Gerenciamento de projetos (visão operacional)

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Serpa Informática | Treinamento em Gerenciamento de Projetos
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Visão Operacional do
Gerenciamento de Projetos

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Histórico de alterações do documento
Versão Alteração efetuada Responsável Data
1.0 Versão inicial Silas Serpa 01/02/2015

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Objetivo
De acordo com o estudo O Valor do Gerenciamento de Projetos do PMI (em inglês,
Value of Project Management), as organizações que oferecem treinamento em
gerenciamento de projetos são mais eficientes e mais bem preparadas para os desafios
do ambiente corporativo. Mesmo que os processos estabelecidos na organização
tenham sido aperfeiçoados ao longo dos anos, cabe a seus funcionários acompanha-
los e melhorá-los ainda mais.
Existem duas formas para você treinar seu time:
 Contratar uma Empresa especializada na formação de gerentes de projeto.
 Montar um treinamento de gerenciamento de projetos Internamente;

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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas
na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-
definidos, num certo prazo, com certo custo e qualidade, através da mobilização de
recursos técnicos e humanos.
Os colaboradores da Fundação Mokiti Okada compreenderão os processos básicos do
gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e
Encerramento) para lidar com os processos envolvidos na maioria dos projetos.

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Conteúdo Programático
CONTEÚDO DO CURSO – Equipe operacional
1 - INTRODUÇÃO
 O que é Projeto
 O que é Gerenciamento de Projetos, Subprojetos e Portfólio de
projetos
 Por que alguns projetos fracassam
2 - CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 Fases do Projeto e o seu ciclo de vida
 Os stakeholders (interessados) do Projeto
3 - OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
 Processos dos Projetos criados para atender qualidade
 Grupos de Processos
 Interações entre os processos
4 - INÍCIO DE UM PROJETO E GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
 Desenvolver o Project Charter
 Desenvolver o Plano do Projeto
 Orientar e gerenciar o plano do projeto
 Monitorar e controlar o projeto
 Realizar o controle integrado das mudanças
5 - GERENCIAMENTO DO ESCOPO E MUDANÇAS DO PROJETO
 Coletar os requisitos do projeto
 Definir o escopo
 Criar a EAP
 Verificar escopo
 Controlar Escopo
6 - GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO
 Definr as atividades
 Sequenciar as atividades
 Estimar a duração das atividades
 Estimar os recursos das atividades
 Desenvolver o o cronograma
 Controlar o cronograma

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7 - GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO
 Estimar os custos
 Estimar o orçamento
 Controlar os custos
8 - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
 Planejar a qualidade
 Realizar a garantia de qualidade
 Realizar o controle da qualidade
9 - GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO DO PROJETO
 Planejar a comunicação
 Distribuir as informações
 Identificar os stakeholders
 Gerenciar expectativas de stakeholders
 Reportar o desempenho
10 - GERENCIAMENTO DE RH
 Desenvolver o plano de RH
 Desenvolver a equipe do projeto
 Gerenciar a equipe do projeto
 Mobilizar a equipe do projeto
11 - GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
 Planejar os riscos
 Identificar os riscos
 Planejar as respostas aos riscos
 Realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos
 Monitorar e controlar riscos
12 - GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
 Planejar as aquisições
 Realizar as aquisições
 Administrar as aquisições
 Encerrar as aquisições
13 - ENCERRAR O PROJETO

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1 - INTRODUÇÃO
O que é Projeto
Um Projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único (PMBoK® Guide)
O que é Gerenciamento de Projetos, Subprojetos e Portfólio de
projetos
Gerenciamento de Projetos
Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades
que visem atingir os requerimentos dos projetos. (PMBoK®
Guide)
Gerenciar um projeto normalmente inclui:
o Identificar requerimentos
o Endereçar as várias necessidades, problemas e expectativas dos
interessados
o Balancear as múltiplas restrições dos projetos
Sub-Projetos
Os projetos são muitas vezes divididos em componentes melhor gerenciáveis
ou subprojetos.
Subprojetos são frequentemente contratados de outra empresa ou outra
unidade funcional dentro da mesma organização
Programa
Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada,
a fim de se obter benefícios e controle que, de uma forma isolada, não se
obteria (PMBoK® Guide)
Podem incluir atividades fora dos projetos que o compõe.
Sub-programa – Programa dentro de um outro programa.
Portfolio
Portfolio são projetos, programas, sub-portfolios e operações gerenciadas em
grupo para atingir objetivos estratégicos (PMBoK®
Guide).
Garante que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a
alocação de recursos, viabilizando também a consistência no gerenciamento
do portfolio.
Sub-portfolio – Portfolio dentro de outro portfolio.

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Gerenciamento de Projetos x Operação
Operação é a execução contínua de atividades que produzem o mesmo
produto ou fornecem serviço repetitivo (on-going)
O projeto pode cruzar com a operação em vários pontos durante o ciclo de
vida do produto ou projeto
Em cada ponto, as entregas e o conhecimento são transferidos entre o projeto
e as operações garantindo a implementação do trabalho entregue
Papel do Gerente de Projetos
Pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do
projeto.
Além das habilidades específicas da área e competências de gerenciamento
geral exigidas, é importante que tenha as seguintes características:
 Conhecimento
 Desempenho
 Pessoal
Habilidades de um Gerente de Projetos
 Liderança
 Construção de equipes
 Motivação
 Comunicação
 Influência
 Tomada de decisão
 Negociação
 Confiança
 Gerenciamento de conflitos
 Coaching
Projetos x Processos
Um dos fatores críticos de sucesso para organizações é possuir executivos
capazes de não apenas manter seus processos “rodando”, mas também de
implementar projetos com efetivo sucesso, transformando estratégias em
resultados
Fatores Ambientais da Empresa
Todos os fatores que cercam e influenciam o sucesso do projeto. São estes:
 Cultura e estrutura organizacional ou da empresa
 Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de
agências reguladoras, normas de produtos, padrões de qualidade e
padrões de mão-de-obra)
 Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes)
 Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e
conhecimento, como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico,
contratação e compras)

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 Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratação e
demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de
treinamento)
 Sistema de autorização do trabalho da empresa
 Condições do mercado
 Tolerância a risco das partes interessadas
 Clima político
 Canais de comunicação estabelecidos da organização
Ativos de Processos Organizacionais
São todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto.
Alguns exemplos: planos formais e informais, políticas, procedimentos e
diretrizes.
Existem também as bases de conhecimento com lições aprendidas e
informações históricas dos projetos
Ativos de processos organizacionais são divididos em 2 grupos:
 1o grupo: Processos e procedimentos da organização
 2o grupo: Base de conhecimento corporativa da empresa
Opinião Especializada
Frequentemente usada para auxílio ao time do projeto.
Esta opinião pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com
conhecimento ou treinamento especializado.
Alguns exemplos:
 Outras unidades dentro da organização
 Consultores
 Clientes ou patrocinadores
 Especialistas no assunto
 Escritório de projetos
Múltiplas restrições
Custos
Escopo
Tempo
Recurso
Qualidade
Risco

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Porque os projetos Fracassam
Causa #1. Expectativas irrealistas
Causa #2. Planejamento deficiente
Causa #3. Falha no controle de desempenho
Causa #4. Falta de liderança efetiva
Causa #5. Falta de skills dos membros do time de projeto
Causa #6. Falta de motivação do time e dos interessados
Causa #7. Falta de apoio dentro da organização
Causa #8. Falta de recursos

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2 - CONTEXTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fases do Projeto e o seu ciclo de vida
Influencias organizacionais nos projetos
Vários fatores organizacionais podem influenciar na forma como projetos são
conduzidos:
 Cultura da organização
 Requisitos de comunicação
 Estruturas organizacionais
O gerente de projetos deve conduzir o projeto levando em consideração as
influências que os fatores organizacionais podem ter nos projetos.
Estruturas organizacionais
É um fator ambiental da empresa, que pode afetar a disponibilidade dos
recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos.
O PMI cita 5 tipos de estruturas organizacionais: Funcional, Matricial Fraca,
Matricial Balanceada, Matricial Forte e Projetizada.
Temos também a estrutura composta, aonde temos projetos sendo
conduzidos em diferentes formas de estrutura.
Cada estrutura é descrita com o objetivo de determinar o nível de autoridade
do gerente de projetos.
Estrutura – Funcional - Gerente de Projeto tem pouca autoridade ou
nenhuma (normalmente nem existe a figura do GP).
Estrutura – Matricial ( Balanceada ) - O poder é dividido entre o Gerente
Funcional e o Gerente de Projetos.
Estrutura – Matricial ( Forte ) - Gerente de Projeto tem mais autoridade que o
Gerente Funcional.
Estrutura – Projetizada - Gerente do projeto é a maior autoridade. Maior
parte dos recursos estão envolvidos em projetos.
Ciclo de Vida de um Projeto
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto
ao seu final.
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases
para oferecer melhor controle gerencial e ligações adequadas com as
operações em andamento da organização executora.

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O dispêndio de recursos é maior por período nas fases intermediarias
(execução).
Ciclo de vida iterativo – permite que fases sejam executadas mais que uma
vez.
Ciclo de vida adaptável – quando uma grande quantidade de mudanças é
esperada.
Ciclo de Vida do Produto x Projeto
Ciclo de Vida do Produto: Este ciclo descreve o que precisa ser feito para
FAZER o produto do projeto.
Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto: Este ciclo descreve o que
precisa ser feito para GERENCIAR o projeto. Este ciclo segue os grupos de
processos do PMI: iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento.
Fases de um Projeto
São divisões de um projeto onde o controle adicional é necessário para
garantir uma entrega importante.
A quantidade de fases depende do tamanho, grau de complexidade e grau de
impacto.
O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase.
Exemplos:
 Uma especificação
 Um relatório de estudo de viabilidade
 Um documento de projeto detalhado
 Um protótipo
Possíveis relacionamentos entre fases:
 Sequencial – uma fase só inicia quando uma anterior é
concluída.
 Sobreposta – Uma fase pode começar antes de a anterior
terminar.
Os stakeholders (interessados) do Projeto
Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto
Podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto

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3 - OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
Processos dos Projetos criados para atender qualidade
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
Processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas, que são
executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço pré-definido.
Cada processo é caracterizado por suas entradas, ferramentas e técnicas que
podem ser aplicadas e as saídas resultantes.
Não é necessário aplicar todos os processos uniformemente em todos os
projetos. O gerente de projetos, junto com a equipe, é responsável por definir
quais processos serão utilizados em um projeto específico.
Para que o projeto seja bem sucedido, a equipe do projeto deve:
 Selecionar os processos necessários para cumprir os objetivos do
projeto.
 Cumprir os requisitos para atender as necessidades e expectativas das
partes interessadas.
 Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o
serviço ou o resultado especificado.
Grupos de Processos
Processos orientados ao projeto:
 Garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência
 Abrangem ferramentas e técnicas envolvidas na aplicação de
habilidades e capacidades de gestão de projetos
 47 processos dentro do framework do PMBoK
Processos orientados ao produto:
 Responsáveis por especificar e criar o produto do projeto.
 Mudam de acordo com a indústria ou área de aplicação

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Interações entre os processos
Os processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de
processos de gerenciamento de projetos:
Figura 1 - Grupo de Processos
Figura 2 - Interação entre grupos de processos

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4 - GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento da integração do projeto inclui os
processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar,
unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos
de gerenciamento.
O gerente do projeto age como integrador dos processos e das pessoas.
Figura 3 - Gerenciamento da Integração do Projeto
O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar recursos e
esforço, tratando problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o
trabalho visando sempre o sucesso do projeto. Alguns aspectos a serem
considerados:
o Os processos de controle de mudanças estão alinhados com as
diretrizes de controle de mudanças do PMO?
o As metas e os objetivos do projeto estão evidenciados no plano do
projeto?
o Avaliar de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento.
o Usar o plano de gerenciamento das comunicações para garantir
informações disponíveis para as áreas necessárias.

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Desenvolver o Project Charter
O Project Charter ou termo de abertura do projeto (TAP), é o documento
que autoriza formalmente o projeto. Ele concede ao gerente a autoridade para
utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto.
O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes
questões:
 requisitos que satisfazem as necessidades do cliente.
 objetivos do projeto (que devem ser SMART)
 propósito ou justificação do projeto.
 stakeholders do projecto e os seus papéis e responsabilidades
 expectivas dos stakeholders
 identificação do gestor do projeto. e nível de autoridade do gerente.
 cronograma macro dos marcos do projeto.
 premissas, ou pressupostos, organizacionais (factores considerados
verdadeiros, reais ou certos).
 restrições organizacionais (factores que limitam as opções da equipa).
 investimento (orçamento preliminar).
 contrangimentos e riscos
 descrição do sub-produto(s) identificados
 milestones identificadas
Permite assim responder a questões como:
 O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto?
 Como deve ser feito?
 Quem o vai fazer?
 Quando deve ser feito?
Quando usar um Project Charter?
Sempre que se começa um novo projeto, é durante a fase de iniciação que o
Project Charter deve ser definido. Este documento permite definir mais
claramente os objetivos do projeto e quais as suas fronteiras, define o âmbito
do projeto bem como o produto final.
Desenvolver o Plano do Projeto
Segundo o Guia PMBOK®, desenvolver o plano de gerenciamento de projeto
é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar,
integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
É o principal processo de planejamento, pois, integra os demais planos
complementando-os, e provavelmente, o processo mais importante para o
gerente de projeto, pois, através do planejamento, seremos capazes de:
Determinar os objetivos e como atingí-los;
 Eliminar ou reduzir incerteza;
 Aperfeiçoar eficiência dos processos;
 Obter um melhor entendimento dos objetivos;
 Antecipar aos problemas futuros.

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Para se ter sucesso no projeto é crucial que o projeto seja bem planejado com
o envolvimento da equipe do projeto para garantir seu comprometimento na
execução do que foi planejado.
Os projetos, nos quais alguém planeja e outra executa, acabam
gerando muitos questionamentos em relação ao que foi planejado e um menor
comprometimento da equipe.
Realizar o controle integrado das mudanças
Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais
importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:
 Solicitação de mudança;
 Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;
 Aprovação;
 Replanejamento contemplando a mudança;
 Execução, controle e monitoramento da mudança;
 Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança.
As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas
expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que
um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das
mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente".
Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera custo e
deve ser contabilizado no seu projeto. Já vi vários projetos naufragarem
porque o gerente de projeto não sabia dizer não para o cliente.
Também é fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas
ao projeto, seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e
agregam valor aos objetivos do projeto.
Orientar e gerenciar o plano do projeto
Realizar trabalho definido no plano de projeto para atingir os objetivos do
projeto.
Na execução do projeto, é quando a pressão e o pânico começa a surgir com
maior frequência, e o gerente de projetos deve usar suas ferramentas e
habilidades de modo a conectar as partes interessadas para atingir o objetivo
do projeto.
Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja extremamente
eficiente em:
 Manter a equipe motivada;
 Lidar com os conflitos;
 Agilizar tomada de decisão;
 Identificar causas de desvios e problemas;
 Garantir SLAs contratados tanto da equipe interna quanto dos
fornecedores;
 e principalmente, saber a dose certa de pressão.

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Monitorar e controlar o projeto
Segundo o Guia PMBOK®, monitorar e controlar o trabalho do projeto é o
processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender
aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.
Ele é composto de:
 Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho;
 Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no
processo.
É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente,
para:
 Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto;
 Identificar áreas que exigem atenção especial;
 Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;
 Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do monitoramento,
check-list e contingência prevista.
Realizar o controle integrado das mudanças
Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais
importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:
Solicitação de mudança;
 Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;
 Aprovação;
 Replanejamento contemplando a mudança;
 Execução, controle e monitoramento da mudança;
 Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança.
As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas
expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que
um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das
mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente".
Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera custo e deve
ser contabilizado no seu projeto. Já vi vários projetos naufragarem porque o
gerente de projeto não sabia dizer não para o cliente.
Também é fundamental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas
ao projeto, seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e
agregam valor aos objetivos do projeto.

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5 – GERENCIAMENTO DO ESCOPO
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
garantir que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho
necessário, para terminar o projeto com sucesso.
Preocupa-se principalmente em definir e controlar o que está incluso no
projeto e o que não está.
Coletar os requisitos do projeto
Coletar os requisitos é o processo de definir e documentar as necessidades
das partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos.
Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes
suficientes para serem medidos durante a execução do projeto.
Os requisitos serão a base para construção da EAP.
O planejamento de custos, tempo e qualidade será construído com base nos
requisitos.
Definir o escopo
Definir o Escopo é desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do
produto.
Criar a EAP
Criar a EAP é o processo de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do
projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada do
que será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em
relação ao que deve ser feito (escopo) no projeto, além, de servir de base para
o planejamento das outras áreas de conhecimento.
Validar escopo
Validar o escopo (ou Verificar o Escopo como era chamado na quarta edição
do Guia PMBOK®) é o processo de formalizar a aceitação dos produtos do
projeto.
Controlar Escopo
Controlar o Escopo é o processo de monitorar o status do escopo do projeto e
do produto e gerenciar as alterações na linha de base de escopo.

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6 - GERENCIAMENTO DO TEMPO
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento do tempo inclui os processos
requeridos para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.
Alguns provérbios interessantes em relação ao tempo:
 “O projeto chega rapidamente em 90%, depois, ele se mantém em 90%
para sempre.”
 “O mesmo trabalho debaixo das mesmas condições será estimado
diferentemente por dez diferente estimadores ou por um único
estimador em dez vezes diferentes.”
 “Leva nove meses para uma mulher gerar um bebê. Não se pode gerar
um bebê em um mês engravidando nove mulheres.”
Definir as atividades
Segundo o Guia PMBOK®, Definir as atividades é o processo de identificação
das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do
projeto.
Para isso, usa-se como base a linha de base do escopo, principalmente, o
nível mais baixo da EAP – os pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é
decomposto nas atividades necessárias para concluí-lo.
Sequenciar as atividades
Sequenciar as Atividades tem como objetivo, identificar e documentar as
relações de dependência entre as atividades.
O sequenciamento pode ser feito manualmente, porém, é mais rápido com o
uso de softwares de gerenciamento de projetos.
Estimar a duração das atividades
Estimar a duração da atividade é estimar a quantidade de períodos de
trabalho necessários para completar cada atividade considerando os recursos
estimados no processo Estimar os Recursos da Atividade.
Estimar os recursos das atividades
Estimar os recursos da atividade é estimar todos os recursos necessários para
a execução de cada atividade determinando o tipo e a quantidade de material,
pessoas, equipamentos ou suprimentos.

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Desenvolver o cronograma
Desenvolver o Cronograma é um processo iterativo que envolve analisar a
sequência das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e
suas restrições para criar o cronograma do projeto e determinar as datas de
início e término de cada atividade.
O cronograma do projeto documenta as atividades do projeto, suas
respectivas datas de início e de término, além dos recursos usados.
Uma boa prática para montar o cronograma é descrever as fases, as entregas,
os pacotes de trabalho, as atividades e os marcos conforme tabela abaixo.
Tipo Representação Exemplo
Fase, Entregas, Pacotes de
Trabalho ou Atividades
sumárias
Substantivo Planejamento
Atividade Verbo no Infinitivo Desenvolver o
plano de projeto
Marco Substantivo + Verbo no
Particípio Passado
Plano de projeto
aprovado
Controlar o cronograma
Controlar o cronograma é atualizar o progresso do projeto, monitorar as
variações entre o real com o planejado (linha de base) e gerenciar as
mudanças ocorridas.

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7 - GERENCIAMENTO DO CUSTO
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos custos do projeto inclui os
processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Estimar os custos (orçamento)
Estimar os Custos tem como objetivo desenvolver uma estimativa dos custos
dos recursos necessários para executar as atividades do projeto.
Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra, capital,
máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na preparação e
execução de um processo produtivo.
Custo é o valor expresso em moeda corrente correspondente à realização de
atividades, serviços ou mercadorias consumidas.
Estimativa de custo da atividade = aproximação dos custos dos recursos
necessários para terminar a atividade.
Inclui os custos de:
 Mão de obra, Materiais e Equipamentos;
 Serviços e instalações;
 Gerenciamento do projeto;
 Categorias especiais;
 Provisão para inflação;
 Custo de contingência.
Controlar os custos
Controlar os Custos tem como objetivo monitorar o status do projeto para
atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos.

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8 - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O Gerenciamento da qualidade em Projetos busca assegurar que o
projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas atividades do
projeto por todo o seu ciclo de vida.
O Gerenciamento da qualidade implementa o sistema de gestão da qualidade
por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de
processos.
O GP deve conscientizar toda equipe sobre a importância de buscar os
objetivos da qualidade e para isso, deve oferecer as condições necessárias
para que o time possa alcançá-los.
Planejar a qualidade
Planejar o gerenciamento da qualidade tem como objetivos:
 Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade relevantes ao
projeto e ao produto e determinar como satisfazê-los.
 Garantir que toda atividade do projeto é aderente com as políticas e
padrões da qualidade da empresa e que todas entregas estão em
conformidade com seus critérios de aceitação.
Composto pelas seguintes atividades:
 Definir os padrões da qualidade aplicáveis ao projeto e ao produto;
 Descrever critérios necessários para atender os padrões da qualidade
definidos e como e quando serão verificados (checkpoint).
Realizar a garantia de qualidade
Realizar o controle da qualidade

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9 - GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO
A comunicação certamente é uma das áreas de conhecimento mais
importantes para o GP, senão for a mais importante. Ela representa cerca de
80% do tempo do GP e é o elo de ligação entre as pessoas, as ideias e as
informações.
Além disso, a maioria dos problemas dos projetos são oriundos de falha de
comunicação e existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a
habilidade do GP em administrar as comunicações.
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto
inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Tem como principais objetivos:
 Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes
interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
 Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias
para comunicações bem-sucedidas;
 Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e
descarte de informações do projeto;
 Manter as partes interessadas “alinhadas”.
Fundamentos:
Comunicação é um processo através do qual as informações são trocadas
entre as pessoas com o uso de um sistema comum de símbolos, sinais ou
comportamentos.

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Um modelo de comunicação possui os seguintes elementos:
 Emissor: quem emite a mensagem, quem está enviando uma
mensagem;
 Receptor: quem recebe a mensagem, sua audiência;
 Mensagem: aquilo que está comunicando;
 Código: programa ou instrução que cria e depois controla a relação
entre significante (palavra) e significado (conteúdo);
 Repertório: cultura, valores, experiência, conhecimento;
 Veículo: Todo elemento físico usado para transportar ou conduzir a
mensagem até o receptor;
 Ruídos: Interferência de ordem física, psicológica ou cultural.
Figura 4 - Modelo de Comunicação
Um dos objetivos da comunicação é evitar os ruídos, veja abaixo algumas
causas frequentes de ruídos:
 Uso de gírias ou jargões;
 Repertório do receptor;
 Fatores emocionais;
 Percepções de Personalidade;
 Má interpretação das palavras;
 Distância física;
 Fatores de distração no ambiente;
 Excesso de informação;
 Muitos elos na cadeia.
Para evitar ruídos na comunicação, o GP deve:
 Preencher as condições para a decodificação eficaz:
 Conhecimento do código;
 Uso de códigos fechados (sem ambiguidade);
 Conhecimento de repertório do receptor;
 Conhecimento do repertório do contexto em que atuamos;
 Uso adequado do veículo.

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Sua mensagem deve ser atraente, a fim de atrair o leitor a emitir a resposta
esperada pelo emissor.
Algumas perguntas chaves para obter uma comunicação eficaz:
 O receptor vai entender e fará o que estou pedindo?
 Qual é o repertório do receptor e quais são os ruídos?
 Como tornar a mensagem clara e atraente?
Tipos de comunicação
Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a velocidade,
tonalidade e inflexões na voz para chamar a atenção do receptor.
Não Verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais, linguagem
corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para atrair o receptor.
Escrita ou Gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de
trabalho, principalmente, através do e-mail. O GP usa muito para criar seus
planos, gerar seus status report,
Use o estilo de escrita (Voz ativa ou passiva, vocabulário, estrutura, etc.) para
atrair o receptor.
Um ponto importante, é que estudos comprovam que a mensagem oral é
compreendida:
 7 %: através das palavras na mensagem;
 38%: através da tonalidade da voz;
 55%: através da linguagem não verbal.
Portanto, nunca se esqueça de deixar seu corpo falar por você.
Para finalizar a seção de fundamentos, gostaria de ressaltar alguns dos pápeis
do GP relacionados com a comunicação:
 Alinhar os objetivos do projeto e disseminá-los garantindo
comprometimento da equipe;
 Tomar decisão ;
 Autorizar trabalho ;
 Dirigir atividades;
 Negociar;
 Reportar;
 Atender reuniões;
 Administração geral do projeto, como marketing e vendas, relações
públicas,
 Administração de registros como atas, memorandos, cartas, boletins,
relatórios, especificações, documentos de aquisição, ...

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Planejar a comunicação
Segundo o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento das comunicações é
o processo de determinar as necessidades de informação das partes
interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.
Com esse intuito, o GP deve:
 Conectar as partes interessadas respondendo suas necessidades
de informação, gerando confiança e entusiasmo pelo projeto e
estimulando trabalho em equipe e cooperação;
 Agilizar a tomada de decisão disponibilizando a informação certa na
hora certa para as pessoas certas;
 Garantir o alinhamento entre as pessoas disponibilizando uma
documentação resumida e eficiente, o que implicará em menos
discussões e conflitos.
Abaixo algumas das melhores práticas do processo:
 Usar método 5W2H adaptado para análise (6W2H);
 Adaptar a cultura e estrutura organizacional;
 Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e
repertórios;
 Validar o plano com os interessados;
 Determinar mecanismos de feedback e resolução de conflitos;
 Garantir meios adequados para resolução de problemas,
distribuição de informações e controle de mudanças;
 Usar modelos e boas práticas já validadas pelo PMO;
Preparar plano de comunicações já no kick-off e revisar sempre.
What? O que? Qual informação
Why? Por que? com qual propósito
Who? Quem é o responsável?
Who? Para quem? Quem precisa da informação
When? Quando serão necessárias e qual periodicidade
Where? Onde ocorrerão ou serão armazenadas
How? Como? Template, Procedimento, Best Practice
How? Quanto custará ?

28
Reportar o desempenho
Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de
informações sobre o desempenho, inclusive os relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.
Envolve a coleta e análise periódica do andamento real do projeto x sua
linha de base.
Reportar o desempenho é importante para:
 Entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto;
 Corrigir os desvios em relação a linha de base;
 Prever os resultados do projeto;
 Verificar como os recursos estão sendo usados.
Algumas das melhores práticas:
 Use consenso para interpretar dados de desempenho;
 Forneça regularmente realimentação aos que coletam os dados;
 Não pense que usando apenas relatórios de desempenho irá conseguir
avaliar indivíduos;
 Trabalhe com as equipes para definir metas claras e métricas que devem
ser usadas;
 Nunca use dados de desempenho para ameaçar pessoas.
As seguintes técnicas são usadas para reportar o desempenho:
 Análise de variação
 Métodos de previsão
 Métodos de comunicação
 Sistemas de distribuição de informações

29
10 - GERENCIAMENTO DE Recursos Humanos
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos recursos humanos do
projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do
projeto.
A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades
atribuídas com foco no término do projeto.
Desenvolver o plano de RH
O processo de identificação e documentação de funções,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do
projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal. O
planejamento dos recursos humanos é usado para determinar e identificar
os recursos com as habilidades necessárias para o êxito do projeto. O
plano de recursos humanos documenta papéis e responsabilidades do
projeto, organogramas do projeto e o plano do gerenciamento de pessoal,
incluindo o cronograma para mobilização e liberação de pessoal.
Também pode incluir identificação de necessidades de treinamento,
estratégias para construção da equipe, planos para programas de
reconhecimento e recompensas, considerações sobre conformidade,
questões de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal
sobre a organização. É importante considerar a disponibilidade de
recursos humanos escassos ou limitados, ou a concorrência por eles, as
pessoas ou grupos podem ser internas ou externas à organização.
Desenvolver a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto tem como objetivo melhorar as
competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o
desempenho do projeto.
Deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto, mas apresentam
melhores benefícios quando conduzido no início do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto tem como objetivo acompanhar o
desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e
coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
A estrutura organizacional projetizada dá mais autonomia para o gerente
de projeto gerenciar sua equipe, em estruturas matriciais e principalmente,
em uma estrutura funcional o gerente de projeto tem pouca autonomia.
Mobilizar a equipe do projeto
Mobilizar a equipe do projeto tem como objetivo obter os recursos
humanos necessários para o projeto.

30
11 - GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os
processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo
é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição
aos eventos negativos.
Planejar os riscos
Planejar o gerenciamento dos riscos tem como objetivo definir como
conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto.
Identificar os riscos
Identificar os riscos tem como objetivo determinar quais riscos podem
afetar o projeto e documentar suas características.
É um processo iterativo que deve ocorrer durante todo o projeto.
Planejar as respostas aos riscos
Planejar as respostas aos riscos tem como objetivo desenvolver opções e
ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos
do projeto.
Trata as respostas aos riscos conforme sua prioridade e define um
“proprietário” para cada risco.
As respostas tratadas devem implicar em mais recursos e atividades no
orçamento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto.
Realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos
Realizar a análise qualitativa de riscos tem como objetivo avaliar a
exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou
ação adicional.
Os riscos com maior probabilidade e impacto são priorizados para
posterior criação de um plano de respostas.
Os riscos com menor probabilidade e impacto são mantidos nos registros
dos riscos dentro de uma lista de observação para monitoramento futuro.
Realizar a análise quantitativa dos riscos tem como objetivo efetuar a
análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto.

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Por envolver alta complexidade, é realizada somente nos riscos
priorizados pela análise qualitativa.
Monitorar e controlar riscos
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os
processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo
é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição
aos eventos negativos.

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12 - GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
O gerenciamento das aquisições do projeto é uma das áreas de
conhecimento mais importantes dentro das organizações, principalmente,
devido ao aumento constante da terceirização de serviços.
As empresas precisam trabalhar no que elas fazem de melhor e deixar as
demais áreas para empresas especializadas. Como afirmou sabiamente
Tom Peters: "Do what you do best and outsource the rest."
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui
os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
Seus principais envolvidos são:
Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços
ou fornecedor.
Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão
governamental, solicitante do serviço.
Nossa metodologia, seguindo o Guia PMBOK, sempre abordará a
perspectiva do comprador.
Um dos principais elementos das Aquisições é o Contrato, documento
legal entre comprador e fornecedor que descreve um acordo mútuo
gerando obrigações entre as partes.
Planejar as aquisições
Planejar o gerenciamento das aquisições é o primeiro processo das
aquisições e descreverá como os demais processos irão ocorrer através
do Plano de Gerenciamento das Aquisições.
É composto pelas seguintes etapas:
 Definir o que fazer ou adquirir e gerar lista das aquisições do
projeto
 Especificar o produto/serviço
 Estabelecer critérios de avaliação
 Elaborar minuta do contrato
 Preparar pedido (RFP, RFQ, RFI)
 Solicitar Propostas
o Identificar lista dos fornecedores potenciais
o Revisar as partes interessadas (Comprador x Influência x
Controle sobre as decisões);
o Divulgar pedido
 Definir como os processos de aquisições serão executados,
monitorados e encerrados e quem serão os responsáveis.

33
Abordagem 5W2H para documentar as decisões de compra
What? O que adquirir?
Why?
Por que?
When? Quando? (Início e Término do Contrato)
Where? Onde?
Who? Quem participa e como? (Matriz de Responsabilidade)
How? Como? (Tipo de Contrato, Termos e Condições)
How much? Quanto custará? (Tipo de Contrato, Incentivos)
Administrar as aquisições
Conduzir as aquisições dá continuidade ao processo planejar as
aquisições.
Resumidamente, as principais etapas do processo planejar aquisições:
 Decidi-se quais pacotes de trabalho serão adquiridos
externamente;
 Especifica o item a ser aquirido através da declaração de trabalho;
 Estabelece critérios de avaliação, requisitos contratuais e cria-se a
solicitação da proposta (RFP);
 Envia a RFP para os fornecedores qualificados.
Conduzir as aquisições inicia após o envio da RFP e tem como principais
etapas:
Obter respostas das solicitações (RFP, RFQ, RFI)
 Use as Reuniões com licitantes para garantir que o
fornecedor entenda corretamente sua necessidade
 Use a Publicidade para ampliar sua lista de fornecedores em
potencial.
 Use a Pesquisa na internet principalmente para aquisição de
produtos. Sites de comparação de preços ajudam a comprar
pelo melhor preço com menor esforço.

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Classificar as propostas / Selecionar fornecedor(es)
 Use os Critérios para seleção de fontes para classificar as
propostas
 Para aquisições mais complexas, Técnicas de avaliação de
propostas, como a criação de um comitê de avaliação pode
evitar uma seleção indevida.
 Para validar os valores das propostas, use estimativas
independentes. Caso exista grandes diferenças, pode ter
sido gerado por uma declaração de trabalho mal redigida e
com ambiguidades.
 A Opinião especializada é muito usada para validar o
conteúdo das propostas recebidas, principalmente, nas
áreas que sua empresa conhece mesmo.
 Saída: Proposta Classificada / Fornecedor selecionado
Negociar contrato
Redigir contrato
Assinar contrato/acordo
Encerrar as aquisições
Segundo o Guia PMBOK®, encerrar as aquisições é o processo de
finalização de cada aquisição do projeto.
O processo "encerrar as aquisições" serve de apoio ao processo de
encerramento do projeto ou a fase. Ele finaliza todas reivindicações em
aberto, atualiza os registros e arquiva informações e, a atividade crucial
nesse processo, encerra o contrato.
Existem as seguintes formas de encerrar um contrato:
Término das atividades no contrato (terminação)
 Modo normal de extinção do contrato, com o pleno cumprimento
das obrigações por ambas as partes
 Cliente emite aceitação definitiva
 Paga a última parcela e Libera Garantias
Acordo mútuo entre as partes (resilição)
 Desfazer um contrato por simples manifestação de vontade, de
uma ou ambas as partes
 Mesmo que objetivos iniciais não foram atingidos
 Não pode ser confundido com descumprimento ou
inadimplemento
 Pode ser bilateral (distrato) ou unilateral (denúncia)
Inobservância das condições estabelecidas no contrato
(inadimplemento)
 Forma unilateral e independente de notificação judicial
 Pode ser culposa (parte prejudicada pode exigir indenização por
danos) ou não
 Resolução: Evento que resolve o contrato em decorrência do
descumprimento de suas clausulas

35
13 - ENCERRAR O PROJETO
A entrega final é o ponto de controle derradeiro, onde devemos verificar se
todas as pendências já estão devidamente sanadas, e se o produto,
serviço ou resultado do projeto já está em regime normal de operação.
O aceite é o termo que formaliza o encerramento do projeto. Caso ainda
não tenham sido entregues todos os produtos especificados na
documentação do projeto (deliverables), poderá ser emitido um aceite
provisório, até que todas as pendências tenham sido efetivamente
sanadas.
O encerramento formal do projeto é composto de duas categorias:
Contratual e Administrativo.
O encerramento contratual formaliza a conclusão do processo da(s)
aquisição(ões). É realizado através da auditoria de conformidade sobre as
especificações previamente documentadas em contrato, e o resultado é
um termo de aceite que atesta formalmente que aquele fornecedor
cumpriu correta e satisfatoriamente todos os termos contratados. O
pagamento da última parcela ao respectivo fornecedor somente deve ser
realizado após a efetivação deste aceite.
O encerramento administrativo – por outro lado - é muito mais amplo,
sendo realizado após a conclusão de todos os encerramentos contratuais.
Neste, é preciso que haja uma auditoria dos resultados realizada por um
indivíduo isento, isto é, externo à equipe do projeto.
Neste momento é preciso que a contabilidade da empresa realize o
fechamento contábil das contas relacionadas ao projeto, através de seu
sistema de gestão empresarial (ERP), realizando os diversos
procedimentos contábeis, tais como rateios e absorções das taxas dos
custos indiretos para determinar o valor efetivo dos investimentos, para
lançamento ao ativo da empresa.
Um dos instrumentos mais importantes deste processo é o formulário de
lições aprendidas. Para preenche-lo, é preciso ouvir atentamente todos os
comentários (feedback) das diversas partes envolvidas (stakeholders).
Devem ser apuradas respostas para questões como:
(a) Houveram desvios?
(b) Poderiam ter sido evitados?
(c) Os stakeholders estão satisfeitos?
(d) O que faríamos da mesma forma?
(e) O que faríamos de outra forma?
(f) O que sabemos agora que não sabíamos antes?
(g) Quais são as recomendações da equipe ?

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De posse destas informações, deve ser elaborado o relatório de auditoria,
que conta toda a estória do projeto em detalhes, e que poderá ser a base
de dados para futuras consultas. Neste relatório relacionamos as
informações conforme planejadas, confrontando-as com as informações
sobre aquilo que foi realizado, com os principais desvios em destaque.
Também avaliamos os resultados imediatos para, finalmente, formalizar
um parecer final, que poderá ser de pleno sucesso, sucesso parcial ou
fracasso.
Para concluir o encerramento administrativo, este relatório da auditoria
deverá ser submetido à avaliação e obtido seu aceite por parte do(s)
patrocinador(es) ou cliente(s), sendo então arquivados os documentos
relativos ao plano do projeto.
Por último, usualmente é realizado um evento final, onde são
oportunamente relembrados e destacados os agradecimentos pelo
empenho de todos, seguidos de uma confraternização. Algumas empresas
realizam ainda treinamentos cruzados ou apresentações, como forma de
compartilhar o aprendizado com possíveis interessados.

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