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CAPÍTULO 4

      FORMULAÇÃO
     DE ESTRATÉGIAS




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Formulação de estratégias: dados da análise do ambiente

      •     Formular estratégias implica determinar caminhos adequados para se
            alcançar objetivos.

      •     É da análise do ambiente que provêm as informações necessárias para que
            se inicie o processo de formulação de estratégias. Trataremos desse
            processo por meio de:
            •   análise de questões críticas; e
            •   análise dos fatores externos e internos.




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Formulação de estratégias organizacionais

    •       Estratégia de concentração – é aquela em que a organização enfoca uma
            única linha de negócios.

    •       Estratégia de estabilidade – a organização que adota uma se concentra em
            sua linha ou linhas de negócios existentes e tenta mantê-las.

    •       Estratégias de crescimento – podem ser obtidas por integrações vertical e
            horizontal, diversificação e fusões, além de joint ventures para conferir a
            crescimento nas vendas, nos lucros e na participação no mercado.




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Estratégia de redução de despesas

     •      Rotatividade – usada quando uma organização está funcionando
            precariamente, mas ainda não chegou a um estágio crítico.

     •      Desinvestimento – caracteriza-se por vender negócios ou transferi-los para
            outras organizações.

     •      Liquidação – nessa estratégia, o negócio é encerrado e seus ativos,
            vendidos.




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Estratégias combinadas

    •       Organizações grandes e diversificadas usam muitas estratégias
            combinadas. Uma organização pode procurar simultaneamente crescer por
            meio de aquisições de novos negócios, adotar uma estratégia de
            estabilidade para alguns de seus negócios existentes e descapitalizar
            outros.


    Modelos de carteira de negócios

    •       São ferramentas que servem para analisar (1) a posição relativa de cada
            um dos negócios da organização em seu setor e (2) a relação entre todos
            os negócios da organização.



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Matriz de crescimento da participação da BCG

   •        A ideia dessa abordagem é que a empresa deve ter uma carteira equilibrada
            de negócios, de modo que alguns gerem mais dinheiro do que gastam e
            possam suportar outros negócios que precisem de caixa para se
            desenvolver e se tornar lucrativos.

   •        A matriz de crescimento da participação tem quatro células, e elas refletem
            as quatro possíveis combinações de alto e baixo crescimento com alta e
            baixa participação no mercado.




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As células são identificadas como:

 •     Pontos de interrogação. Negócios da empresa que operam num mercado
       de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa.

 •     Estrelas. Negócios de ponto de interrogação que se tornaram bem-
       sucedidos.

 •     Vacas leiteiras. Negócios cuja taxa anual de crescimento é menor que 10%,
       mas que ainda assim têm a maior participação relativa no mercado.

 •     Abacaxis. Negócios que têm uma participação fraca em mercados de baixo
       crescimento.




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Alternativas estratégicas

  •     Após traçar cada um dos negócios da organização na matriz de
        crescimento de participação, a etapa seguinte é avaliar se a carteira é
        saudável e bem equilibrada.

  Há quatro estratégias para se efetuar essa avaliação:

        1.   Construir a participação no mercado.
        2.   Manter a participação no mercado.
        3.   Colheita.
        4.   Desinvestir.




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Avaliação da matriz de crescimento da participação

 •     A matriz de crescimento da participação reconhece que negócios em
       diferentes estágios apresentam diferentes requisitos de caixa e fornecem
       diferentes contribuições para que os objetivos organizacionais sejam
       atingidos.

 •     A matriz de crescimento da participação é também uma abordagem simples
       que oferece uma visão geral atraente de uma carteira de negócios da
       organização.




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Matriz multifator de carteira da General Electric

    •        Para usar essa abordagem, uma organização deve determinar quais
             fatores são mais influentes na definição da atratividade setorial e dos
             pontos fortes dos negócios.

    Alternativas estratégicas

    •        Dependendo da classificação dos negócios na matriz, três estratégias
             básicas podem ser formuladas: investir/crescer, investimento seletivo e
             encolher/desinvestir.




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Avaliação da matriz de carteira multifator

 •     Essa abordagem tem diversas vantagens sobre a matriz de crescimento da
       participação.

 •     No entanto, a matriz de carteira multifator também apresenta algumas das
       mesmas limitações da matriz de crescimento da participação.

 •     Modelos de carteiras fornecem demonstrações gráficas para se analisar as
       relações entre os negócios das organizações grandes e diversificadas e
       podem ajudar na recomendação de estratégias.




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Formulação de estratégias de negócios

    Análise estrutural de forças competitivas
    •        A abordagem de Porter se baseia na análise de cinco forças competitivas,
             que incluem a ameaça de novos participantes, o poder de barganha dos
             fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de
             produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

    Alternativas estratégicas
    •        A análise dessas cinco forças deve moldar o desenvolvimento da estratégia
             de negócios.




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•    A liderança de custos permite a uma empresa retornos acima da média de
     seu setor, apesar da presença de grandes forças competitivas.

•    A diferenciação envolve criar e comercializar produtos exclusivos para o
     mercado de massa.

•    Enfoque é, essencialmente, uma estratégia em que se segmentam os
     mercados e se apela somente para um ou alguns grupos de consumidores
     ou compradores industriais.




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Formulação de estratégias funcionais

   •     Estratégia de pesquisa e desenvolvimento.
   •     Estratégia de operações.
   •     Estratégia financeira.
   •     Estratégia de marketing.
   •     Estratégia de recursos humanos.




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Critérios de seleção e restrições na formulação de estratégias

     •       Correspondam ao ambiente externo.
     •       Envolvam uma vantagem competitiva sustentável.
     •       Sejam consistentes com outras estratégias da organização.
     •       Forneçam flexibilidade adequada para a organização.
     •       Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos
             de longo prazo.
     •       Sejam factíveis do ponto de vista organizacional.




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Restrições para a adoção de estratégias

    •        É necessário considerar diversas restrições quando se planejam e
             selecionam estratégias organizacionais, de negócios ou funcionais:

             1. Disponibilidade de recursos financeiros.
             2. Atitude frente a riscos.
             3. Competências organizacionais.
             4. Relações entre canais.
             5. Retaliação da concorrência.




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Gestão Estratégica Cap 4 certo

  • 1. CAPÍTULO 4 FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS slide 1 1 slide 1 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 2. Formulação de estratégias: dados da análise do ambiente • Formular estratégias implica determinar caminhos adequados para se alcançar objetivos. • É da análise do ambiente que provêm as informações necessárias para que se inicie o processo de formulação de estratégias. Trataremos desse processo por meio de: • análise de questões críticas; e • análise dos fatores externos e internos. slide 2 2 slide 2 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 3. Formulação de estratégias organizacionais • Estratégia de concentração – é aquela em que a organização enfoca uma única linha de negócios. • Estratégia de estabilidade – a organização que adota uma se concentra em sua linha ou linhas de negócios existentes e tenta mantê-las. • Estratégias de crescimento – podem ser obtidas por integrações vertical e horizontal, diversificação e fusões, além de joint ventures para conferir a crescimento nas vendas, nos lucros e na participação no mercado. slide 3 3 slide 3 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 4. Estratégia de redução de despesas • Rotatividade – usada quando uma organização está funcionando precariamente, mas ainda não chegou a um estágio crítico. • Desinvestimento – caracteriza-se por vender negócios ou transferi-los para outras organizações. • Liquidação – nessa estratégia, o negócio é encerrado e seus ativos, vendidos. slide 4 4 slide 4 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 5. Estratégias combinadas • Organizações grandes e diversificadas usam muitas estratégias combinadas. Uma organização pode procurar simultaneamente crescer por meio de aquisições de novos negócios, adotar uma estratégia de estabilidade para alguns de seus negócios existentes e descapitalizar outros. Modelos de carteira de negócios • São ferramentas que servem para analisar (1) a posição relativa de cada um dos negócios da organização em seu setor e (2) a relação entre todos os negócios da organização. slide 5 5 slide 5 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 6. Matriz de crescimento da participação da BCG • A ideia dessa abordagem é que a empresa deve ter uma carteira equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais dinheiro do que gastam e possam suportar outros negócios que precisem de caixa para se desenvolver e se tornar lucrativos. • A matriz de crescimento da participação tem quatro células, e elas refletem as quatro possíveis combinações de alto e baixo crescimento com alta e baixa participação no mercado. slide 6 6 slide 6 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 7. As células são identificadas como: • Pontos de interrogação. Negócios da empresa que operam num mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa. • Estrelas. Negócios de ponto de interrogação que se tornaram bem- sucedidos. • Vacas leiteiras. Negócios cuja taxa anual de crescimento é menor que 10%, mas que ainda assim têm a maior participação relativa no mercado. • Abacaxis. Negócios que têm uma participação fraca em mercados de baixo crescimento. slide 7 7 slide 7 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 8. Alternativas estratégicas • Após traçar cada um dos negócios da organização na matriz de crescimento de participação, a etapa seguinte é avaliar se a carteira é saudável e bem equilibrada. Há quatro estratégias para se efetuar essa avaliação: 1. Construir a participação no mercado. 2. Manter a participação no mercado. 3. Colheita. 4. Desinvestir. slide 8 8 slide 8 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 9. Avaliação da matriz de crescimento da participação • A matriz de crescimento da participação reconhece que negócios em diferentes estágios apresentam diferentes requisitos de caixa e fornecem diferentes contribuições para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. • A matriz de crescimento da participação é também uma abordagem simples que oferece uma visão geral atraente de uma carteira de negócios da organização. slide 9 9 slide 9 slide ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 10. Matriz multifator de carteira da General Electric • Para usar essa abordagem, uma organização deve determinar quais fatores são mais influentes na definição da atratividade setorial e dos pontos fortes dos negócios. Alternativas estratégicas • Dependendo da classificação dos negócios na matriz, três estratégias básicas podem ser formuladas: investir/crescer, investimento seletivo e encolher/desinvestir. slide 10 slide 10 slide 10 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 11. Avaliação da matriz de carteira multifator • Essa abordagem tem diversas vantagens sobre a matriz de crescimento da participação. • No entanto, a matriz de carteira multifator também apresenta algumas das mesmas limitações da matriz de crescimento da participação. • Modelos de carteiras fornecem demonstrações gráficas para se analisar as relações entre os negócios das organizações grandes e diversificadas e podem ajudar na recomendação de estratégias. slide 11 slide 11 slide 11 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 12. Formulação de estratégias de negócios Análise estrutural de forças competitivas • A abordagem de Porter se baseia na análise de cinco forças competitivas, que incluem a ameaça de novos participantes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Alternativas estratégicas • A análise dessas cinco forças deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios. slide 12 slide 12 slide 12 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 13. A liderança de custos permite a uma empresa retornos acima da média de seu setor, apesar da presença de grandes forças competitivas. • A diferenciação envolve criar e comercializar produtos exclusivos para o mercado de massa. • Enfoque é, essencialmente, uma estratégia em que se segmentam os mercados e se apela somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. slide 13 slide 13 slide 13 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 14. Formulação de estratégias funcionais • Estratégia de pesquisa e desenvolvimento. • Estratégia de operações. • Estratégia financeira. • Estratégia de marketing. • Estratégia de recursos humanos. slide 14 slide 14 slide 14 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 15. Critérios de seleção e restrições na formulação de estratégias • Correspondam ao ambiente externo. • Envolvam uma vantagem competitiva sustentável. • Sejam consistentes com outras estratégias da organização. • Forneçam flexibilidade adequada para a organização. • Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos de longo prazo. • Sejam factíveis do ponto de vista organizacional. slide 15 slide 15 slide 15 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.
  • 16. Restrições para a adoção de estratégias • É necessário considerar diversas restrições quando se planejam e selecionam estratégias organizacionais, de negócios ou funcionais: 1. Disponibilidade de recursos financeiros. 2. Atitude frente a riscos. 3. Competências organizacionais. 4. Relações entre canais. 5. Retaliação da concorrência. slide 16 slide 16 slide 16 ©© 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. ©2009 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. 2010 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.