thực trạng chính sách tạo động cơ làm việc của người lao động tại công ty cổ phần mạng trực tuyến việt sin

1. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG CƠ
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN MẠNG TRỰC TUYẾN VIỆT SIN

2. MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MẠNG TRỰC TUYẾN VIỆT
SIN..................................................................................................................................................4
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty..................................................................4
1.1.1 Quá trình phát triển......................................................................................................4
1.1.2 Thông tin công ty.........................................................................................................5
1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất, kinh doanh và sơ đồ tổ chức tại công ty. ...................5
1.2.1. Các sản phẩm kinh doanh của công ty.....................................................................5
1.2.2. Quy trình kinh doanh của công ty ............................................................................6
1.3. Hệ thống tổ chức của công ty ..........................................................................................7
1.3.1. Sơ đồ bộ máy quản lý: ...............................................................................................7
1.3.2. Chức năng các phòng ban..........................................................................................7
1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ( 2014-2016)................................................10
1.5. Mục tiêu của công ty đến năm 2018.............................................................................11
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MẠNG TRỰC TUYẾN VIỆT SIN ..12
2.1.Tình hình nhân sự tại công ty .........................................................................................12
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP Mạng Trực
Tuyến Việt Sin ........................................................................................................................18
2.2.1 Công tác tạo động lực về vật chất............................................................................18
2.2.1.1 Các chính sách về tiền lương ...........................................................................18
2.2.1.2 Các chính sách về phụ cấp và phúc lợi ...........................................................23
2.2.1.3 Các chính sách về tiền thưởng .........................................................................24
2.2.2 Công tác tạo động lực về tinh thần..........................................................................28
2.2.2.1 Cơ hội thăng tiến................................................................................................28
2.2.2.2 Môi trường làm việc..........................................................................................28
2.2.2.3 Bầu không khí tập thể .......................................................................................30
2.2.2.4 Bố trí và sử dụng nhân lực ...............................................................................30
2.2.2.5 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..........................................31
2.2.2.6 Các chính sách về phúc lợi ...............................................................................33

3. CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT ........................................................................................................36
3.1 Đánh giá về ưu điểm và hạn chế còn tồn tại .................................................................36
3.1.1 Ưu điểm ......................................................................................................................36
3.1.2. Hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân ......................................................................36
3.2. Kết luận ............................................................................................................................37
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................................39

4. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MẠNG TRỰC
TUYẾN VIỆT SIN
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
1.1.1 Quá trình phát triển
Công ty TNHH Dịch Vụ Du Lịch Việt Sun (hay còn gọi là Viet Sun Travel) được
thành lập vào năm 2004, hoạt động chính trong lĩnh vực cung cấp các tour du lịch trong
và ngoài nước. Trụ sở công ty đặt tại địa chỉ: 240 Lý Chính Thắng, P. 9, Q. 3,
Tp.HCM.VietSun Travel tự hào là nhà cung cấp các dịch vụ:
Tổ chức và thiết kế các tour du lịch trong và ngoài nước.
Tổ chức hội nghị khách hàng.
Đại lý vé máy bay.
Đặt phòng khách sạn.
Hỗ trợ dịch vụ Visa.
Cho thuê xe du lịch từ 4 – 45 chỗ.
Sau hơn 12 năm hoạt động, Viet Sun Travel đã có những bước tiến vượt bậc và có
những đóng góp không nhỏ cho ngành du lịch Việt Nam. Công ty đã dần dần hình thành
và phát triển hệ thống đại lý rộng khắp trong cả nước từ: Hà Nội, Sapa, Huế, Đà Nẵng,
Nha Trang, Phan Thiết, Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương, Tp.HCM, Cần Thơ, Phú
Quốc… và trong tương lai, chúng tôi có kế hoạch sẽ xây dựng văn phòng đại diện tại các
quốc gia trên thế giới như Mỹ, Hàn Quốc, Thái Lan, Singapore, Nhật Bản
Với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, trình độ chuyên môn cao và đặc biệt có một
niềm đam mê du lịch sâu sắc, VietSun Travel ngày càng nhận được nhiều sự ưu ái, tín
nhiệm, ủng hộ từ quý khách hàng trong và ngoài nước
Những năm gần đây, các công ty du lịch mới xuất hiện ồ ạt, chỉ chú trọng đến việc
bán tour mà thờ ơ với quyền lợi của khách hàng, hệ quả là chất lượng dịch vụ ngày càng
đi xuống, ảnh hưởng tiêu cực đến thị trường du lịch chung của cả nước. Trước hiện trạng
đó, VietSun Travel vẫn tự hào là một trong những nhà cung cấp dịch vụ du lịch chất
lượng nhất tại Việt Nam.

5. Là một trong những thương hiệu của ngành du lịch Việt Nam hiện nay trong lĩnh
vực lữ hành, Công ty dịch vụ du lịch Vietsun Travel (VIETSUN TRAVEL) luôn là một
địa chỉ tin cậy cho sự lựa chọn của quý khách.
1.1.2 Thông tin công ty
CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ - DU LỊCH VIỆT SUN
(VIỆT SUN CO., LTD)
Địa chỉ: 240 Lý Chính Thắng, Phường 09, Quận 3, TP Hồ Chí Minh
Mã số thuế: 0303538372 (11-11-2004)
Người ĐDPL: Nguyễn Thu Thảo
Ngày hoạt động: 11-11-2004
Giấy phép kinh doanh: 0303538372 ()
Lĩnh vực: Điều hành tua du lịch
1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất, kinh doanh và sơ đồ tổ chức tại công
ty.
1.2.1. Các sản phẩm kinh doanh của công ty.
Các sản phẩm về du lịch, dịch vụ mà công ty cung cấp là:
- Du lịch trọn gói nội địa và quốc tế.
- Du lịch chuyên đề hội nghị, hội thảo, khảo sát thị trường
- Tổ chức tour du lịch hành hương tại nước ngoài.
- Dịch vụ đặt vé máy bay trong nước và ngoài nước.
- Dịch vụ hướng dẫn viên và phiên dịch.
- Cho thuê xe du lịch từ 04 – 45 chỗ.
- Tổ chức sự kiện.

6. 1.2.2. Quy trình kinh doanh của công ty
1 2
3
5 4
Sơ đồ 2.1 Quy trình kinh doanh của công ty
-Trước tiên bộ phận kinh doanh của công ty sẽ tìm kiếm khách hàng, tư vấn và gửi
báo giá cho khách hàng, khách hàng nhận báo giá sau đó sẽ phản hổi lại công ty là xác
nhận có đặt tour hay dịch vụ mà công ty hay không. Nếu khách hàng nói giá cao bộ phận
kinh doanh sẽ xem xét và cân đối lại các chi phí phát sinh và trình lãnh đạo xin ý kiến
giảm giá cho khách hàng
- Nếu khách hàng chấp nhận dịch vụ mà công ty cung cấp, khách hàng sẽ xác nhận
với phòng kinh doanh, phòng kinh doanh sẽ hướng dẫn khách hàng các thủ tuc và các
giấy tờ cần thiết và tiến hành cho khách hàng thanh toán. Sau đó bộ phận kinh doanh sẽ
gửi thông tin khách hàng qua cho bộ phận điều hành
- Bộ phận điều hành sẽ tiến hành kiểm tra và sắp xếp lịch trình cho khách hàng,
làm các thủ tục cần thiết chuyên qua cho phòng hướng dẫn
- Sau đó phòng hướng dẫn sẽ tập hợp thông tin khách hàng và sắp xếp lịch làm
việc cho nhân viên và tiến hành liên hệ với khách hàng khi tới lịch trình của khách hàng
Phòng điều
hành
Phòng hướng
dẫn
Phòng Kinh
doanh
Khách hàng
Phòng kinh
doanh
Khách Hàng

7. 1.3. Hệ thống tổ chức của công ty
1.3.1. Sơ đồ bộ máy quản lý:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý.
( Nguồn: phòng Hành Chánh- Nhân Sự)
1.3.2. Chức năng các phòng ban
 Tổng giám đốc:
 Có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích
của công ty phù hợp với quy định của pháp luật.
 Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty
 Phụ trách chung và trực tiếp các đơn vị trưởng phòng kinh doanh, phòng kế toán,
phòng điều hành, phòng vật tư,…
 Phó tổng giám đốc 1
1.Tổng giám đốc
Phó giám đốc 2Phó giám đốc 1
Phòng
kế
hoạch
và vật
tư
Phòng
sản
xuất
Phòng
tài
chính
kế toán
Phòng
hành
chánh
– nhân
sự
Phòng
Market
-ing
Phòng
kĩ
thuật

8.  Là người đại diện pháp lý của công ty trong mọi giao dịch. Phó tổng giám đốc do tổng
giám đốc bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm.
 Thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các vấn đề cấp của công ty thiết khi Tổng giám
đốc vắng mặt.
 Phó giám đốc 2.quản lí điều hành về hoạt động sản xuất.
 Phòng sản xuất:
 Lập kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý.
 Tổ chức, sắp xếp, điều động nhân lực phù hợp để kiểm tra chất lượng nguyên liệu đầu
vào.
 Kiểm tra đánh giá sản phẩm, quản lý trang thiết bị sản xuất.
 Phòng Marketing:
 Là cầu nối giữa bên trong và bên ngoài , giữa sản phẩm và khách hàng.
 Thực hiện các dự án nghiên cứu thị trường theo kế hoạch và các chương trình nghiên
cứu sản phẩm.
 Phụ trách quản lý danh sách khách hàng, kênh phân phối.
 Lập kế hoạch và phát triển các chương trình quảng cáo để xúc tiến bán hàng.
 Lên kế hoạch các chương trình chăm sóc khách hàng.
 Phòng kế hoạch và vật tư:
 Quản lý và đảm bảo cung ứng vật tư cho các đơn vị thực hiện.
 Phản ánh chính xác, kịp thời và kiểm tra chặt chẽ tình hình cung cấp nguyên liệu trên
các mặt: số lượng, chất lượng, chủng loại, giá trị.
 Tính toán và phân bổ chính xác, kịp thời giá trị nguyên vật liệu dùng cho các đối tượng
khác nhau.
 Phòng hành chính nhân sự:
 Quản lý nhân sự, giải quyết các chính sách đối với người lao động:
 bảo hiểm, xã hội, phúc lợi,…
 Theo dõi hồ sơ, lý lịch cán bộ của công nhân viên của công ty
 Xây dựng quy chế lao động, tiền lương, hình thức trả lương, phân phối thu nhập

9.  Tham gia thực hiện và duy trì hệ thống quản lý
 Phòng tài chính kế toán:
 Thực hiện phân tích hạch toán kinh tế các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
 Theo dõi tiến độ thu chi tài chính hàng tháng, báo cáo với ban giám đốc và đề xuất
phương pháp giải quyết
 Quyết toán các chi phí liên quan đến sản xuất
 Xây dựng các định mức quản lý. Nhu cầu vốn, hoạch định lập kế hoạch vay vốn phục
vụ cho việc sản xuất kinh doanh kịp thời để sư dụng vốn hiệu quả
 Tuân thủ các pháp lệnh kế toán thống kê.
 Phòng kĩ thuật:
 Tham mưu cho ban giám đốc về công tác quản lý các tiêu chuẩn kỹ thuật và quy trình
công nghệ, thiết kế mẫu cho những đơn hàng của công ty.
 Làm rập, lên sơ đồ cho sản phẩm .
 Thiết kế mẫu sản phẩm phù hợp với đơn đặt hàng.

10. 1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ( 2014-2016)
Bảng 1.2 Bảng phân tích kết quả kinh doanh
Đvt:tỷ đồng
Chỉ tiêu
2015 2016
Chênh lệch So sánh(%)
2016 - 2015 2016 - 2015
Tổng doanh thu 724,956 579,114 -145,842 80%
Tổng LNtrước thuế 49,664 64,568 14,904 130%
Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp
34,576 47,332 12,756 137%
Nguồn: Phòng kế toán
- Năm 2016 doanh thu của công ty giảm 20%%, lợi nhuận sau thuế tăng 37% so với
năm 2015.
724.956
579.114
49.664 64.568
34.576 47.332
0
100
200
300
400
500
600
700
800
2013 2014
Tổng doanh thu
Tổng LNtrước thuế
Lợi nhuận sau thuế

11. - Lợi nhuận lệ thuận với doanh thu. Tuy nhiên công ty đã cố gắng áp dụng nhiều
chính sách để giảm chi phí xuống mức thấp nhất có thể.
- Qua biểu đồ có thể thấy năm 2016 là năm phát triển của công ty trong vòng các
năm trở lại đây. Tình hình doanh thu xu hướng giảm nhưng lợi nhuận tăng lên, Doanh
thu, chi phí, lợi nhuận trước và sau thuế của 2 năm có sự dao động, công ty đang thắt chặt
chi phí hoạt động, đẩy mạnh hiểu quả kinh doanh.
1.5. Mục tiêu của công ty đến năm 2018
Tiếp tục xây dựng hoàn thiện và thực hiện chiến lược phát triển theo hướng hiện
đại hoá, đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm trên cơ sở đầu tư chiều sâu, hoàn thiện và
đồng bộ hoá các dây chuyền thiết bị, công nghệ nâng cao năng suất lao động và chất
lượng sản phẩm tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh
trên thị trường. Mở rộng thị trưòng trong và ngoài nước để xuất khẩu các sản phẩm nội
thất và xây dựng của Công ty.
Phấn đấu tỷ lệ sản phẩm nội thất của Công ty đạt 10% - 15% giá trị tổng doanh
thu năm trong năm 2016
Phương hướng chung của công ty là thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, chủ động
trong việc tìm kiếm bạn hàng mới nhưng vẫn duy trì tốt với các khách hàng truyền
thống.

12. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MẠNG TRỰC
TUYẾN VIỆT SIN
2.1.Tình hình nhân sự tại công ty
Bảng 2.1. Quy mô, cơ cấu lao động Công ty theo giới tính và độ tuổi
Đơn vị: người
Các chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Tổng lao động 588 100 590 100 600 100
Theo
giới tính
Nữ 539 91,67 557 94,41 570 95,00
Nam 49 8,33 33 5,59 30 5,00
Theo độ
tuổi
Dưới 25 tuổi 182 30,95 210 35,59 214 35,67
25 - 35 tuổi 291 49,49 288 48,81 285 47,50
35 - 45 tuổi 65 11,05 61 10,34 50 8,33
45 tuổi trở lên 50 8,51 52 5,26 51 8,5
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Qua số liệu thống kê ta thấy, tổng số lao động của Công ty luôn tăng qua các năm:
năm 2015 tổng số lao động tăng 2 người so với năm 2014, năm 2016 tăng 10 người so
với năm 2015.
- Cơ cấu lao động theo giới tính: phần lớn lao động ở Công ty là nữ giới, nam giới
chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng số lao động.

13. Số lao động là nữ giới tăng lên qua từng năm: năm 2014 số lao động nữ là 539
người chiếm 91,67% tổng số lao động; đến năm 2015 là 557 người chiếm 94,41% tổng số
lao động, tăng 18 người so với năm 2014; năm 2016 số lao động nữ là 570 người, chiếm
đến 95% tổng số lao động, tăng 13 người so với năm 2015.
Số lao động là nam giới giảm dần qua các năm: năm 2014, số lao động nam là 49
người, chiếm 8,33% tổng số lao động; năm 2015, số lao động này là 33 người, chiếm
5,59% trong tổng số lao động, giảm 16 người so với năm 2014; năm 2016, có 30 người là
lao động nam, chiếm 5% tổng số lao động, giảm 3 người so với năm 2015
Sở dĩ, số lao động nữ nhiều hơn số lao động nam là do Công ty CP Mạng Trực
Tuyến Việt Sin là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và gia công các loại hàng may mặc.
Là ngành công nghiệp nhẹ nên phù hợp với chị em phụ nữ, nhất là về điều kiện sức khỏe.
Do đó, khi tuyển dụng lao động, Công ty thường tuyển nữ giới nhiều hơn nam giới.
- Cơ cấu lao động theo độ tuổi: lao động trong công ty có tuổi đời khá trẻ. Số lao
động dưới 35 tuổi chiếm số lượng lớn trong tổng số lao động toàn công ty. Đây là lực
lượng lao động năng động, nhiệt tình, có nhiều ý tưởng sáng tạo trong công việc, đem lại
hiệu quả sản xuất cao cho công ty. Tuy nhiên đây cũng là những lao động có xu hướng
thuyên chuyển, tìm kiếm nơi làm việc khác tốt hơn. Khi họ nghỉ việc thì Công ty lại phải
tuyển dụng lao động mới, gây tốn kém về thời gian và chi phí. Vì vậy, Công ty cần có
chính sách đãi ngộ phù hợp để giữ chân người lao động. Lao động từ 35 tuổi trở lên
chiếm số lượng nhỏ nhưng đây lại là những người rất giầu kinh nghiệm trong công việc.
Cụ thể là:
Lao động dưới 25 tuổi tăng lên qua từng năm: năm 2014 là 182 người (tương ứng
30,95%); năm 2015 tăng lên 28 người so với năm 2014 là 210 người (tương ứng
35,59%); năm 2016 là 214 người (tương ứng 35,67%), tăng 4 người so với năm 2015.
Lao động trong độ tuổi từ 25 – dưới 35 tuổi có giảm qua các năm nhưng không
đáng kể và vẫn chiếm phần lớn trong tổng số lao động toàn công ty: năm 2014 số lao
động trong độ tuổi này là 291 người (49,49%); năm 2015 giảm 3 người xuống còn 288

14. người (448,81%); đến năm 2016 lại giảm xuống 3 người còn 285 người (47,5%).
Lao động trong độ tuổi từ 35 - 45 tuổi giảm dần qua từng năm: năm 2014 số lao
động trong độ tuổi này là 65 người (chiếm 11,05% tổng số lao động); năm 2015 giảm đi
4 người là 61 người (chiếm 10,34% tổng số lao động); đến năm 2016 số lao động trong
độ tuổi này là 50 người (chiếm 8,33% tổng số lao động), giảm đi 11 người so với năm
2015.
Lao động từ 45 tuổi trở lên: số lao động trong độ tuổi này qua các năm biến động
không nhiều. Năm 2014, số lao động trong độ tuổi này là 50 người (chiếm 8,51% tổng số
lao động); năm 2015 tăng lên 2 người là 52 người (chiếm 5,26% tổng số lao động); đến
năm 2016 lại giảm 1 người còn 51 người (chiếm 8,5% tổng số lao động).
 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Số lượng lao động của công ty qua một số năm còn được thể hiện qua cơ cấu lao
động theo tính chất lao động. Thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Công ty theo tính chất công việc
Đơn vị: người
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng
Tỷ lệ
%
Số lượng
Tỷ lệ
%
Tổng lao động 588 100 590 100 600 100
Lao động trực tiếp 512 87,07 513 86,94 520 86,67
Lao động gián tiếp 76 12,93 77 13,06 80 13,33
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự

15. Biểu đồ 2.2.Cơ cấu lao động của Công ty theo tính chất công việc
Cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp đều tăng lên qua các năm. Cụ thể là:
Năm 2014 với tổng số lao động là 588 người thì có 512 lao động trực tiếp (chiếm 87,07%
tổng số lao động), lao động gián tiếp là 76 người (chiếm 12,93%); Năm 2015, tổng số lao
động tăng lên 2 người so với năm 2014 là 590 người, trong đó, lao động trực tiếp tăng lên
1 người là 513 người (chiếm 86,94%), lao động gián tiếp cũng tăng lên 1 người là 77
người (chiếm 13,06%); Đến năm 2016, tổng số lao động là 600 người, tăng 10 người so
với năm 2015, trong đó, lao động trực tiếp tăng thêm 7 người là 520 người (chiếm
86,67%), lao động gián tiếp tăng 3 người là 80 người (chiếm 13,33%). Có điều này là do
nhu cầu ngày càng mở rộng quy mô sản xuất cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm của
Công ty.
 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Đội ngũ lao động trong một công ty giữ một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, nhân tố quyết định đến hiệu quả lao động cũng như hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Lao động chính là bộ mặt góp phần quan trọng tạo ra
doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được hay
không phụ thuộc trực tiếp vào hiệu quả lao động của từng lao động trong doanh nghiệp
đó.
Lao động chính là một trong ba yếu tố cấu thành sản phẩm. Việc sử dụng lao động
hiệu quả có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng, giá thành, sức cạnh tranh của sản phẩm, sự
0
100
200
300
400
500
600
2012 2013 2014
512 513 520
76 77 80
Trực tiếp
Gián tiếp

16. tồn tại và phát triển của Công ty trên thị trường.
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Đơn vị: người
Trình độ
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Tổng lao động 588 100 590 100 600 100
Trên Đại
học/Đại học
69 11,73 71 12,03 76 12,67
Cao đẳng 83 14,12 80 13,56 82 13,67
Trung cấp 214 36,39 223 37,80 235 39,17
Trung học 218 37,76 216 36,61 207 34,49
Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
0
50
100
150
200
250
2012 2013 2014
69 71 7683 80 82
214
223
235
218 216
207
ĐH trở lên
Cao đẳng
Trung cấp
Trung học

17. Nhìn vào bảng trên ta thấy, trình độ của lao động trong Công ty được thể hiện khá
rõ. Lao động đã qua đào tạo (tốt nghiệp trung cấp trở lên) chiếm đến hơn một nửa so với
tổng số lao động, còn lại là lao động phổ thông (tốt nghiệp trung học phổ thông, trung
học cơ sở).
Qua các năm, trình độ của người lao động trong Công ty cũng ngày càng được
nâng cao. Số người tốt nghiệp từ trung cấp trở lên ngày càng tăng trong khi lao động có
trình độ phổ thông giảm xuống. Cụ thể là: Năm 2014, số người có trình độ trên đại học và
đại học là 69 người, chiếm 11,73%; số người có trình độ cao đẳng là 83 người, chiếm
14,12%; số người có trình độ trung cấp là 214 người, chiếm 36,39%; còn lại là lao động
phổ thông đã tốt nghiệp trung học. Đến năm 2015 và 2016 số cán bộ công nhân viên có
trình độ tăng lên: Năm 2015, số người có trình độ trên đại học và đại học tăng lên 2 người
so với 2014 (tương ứng với 0,3%), đến năm 2016 lại tăng lên 5 người so với 2015 (tương
ứng với 0,64%). Số người có trình độ cao đẳng năm 2016 so với năm 2015 giảm 3 người
là do Công ty có sự luân chuyển công tác, năm 2016 so với năm 2015 lại tăng lên 2
người. Số người có trình độ trung cấp tăng lên qua từng năm: Năm 2015 tăng lên 9 người
so với năm 2014 (tương ứng với 1,41%); năm 2016 so với năm 2015 tiếp tục tăng lên 12
người (tương ứng với 1,37%). Trong khi đó số người có trình độ trung học có xu hướng
ngày càng giảm đi: Năm 2015 so với năm 2014 giảm đi 2 người (tương ứng với 1,15%);
năm 2016 lại giảm tiếp 9 người (tương ứng với 2,12%). Rõ ràng trình độ của lao động
Công ty được cải thiện rõ rệt. Điều này cũng xuất phát tử việc Công ty mở rộng quy mô
sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
 Cơ cấu lao động theo kinh nghiệm làm việc
Trước kia số lao động có chuyên môn, kinh nghiệm còn hạn chế thì một vài năm
trở lại đây, lao động có chuyên môn, kinh nghiệm trong Công ty đã tăng lên một cách
đáng kể, góp phần không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất và tăng vị thế cạnh
tranh cho Công ty. Thể hiện qua bảng dưới đây:

18. Bảng 2.4. Thống kê kinh nghiệm lao động Công ty giai đoạn 2014- 2016
Đơn vị: Người
Kinh nghiệm
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %
Dưới 3 năm 196 33,33 166 28,14 169 28,17
3 – dưới 5 năm 289 49,15 305 51,69 308 51,33
5 năm trở lên 103 17,52 119 20,17 123 20,50
Tổng lao động 588 100 590 100 600 100
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Từ năm 2014, số lao động có từ 3- dưới 5 năm và 5 năm kinh nghiệm trở lên ngày
càng tăng: năm 2014 lần lượt là 289 người (49,15%) và 103 người (17,52%); năm 2015
lần lượt là 305 người (51,69%) và 119 người (20,17%); năm 2016 lần lượt là 308 người
(51,33%) và 123 người (20,50%). Số lao động có dưới 3 năm kinh nghiệm có xu hướng
giảm dần từ năm 2014 đến năm 2015, cụ thể là: năm 2014 là 196 người (33,33%); năm
2015 là 166 người (28,14%) và đến năm 2016 lại tăng lên đôi chút là 169 ngươi
(28,17%). Số lao động giàu kinh nghiệm tăng lên sẽ là một thuận lợi trong việc giúp công
ty nâng cao chất lượng sản phẩm.
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP
Mạng Trực Tuyến Việt Sin
2.2.1 Công tác tạo động lực về vật chất
2.2.1.1Các chính sáchvề tiền lương
Hình thức trả lương : Tiền mặt 1 tháng 2 lần

19. - Tạm ứng lương vào ngày 15-17 Dương lịch hàng tháng
- Trả lương vào ngày 1-5 Dương lịch hàng tháng.
Tất cả người lao động trong Cty được hưởng một suất cơm giữa ca.Trường hợp
làm thêm giờ cứ 3 giờ làm thêm được hưởng 1 suất ăn giữa ca
Lương thời gian đơn giản: Được tính theo lương tháng, ngày hoặc giờ.
+ Lương tháng: Là tiền lương trả theo tháng làm việc của người lao động
+ Lương ngày: Thường sử dụng trong các trường hợp trả lương cho công nhân
viên trong những ngày hội họp, học tập,...
Tiền lương ngày =
Lương tháng + Phụ cấp (nếu có)
22 ngày
+ Lương giờ: Được tính trên cơ sở tiền lương ngày chia cho số giờ theo chế độ
trong ngày (8 giờ)
- Lương thời gian có thưởng: Là tiền lương giả
n đơn kết hợp với chế độ tiền thưởng bảo đảm với chế độ ngày, giờ công lao
động...
Đối với những người làm bảo vệ, quản lý doanh nghiệp, …thì tiền lương được tính
:
Lương quản lý, bảo vệ = lương cơ bản * Hệ số lương thực tế
+ Hệ số lương thực tế được xác định dựa vào chức danh theo tính chất của từng
công việc và theo năng lực làm việc của từng người.
Hệ số lương
thực tế
=
Hệ số quy định
nhà nước
+
Hệ số lương trách nhiệm
của Công ty
 Hệ số quy định nhà nước:

20. ST
T
CHỨC
DANH
HỆ SỐ
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
Chuyên viên
cấp cao, kinh
tế viên cao
cấp, kỹ sư
cao cấp
4.5
7
4.8
6
5.1
5
4.4
4
2
Chuyên viên
chính, kinh
tế viên
chính, kỹ sư
chính
3.2
6
3.5
4
3.8
2
4.1
0
4.3
8
4.6
6
3
Chuyên viên
kinh tế, kỹ
sư
1.7
8
2.0
2
2.2
6
2.5
0
2.7
4
2.9
8
3.2
3
3.4
8
4
Cán sự, kỹ
thuật viên
1.4
6
1.5
8
1.7
0
1.8
2
1.9
4
2.0
6
2.1
8
2.3
0
2.4
2
2.5
5
2.6
8
2.8
1
5
NV văn thư,
lái xe
1.2
2
1.3
1
1.4
0
1.4
9
1.5
8
1.6
7
1.7
6
1.8
5
1.9
4
2.0
3
2.1
2
2.2
1
6
NV phục vụ,
bảo vệ 1.0
1.0
9
1.1
8
1.2
7
1.3
6
1.4
5
1.5
4
1.6
3
1.7
2
1.8
1
1.9
0
1.9
9

21. - Nhân viên, cán bộ quản lý được trả lương tháng theo hợp đồng lao động.
- Công nhân được trả lương theo ca (qui đổi ra ngày làm việc: một ca = 8 giờ).
+ Đối với công nhân làm việc trên 12 tháng được trả lương theo mức thâm niên
cộng với phụ cấp (nếu có).
+ Đối với Công nhân mới vào làm, công nhân đang thời gian thử việc, Công nhân
lao động theo hợp đồng thời vụ Công ty trả 153.000đồng/ca/8 giờ.
Tiền lương, các phúc lợi xã hội và điều kiện làm việc do Công ty trả không được
thấp hơn mức mà người lao động của các Công ty tương ứng trong nước liên quan
nhận được.
Tất cả người lao động trong Công ty được xét tăng lương mỗi năm một lần vào tháng
3 Dương lịch hàng năm.Mức tăng tùy theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng
năm. Ban giám đốc sẽ có quyết định nhưng tối đa không vượt quá 10% quỹ lương thực
tế.
* Người lao động làm thêm giờ được trả lương như sau :
- Vào ngày thường : Được trả lương ít nhất bằng 150% của tiền lương giờ của ngày
làm việc bình thường;
- Vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ : Được trả lương ít nhất bằng 200% của tiền
lương giờ của ngày làm việc bình thường.
Nếu người lao động được nghỉ bù những giờ làm việc thêm thì Công ty phải trả tiền
chênh lệch so với tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường.Việc làm thêm giờ
Cty sẽ thông báo trước cho người lao động biết.
* Người lao động làm việc vào ban đêm(theo qui định tại điều 70 Luật lao động)
lương được trả thêm như sau :
Mức ít nhất bằng 35% mức lương bình thường áp dụng cho trường hợp làm việc liên
tục vào ban đêm từ 8 ngày trở lên trong tháng không phân biệt hình thức trả lương.

22. Mức ít nhất bằng 30% mức lương bình thường áp dụng cho trường hợp làm ban đêm
còn lại không phân biệt hình thức trả lương.
Bảng 2.6: Thu Nhập Bình Quân của Người Lao Động qua Các Năm 2015- 2016
ĐVT:Đồng/người
Năm
Thu nhập bình quân
Trực tiếp Gián tiếp
2015 5500000 6500000
2016 5800000 7000000
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Nhận xét: Có thể thấy tiền lương chính là động lực quan trọng nhất, rõ ràng nhất của
công ty dành cho người lao động. Khi nhận một công việc mới thì có lẽ một trong
những quan tâm hàng đầu đó là tiền lương, nếu tiền lương có thể đảm bảo được cuộc
sống của người lao động thì xem như công ty đã thành công một nữa trong công tác
tuyển dụng.
Việc trả lương 2 lần một tháng như công ty cũng giúp lao động có tiền xoay sở
tức thì với những nhu cầu cá nhân. Vì lao động trong công ty chủ yếu là lao động phổ
thông từ các tỉnh khác đến nên vấn đề về nhà trọ, tiền ăn, tiền gởi về cho gia đình là
mối quan tâm, hiểu được những vấn đề đó của người lao động nên chính sách trả
lương của công ty tương đối linh hoat.
Vì trình độ của lao động trong công ty chủ yếu không cao nên việc trả lương
trực tiếp cũng rất tiện lợi, lao động sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc sử dụng thẻ, nếu
khu vực không có nhiều máy rút tiền thì hàng tháng đến ngày nhận lương sẽ rất phiền
phức và mất thời gian của người lao động. Tuy nhiên theo xu hướng tiến bộ trong
tương lai thì công ty cũng cần đào tạo cho người lao động sử dụng thẻ và hiểu hết
những thuận lợi khi sử dụng thẻ.

23. Tình hình trả lương tăng ca cho người lao động trong công ty như vậy cũng khá
hiệu quả trong việc kích thích lao động làm thêm. Vì có một phần lớn lao động muốn
tận dụng thời gian nhàn rỗi để kiếm thêm thu nhập, cải thiện cuộc sống nhưng quy
định chung là không được tăng ca quá nhiều mà phải đảm bảo sức khỏe và sự an toàn
cho người lao động.
2.2.1.2Các chính sáchvề phụ cấp và phúc lợi
a) Phụ cấp:
Là tiền lương linh hoạt, tiền lương bổ sung nhằm dễ dàng điều chỉnh khi có sự
thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương hoặc để xét các yếu tố không ổn định
so với điều kiện lao độngvà sinh hoạt bình thường. Phụ cấp thường được cộng thêm
vào phần lương.
Các khoản phụ cấp của công ty hiện nay bao gồm: PC thâm niên, PC tăng ca,
PC chuyên cần, PC tay nghề, PC trách nhiệm, PC độc hại, phụ cấp đi lại, phụ cấp liên
lạc…
Người lao động đã qua thời gian thử việc sẽ được Công ty tặng quà vào những
ngày : Tết trung thu, tết cổ truyền ; Ngoài ra Công ty tổ chức nghỉ ngơi du lịch, liên
hoan vào ngày lễ 30/4 hoặc ngày Quốc khánh 2/9.
b) Phúc lợi
 Bảo hiểm xã hội:
Bảo hiểm xã hội (BHXH): là chế độ đảm bảo xã hội toàn diện do nhà nước tổ
chức. Phí bảo hiểm xã hội chủ yếu dùng thanh toán cho người được hưởng chế độ bảo
hiểm về:
- Trợ cấp ốm đau, bệnh tật.
- Trợ cấp thai sản.
- Trợ cấp tai nạn lao động (sau khi điều trị, người lao động được giám định &
xếp hạng thương tật để hưởng trợ cấp).
- Trợ cấp hưu trí hoặc trợ cấp một lần khi thôi việc
- Trợ cấp tử tuất.

24. Trong trường hợp công nhân làm việc mang tính chất dài hạn, công ty trích các
khoản trích theo tỉ lệ qui định:
 Tiền ăn giữa ca:
Cán bộ công nhân viên trong công ty được công ty tài trợ bữa ăn giữa ca tại nhà
ăn của công ty. Hiện tại công ty có khu nhà ăn phục vụ cho cán bộ hành chánh và công
nhân. Khu nhà ăn được trang bị đầy đủ tiện nghi như: hệ thống lọc nước, quạt, bàn ăn,
vệ sinh sạch sẽ, có nhân viên phục vụ đầy đủ …. Giờ ăn được phân ca một cách rất
hợp lý nhằm tránh tình trạng quá tải đồng thời phù hợp với thời gian nghỉ ngơi của cán
bộ nhân viên và công nhân trong công ty.
2.2.1.3Các chính sáchvề tiền thưởng
a) Thưởng định kỳ:
Mức thưởng sẽ tùy vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, và những quy
định riêng của công ty.
 Thưởng vào những ngày lễ lớn:
- Tết dương lịch 01/01 dương lịch.
- Ngày chiến thắng 30/04 dương lịch.
- Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương 10.3 âm lịch.
- Ngày Quốc tế lao động 01/05 dương lịch.
- Ngày quốc khánh 02/09 dương lịch.
Nhận xét: Với chính sách tiền thưởng định kỳ đã cho ta thấy sự quan tâm của công ty
đối với đời sống của người lao động. Nhưng chính sách đó chỉ áp dụng cho LĐ gián
tiếp, chứ không được áp dụng rộng rãi đối với LĐ trực tiếp. Vìvậy công ty nên cố gắng
trích một phần kinh phí thưởng cho bộ phận lao động trực tiếp của công ty. Bên cạnh
đó thì công ty cũng nên thưởng thêm vào một số ngày lễ khác như:
- Ngày quốc tế phụ nữ 08/03
- Ngày phụ nữ Việt Nam 20/10
- Ngày quốc tế thiếu nhi 01/06

25. b) Tiền thưởng cuối năm :
Mức thưởng cuối năm sẽ căn cứ vào hiệu quả đóng góp, thời gian làm việc và ý thức
chấp hành kỷ luật của người lao động đối với Cty.
Mức tiền thưởng cuối năm sẽ căn cứ vào thực trạng kinh doanh của Cty để phát
thưởng nhưng không thấp hơn 1 tháng lương ( lương tháng 13)
Trường hợp Công ty làm ăn thua lỗ.Ban giám đốc sẽ nghiên cứu bàn bạc với Ban
chấp hành Công đoàn để có mức thưởng phù hợp.
Ngoài ra Công ty sẽ phát thưởng cho các trường hợp sau : Đề ra phương pháp cải
tiến sản xuất mang lại hiệu quả tốt, tiết kiệm được nguyên liệu làm tăng năng suất lao
động;Linh động giải quyết sự cố, ngăn chặn giảm được nhứng thiệt hại cho Công ty;
Có kiến nghị cải tiến phương pháp quản lý mang lại hiệu quả; Siêng năng, chuyên cần
chịu khó học hỏi…Cty sẽ có mức thưởng cụ thể .
Nhận xét: Tiền thưởng cuối năm của công ty dành cho người lao động chủ yếu là
lương tháng 13. Đó là mức tối thiểu mà người lao động nhận được. Tuy nhiên để kích
thích hơn nữa thì công ty nên đưa thêm vào tiền thưởng cuối năm một khoảng % nào
đó trên lợi nhuận của công ty cho người lao động. Để họ thấy mình có trách nhiệm hơn
với doanh thu, lợi nhuận của công ty mà từ đó sẽ tiết kiệm trong quá trình sản xuất,
không ngừng học hỏi, nâng cao năng suất lao động.
Công ty CP Mạng Trực Tuyến Việt Sin có chính sách khen thưởng xứng đáng đối
với các cá nhân và tập thể đạt thành tích cao trong quá trình công tác bằng nhiều hình
thức: thưởng trực tiếp bằng tiền hay là một chuyến du lịch với người thân, cho tham dự
các khóa học hoặc thăng chức...
Tất cả các phòng ban ở Công ty đều được khen thưởng khi Công ty hoàn thành
nhiệm vụ bởi vì thành quả mà Công ty có được là kết quả nỗ lực của toàn thể Cán bộ
công nhân viên, một mình phòng Marketing không thể tạo ra doanh thu đó nếu không có
sự trợ giúp kỹ thuật của phòng Kỹ thuật, sự cung cấp số liệu kịp thời của phòng Kế toán –
Tài chính – Thống kê, hay sự cung cấp nhân sự kịp thời của phòng Tổ chức Hành
chính…

26. Hình thức khen thưởng cho tất cả các phòng ban này làm cho nhân viên hài lòng
và họ cảm nhận được sự đóng góp của mình vào thành quả của toàn Công ty.
Các hình thức thưởng của Công ty đã động viên tinh thần sáng tạo của nhân viên,
tạo cho công ty có môi trường làm việc hòa đồng, hợp tác giữa các nhân viên với nhau,
góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ.
 Quy trình khen thưởng:
 Quỹ khen thưởng của Công ty được chi cho các nội dung sau:
 Thưởng thi đua 6 tháng đầu năm và cuối năm.
 Thưởng vào các ngày lễ (30/4 và 1/5 ; 2/9 ), tết (Tết Dương lịch và Tết Âm
lịch).
 Thưởng nhân ngày thành lập Ngành (15/8), thành lập Công ty (7/5).
 Thưởng cho các đợt thi đua ngắn hạn.
 Thưởng cho các trường hợp đột xuất, cá biệt.
 Thưởng cho các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt và vượt mức các chỉ tiêu sản
xuất kinh doanh.
Xác định lý do khen
thưởng
Xét khen thưởng
Lựa chọn hình thức
khen thưởng
Tiến hành khen thưởng

27.  Hình thức khen thưởng cũng rất phong phú, đa dạng:
 Tăng lương, thưởng tiền.
 Phần thưởng cụ thể (bằng khen, cúp): Hình thức này đã được Công ty áp
dụng nhưng chưa chú trọng nhiều.
 Phần thưởng là các chuyến đi nghỉ mát.
 Các khoá huấn luyện bồi dưỡng.
Tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại sau:
Việc xét khen thưởng vẫn chưa thật sự công bằng do ảnh hưởng từ khâu đánh giá
năng lực làm việc của nhân viên vẫn còn tồn tại một số nhược điểm như: đánh giá một
cách chủ quan, chưa có sự thảo luận với nhân viên… nên chưa đảm bảo tính chính xác,
công bằng. Mặc dù khen thưởng nhiều nhưng vẫn chưa đem lại hiệu quả cao trong việc
tạo động lực làm việc cho người lao động.
Quy trình khen thưởng còn tồn tại nhược điểm, chưa tìm hiểu tâm lý cũng như
mong muốn của người được khen thưởng là gì, tại Công ty chưa áp dụng các biện pháp
như: tham khảo ý kiến của nhân viên, tìm hiểu tâm lý cũng như nhu cầu của nhân viên
thông qua các cuộc điều tra khảo sát. Do đó, việc khen thưởng đôi khi chưa thỏa đáng.
Các hình thức khen thưởng thì phong phú đa dạng, tuy nhiên chưa có sự kết hợp giữa
nhiều hình thức với nhau, và khi lựa chọn hình thức khen thưởng chưa thật sự phù hợp
với từng đối tượng. Ví dụ như hình thức ghi nhận sáng kiến của Công ty chưa làm mọi
người hài lòng. Mỗi sáng kiến khi được công nhận chỉ có quyết định của Giám đốc gửi
xuống cho cá nhân đó cùng với khoản tiền nhỏ tùy theo giá trị của sáng kiến. Hình thức
ghi nhận này đối với nhân viên về mặt tinh thần rõ ràng là chưa được chú trọng. Mức
thưởng dành cho sáng kiến hiện chưa xứng đáng với thành tựu có được.
Các thông tin phản hồi chưa được đảm bảo nhanh chóng và trực tiếp. Đối với các
CB-CNV làm việc tại các phòng ban thì dễ dàng có được thông tin phản hồi từ cấp trên,
được khen ngợi, động viên hoặc nhắc nhở kịp thời. Song đối với các nhân viên tại các cửa

28. hàng, đại lý, các giao dịch viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thì sự phản hồi về công
việc còn mang tính chủ quan, chưa có được các thông tin phản hồi từ khách hàng. Đây là
điều mà Công ty cần quan tâm hơn đến việc thu thập các thông tin phản hồi từ phía khách
hàng, bởi vì sự khen thưởng lớn lao nhất đối với những ngành dịch vụ như chúng ta là
nhìn thấy được sự hài lòng của khách hàng.
2.2.2 Công tác tạo động lực về tinh thần
2.2.2.1Cơ hội thăng tiến
Công ty rất khuyến khích hình thức tự đào tạo. Đây là hình thức mà các Công
nhân viên của Công ty tự trang bị kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ cho mình và báo
cáo cho Công ty. Lúc này, Công ty có thể tài trợ một phần hay toàn bộ học phí cho nhân
viên để tham gia khoá học. Ưu điểm của hình thức đào tạo này là ít tốn chi phí, tuy nhiên
không phải nhân viên nào cũng có thể chọn lựa được một khoá học phù hợp với yêu cầu
công việc. Bên cạnh đó, Công ty cũng khó kiểm soát và đánh giá được trình độ của nhân
viên mình.
Công ty luôn coi trọng những cá nhân có năng lực và tạo mọi điều kiện thuận lợi
giúp họ thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Nếu có một vị trí quản lý nào còn trống thì
Công ty sẽ xem xét trong nội bộ Công ty mình có ai thích hợp, cho nhân viên của mình
cơ hội để chứng tỏ năng lực, trước khi thông báo tuyển dụng bên ngoài. Điều này đã tác
động không nhỏ đến tinh thần, nỗ lực làm việc của tất cả các CB-CNV.
2.2.2.2Môitrường làm việc
Công ty đã tạo mọi điều kiện làm việc tốt nhất có thể cho các CB-CNV của mình.
Mỗi nhân viên đều được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc, nội dung công việc được phân
công rõ ràng hợp lý.
Không gian làm việc thoáng mát, sạch sẽ, gọn gàng, luôn được bảo vệ an ninh,
phòng chống rủi ro cháy nổ tốt. Điều này đã phần nào tác động đến động lực làm việc của
nhân viên, tạo cho nhân viên một điều kiện làm việc tối ưu và phát huy được hết khả
năng của mình trong công việc.

29. Thời gian nghỉ ngơi và làm việc:
* Thời giờ làm việc :
- Giờ hành chính : 1 ngày làm việc 8 giờ, thời gian nghỉ trưa 1 giờ không tính vào
giờ làm việc.
- Làm việc theo ca
+ Ca 1 : Từ 7 giờ - 15 giờ 30 . Nghỉ giữa ca 60 phút chia làm 2 đợt (45 phút +
15 phút) tính vào giờ làm việc.
+ Ca 2 : Từ 15 giờ 30 - 20 giờ 45 . Nghỉ giữa ca 30 phút tính vào giờ làm việc.
* Người lao động được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương những ngày lễ sau :
- Tết Dương lịch : Một ngày (Ngày 1.1 Dương lịch).
- Ngày Chiến thắng : Một ngày (Ngày 30.4 Dương lịch).
- Ngày Quốc tế lao động : Một ngày (Ngày 1.5 Dương lịch).
- Ngày Giỗ tổ Vua Hùng : Một ngày (Ngày 10.3 Âm lịch).
- Ngày Quốc khánh : Một ngày (Ngày 2.9 Dương lịch).
- Ngày tết cổ truyền dân tộc : Bốn ngày (Ngày 30,1,2,3 Am lịch)
Nếu những ngày nghỉ nói trên trùng vào ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động
được nghỉ bù vào ngày tiếp theo.
* Những ngày nghỉ việc riêng được hưởng lương.
- Kết hôn nghỉ 3 ngày.
- Con kết hôn nghỉ 1 ngày.
- Bố mẹ (cả bên vợ và bên chồng) chết, vợ hoặc chồng chết, con chết, nghỉ 3 ngày.
- Ông bà (nội, ngoại) mất được nghỉ 3 ngày.
* Nghỉ phép năm :
Người lao động làm việc tại Công ty đủ 12 tháng thì được nghỉ hàng năm, cứ mỗi
năm làm việc được nghỉ 12 ngày phép năm và được hưởng nguyên lương. Đối với
công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm thì thời gian nghỉ phép năm là 14 ngày.

30. Số ngày nghỉ hàng năm được tăng lên theo thâm niên làm việc, cứ 5 năm được tăng
thêm 1 ngày.
2.2.2.3Bầukhông khí tập thể
Trong Công ty thường xây dựng nên một thói quen cho người lao động, nó được thể
hiện qua thái độ của cấp trên đối với cấp dưới, cách ứng xử giữa các nhân viên với nhau và
có được một môi trường làm việc thật an toàn, có cạnh tranh trên đại nghĩa thi đua cùng
tiến bộ.
Muốn sản xuất kinh doanh đạt được hiệu quả cao hơn, Công ty cần xây dựng cho
mình một bầu không khí văn hoá tin cậy lẫn nhau hình thành từ việc lắng nghe nhau và
cùng đóng góp ý kiến cho nhau để cùng nhau phát triển: Cấp trên phải có thái độ thật nhẹ
nhàng với cấp dưới không nên quá nguyên tắc hay quá cứng nhắc làm cho cấp dưới phải dè
chừng đối với cấp trên, và nó sẽ làm ảnh hưởng xấu đến công việc.
Các nhân viên trong Công ty phải thật hoà đồng, tạo không khí và thái độ thật lễ
phép trong các tác phong ăn nói, đi lại. Bên cạnh đó, họ đều phải tạo được lòng tin cũng
như sẽ cảm nhận được sự đóng góp của mình trong Công ty. Từ đây giúp Công ty kinh
doanh có hiệu quả và sẽ thúc đẩy động cơ của người lao động trong Công ty được nâng
cao.
Công ty CP Mạng Trực Tuyến Việt Sin cũng đã xây dựng riêng cho mình một bầu
không khí văn hoá an toàn và lành mạnh: Công ty đã lấy ngày thành lập để làm ngày
truyền thống, có trang phục riêng tạo ra bầu không khí hoà đồng khi làm việc và tạo sự
gắn bó giữa các nhân viên với nhau. Công ty cũng tổ chức các hoạt động văn hoá văn
nghệ,…Động viên thăm hỏi người lao động khi ốm đau và tạo quỹ đền ơn đáp nghĩa
trong Công ty.
2.2.2.4Bố trí và sử dụng nhân lực
Người lao động vào làm việc trong Công ty phải qua thời gian thử việc, đối với lao
động bình thường thời gian thử việc là 30 ngày, đối với lao động đòi hỏi chuyên môn
kỹ thuật cao (Đại học, trung học chuyên nghiệp) thời gian thử việc là 60 ngày.

31. Tiền lương trong thời gian thử việc bằng 70% mức lương cấp bậc của công việc đó.
Trong thời gian thử việc, mỗi bên có quyền hủy bỏ thỏa thuận làm thử mà không cần
báo trước và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên đã
thỏa thuận.
Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì Công ty sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động
chính thức đối với người lao động.
Công ty luôn tạo điều kiện để ổn định sản xuất và duy trì các hoạt động có nề nếp,
bảo đảm đủ việc làm và thu nhập cho người lao động.
Hằng năm Công ty đều phổ biến một cách rõ ràng, chi tiết mục tiêu, kế hoạch kinh doanh
của Công ty nói chung và của từng Phòng ban nói riêng cho tất cả các CB-CNV biết.
Đồng thời cũng giúp họ nhận biết được trách nhiệm, và quyền hạn của mình trong công
việc.
Các công việc được phân công một cách hợp lý và công bằng cho tất cả các CB-
CNV. Hầu hết các nhân viên làm việc theo đúng chuyên môn của mình, tỷ lệ lao động
theo đúng chuyên môn cao do ngay từ khâu tuyển dụng, ban lãnh đạo Công ty đã đòi hỏi
đúng ngành nghề của nhân viên dự tuyển.
Công ty cũng có sự phân công công việc cũng như giờ làm việc một cách linh hoạt
cho các thai sản và người mới sinh.
Ban lãnh đạo cũng đã trao quyền tự chủ, kiểm soát công việc cho nhân viên và các
bộ phận, khuyến khích làm việc nhóm, cho phép linh hoạt hơn trong cách thức tiến hành,
kiểm tra và phối hợp công việc. Điều này đã làm cho nhân viên chủ động hơn trong công
việc, họ nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào nỗ lực, các sáng kiến
và quyết định của họ; và kết quả công việc dễ dàng nhận thấy được. Từ đó họ sẽ có trách
nhiệm hơn trong công việc, có động lực làm việc tích cực hơn.
2.2.2.5Chính sáchđào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công ty CP Mạng Trực Tuyến Việt Sin luôn khuyến khích và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho cán bộ công nhân viên ra sức học tập về mọi mặt: Chính trị, kinh tế, kỹ

32. thuật nghiệp vụ và ngoại ngữ nhằm nâng cao trình độ quản lý, khai thác và vận hành thiết
bị trên toàn bộ mạng lưới và kinh doanh có hiệu quả. Qua đó, từng bước hình thành đội
ngũ cán bộ quản lý có phẩm chất chính trị, có năng lực trình độ về kỹ thuật và nghiệp vụ
giỏi, hình thành một đội ngũ chuyên gia đầu ngành trên các lĩnh vực và một đội ngũ công
nhân lành nghề có kỷ luật cao, có kỹ thuật, đủ sức vận hành và khai thác có hiệu quả cao
các thiết bị thông tin trên mạng lưới.
Tại Công ty, công tác đào tạo nhận được sự quan tâm sâu sắc của Ban lãnh đạo, có
phòng dành riêng cho công tác đào tạo với trang thiết bị hiện đại: bàn ghế lịch sự, laptop,
máy vi tính cá nhân, Projector, phòng máy lạnh cách âm, hệ thống ánh sáng cho phép
điều chỉnh mức độ ánh sáng; ngoài ra còn có thư viện sách cho học viên tham khảo. Đây
là những điều kiện vật chất, thuận tiện nhất phục vụ cho công tác đào tạo đạt hiệu quả tối
ưu nhất.
Công tác đào tạo không chỉ được thực hiện trong nước mà hằng năm, Công ty đã
trích một phần kinh phí không nhỏ dành cho công tác đào tạo nước ngoài nhằm học tập
những kỹ thuật tiên tiến của các quốc gia về lĩnh vực vận chuyển hàng.
Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như sau:
Công tác đào tạo tại Công ty hiện nay đều do các giảng viên có trình độ cao đảm
trách nhưng lại được mời về từ các trường bên ngoài. Điều đó đã tạo ra hạn chế, đó là
việc các kiến thức của giảng viên chỉ trên lý thuyết và khó hoặc chỉ một phần được vận
dụng vào thực tế công việc.
Các lớp đào tạo dành cho các nhân viên ở các cửa hàng còn quá ít, một năm
thường tổ chức từ một đến hai khóa, như vậy là quá ít so với nhu cầu hiện nay.
Trong việc đánh giá hiệu quả đào tạo, mặc dù mỗi đợt đào tạo đều có kỳ kiểm tra
cuối khoá nhằm đánh giá mức độ lĩnh hội của học viên cũng như những thay đổi lớn nào
mà học viên có được sau mỗi khoá học. Tuy nhiên việc đánh giá này chỉ mang tính chất
hình thức và ít được coi trọng. Mặt khác, một hạn chế nữa là sau mỗi khoá học chúng ta
khó có thể xác định hiệu quả ứng dụng của chúng vào thực tế công việc qua các bài kiểm
tra và phản ánh của giáo viên đào tạo.

33. Đối với hình thức tự đào tạo, hầu như chỉ được khuyến khích ở cấp công ty, do đó
đối tượng đa số là các cấp quản lý. Ở công ty vấn đề này chưa được quan tâm và khuyến
khích, các nhân viên thường phải tự bỏ chi phí ra để tham gia các khoá học đào tạo cho
mình. Đối với hình thức đào tạo tại nơi làm việc thì chưa có sự chỉ dẫn nhiệt tình từ các
cố vấn.
Bên cạnh đó về việc định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên vẫn chưa
được Công ty chú trọng. Công ty chưa thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, định
hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Thông tin về các điều kiện cần thiết để được
thăng tiến vẫn chưa được phổ biến đến từng nhân viên. Hầu như các nhân viên làm việc
tại các cửa hàng, đại lý vẫn chưa thật sự hiễu rõ vấn đề này. Điều này làm cho họ khó
khăn trong việc định hướng mình sẽ làm gì để được thăng tiến.
2.2.2.6Các chính sáchvề phúc lợi
a. Chính sách nghỉ mát
Hàng năm, Công ty sẽ tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát cho tất cả CBCNV và
người thân trong công ty với mục đích:
- Chăm lo đến đời sống tinh thần của Công nhân viên, tái tạo sức lao động và nâng cao
năng suất lao động.
- Tạo động lực thúc đẩy mối quan hệ giao lưu, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, là sân chơi
để mọi người gần nhau hơn, tạo ra hiệu quả làm việc tốt hơn.
- Thể hiện sự quan tâm của Ban Tổng giám đốc đến toàn thể Công nhân viên trong Công
ty.
b. Chính sách công tác phí
Công ty quy định mức Công tác phí cụ thể cho từng cấp Nhân viên, đảm bảo tính đồng
bộ và công bằng với mục đích:
- Đáp ứng đầy đủ quyền lợi cho Nhân viên khi đi công tác.

34. - Cung cấp các nhu cầu thiết yếu, hỗ trợ Nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao
trong chuyến đi công tác.
- Tạo cho Công nhân viên cảm giác thoải mái, được quan tâm, được hỗ trợ từ Ban Giám
đốc và các phòng ban chức năng.
c. Chính sách khen thưởng
Hàng tháng, căn cứ vào kết quả làm việc của CBCNV, Công ty có chính sách khen
thưởng đối với các tập thể hoặc cá nhân có thành tích hoặc sáng kiến trong hoạt động sản
xuất kinh doanh, phần thưởng được tính và trả ngay vào lương tháng đó của CBCNV.
Ngoài ra, vào cuối mỗi năm tài chính, căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh, Công ty
sẽ có chính sách khen thưởng thành tích dựa trên mức độ hoàn thành chỉ tiêu cá nhân
trong đánh giá định kỳ hàng tháng. Mức thưởng này sẽ được quy định cụ thể, chi tiết và
công bằng cho từng cấp độ Công nhân viên. Mục đích:
- Khen thưởng Công nhân viên theo mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân, tạo động lực
làm việc.
- Tạo một môi trường thi đua lành mạnh để Công nhân viên phát huy hết tiềm năng bản
thân, thúc đẩy Công ty phát triển vững mạnh.
- Đáp ứng nhu cầu được công nhận của Công nhân viên, là phương tiện để thông báo
rộng rãi thành tích và sự nỗ lực cá nhân mà Công nhân viên đã thể hiện.
d. Chính sách chăm sóc sức khỏe
Ngoài 2 loại hình Bảo hiểm bắt buộc (BHYT, BHXH), Công ty còn thanh toán 100% chi
phí viện phí cho công nhân không may bị tai nạn lao động. Hàng năm, Công ty có tổ
chức khám sức khỏe cho 100% công nhân sản xuất mục đích:
- Đảm bảo sức khỏe của Công nhân viên được chăm sóc tốt nhất.
- Tạo cho Công nhân viên cảm giác an toàn, được quan tâm chu đáo.
e. Chính sách phúc lợi khác
- Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ…

35. - Phụ cấp đường sữa chống nóng vào các tháng hè.
- Xe đưa đón Công nhân viên ở xa nơi công tác, xe ô tô phục vụ các chuyến đi công tác
xa.
- Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm xã hội sau khi được ký kết HĐLĐ chính thức.
- Các chế độ phúc lợi: Sinh nhật, tang ma, cưới hỏi, đau bệnh, phụ cấp tàu xe đi đường
khi về thăm quê…
- Trang bị Bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật.
- Chính sách An toàn – Sức khỏe – Môi trường hoàn thiện.
- Thưởng tháng lương 13.
- Quà – tiền thưởng – tiền mừng tuổi vào các dịp Lễ, Tết.
- Quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, vào các dịp Quốc tế thiếu
nhi, Rằm Trung Thu.
- Chế độ chính sách xét theo thâm niên Công tác.
- Các phong trào Văn - Thể - Mỹ do công ty tổ chức vào các dịp Lễ hội

36. CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT
3.1 Đánh giá về ưu điểm và hạn chế còn tồn tại
3.1.1 Ưu điểm
Qua phân tích có thể thấy vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Công ty rất được chú
trọng . Việc tổ chức đào tạo tại Công ty được thực hiện khá tốt, có các qui định cụ thể về
tiêu chuẩn, đối tượng được đào tạo và các chế độ, chính sách khuyến khích người lao
động học tập. Nội dung các lớp bồi dưỡng tổ chức tại đơn vị sát với yêu cầu thực tế công
việc của người lao động, góp phần không nhỏ trong việc hoàn thiện chuyên môn nghiệp
vụ cho CB-CNV trong đơn vị, đồng thời hạn chế được nhiều chi phí đào tạo và việc ảnh
hưởng thời gian công tác của người lao động.
Đi đôi với các hình thức trả lương của Công ty CP Mạng Trực Tuyến Việt Sin thì
chế độ phụ cấp của Công ty cũng đã đáp ứng được các yêu cầu cơ bản về: Phụ cấp trách
nhiệm, phụ cấp di chuyển, phụ cấp nguy hiểm
3.1.2. Hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân
Khi làm công tác đào tạo Công ty chưa có các qui định cụ thể về những triển vọng
dành cho người lao động sau khi hoàn tất chương trình đào tạo. Chưa tiến hành phân tích
các vấn đề liên quan như phân tích tác nghiệp, nhân viên, doanh nghiệp và nhu cầu đào
tạo
- Chưa thật sự tạo ra động lực bằng các triển vọng tương lai để người lao động tích
cực học tập.
- Các lớp học bồi dưỡng ngắn hạn chỉ mới tập trung ở vài lĩnh vực, chưa đáp ứng
được hết nhu cầu bổ sung kiến thức cho CB-CNV và mang tính chất đối phó các tình
huống thực tế sản xuất nhiều hơn là đào tạo để đáp ứng công việc tương lai. Vấn đề đào
tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho cán bộ quản lý được tiếp xúc, làm
quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thủ lĩnh bao gồm: Kỹ năng
thực hành, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định … chưa được quan tâm
đúng mức.

37. Hầu hết lao động gián tiếp đều là cán bộ làm trong bộ phận phòng ban và bộ phận
quản lý. Với cách trả lương như vậy thì sẽ khó thu hút và duy trì được nguồn nhân viên
giỏi. Để thu hút và duy trì cán bộ nhân viên giỏi, thì việc trả lương cao là chưa đủ mà còn
phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ Công ty, tạo một môi trường làm việc thoải mái
gần gũi. Khi những nhân viên cảm thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công
bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí có ý định muốn rời
bỏ doanh nghiệp.
Chính sách trả lương theo sản phẩm của Công ty sẽ khuyến khích người lao
động tham gia tích cực trong sản xuất, nâng cao trình độ văn hóa, cải tiến phương
pháp làm việc…Tuy nhiên, chính sách này sẽ dễ làm cho người lao động chỉ quan tâm
đến số lượng mà ít chú ý đến chất lượng. Nếu họ không có thái độ
và ý thức làm việc tốt thì sẽ dẫn đến việc lãng phí nguyên vật liệu, sử dụng máy móc
thiết bị quá công suất .
Nhưng để kích thích, tác động được cán bộ công nhân viên trong Công ty làm việc
tốt hơn thì Công ty cần phải biết đáp ứng nhu cầu mới phát sinh của công nhân lao động và
đi chuyên sâu hơn nữa về các chế độ phụ cấp này. Bên cạnh đó cần bổ sung thêm các chế
độ khác nữa để tăng sự kích thích không những về mặt tinh thần mà cả về vật chất của cán
bộ công nhân viên Công ty.
3.2. Kết luận
Những thành quả đạt được của công ty CP Mạng Trực Tuyến Việt Sin trong thời
gian qua là sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể đội ngũ nhân viên. Công ty đã có các chính
sách đãi ngộ cho CB-CNV cũng như để thu hút và giữ chân những người tài giỏi, qua đó
đã kích thích động viên tinh thần làm việc của nhân viên.
Theo đuổi mục tiêu đã được nêu ra ở lời mở đầu, đề tài đã tiến hành thực hiện
được những điều sau: dựa trên cơ sở lý luận về động lực làm việc và các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Mạng Trực Tuyến Việt
Sin. Từ những kết quả phân tích đó, đề tài đưa ra các giải pháp, kiến nghị để góp phần tạo

38. động lực cho người lao động của công ty như một số chính sách: khen thưởng, nâng cao
hiệu quả làm việc nhóm,… để khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn.
Các giải pháp đều thể hiện rõ ưu điểm và mục đích thực hiện. Những mục đích
này là hết sức thực tế, do vậy nếu được điều chỉnh để áp dụng, tính khả thi của các giải
pháp sẽ cao hơn.
Tuy nhiên, trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ mới, những thách thức
của hội nhập khu vực và xu thế toàn cầu hóa, công ty cần xây dựng các chính sách nhằm
tạo động lực làm việc cho nhân viên, đem lại hiệu quả cao hơn cho doanh nghiệp. Song
song đó, công ty cũng cần quan tâm hơn đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên,
thúc đẩy từng cá nhân phát huy hết năng lực làm việc của họ, góp phần nâng cao năng
suất lao động đồng thời thu hút và giữ chân được người tài, từ đó sẽ thúc đẩy năng lực
cạnh tranh của công ty tăng cao.
Bên cạnh đó, vấn đề xây dựng công tác tạo động lực cho người lao động, cũng như
các giải pháp đề ra cần được thực hiện trên yếu tố công bằng.Nhưng sự công bằng mà
nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận thấu đáo hay
không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc
cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết
lập các chính sách, các cấp lãnh đạo công ty CP Mạng Trực Tuyến Việt Sin cần quan
tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người
lao động.

39. TÀI LIỆU THAM KHẢO
01. Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội – Quản trị nhân sự, năm 2002, NXB Thống Kê.
02. Tiến sĩ Hà Văn Hội, Giáo sư Bùi Xuân Phong, Tiến sĩ Vũ Trọng Phong – Quản trị
Nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp BCVT, NXB Bưu điện.
03. Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực, năm 2002, NXB Giáo dục.
04. Thạc sĩ Trần Văn Mạnh – Bài giảng môn Quản trị nhân sự, năm 2004.
05. Tiến sỹ Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nguồn nhân lực, năm 2001.
06. Thầy Lê Quang Hùng – Giáo trình Quản trị học, năm 2002.
07. Tiến sĩ Hồ Thị Sáng – Giáo trình Tổ chức lao động khoa học, năm 2004.
08. Các tài liệu lưu trữ tại phòng hành chính, phòng kinh doanh công ty CP Mạng
Trực Tuyến Việt Sin .
09. Và một số tài liệu khác có liên quan.