicables a la concesión de
permisos.

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El proceso de concentración que está viviendo el sector, que se inició en 2014
con la compra de Ono por parte de Vodafone, vino marcado en el 2016 por la
aparición del Grupo MASMÓVIL en el último trimestre del año. Además, Euskaltel
anunció en mayo de 2017 la compra de TeleCable, que se sumaría a la adquisición
de R de finales de 2015.
El Grupo MASMÓVIL, formado por los operadores Mas Móvil Telecom,
Yoigo, Pepephone y el operador de red fija Xtra Telecom, centrado en el segmento
empresarial, tiene como objetivo convertirse en el cuarto operador y ha apostado
por ofrecer paquetes cuádruples con voz y banda ancha a precios competitivos,
apoyándose en sus propios accesos de fibra y en la oferta mayorista de Orange4,
que le permite ofrecer servicios en el ámbito nacional.
Por su parte, los tres grandes operadores continuaron apostando por la
televisión de pago incluida en las ofertas quíntuples. Movistar aumentó su planta de
televisión de FTTH, pero no consiguió compensar el descenso de la de satélite
procedente de DTS, mientras que Vodafone y Orange, una vez consolidados sus
procesos de fusión con Ono y Jazztel respectivamente, siguieron la misma
estrategia que Movistar aunque en su caso sí lograron crecer en televisión de pago.
Aun así, los ingresos de estos tres operadores se mantuvieron prácticamente
iguales a los del año 2015.
Tabla 1.Ingresos totales por operador (millones de euros)
Fuente: Datos estadísticos de Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC).

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Los datos de inversión a nivel individual muestran que, de los tres principales
operadores, únicamente Movistar mantuvo su inversión en 2016, gracias a lo
destinado al negocio de comunicaciones móviles. Como ya ocurrió en 2015, la
ralentización de su despliegue de red de acceso de fibra óptica respecto a ejercicios
anteriores se dejó notar en la cifra de inversión. Orange (incluido Jazztel) y
Vodafone (incluido Ono) disminuyeron su montante en torno al 9%. Euskaltel, tras
la adquisición de R a finales de 2015, redujo un 10% y TeleCable un 12%. Yoigo,
que fue adquirido por Mas Móvil en el último trimestre de 2016, disminuyó en un
44,6% sus inversiones.
Ilustración 8. Evolución de la Inversión en el sector por operador, sin incluir espectro (millones de euros)
Fuente: Informe económico sectorial de las telecomunicaciones, CNMC 2016.
Los competidores de Telefónica varían según el país. En España los
principales competidores son ONO (el operador de cable con más extensión
geográfica), Jazztel (operador fijo), Vodafone (el mayor operador móvil del mundo),
Orange España (operador integrado fijo y móvil de France Telecom) y Yoigo
(operador móvil de tercera generación).

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Tabla 2. Datos Generales del sector: Ratios Económicos-financieros
Fuente: http://data.cnmc.es/datagraph/jsp/inf_anual.jsp
De acuerdo a la tabla anterior, los datos de Vodafone incluyen los de Ono a
partir de 2015. Los datos de Orange incluyen los de Jazztel a partir de 2016. Los
datos de Movistar incluyen los ingresos correspondientes a servicios fijos, móviles
y audiovisuales para toda la serie histórica, y a partir de 2016 incluyen los de DTS
y TAD. Los datos de los operadores móviles de red incluyen los de los OMV que
son de su propiedad.
3. Misión, visión, valores y compromisos de la empresa
• Misión: telefónica tiene como misión brindar a través de los productos y
servicios del sector de las telecomunicaciones la óptima satisfacción a los
clientes y distribuidores. Sustentados por una empresa económicamente
prospera comprometida con el desarrollo de su personal y de la sociedad
donde se ubica.
• Visión: Situarse como altos líderes en el mercado de telecomunicaciones, a
través de los productos, servicios, calidad e innovación. Teniendo como meta
la satisfacción de los clientes. Siempre guiados por una actitud ética y

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honesta. Contando con personal calificado y a quienes se les ha sido
inculcado con la directriz de prestar servicios de alta calidad.
• Valores: telefónica y todas sus marcas comerciales (movistar, vivo y 02)
comparten los siguientes valores:
✓ Confiables: Dispone de la mejor red para ofrecer la seguridad y
fiabilidad que se les exigen. Su compromiso es la excelencia en la
ejecución, cuidado en el detalle y la mejor calidad. Si es bueno para ti,
es bueno para nosotros.
✓ Retadores: Yendo siempre un paso mas allá de lo que se espera de
nosotros, innovando para ofrecer soluciones útiles. Tu nos marcas las
metas.
✓ Abiertos: Se trabaja desde dentro con un sistema abierto y
colaborativo para trasladar una actitud cercana y amable. Ser atentos
y claros.
• Compromisos: Ser una Telco para las personas significa darte el poder de
decidir cómo mejorar tu vida y tomar el control de tu vida digital.
Compromisos para lograrlo son:
✓ Una conexión que pone a las personas por delante de la tecnología e
impulsa la capacidad de elección en un mundo lleno de opciones.
✓ Una conexión que ofrece protección y confianza para que las
personas se sientan soberanas de su vida digital.
✓ La conexión como un ecosistema de vida: piensa en las personas y
optimiza la vida.
✓ Una conexión que ayuda a disfrutar de un mundo de posibilidades.
4. Análisis del entorno
El analizar y comprender el entorno de una compañía es de suma importancia
ya que le provee información que llega a ser relevante, referente a oportunidades y
amenazas que enfrenta día a día la organización. Al establecer el ambiente tanto

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interno como externo se podrá determinar mejores estrategias empresariales en
busca de oportunidades y ventajas para el logro de los objetivos.
4.1. Método PEST
Para obtener una visión más completa del entorno general de telefónica, S.A.
utilizaremos el método de análisis PEST, el cual constituye una herramienta a través
de la cual organizar y analizar los diferentes factores que influyen y se relacionan
con el entorno general de la compañía, tales como político, económicos, sociales y
tecnológicos.
4.1.1. Factores Políticos
La presencia internacional de Telefónica permite la diversificación de su
actividad en diversos países y regiones, pero expone a Telefónica a distintas
legislaciones, así como al entorno político y económico de los países en los que
opera.
El crecimiento en Europa y por ende la estabilidad financiera, pueden verse
afectados por la inestabilidad política en algunos países europeos debido a la
cercanía de elecciones generales, por un posible reavivamiento de la crisis en
Grecia, un sector bancario en reestructuración y el impacto de las decisiones que
se tomen sobre la unión bancaria europea y sus mercados financieros. Por otro
lado, el proceso de salida de Reino Unido de la Unión Europea tras la votación
favorable en el reciente referéndum, supondrá un ajuste económico cualquiera que
sea la nueva relación económica-comercial. Y esto sin tener en cuenta el impacto
que la incertidumbre durante las negociaciones pudiera tener sobre la inversión, la
actividad y la volatilidad en los mercados financieros.
Las operadoras de telecomunicaciones desempeñan su actividad con una
estrecha relación con los Gobiernos locales: gestión de licencias para ofrecer sus
distintos tipos de servicios (móviles, fijos, televisión, etc.), autorizaciones para obras
de instalación de infraestructura (antenas, cobre, fibra, etc.), condiciones del servicio
mayorista para ofrecer acceso a otros operadores, condiciones del servicio
universal, compras o participaciones en otras operadoras antiguos exmonopolios

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del Estado, etc. Por lo tanto, es clave establecer relaciones estables y cordiales con
los Gobiernos de turno.
En la actualidad los distintos Gobiernos están preparando el marco
regulatorio de las redes de fibra óptica. En España las bases ya han sido definidas
tanto por la Comisión Europea como por la Comisión del Mercado de las
Telecomunicaciones (CMT). El marco regulador final que se configure es de vital
importancia para las compañías interesadas en desplegar este tipo de red, entre
otras razones porque deberán afrontar multimillonarias inversiones con una fuerte
incidencia en sus planes de negocio y cuentas de resultados.
Así, en la medida en que una parte de los servicios prestados por el grupo se
realizad bajo regímenes de licencias, autorizaciones o concesiones, se ven
expuestos a las medidas y decisiones que pueda adoptar la administración como
sanciones económicas por incumplimientos que pudiese llevar a la revocación o no
renovación de licencias.
4.1.2. Factores Económicos
La orientación al mercado que sigue el Grupo Telefónica es una orientación
al marketing. Se trata de una orientación adecuada a la situación actual, pues el
sector de las telecomunicaciones se caracteriza con un altísimo nivel de exigencia
de los consumidores y una enorme competencia, acentuada cada vez más por la
globalización de los mercados. Esta orientación del Grupo Telefónica se centra en
el consumidor, cuyas necesidades, deseos y comportamientos quieren ser
conocidos en todo momento para ofrecerle rápidamente, productos y servicios que
lo satisfagan por completo.
Telefónica ha venido reforzando su posicionamiento competitivo gracias a
una gestión activa del portfolio de activos y con una consolidación de su
participación en mercados clave en 2015 como Alemania (con la adquisición del
grupo E-Plus), Brasil (con la adquisición de GVT) y España (con la adquisición de
DTS). Estas adquisiciones estratégicas en mercados clave, unido a desinversiones

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en mercados no estratégicos, han permitido a Telefónica capturar importantes
sinergias.
Cambios en el tipo de cambio, particularmente en el 2015 con la devaluación
del real brasileño y el bolívar venezolano y en 2016 donde aparte de los
mencionados que han seguido devaluándose se unen Reino Unido, Argentina y
México afectando significativamente al crecimiento de ingresos.
Alta inflación en algunos países afecta al crecimiento de los gastos en
algunos de los mercados en los que Telefónica tiene presencia y no se han podido
compensar con el traslado a nuestros clientes vía incremento de precios.
Tras un período de significativa expansión, Telefónica ha reducido su ámbito
de actuación y ha salido de determinados países en los últimos años con el objetivo
de reducir su nivel de deuda y fortalecer a su vez su capacidad de crecimiento futuro.
Al operar en un negocio altamente regulado, lo que afecta a sus ingresos y
costes. Por ejemplo, la regulación fija tasas fijas por lo que Telefónica cobra por las
llamadas recibidas desde otras operadoras y los reguladores han ido
paulatinamente bajando estas tasas en los últimos años
4.1.3. Factores sociales
Telefónica debe seguir trabajando con los distintos organismos públicos para
impulsar la Sociedad de la Información. La inversión en tecnologías de la
información y comunicaciones es reconocida como un medio imprescindible para la
productividad económica, como demuestran los casos de EEUU o Japón. Por ello
hay un creciente interés de los distintos organismos públicos locales y regionales
en impulsar la Sociedad de la Información. Esto permite un avance en la penetración
de todos los servicios que genera un círculo virtuoso o efecto red.
El futuro de Telefónica pasa por impulsar un modelo de negocio responsable,
capaz de generar confianza en los clientes, inversores, empleados, accionistas y en
la sociedad. Para impulsarlo cuenta con el Plan global de Negocio Responsable,
aprobado y seguido por la Comisión de Regulación y Asuntos Institucionales del
Consejo de Administración.

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Este Plan marca prioridades hasta 2020 en tres ámbitos: el cumplimiento y la
gestión de riesgos, la productividad responsable y la sostenibilidad como palanca
de crecimiento para mejorar el negocio y el mundo.
En la actualidad, el plan se centra en Promesa Cliente y Confianza Digital;
Gestión Responsable de la Cadena de Suministro; Talento y Diversidad; Estrategia
Ambiental e Innovación Sostenible, con sus objetivos y KPIs correspondientes. Y se
concreta en diferentes planes locales en los países en los que está presente.
4.1.4. Factores tecnológicos
En un sector caracterizado por la rápida evolución tecnológica, se hace
necesario disponer de capacidad de ofrecer los productos y servicios demandados
por el mercado, así como considerar el impacto de los cambios en el ciclo de vida
de los activos técnicos y afianzar la rentabilidad y una adecuada selección de las
inversiones a realizar.
El Grupo Telefónica opera en mercados altamente competitivos y sujetos a
una continua evolución tecnológica, y como consecuencia de ambas características,
su actividad está condicionada tanto por las actuaciones de sus competidores en
estos mercados como por su capacidad de anticipación y adaptación, en un tiempo
adecuado, a los constantes cambios tecnológicos, cambios de preferencias del
consumidor que se producen en el sector, así como en la situación económica,
política y social.
Constantemente surgen nuevos productos y tecnologías y desarrollos que
pueden dejar obsoletos algunos de los productos y servicios ofrecidos por el Grupo
Telefónica, así como su tecnología. Esto obliga a Telefónica a invertir en el
desarrollo de nuevos productos, tecnología y servicios para continuar compitiendo
con eficiencia con los actuales o futuros competidores, pudiendo, por esta razón,
verse reducidos los beneficios, y los márgenes asociados a los ingresos de sus
negocios.
Telefónica basa su estrategia de innovación tecnológica en el equilibrio entre 2
modelos principales:

21
Promover las capacidades internas de investigación, desarrollo e innovación
(I+D+I) para lo que se ha desarrollado un modelo propio de innovación que permite
promover la aplicación de la investigación técnica en el desarrollo de productos y
servicios comerciales haciendo uso del conocimiento desarrollado en centros de
investigación, institutos tecnológicos y universidades, entre otras fuentes;
Impulsar la creación de ecosistemas abiertos de innovación, en el que destaca
la iniciativa de Open Future como un programa global diseñado para conectar a
emprendedores, start-ups, inversores, fondos de capital riesgo y organizaciones
públicas y privadas de todo el mundo que fomenta la innovación en colaboración
con otros agentes.
5. Análisis interno de la empresa DAFO
El análisis DAFO, también conocido como FODA, es muy importante para las
organizaciones debido a que este proporciona información detallada sobre factores
internos y externos que influyen directamente en las decisiones de una empresa;
Las siglas de este significan: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, a
continuación, presentamos el análisis DAFO para la compañía Telefónica, S.A.
5.1. Debilidades
✓ Ofertas de mayor precio que el del resto de competidores, lo cual
puede ser negativo si la crisis económica es profunda
✓ Continuas reestructuraciones de personal, que afectan
negativamente al clima laboral y a la motivación de los empleados.
✓ Ineficiencias en varias áreas, con actividades duplicadas,
actividades de bajo valor añadido o bajo aprovechamiento de
sinergias.

22
✓ Deuda relativamente alta, que podría tener un notable impacto en
los resultados si continua la crisis crediticia y o se puede continuar
generando un buen flujo de caja.
5.2. Amenazas
✓ Nuevas reducciones del precio mayorista en España impuestas por la
Comisión de Mercado de Telecomunicaciones (CMT).
✓ Debilidad de la demanda debido a la situación macroeconómica.
✓ Situación política inestable en diversos países de Latinoamérica
afines a muchos movimientos populistas.
✓ Segmentación de su red en España si la Comisión del Mercado de
Telecomunicaciones (CMT) decide seguir las pautas de la
regulación recomendada por la Comisión Europea.
5.3. Fortalezas
✓ Carácter multinacional, con diversificación de sus negocios por
áreas geográficas, reduciendo los riesgos políticos, tipos de
cambio, crisis económicas, etc.
✓ Amplio catálogo de servicios de comunicación, ocio e información,
sobre redes de telecomunicaciones fijas y móviles, tanto para
empresas como para hogares, consiguiendo nuevas fuentes de
ingresos con un ámbito de negocios cada vez más amplio.
✓ Gran tamaño, lo cual le permite conseguir economías de escala en
atención al cliente, I+D, suministros de infraestructura, imagen de
marca, etc.
✓ Orientación al cliente, diseñando productos y servicios que cumplen
sus demandas y con una atención personalizada y continua.
✓ Fuerte potencial en bolsa, con una atractiva remuneración al
accionista y una gran credibilidad ganada cumpliendo lo prometido
durante los últimos años.

23
5.4. Oportunidades
✓ Liderazgo en el despliegue de las redes de nueva generación de
fibra óptica hasta el hogar, que permiten ofrecer una amplia gama
de servicios presentes y futuros sobre una única infraestructura.
✓ Crecimiento económico por encima de la media en los países
emergentes, donde el Grupo Telefónica tiene gran presencia.
✓ Integración de los negocios fijo y móvil sobre una misma
infraestructura de red, reduciendo inversiones y gastos de
mantenimiento.
✓ La reducción del consumo afectará menos a los servicios de
telecomunicaciones e, incluso, hay oportunidades en los relacionados
con el ocio puesto que en crisis hay menos oportunidades de disfrutar
fuera de casa.
6. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Las 5 fuerzas de porter constituyen un modelo de gestión desarrollado por el
profesor de la universidad de Harvard, Michael porter, que permite analizar una
industria o sector, identificando y analizando las cinco fuerzas. A continuación, se
presenta el análisis de las cinco fuerzas correspondientes a la compañía Telefónica
S.A:
6.1. Poder de negociación de los consumidores
Esta fuerza se basa en que los consumidores tienen más o menos poder de
acuerdo a la cantidad de empresas, ya que, si existen muchas empresas de un
mismo sector, por lo que la competencia aumenta y por ende los precios
disminuyen, lo que favorece al consumidor.
El papel que ejercen los compradores es esencial para marcar el ritmo del
sector. La amplia demanda por parte de los consumidores de disponer desde sus

24
teléfonos móviles conexión de banda ancha a Internet, el uso del e-mail, la
posibilidad de ver la TV, etc., es lo que está impulsando a que los operadores
realicen enormes inversiones en la tecnología más avanzada hasta el momento.
Pero por otra parte hay una gran parte del mercado local que cada vez sale
un producto con mayor tecnología, más sofisticado, se apresura por tenerlo, lo que
genera una reacción en cadena y hace que los productos de versiones anteriores
bajen sus precios de manera considerable de tal manera que eso hace que aumente
la cantidad demandada ya que se habla del precio.
6.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Cuando un competidor accede por primera vez a un sector trae consigo
nuevas ideas y capacidades y, sobre todo, el objetivo de conseguir una cierta cuota
de mercado.
La gravedad de la amenaza que se produzca una nueva entrada en el sector
depende fundamentalmente de los obstáculos existentes y de cómo reaccionen los
actuales competidores. Si éstos son grandes, y la reacción esperada es muy activa,
la lógica indica que la amenaza de que entre un nuevo competidor en el sector será
pequeña.
Entre los obstáculos que pueden dificultar la entrada de un nuevo agente en
el sector se pueden citar los siguientes:
✓ Economías a escala
✓ Diferenciación del producto
✓ Necesidad de capital
✓ Acceso a canales de distribución
6.3. Amenaza de ingresos de productos sustitutos
La posible entrada de productos o servicios sustitutivos limitan las
posibilidades de un sector, ya que establecen un tope a los precios de venta que el
propio sector puede fijar. A no ser que se mejore la calidad del producto o haya
alguna diferenciación.

25
Si en un sector aparecen determinadas circunstancias (como, por ejemplo, el
desarrollo de nuevas tecnologías), la competencia dentro del mismo aumenta y, en
consecuencia, provocan una reducción del precio o una mejora de la calidad del
producto. Es en este momento, cuando pueden entrar en escena los productos
sustitutivos.
En el sector de las telecomunicaciones, se pueden citar como ejemplos más
representativos el desarrollo del iPhone, la convergencia fijo-móvil y la VoIP.
6.4. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden tener un poder de negociación efectivo sobre los
miembros de un sector mediante un aumento de los precios o mediante una
reducción de la calidad de los bienes y servicios ofrecidos. Por ejemplo, el poder de
negociación de los proveedores puede reducir la rentabilidad de un sector que sea
incapaz de repercutir los aumentos de coste en sus propios precios.
La potencialidad de un grupo de proveedores se puede aquilatar teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:
✓ Está dominado por pocas empresas y está más concentrado que el sector al
que vende.
✓ El producto que suministran es único o está diferenciado.
✓ No tiene necesidad de competir con otros productos que podrían ser
vendidos al sector, como por ejemplo la comercialización por parte de las
operadoras de ciertos terminales móviles específicos.
Este planteamiento también se ha de aplicar a los competidores en el sector
de telecomunicaciones: las empresas que no se decidan entre un enfoque u otro,
red de transporte o red de acceso, estarán mal posicionadas y tendrán rendimientos
inferiores que aquellas empresas que estén siguiendo una de las estrategias
genéricas.

26
6.5. Rivalidad entre los competidores
La rivalidad entre los competidores actuales se manifiesta en una pugna por
conseguir una posición privilegiada en el sector, mediante la competencia de
precios, la introducción de nuevos productos, o los programas publicitarios.
La intensidad de la rivalidad depende de los siguientes factores:
✓ Los competidores son muy numerosos o aproximadamente iguales en
tamaño y poder.
✓ El crecimiento del sector es lento, lo que precipita la pugna por obtener una
cuota de mercado, con la consiguiente repercusión en las empresas que
tienen proyectos de expansión.
✓ El producto o servicio carece de diferenciación, lo que impide a cada
competidor proteger a su clientela de la agresión comercial del resto de
agentes.
✓ Los rivales son diferentes y dispares, tanto en estrategia, origen y
personalidad. Tienen ideas distintas sobre cómo competir y continuamente
tratan de llevarlas a la práctica.
Las principales Operadoras de telecomunicaciones, respecto a los ingresos
obtenidos al año 2016 en España, según datos estadísticos de la Comisión nacional
de los mercados y la competencia (CNMC) son: Telefónica, S.A., Vodafone, Orange,
Yoigo, Atresmedia, Mediaset España, Euskaltel, Jazztel, DTS, Ono, etc,
Es importante mencionar, que las empresas de telecomunicaciones para
mantener un alto perfil de competitividad, deben estar al corriente de la innovación
tecnológica, ya que esta se encuentra en constantes cambios y puede significar un
riesgo o desventaja competitiva en el caso que no se contemple una estrategia al
respecto.

27
7. Análisis CAME
El análisis CAME se puede interpretar como una ampliación del análisis que
se realiza en DAFO, el cual puede ser vital para concretar un buen plan estratégico
en la empresa. Los cuatro pilares en los que se asienta el análisis CAME se detallan
a continuación:
7.1. Corregir las debilidades
Se busca subsanar las debilidades que presenta la empresa para convertirlas
en oportunidades, como por ejemplo que no se pueda abastecer rápidamente ante
los pedidos, consultas y quejas de los usuarios, así como la puesta en el mercado
de productos que no lleguen a alcanzar los estándares de calidad que se ofrece.
Telefónica quiere mejorar la atención al cliente. Se ha propuesto incrementar
su satisfacción y para conseguirlo ha puesto en marcha iniciativas como la adoptada
en España con el Servicio de Defensa del Cliente. Las empresas de Telefónica
realizan seguimientos periódicos de los niveles de satisfacción de los clientes a
través de encuestas. Su objetivo es utilizar la evolución de la satisfacción del cliente
como el principal indicador acerca de la efectividad de las iniciativas de mejora de
servicio.
7.2. Afrontar las amenazas
Referente a la estrategia de supervivencia, donde se busca enfrentar los
factores externos que representan una amenaza y superarlos. Una de las mayores
amenazas a las que debe hacer frente es a la actual crisis económica y a sus efectos
posibles en el descenso de las ventas, así como también a la gestión de la
tecnología, que es uno de los aspectos más relevantes en una operadora, por lo
que debe competir con sus rivales en el mercado que utilizan tecnología de punta,
por lo que Telefónica invierte en la innovación tecnológica.
7.3. Mantener las fortalezas
La compañía utiliza sus estrategias defensivas, en las que mantiene sus
puntos fuertes y tiene en cuenta aquellas amenazas externas. Una de sus fortalezas

28
es su presencia en más de 23 países al ser una multinacional, esta fortaleza debe
ser mantenida tomando siempre en consideración la amenaza que puede significar
la diferencia entre los diferentes países en los que opera, reduciendo los riesgos
políticos, tipos de cambio, etc.
7.4. Explotar las oportunidades
Tratar de aprovechar las oportunidades a través de los factores positivos
internos de la empresa (fortalezas). Una de las oportunidades importantes de
Telefónica es su posicionamiento como una de las operadoras de mayor
importancia, tanto en España como en los países en los que tiene presencia,
buscando conseguir ventajas competitivas sostenibles a través del suministro de
diversos servicios, estableciéndose como una marca reconocida y prestigiosa.
8. Análisis de la estructura Financiera de Telefónica S.A.
Para llevar a cabo el análisis financiero de la compañía y obtener una amplia
visión de su situación financiera, tomaremos las cuentas anuales de los periodos
comparativos 2016 -2015.
8.1. Análisis Vertical – Horizontal del Balance
El activo no corriente en 2016 representa el 92% del peso de total de activos
y en 2015 un 73%, constituido mayormente por inversiones en empresas del grupo
con un peso del 81.9% en 2016 y 59.2% en 2015, con una variación absoluta
equivalente a 36% de aumento en 2016 con respecto a 2015 , esto debido a que
en su reunión celebrada el 29 de junio de 2016, las inversiones de Telefónica, S.A.
que eran objeto de la transacción han dejado de reportarse en 2016 como “Activos
no corrientes mantenidos para la venta” y se han reclasificado al epígrafe de
“Inversiones a Largo Plazo con empresas del Grupo y Asociadas” por importe neto
contable de 12.501 millones de euros. También cabe destacar que la empresa ha
realizado durante los ejercicios 2016 y 2015 operaciones de compraventa de
participaciones en empresas del grupo.
Las inversiones financieras a largo representan un 6% de peso del total de
activos, telefónica mantuvo este porcentaje en ambos periodos, dentro del cual el

29
mayor peso lo representan los derivados con un 5.6% y 5.5% respectivamente, y
una variación del 1%. La determinación del valor de mercado para los instrumentos
financieros de deuda de la Sociedad ha requerido, adicionalmente, para cada divisa,
la estimación de una curva de diferenciales de crédito a partir de las cotizaciones
de los bonos y derivados de crédito de la Sociedad; A 31 de diciembre de 2016 el
volumen total vivo de operaciones de derivados es de 126.938 millones de euros
(144.823 millones de euros en 2015), de los que 105.303 millones de euros
corresponden a riesgo de tipo de interés y 21.635 millones de euros a riesgo de tipo
de cambio. Cabe destacar que al 31 de diciembre de 2016 Telefónica, S.A. tiene
contratadas operaciones con entidades financieras cuyo objetivo final es cubrir el
riesgo de tipo de cambio para otras sociedades del Grupo Telefónica por importe de
1.739 millones de euros (2.618 millones de euros en 2015).
El activo por impuesto diferido, parte del activo corriente, representa un peso
del 3.6% en 2016 y 7.2% en 2015, con una variación absoluta de -16.366 lo que
equivale a -72%, esto debido a que Se han registrado reversiones de diferencias
temporarias activas por las correcciones valorativas de sus inversiones en
participaciones por 1.541 millones de euros. De no haber tenido lugar la
modificación de la Ley del Impuesto de Sociedades por el Real Decreto Ley (RDL)
3/2016 de 2 de diciembre, el impuesto diferido activo relacionado con las
correcciones valorativas de inversiones en participaciones sería de 2.085 millones
de euros a 31 de diciembre de 2016. Adicionalmente, y debido al cambio legislativo
indicado anteriormente, que también limita la compensación de bases imponibles
negativas al 25%, como consecuencia del análisis de recuperabilidad de los activos
por impuestos diferidos realizado por el Grupo, se han dado de baja créditos fiscales
por bases imponibles negativas por importe de 866 millones de euros
De cada 100 euros de inversión neta 0,26 euros (2015), 0,25 euros (2016)
están invertidos en Inmovilizado Material. La inversión neta anual en inmovilizado
material disminuye debido al proceso ordinario de la recuperación de la inversión a
través de la amortización.

30
El inmovilizado material representa un 0.2% y 0.3% en 2016 y 2015
respectivamente con una variación del -8%, esto debido a bajas de activo intangible
e inmovilizado material. Dentro de los activos corrientes también se incluyen
inversiones inmobiliarias que representa en 2016 un peso de 0.5%, el valor del
terreno y edificios que telefónica, S.A. tiene arrendados a otras empresas del grupo,
en octubre 2015 se produjo la venta de un inmueble que hasta ese momento se
arrendaba a empresas del grupo, el beneficio de la venta ascendió a 22 millones de
euros, registrado en el epígrafe "Resultado por enajenación de inmovilizado” de la
cuenta de pérdidas y ganancias.
El activo corriente representa un peso del 8% del total de activos en 2016 y
25% en 2015, mayormente representado por Inversiones en empresas del grupo y
asociadas a corto plazo por 3,9% y 8,8% respectivamente , con una variación
absoluta de -4,277 equivalente a -57% ; También las inversiones financieras a corto
plazo, representan un 2.% y 2.4% en 2016 y 2015 respectivamente, con una
variación absoluta de -118 equivalente a -6% y los Derivados, que representan
dentro del activo corriente un peso del 2% y 2.3% con una variación de -344
equivalente a -17%. Y con un peso de 1% y 0.1 en tesorería y equivalente de
efectivo con una variación de 701 equivalente a 637% ha aumentado con respecto
al periodo anterior, aunque representa de igual forma un porcentaje relativamente
bajo.
La inversión neta en clientes disminuye su peso relativo del 0,70% (2015) y
0,54% (2016). La inversión neta en disponible disminuye su peso relativo del
26,26% (2015) y 8,18% (2016).
3.2. Análisis patrimonial: análisis de la estructura de financiación y resultados
La empresa Telefónica S.A. obtiene una financiación de 83.260.000,00 euros
(2016), 85.013.000,00 euros (2015), con una disminución del 2,11% en 2016
respecto de 2015.

31
La financiación propia disminuye su peso relativo de un 27,25% (2015) y
24,35% (2016), en valores absolutos reduce su aportación neta en 2.886.000,00
euros.
El patrimonio neto representa un 24% en 2016 y 27% en 2015, de lo cual el
capital social tiene un peso de 6.1% y 5.9% respectivamente, con una variación
absoluta (incremento) de 63, equivalente a 1%; Al 31 de diciembre de 2016 el capital
social de Telefónica, S.A. está cifrado en 5.037.804.990 euros y se encuentra
dividido en 5.037.804.990 acciones ordinarias de una única serie y de 1 euro de
valor nominal cada una de ellas, íntegramente desembolsadas, representadas por
anotaciones en cuenta, que cotizan en el Mercado Continuo español (dentro del
selectivo Índice "Ibex 35") y en las cuatro Bolsas españolas (Madrid, Barcelona,
Valencia y Bilbao), así como en las Bolsas de Londres y Buenos Aires, y en las de
Nueva York y Lima, en estos dos últimos casos, a través de American Depositary
Shares (“ADSs”).
El resultado obtenido por Telefónica, S.A. en el ejercicio 2016 ha sido de 24
millones de euros de beneficios. En consecuencia, la propuesta de distribución del
resultado del ejercicio 2016, formulada por el Consejo de Administración de la
Sociedad para su sometimiento a la aprobación de la Junta General de Accionistas
fue de 2 millones a reserva legal y 22 a reserva voluntarias; Las reservas
representan un 15,5% y 21.3% en 2015 y 2016, con una variación equivalente a -
29%.
Durante 2016 la junta general de accionista de la Compañía declaro el 12 de
mayo 2016 distribución de dividendo en efectivo con cargo a reservas por un
importe fijo de 0,40 euros brutos y con fecha 11 de noviembre de 2016 un “Scrip
dividend” de 0,35 euros por acción, en comparación a 2015 en donde la junta de
accionista aprobó que 29 de abril, distribuir un dividendo a cuenta de los beneficios
del ejercicio 2015, por importe fijo de 0,40 euros y el 13 de noviembre de 2015,
retribución del accionista mediante scrip dividend.
El pasivo no corriente representa un 54.6% y 54.4% en 2016 y 2015
respectivamente con una variación absoluta de -784 equivalente al -2%,

32
conformado principalmente por deudas con empresas del grupo y asociadas a largo
plazo con un porcentaje de 44.8% y 43.1% en 2016 y 2015 con una variación
absoluta de 591 equivalente a -2%, al 31 de diciembre 2016 telefónica presenta una
deuda con empresas del grupo por un total de 50.420 millones y al 31 de diciembre
2015 por 49,900 millones de euros. Financiación formalizada a través de diversos
préstamos, que están remunerados a tipos de intereses del mercado.
Las deudas con entidades de crédito a Largo plazo representan un 5.3% y
5.7% en 2016 y 2015 respectivamente, con una variación de -398 equivalente a -
8% y los derivados un 3,2% y 3.3% respectivamente con una variación de -163
equivalente a -6%.
El pasivo corriente representa un 21% en 2016 y 18.3% en 2015, con una
variación equivalente a 12% de incremento. Representada mayormente por las
deudas con empresas del grupo y asociadas con un porcentaje de 15.8% y 15.5%
en 2016 y 2015 con una variación absoluta equivalente a -1%. El resultado
financiero se ve a afectado, fundamentalmente a los gastos financieros con
empresas del Grupo y asociadas, siendo los más significativos de Telefónica
Europe, B.V. por importe de 452 millones de euros (471 millones de euros en 2015)
y Telefónica Emisiones, S.A.U. por importe de 1.337 millones de euros (1.589
millones de euros en 2015).
8.2. Análisis Vertical – Horizontal de Pérdidas y Ganancias
El importe neto de la cifra de negocio en 2016 alcanzó una cifra de 2.710
millones en 2016 y 5.900 millones de euros en 2015, lo que representa una
disminución de -54% en comparación de ambos periodos, concentrándose los
ingresos en la prestación de servicios.
El gasto de personal reduce su valor relativo. De cada 100 euros de venta,
destina 2,65% a cubrir el gasto de personal en 2015 y 5,66% en 2016.El resultado
del ejercicio representa 24 millones de euros en 2016 y 8 millones de euros en 2015,
con una variación correspondiente al 200.

33
En los dos ejercicios presenta un resultado financiero positivo, con evolución
positiva para la empresa del 16% en 2015 y 41% en 2016. El ingreso financiero
anual no compensa el gasto financiero anual. Mientras que en los dos ejercicios el
ingreso financiero se reduce, el gasto financiero aumenta.
Una vez atendidas sus obligaciones fiscales, la empresa presenta un
resultado económico positivo en los dos años.
8.3. Análisis de las principales ratios
Para realizar el análisis de la situación financiera de Telefónica, S.A., se
determinará las necesidades de financiación, a través de que fuentes se cubren y
la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a sus deudas u obligaciones
financieras, interpretando las principales ratios y para ello utilizaremos como base
los estados financieros tomados de la base de datos de Sabi, por los periodos
comparativos 2016 y 2015.
En este apartado se abordará el análisis de la solvencia empresarial desde
la perspectiva a corto plazo y desde la perspectiva global, integrando el largo plazo
y corto plazo. Esto servirá de apoyo para el análisis sobre el equilibrio financiero
que presenta la empresa, así como el modelo de inversión y financiación de la
misma.
8.3.1.Análisis del riesgo de insolvencia
Existe el riesgo de crédito a corto plazo y el riesgo de crédito a largo plazo, a
continuación, se analizará el riesgo a corto plazo que es la visión original mediante
el capital circulante, si bien es la menos específica de todas, por lo que más adelante
veremos métodos más específicos. Es la diferencia entre el activo corriente y el
pasivo corriente, es decir, representa la parte de los activos (corrientes) que queda
libre una vez deducidos los compromisos de pago a corto plazo.

34
Tabla 3. Análisis del riesgo de insolvencia
(En millones de €) 2016 2015
Activo circulante 6.443 22.809
Pasivo líquido 17.512 15.595
Saldo -11.069 7.214
Fuente: elaboración propia a partir de datos de SABI
Ilustración 9. Capital Circulante
Una forma de analizar el riesgo el crédito a corto plazo es la visión original
mediante el capital circulante, si bien es la menos específica de todas, por lo que
más adelante veremos métodos más específicos. Es la diferencia entre el activo
corriente y el pasivo corriente, es decir, representa la parte de los activos
(corrientes) que queda libre una vez deducidos los compromisos de pago a corto
plazo.
En el año 2015 dispuso de liquidez suficiente a través de su activo corriente
para hacer frente a los pagos que debía hacer a corto plazo, aunque en 2016 la
tendencia fue en descenso ya que no dispuso de ello. Se observa una disminución
en mayor proporción de sus activos, tal y como se muestra en el gráfico.
8.3.1.1. Análisis de Ratio de Solvencia a corto plazo
A continuación, analizaremos el riesgo de solvencia que pertenece al corto
plazo, un método para analizarlo es la ratio de solvencia, calculado de la siguiente
manera:
0
10,000
20,000
30,000
2016 2015
6,443
22,809
17,512 15,595
Activo circulante Pasivo líquido

35
Solvencia a C/P = Activo Circulante / Pasivo Circulante
Tabla 4. Ratio de solvencia
2016 2015
Ratio Solvencia a C/P 0,37 1,46
Ilustración 10. Solvencia a corto plazo
Como se observa en los datos de TELEFONICA SA. Correspondientes a los
periodos 2016-2015 la solvencia a corto plazo ha disminuido de un periodo a otro,
a cierre de 2015 presentaba un ratio de solvencia de 1,46, esto implica que de cada
100 Euros de deuda y obligaciones a corto plazo, disponía de 1,46 en activos
circulantes netos para poder hacer frente al pago de sus pasivos líquidos; La
solvencia a corto plazo disminuyo en 2016 alcanzando un ratio de 0,37. Es
destacable la disminución de los activos circulantes en el periodo 2016 comparación
al pasivo líquido y al periodo anterior.
8.3.1.2. Análisis ratio de disponibilidad
El ratio de liquidez inmediata pretende el análisis sobre si la empresa posee
recursos líquidos con valor muy alto que se encuentran ociosos, o por lo contrario,
si presenta un déficit en tesorería y con ello dificultades para realizar los pagos a
corto plazo. Desde un punto de vista teórico se dice que éste ratio debe ser de 0.1,
0.00
0.50
1.00
1.50
2016 2015
0.37
1.46

36
es decir, equivalente al 10% de las deudas y obligaciones que han de atenderse en
el corto plazo. Para analizarlo utilizaremos la siguiente formula:
Disponibilidad = Disponible/Pasivo Circulante
Tabla 5. Ratio de Disponibilidad
2016 2015
Disponibilidad 5 1
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de SABI
Tabla 6. Liquidez Inmediata
Como se observa en los datos presentados, la empresa no posee suficiente
liquidez inmediata para poder hacer frente a sus deudas y obligaciones liquidas,
debido a que en la cuenta de tesorería la empresa presenta en los periodos
evaluados (2016 y 2015) liquidez insuficiente, las cuales no alcanzan ni el 1% en
porcentaje. Esto puede deberse a efectos de los diversos servicios post-pagos que
brinda la compañía a sus clientes.
8.3.2. Análisis del largo plazo o solvencia
La liquidez a largo plazo o solvencia se va a medir a través de las ratios de
solvencia y autofinanciación. Con ellos, se analizará la capacidad que tiene la
empresa para hacer frente a sus deudas de largo plazo, observando las deudas a
las que hay que hacer frente y en los activos invertidos con dichos fondos.
0%
1%
2%
3%
4%
5%
2,016 2,015
5%
1%

37
8.3.2.1. Ratio de solvencia a largo plazo
Éste ratio es un indicador de la capacidad global que aportan los activos de
la empresa para afrontar la totalidad de sus deudas con terceros; eso sí,
independientemente del vencimiento de las mismas.
Este indicador muestra la garantía que ofrece la empresa a sus acreedores,
en el caso hipotético de liquidación de la misma, como consecuencia de los activos
que posee. El cociente es el siguiente:
Ratio de Solvencia = Activo Total / Pasivo Exigible (PC+PnoC)
Tabla 7. Ratio de Solvencia L/P
2016 2015
Solvencia a L/P 1,32 1,37
Ilustración 11. Ratio de Solvencia L/P
Desde un punto de vista teórico se dice que éste ratio es bueno o aceptable
cuando está comprendido en un intervalo entre 1.5 - 2, siendo un tanto laxos o 1.8-
2 siendo un poco más exigentes.
Se observa que para el periodo 2015, por cada unidad monetaria de deudas
y obligaciones que presenta la empresa, esta posee 1.37 unidades monetarias
invertidas en activos para hacer frente a dichas deudas y obligaciones al
vencimiento de las mismas; Durante 2016 la empresa disminuyo el índice a 1.32,
1.28
1.30
1.32
1.34
1.36
1.38
2016 2015
1.32
1.37

38
desde un punto de vista técnico, la empresa presentaba recursos suficientes para
hacer frente al pago de las deudas y obligaciones.
8.3.2.2. Ratio de Autonomía Financiera
El siguiente ratio a analizar nos dice cuántos activos de la empresa están
siendo financiados con los recursos propios de la misma, o lo que es lo mismo,
cuánto está de apalancada. Su expresión es la siguiente:
Autonomía Financiera = Patrimonio neto / Activo Total
Tabla 8. Ratio de Autonomía Financiera
Ilustración 12. Ratio Autonomía Financiera
Con el ratio de Autonomía financiera comprobamos que en 2015 la compañía
presenta una autonomía financiera en 27%, sin embargo, en el periodo 2016
disminuyo en 24%, esto quiere decir que por cada unidad monetaria de inversión
neta, la empresa financia en 24% unidades, dicha inversión a través de los recursos
propios, lo que indica que a 2016 la empresa posee una posición de menos del 50%.
22%
23%
24%
25%
26%
27%
28%
2016 2015
24%
27%
2016 2015
Autonomía Financiera 24 27

39
8.3.2.3. Ratio de Capitales Permanentes
Tabla 9. Ratio Capitales Permanentes
En la medida en que los capitales permanentes recogen el valor de la
financiación a largo plazo, propia y ajena, de la empresa, éste ratio permite observar
que porcentaje de la financiación originada a largo plazo ha sido aportada por los
prestamistas. Cuanto mayor sea el valor del ratio es mayor el porcentaje de la
financiación ajena exigible. Su expresión es la siguiente:
Capitales Permanentes = Pasivo Exigible LP / Capitales Permanentes
Ilustración 13. Ratio de Capitales Permanentes
En términos de autonomía financiera , interesa que el ratio de capitales
permanentes sea lo más bajo posible, en consecuencia es recomendable un
porcentaje inferior o menor al 50% ,esto nos permitirá observar que % de la
financiación originada a largo plazo ha sido aportada por los prestamistas y por lo
tanto observamos que este ratio ha crecido a lo largo de los periodos sujetos a
análisis, en 2015 presenta un 200%, alcanzando en 2016 un índice del 224% ,
185%
190%
195%
200%
205%
210%
215%
220%
225%
2016 2015
224%
200%
2016 2015
Capitales Permanentes 224 200

40
siendo mucho menor la aportación de recursos propios en comparación con el
capital ajeno a largo plazo con el que se financia la compañía.
8.3.2.4. Ratio de Endeudamiento
Muestra la estructura de financiamiento de la empresa. Facilita observar cual
es la proporción de la financiación que corresponde a los recursos ajenos en
relación a la de los accionistas. Su expresión es la siguiente:
Ratio de Endeudamiento = Pasivo Exigible / Patrimonio Neto
Tabla 10. Ratio de Endeudamiento
Ilustración 14. Ratio de Endeudamiento
Por cada unidad monetaria de financiación aportada por los recursos propios,
los recursos ajenos han aportado para el periodo 2015 un 267% y en el año 2016
aumento a 311%, esto representa un alto grado de compromiso de los accionistas
con los acreedores. La compañía presenta un alto grado de concentración de
deudas para con terceros.
Por consiguiente, contra mayor endeudamiento tenga la empresa, mayor
será su posicionamiento de riesgo, pero también sabemos que, al multiplicarlo por
240%
250%
260%
270%
280%
290%
300%
310%
320%
2016 2015
311%
267%
2016 2015
Endeudamiento 311 267

41
el diferencial positivo, se obtendrá una mayor rentabilidad. Pero como hemos
mencionado en el análisis de la rentabilidad financiera, la compañía, conforme han
pasado los años, ha ido adoptando una posición más a arriesgada a base de
aumentar su endeudamiento por consiguiente esto disminuye la autonomía
financiera de sus fondos propios.
9. El cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) plantea una
mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose
en resultados medibles, ya que como se afirma habitualmente en el ámbito de la
calidad, “todo lo que se puede medir, se puede mejorar”.
Se trata en definitiva de un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia que proporciona a los
administradores una mirada que abarca las prestaciones fundamentales del
negocio, es decir, una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
perseguidos por la estrategia. O, dicho de otra forma, un instrumento de ayuda que
permite expresar los objetivos, iniciativas y tareas necesarias para cumplir con los
planes estratégicos empresariales. Robert Kaplan y David Norton, 1992 Harvard
Business Review
9.1. Perspectiva financiera
Los indicadores financieros son de gran utilidad para medir resultados
económicos de estrategias de la compañía, puesta en marcha.
Esta perspectiva es clave en la gestión estratégica, ya que ayuda a
comprobar que la puesta en marcha de la estrategia está contribuyendo a la
consecución de la rentabilidad, miden por tanto la creación del valor para los
accionistas.

42
Acciones a desarrollar
por la empresa
Objetivos estratégicos
Indicadores estratégicos
Indicadores de
resultado (efecto)
Inductores de la
actuación (causa)
Mantener política de
precios.
Consolidar una imagen
de empresa más fuerte.
Volumen de ventas Nivel de precios
Cuota de mercado en las
zonas geográficas de
incidencia.
Benchmarking sobre
precios de la
competencia.
Reclasificación
progresiva de la deuda
entre el corto y el largo
plazo según convenga
Mejorar la estructura
financiera de la empresa
Apalancamiento
financiero
Estructura de pasivos
acorde a las actividades
que desarrolla la
empresa.
Desarrollar campañas
publicitarias para atraer
a los clientes.
Crecimiento de la
cartera de clientes.
% ingresos previstos por
nuevos clientes.
Metas de crecimiento en
la cartera de clientes,
preestablecidas.
Utilizar técnicas de
atracción para vender
más al cliente,
aprovechar con otras
ofertas.
Alcanzar el nivel de
beneficios previstos.
% de Beneficios previsto
trimestralmente/ al cierre
del ejercicio.
Calendario de objetivos
a corto, medio y largo
plazo.
Invertir en estudios de
mercados, ofertas,
planificar campañas.
Alcanzar los niveles de
ventas previstos para los
nuevos productos.
% de crecimiento de
ventas por segmento.
Metas preestablecidas
en el lanzamiento de
nuevos productos o
servicios.
Incrementar la inversión
en red de fibra óptica,
transformación digital
etc.
Utilización de activos,
estrategia de inversión.
% Inversiones prevista
durante el periodo de
nueva tecnología / I+D
Cambios constantes en
el mundo de la
tecnológica,
innovaciones
tecnológicas.
Periodo de recuperación
de la inversión.

43
9.2. Perspectiva clientes
El cumplimiento de los objetivos financieros no será posible si no disponemos
de clientes satisfechos y fieles a la compañía. Esta perspectiva es clave en la
gestión estratégica, porque permite verificar hasta que puntos nuestros clientes son
fieles y están satisfecho con el producto o servicio que se les ofrece.
En esta perspectiva los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado en los que competirá la empresa y las medidas de actuación que se deben
de tomar.
por la empresa
Indicadores de
resultado (efecto)
Inductores de la
actuación (causa)
Aumentar el trato y
atención al cliente.
Política de atención de
cliente rigurosa.
Aumentar la satisfacción
del cliente.
Encuesta de
satisfacción.
Número de quejas de
clientes.
Cumplimiento con
política de servicio de
defensa del cliente de
Telefónica (2006).
Crear promociones para
los clientes nuevos
potenciales, que les
atraiga a utilizar los
productos o servicios de
Telefónica.
Aumentar el porcentaje
de clientes nuevos en el
periodo.
Tasa de atracción de
nuevos clientes.
Tasa de conversión de
prospectos a clientes:
número de clientes
nuevos / número de
consultas. Nuevos
clientes/ cliente total.
Aumento de la cartera
del cliente, metas
preestablecidas.
Retención de clientes Aumentar la fidelidad de
los clientes.
Índice de repetición de
compra, tiempo medio
de retención del cliente.
Imagen, confianza y
calidad.
Cuota de mercado
Aumentar el % de
clientes por zonas
geográficas.
% de crecimiento de la
cuota de mercado a nivel
regional, comarcal, zona
a nivel de segmento de
mercado, por tipo de
clientela
Metas preestablecidas
de crecimiento de cuota
de mercado.

44
9.3. Perspectiva procesos
Los responsables de la empresa deben de identificar los procesos críticos
internos en los que la organización debe de ser excelente; Estos procesos
permitirán entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de
los segmentos escogidos y permitirán satisfacer las expectativas de rentabilidad de
los accionistas.
Proceso Objetivos
estratégicos
Indicadores de
resultado (efecto)
Inductores de la
actuación (causa)
COMERCIAL O MARKETING
Implementar políticas
de publicidad y
promoción de un
producto o servicio.
Ingresos por ventas.
Valor del cliente.
Mapa de acción
preestablecido que
incida en el
Incremento de los
beneficios, metas y
objetivos a conseguir.
Fijar precios y
descuentos atractivos
a los clientes.
LOGISTICA/DISTRIBUCION
Aumentar la
competitividad de la
empresa, minimizar
errores, aumentar
niveles de calidad,
disminuir gasto.
-Rendimiento de
equipos
-Rotación de bienes y
productos.
-% de incidencias
reportadas.
-Costes de control de
calidad.
Cumplimiento con
políticas de logística y
distribución.
Garantizar que el bien
o servicio llegue al
consumidor final en
óptimas condiciones.
-Promedio de ventas
diarias sobre visitas.
-Promedio de pedidos.
Cumplimiento con
políticas de logística y
distribución.
CALIDAD
-Implementar
correctamente los
-Eficacia y eficiencia en
los procesos.
Cumplimiento con los
estándares y política
de calidad en los

45
sistemas de control de
calidad
-Mejorar los procesos
de trabajo.
- Valoración de ventas
para medir calidad de
productos.
-Satisfacción del
cliente.
procesos. /
Certificados del
sistema de Gestión
de Calidad.
I+D
-Invertir en la
innovación tecnología
de Telefónica.
-Legalización de
patentes y marcas
propias de la empresa
-% de nuevos
productos y/o servicios
que cumplen las
especificaciones
funcionales desde el
primer instante.
-Plazos precisos de
desarrollo /línea de
nuevos productos o
servicios.
-Costes de
desarrollo/B° del nuevo
producto/servicio.
-% de productos
patentados.
-% de venta del nuevo
producto o servicio.
Inversión en
proyectos de I+D de
los que se espera
resultados positivos.
Certificado de Nivel
de Madurez Procesos
del Ciclo de Vida del
Software (ISO/IEC
33000 e ISO/IEC
12207).
(ISO/IEC 15504-
SPICE e ISO/IEC
12207).
ADMINISTRACIÓN/FINANZAS
-Controlar las
condiciones de pago y
cobro para mejorar el
resultado financiero.
-Financiación de
activos vía préstamo,
leasings o rentings.
-Ratios de rotación
(clientes, proveedores,
inventario).
-Ratios de solvencia
(Apalancamiento,
liquidez).
-Indicadores de
defectos y
devoluciones de los
clientes.
-Cumplimiento con
presupuestos.
-Resultados de
Gestión.

46
RRHH
-Reducir los costes de
selección de personal.
-Mejorar la formación
de los trabajadores.
-Rotación del personal.
- Tiempo promedio en
alcanzar objetivos.
- Costes promedios
incurridos en el
proceso de selección.
-Coste promedio
capacitación a los
trabajadores.
-Cumplimiento con
política de RRHH.
-Presupuesto
establecido para el
área de RRHH.
Servicio postventa
Responder a las
necesidades del
cliente y mantener su
fidelidad con
Telefónica.
-Coste de las
reparaciones.
-Tiempos de servicios
de asistencia técnica.
-indicadores de costos.
-Porcentaje de
solicitudes de clientes
que se solucionan.
Aumento de la
satisfacción y
fidelidad del cliente.
Política de servicio y
atención al cliente. /
Certificado del
sistema de Gestión
de servicios.
9.4. Perspectiva aprendizaje
Las personas de la empresa con sus habilidades, conocimientos y actitudes
serán capaces de idear e implementar procesos y productos o servicios que
satisfagan y fidelicen a los clientes; La formación y el crecimiento proceden de tres
fuentes principales, las personas, los sistemas y los procedimientos de la empresa.
Las empresas deben de invertir en la capacitación del personal, potenciar los
sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas del
trabajo de una forma más eficiente.

47
por la empresa
Indicadores de
resultado (efecto)
Inductores de la
actuación (causa)
Implementar política de
capacitación y
entrenamiento a los
empleados.
Aumentar la formación
de los empleados de la
compañía.
-Horas de formación por
empleado.
-Coste por hora de
formación.
-Cumplimiento con
política de RRHH.
-Presupuesto de gasto
de capacitación al
personal, anual.
Implementar política de
capacitación y
entrenamiento a los
empleados.
Desarrollar habilidades
en los empleados.
Nivel de mejoras
conseguido.
N° de personas formadas
en TI.
Nivel de inversión en TI.
-Cumplimiento con
política de RRHH.
-Presupuesto de gasto
de capacitación al
personal, anual.
Invertir en procesos de
generación de valor,
empleados que
participen en proyectos
de I+D.
Incrementar las
capacidades de los
empleados en relación
con los procesos de
generación de valor.
Nivel de
participación/Satisfacción
de usuarios de sistemas.
Inversión en D+I, en los
que se prevé resultados
positivos.
Concientizar sobre la
responsabilidad a nivel
de equipo directivo y
liderazgo, así como
también a nivel
individual de puesto de
trabajo.
Generar motivación,
enpowerment y
alineamiento.
-Generación de
sugerencias e
implementación.
-Encuesta de clima
laboral.
-Porcentaje de proyectos
donde se alcanza los
objetivos planteados.
Alineamiento individual y
organizativo.
Cumplimiento con las
metas trazadas a nivel
de área, así como
también por cada
puesto de trabajo.
Evaluaciones anuales.

48
10.Conclusión
En el mundo globalizado, hoy en día las empresas se encuentran con
diferentes barreras que les permita alcanzar el logro de sus objetivos por lo que
deben contar con un plan estratégico sean pequeñas o grandes, para que todos los
esfuerzos a nivel individual y grupal dentro de la misma, vayan enfocados hacia un
mismo objetivo y logro del éxito empresarial.
Un buen plan estratégico permite a la dirección una visión amplia sobre el
rumbo que sigue la empresa, transmitiéndolo en todos los niveles de la entidad para
poder alcanzar los objetivos y metas propuestos, lo que genera sinergia en el
personal, creando un ambiente motivador y retador que los compromete con la
consecución de los objetivos y metas establecidos.
En el presente trabajo se ha tratado de describir el plan estratégico y cuadro
de Mando Integral del grupo telefónica, tomando como base la información
disponible tanto en la página web oficial de la compañía, informes de auditoría,
informes del sector, Base de datos de Sabi, así como de estudios previos realizados,
para poder estructurar el trabajo expuesto.
Por lo tanto, hemos observado que la industria de telecomunicaciones en
España representa un sector importante en la economía del país, ya que satisface
las necesidades de comunicación e información de cientos de usuarios que utilizan
estos servicios y de los cuales existe una amplia competencia, ubicándose
Telefónica entre las más demandadas por sus clientes.
También, las ventajas que se derivan del empleo de un plan estratégico
empresarial e implementación del cuadro de mando integral, puesto que
representan herramientas determinante para el logro de los objetivos y que se han
convertido en instrumentos muy utilizado por las empresas hoy en día, debido a que
les permite llevar a cabo revisiones periódicas sobre el rendimiento de la empresa,
para evaluar y actualizar de manera continua la estrategia empresarial diseñada
para enfrentarse a los cambios del entorno y logros de objetivos estratégicos,
alineándolos con planes de acción a largo, medio y corto plazo.

49
11.Bibliografía
• Telefónica S.A. [internet]: Historia Telefónica S.A.;2017, Informes
complementarios, Disponible en: http://www.telefonica.com
• https://www.telefonica.es/es/acerca_de_telefonica/calidad/certificados
• https://www.telefonica.es/es/acerca_de_telefonica/servicio-defensa-cliente
• Informe de Auditoria y de Gestión, extraído de la página de la comisión
nacional del mercado de valores (CNMV). Disponible en:
https://www.cnmv.es/portal/home.aspx
• Consultoría estratégica, en tecnologías de la información y comunicaciones
https://www.ramonmillan.com/tutoriales/planmarketinggrupotelefonica_parte
1.php
• Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia: Estadística anual
2017: El sector de comunicaciones fijas y móviles. Disponible en:
http://data.cnmc.es/datagraph/jsp/inf_anual.jspy
• Informe económico sectorial de las telecomunicaciones y el Audiovisual,
2016, disponible en :
http://data.cnmc.es/datagraph/files/Informe_Economico_Telecomunicacione
s_CNMC.pdf
• Modelo de Porter y estrategias de negocio de operadores de
telecomunicaciones en España, Alfredo Parra Valbuena, Universitat
politécnica de Catalunya, 2009.
• Planificación y control de Gestión, tema I estudiado en la asignatura de
Sistema de información y control de gestión, Master de contabilidad 2018 ,
documento disponible en:
http://campusvirtual2017.uva.es/pluginfile.php/465333/mod_resource/conte
nt/1/T1%20ANALISIS%20Y%20CONTROL%20GESTION.pdf
• Base de datos SABI, disponible en:
https://sabi-bvdinfo-com.ponton.uva.es/version-
201832/home.serv?product=SabiNeo&loginfromcontext=ipaddress
• Análisis económico-financiero de Telefónica S.A., Yelba Cuarezma, clase
de análisis financiero avanzado, Universidad de Valladolid, 2018.

50
12.Anexos
Anexo 1. Análisis vertical y Horizontal del Balance 2016 y 2015
Telefónica, S.A.
Balances al cierre de los ejercicios 2016 y 2015 (Expresado en millones de Euros)
Activo 2016
Variación
Vertical 2016
2015
Variación
Vertical 2015
Variación
Horizontal
A) Activo no corriente 76.817 92,26% 62.204 73,17% 23,49%
I Inmovilizado intangible 23 0,03% 55 0,06% -58,18%
5. Aplicaciones informáticas 9 0,01% 8 0,01% 12,50%
9. Otro inmovilizado intangible 14 0,02% 47 0,06% -70,21%
II Inmovilizado material 205 0,25% 222 0,26% -7,66%
1. Terrenos y construcciones 131 0,16% 143 0,17% -8,39%
2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material 53 0,06% 62
0,07% -14,52%
3. Inmovilizado en curso y anticipos 21 0,03% 17 0,02% 23,53%
III Inversiones inmobiliarias 399 0,48% 401 0,47% -0,50%
1. Terrenos 94 0,11% 94 0,11% 0,00%
2. Construcciones 305 0,37% 307 0,36% -0,65%
IV Inversiones en empresas del grupo y asociadas a
largo plazo
68.211 81,93% 50.300
59,17% 35,61%
1. Instrumentos de patrimonio 65.249 78,37% 47.971 56,43% 36,02%
2. Créditos a empresas 2.950 3,54% 2.313 2,72% 27,54%
5. Otros activos financieros n.d. 0,00% 16 0,02% 0,00%
V Inversiones financieras a largo plazo 5.016 6,02% 5.073 5,97% -1,12%
1. Instrumentos de patrimonio 339 0,41% 384 0,45% -11,72%
2. Créditos a terceros 0 0,00% 41 0,05% -100,00%
4. Derivados 4.667 5,61% 4.638 5,46% 0,63%
5. Otros activos financieros 10 0,01% 10 0,01% 0,00%
VI Activos por impuesto diferido 2.963 3,56% 6.153 7,24% -51,84%
B) Activo corriente 6.443 7,74% 22.809 26,83% -71,75%
I Activos no corrientes mantenidos para la venta 0 0,00% 12.508
14,71% -100,00%
III Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 447 0,54% 594
0,70% -24,75%
1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios 3 0,00% 10 0,01% -70,00%
b) Clientes por ventas y prestaciones de servicios a
corto plazo
3 0,00% 10
0,01% -70,00%
2. Clientes empresas del grupo y asociadas 247 0,30% 295 0,35% -16,27%
3. Deudores varios 16 0,02% 1 0,00% 1500,00%
4. Personal 0 0,00% 2 0,00% -100,00%
6. Otros créditos con las Administraciones Públicas 181 0,22% 286
0,34% -36,71%
IV Inversiones en empresas del grupo y asociadas a
corto plazo
3.227 3,88% 7.504
8,83% -57,00%
2. Créditos a empresas 3.167 3,80% 7.426 8,74% -57,35%
4. Derivados 30 0,04% 40 0,05% -25,00%
5. Otros activos financieros 30 0,04% 38 0,04% -21,05%
V Inversiones financieras a corto plazo 1.942 2,33% 2.060 2,42% -5,73%
2. Créditos a empresas 42 0,05% 60 0,07% -30,00%
4. Derivados 1.652 1,98% 1.996 2,35% -17,23%
5. Otros activos financieros 248 0,30% 4 0,00% 6100,00%
VI Periodificaciones a corto plazo 16 0,02% 33 0,04% -51,52%
VII Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 811 0,97% 110 0,13% 637,27%
1. Tesorería 811 0,97% 110 0,13% 637,27%
Total activo (A + B) 83.260 100% 85.013 100,00% 0,00%

51
Pasivo 2016
Variación
Vertical 2016
2015
Variación
Vertical 2015
Variación
Horizontal
A) Patrimonio neto 20.277 24,35% 23.163 27,25% -12,46%
A-1) Fondos propios 20.943 25,15% 23.953 28,18% -12,57%
I Capital 5.038 6,05% 4.975 5,85% 1,27%
1. Capital escriturado 5.038 6,05% 4.975 5,85% 1,27%
II Prima de emisión 3.227 3,88% 3.227 3,80% 0,00%
III Reservas 12.928 15,53% 18.105 21,30% -28,59%
1. Legal y estatutarias 985 1,18% 984 1,16% 0,10%
2. Otras reservas 11.943 14,34% 17.121 20,14% -30,24%
IV (Acciones y participaciones en patrimonio propias) -1.480 -1,78% -1.656 -1,95% -10,63%
VII Resultado del ejercicio 24 0,03% 8 0,01% 200,00%
VIII (Dividendo a cuenta) n.d. 0,00% -1.912 -2,25% 0,00%
IX Otros instrumentos de patrimonio neto 1.206 1,45% 1.206 1,42% 0,00%
A-2) Ajustes por cambios de valor -666 -0,80% -790 -0,93% -15,70%
I Activos financieros disponibles para la venta 8 0,01% 11 0,01% -27,27%
II Operaciones de cobertura -674 -0,81% -801 -0,94% -15,86%
B) Pasivo no corriente 45.471 54,61% 46.255 54,41% -1,69%
I Provisiones a largo plazo 367 0,44% 835 0,98% -56,05%
1. Obligaciones por prestaciones a largo plazo al
personal
140 0,17% 81 0,10% 72,84%
4. Otras provisiones 227 0,27% 754 0,89% -69,89%
II Deudas a largo plazo 7.249 8,71% 8.610 10,13% -15,81%
1. Obligaciones y otros valores negociables 0 0,00% 800 0,94% -100,00%
2. Deudas con entidades de crédito 4.427 5,32% 4.825 5,68% -8,25%
4. Derivados 2.684 3,22% 2.847 3,35% -5,73%
5. Otros pasivos financieros 138 0,17% 138 0,16% 0,00%
III Deudas con empresas del grupo y asociadas a
largo plazo
37.274 44,77% 36.683 43,15% 1,61%
IV Pasivos por impuesto diferido 571 0,69% 88 0,10% 548,86%
V Periodificaciones a largo plazo 10 0,01% 39 0,05% -74,36%
C) Pasivo corriente 17.512 21,03% 15.595 18,34% 12,29%
II Provisiones a corto plazo 121 0,15% 43 0,05% 181,40%
2. Otras provisiones 121 0,15% 43 0,05% 181,40%
III Deudas a corto plazo 3.712 4,46% 1.628 1,92% 128,01%
1. Obligaciones y otros valores negociables 1.158 1,39% 85 0,10% 1262,35%
2. Deudas con entidades de crédito 1.635 1,96% 1.269 1,49% 28,84%
4. Derivados 679 0,82% 274 0,32% 147,81%
IV Deudas con empresas del grupo y asociadas a
corto plazo
13.146 15,79% 13.217 15,55% -0,54%
V Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 486 0,58% 619 0,73% -21,49%
1. Proveedores 110 0,13% 134 0,16% -17,91%
b) Proveedores a corto plazo 110 0,13% 134 0,16% -17,91%
3. Acreedores varios 260 0,31% 353 0,42% -26,35%
4. Personal (remuneraciones pendientes de pago) 42 0,05% 48 0,06% -12,50%
5. Pasivos por impuesto corriente 0 0,00% 12 0,01% -100,00%
6. Otras deudas con las Administraciones Públicas 74 0,09% 72 0,08% 2,78%
VI Periodificaciones a corto plazo 47 0,06% 88 0,10% -46,59%
Total patrimonio neto y pasivo (A + B + C) 83.260 100% 85.013 100,00% 0,00%

52
Anexo 2. Análisis Horizontal Cuentas de pérdidas y ganancias
Cuentas de pérdidas y ganancias 2016 2015
Variación
Horizontal
Ingresos de explotación 2.761 5.991 -54%
Importe neto Cifra de Ventas 2.710 5.900 -54%
Consumo de mercaderías y de materias n.d. n.d. 0%
Resultado bruto n.d. n.d. 0%
Otros gastos de explotación n.d. n.d. 0%
Resultado Explotación 5.093 410 1142%
Ingresos financieros 939 1.019 -8%
Gastos financieros 3.166 2.925 8%
Resultado financiero -2.227 -1.906 17%
Result. ordinarios antes Impuestos 2.866 -1.496 -292%
Impuestos sobre sociedades 2.842 -2.102 -235%
Resultado Actividades Ordinarias 24 606 -96%
Ingresos extraordinarios n.d. n.d. 0%
Gastos extraordinarios n.d. n.d. 0%
Resultados actividades extraordinarias n.d. -598 0%
Resultado del Ejercicio 24 8 200%
Cuentas de pérdidas y ganancias al cierre de los ejercicios 2016 y 2015 (Expresado
en millones de Euros)
Telefónica, S.A.

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