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Spin-off Offshore




Entreprenariat Offshore.

« Spin-offshore »


Mémoire pour l'obtention


Du Diplôme Mastère en Management Opérationnel




Directeur du mémoire :

Jérôme BARTHELEMY




Année : 2007/2008


Sinan ATALAN                                                 1
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« La liberté de choisir son propre problème constitue le bien le plus précieux du
chercheur ».


          Barry COMMONER,

          Quelle terre laisserons-nous à nos enfants ? Paris, Seuil, 1960, p.73.




DEDICACE


A mes chers frères qui sont toujours pour moi une source de motivation, d'inspiration, qui ont
su me fournir les meilleures conditions de réussite et avec qui je partage la direction
d’ATALAN Makine,

A ma femme et mes enfants qui m’ont encouragé,


Ainsi que toute ma famille,

A tous les ingénieurs et membres d’ATALAN Makine,


Et à tous ceux qui m’ont aidé…




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REMERCIEMENTS.

Je tiens à remercier tout particulièrement le professeur Laurent Bourgeon de m’avoir admis
dans le Cursus de 1 an à l’ESSEC en Management Opérationnel, de m’avoir initié à une
discipline si riche et si proche de la réalité qui est la gestion d’entreprise et enfin le Docteur
Jérôme Barthelemy d’avoir accepté d’encadrer mon mémoire dont le sujet a fait l’objet d’un
consentement mutuel.

Je remercie aussi les professeurs et intervenants qui ont assuré les cours de MOP de
l’année 2007-2008 qui ont chacun d’entre eux, contribué à leur façon et avec leurs savoirs
d’enrichir mes connaissances en matière de science de gestion.

Enfin, je remercie tout le personnel de la bibliothèque de l’ESSEC de Cergy pour leur travail
qui m’a été fort utile pour retrouver la documentation nécessaire pour la rédaction de ce
mémoire.




           « EADS a déjà annoncé son intention d’investir sur 15 ans environ
           2 milliards d’Euros en Inde dans les activités de production,
           recherches et développements »

           À déclaré mardi Yves Guillaume, le directeur d’EADS Inde


           REUTERS 6 février 2007.




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RESUME

Dans un monde qui se développe rapidement, l'entreprise est appelée davantage à intégrer
plus de facteurs qualitatifs et de rentabilités dans ses décisions en particulier la décision
d'investissement qui est la décision la plus importante pour la survie de l'entreprise.


L'univers de la rentabilité est un élément clef des entreprises. Il n'est guère visible au premier
abord, en apparence la technique est partout la même et les pratiques de gestion
standardisées à l'échelle de la planète. Plus l'internationalisation devient réalité, plus il est
clair que les grands groupes multinationaux sont amenés à produire moins chère.


Ce travail de recherche est focalisé sur l’entreprenariat offshore qui inclut la décision
d'investissement dans ses dimensions bas coût et sur la contribution de ces dernières dans
la limitation de la rationalité du décideur en corrélation avec la dimension interculturelle et de
qualité. L'objectif essentiel est donc d’identifier les clefs facteurs de succès pour ce type
d’entreprenariat. L’entrepreneur qui est le décideur principal dans l'entreprise, ne se limite
jamais     à   un    technicien   des   critères   mathématiques   financiers   de   la   décision
d'investissement. Il prend souvent ses décisions selon des représentations subjectives de la
réalité.


Mots clés : LCC, Low cost country, spin off, spin offshore, essaimage, outsourcing,
offshoring,         pays   émergent,     nouveaux      pays    industrialisé,    entreprenariat,
Entrepreneurship…




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PLAN DU MEMOIRE

Préface


Introduction générale

1. Individuel

       1.1 Courage

2. Organisationnel

       2.1 Contrat

       2.2 Culture du pays offshore

       2.3 Intégration des équipes

3   Environnemental

       3.1 Relation Diplomatique et lobbying


       3.2Compréhension du besoin et culture du client en pays développés.

       3.3 Position du pays dans la dynamique mondiale


Conclusion


Bibliographie


Annexes




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Préface



C
          hacun connait, ou croit connaitre, les mots « entreprendre » et « offshore » et les
          notions qu’ils recouvrent. Mais elles sont tellement larges en champs d’action qu’il
          n’est pas facile à mettre sous forme de règles théoriques rigides. L’essentiel de
nos réflexions se font donc sur des histoires vécues, présentant une large variété de défis de
performances, de personnes et d’environnements.

Je me permets de citer une phrase de Brecht qui dit dans la vie de Galilée :

          « La Fonction principale de la science n’est pas d’ouvrir une porte
          sur la sagesse infinie, mais de fixer une limité à l’erreur infinie. »


Durant mes expériences en tant qu’entrepreneur, j’ai accumulé différents savoir-faire et
expériences. Il a été très difficile pour moi de les rendre explicites, ce travail sur moi-même
et l’environnement qui m’entoure m’a permis de mieux saisir les enjeux. Lors de mes
recherches, l’approche théorique des ouvrages que j’ai étudiés m’ont permis d’illustrer mon
expérience par des mots et des théories. Leur analyse m’a permis de canaliser l’expérience
ancrée en moi.

En 2005, le projet A400M Aircraft de AIRBUS Military où 9 pays dont l’Allemagne, la France,
l’Espagne, la Grande-Bretagne, la Turquie, la Belgique, le Luxembourg, l'Afrique du Sud et la
Malaisie ont autorité pour travailler sur le projet qui a vu le jour. Attendu depuis 20 ans avec
impatience, le projet a créé chez les sous traitants de l’enthousiasme mais également des
craintes, principalement dues aux annonces faites par AIRBUS concernant sa volonté de
diminuer les coûts de R&D dans des pays Offshores dit aussi : « LCC » (Low Cost Country).

Le problème des coûts de recherche et développement se posait de manière concrète chez
les partenaires sous traitants qui eux avaient des contraintes de comptabilité inflexibles
composées par des charges fixes telles que les salaires et les licences d’exploitations des
logiciels. Mais certains pays arrivent à se démarquer de ce problème tels que l’Espagne
avec CASA, la Malaisie avec CTRM, l’Afrique du sud avec Aerosud et enfin la Turquie avec
TAI. Ces 4 entreprises ont l’avantage d’avoir une main d’œuvre moins chère que les autres
pays membres du projet.

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Cette opportunité, qui nous a été mis en évidence à travers nos relations en Turquie ainsi
que dans le secteur Aéronautique Européen, nous a conduits à la création d’une entreprise
en Turquie dans ce domaine. Après de longues négociations avec certains sous traitants de
premier rang de AIRBUS, nous avons décidé, mes deux frères et moi, de monter cette
entreprise dans l’ingénierie mécanique aéronautique et spatiale et offrant ainsi une solution
offshore en LCC (Low-cost country) (Turquie). Lors de nos négociations nous avons soumis
plusieurs possibilités juridiques afin de trouver le juste milieu. Malgré l’enthousiasme et
l’intérêt que portait le projet, les entreprises en question n’étaient pas très rassurées car au
final tout devait se réaliser avec de l’argent. Ce point crucial, a été leur barrière pour décider
de s’engager dans cette aventure. Pour nous cela était une vraie opportunité, donc nous ne
voulions surtout pas rater cette occasion pour réaliser cette opération ; Alors nous avons
décidé d’être financièrement indépendants et de jouer dans la cour des grands qui eux
parlent en millions de dollars. Un enjeu économique gigantesque car les grands groupes
nous ont soutenus moralement mais certainement pas financièrement, donc, pour démarrer,
nous avons dû vendre nos biens ; appartement et voitures, soit le fruit de 20 ans de travail
sans compter les terrains d’oliviers et de figuiers de notre famille depuis plusieurs
générations.

A la mise en place de notre structure, l’enjeu était de taille autant du point de vu moral que
financier. Nous avons été confrontés à mille et une difficultés diplomatiques, bureaucratiques
et financières, pour l’agrégation et l’autorisation sur les projets militaires auprès des
autorités, la formation des ingénieurs et bien d’autres encore.

Je souhaite donc faire un mémoire sur l’ « entreprenariat offshore » afin de pouvoir
immortaliser mon expérience et de mettre en évidence les clefs facteurs de succès pour ce
type d’action.




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Introduction générale


                Définition d’un facteur clef de succès :

                Un facteur clé de succès (ou source d’avantage concurrentiel) est un élément
                des offres actuelles ou potentielles qui a (ou aurait) une valeur pour les clients
                (utilisateurs, distributeurs, prescripteurs) et/ou un savoir faire et/ou un avantage
                de coût (actuels ou potentiels dans la chaine de conception, production,
                distribution et coordination du produit (ou du service). La maitrise conduit à créer
                un avantage concurrentiel. 1

L

ow-cost, un vaste mot à la mode depuis le début du XXI siècle. Ce terme est composé de 2
éléments à savoir : la production (service ou bien) à un bas prix et une qualité équivalente ou
très proche de celle des pays développés. Elle sous-entend un certain nombre de pays NPI
(Nouveaux pays industrialisé) dans lesquels le prix de la main d’œuvre est moins cher. Ces
pays sont communément appelés pays « Offshore », le terme peut être traduit en français
par « à l’étranger » mais cette traduction ne permet pas d’englober la totalité du sens du
phénomène ainsi ce qu’il lui est sous jacent propre aux LCC (Low Cost Country).

Historiquement, au début des années 80, parmi les LCC ; l’Inde a su profiter de l’expansion
du secteur informatique en donnant aux entreprises de ce secteur des solutions
d’externalisation offshore plus connues dans ce milieu tel que « infogérance », à travers sa
population anglophone de plus d’un milliard d’habitants et des universités très développées
dans le secteur informatique (cela représente 80 % des programmes informatiques en 2000)

Puis dans les années 90, l’ouverture de l’internet au grand public et les installations des
lignes numériques (type Numéris pour France Telecom) ont permis aux entreprises qui ont
une « hotline » (exemple : bancaires et assurances) de déplacer leurs services en Irlande ou
au Maroc grâce à leurs avantages francophones à travers des « Call-Center ».


1
    T. ATAMER, Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2007.

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La démocratisation de l’ADSL et de la fibre optique au début du siècle a participé, d’une
manière exponentielle, au développement de l’offshoring avec l’arrivée de la VoIP (Voice
over Internet Protocole) et des transmissions DATA plus importantes et plus sécurisées.

Depuis 20 ans, le monde de la prestation de service profite pleinement de cette solution. Elle
est le plus souvent la résultante d’une valeur ajoutée intellectuelle assistée par ordinateur.
De nos jours les entreprises optent souvent pour une solution d’outsourcing car le marché
est devenu plus instable et varié. De ce fait, cela leur permet de bénéficier de plus de
flexibilité grâce à une meilleure adaptation de leurs masses salariales. Ajouté à cela des
coûts de revient inférieurs (jusqu'à 10 fois moins cher). Sans oublier l’arrivée d’éventails
d’outils de travail à distance de plus en plus complets qui répondent aussi bien au secteur de
l’assistance téléphonique qu’aux suivis de dossiers contentieux en passant par la réalisation
de pièces mécaniques aéronautiques de pointe.

Aujourd’hui la solution « Low cost » devient complète et se dessine en parallèle de la
globalisation et de la mondialisation. Elle répond à un réel besoin de développement des
entreprises et des pays émergents. De plus les grands groupes s’expriment de manière
transparente à ce sujet, tout est bon pour pouvoir acheter moins cher. Ainsi en 2007 lors de
l’annonce du plan Power 8 d’Airbus avec la réduction de 3000 à 500 sous traitants. En
affichant clairement sa volonté de faire 30 % de l’ingénierie en Low-cost. Longtemps
réservée aux entreprises multinationales, elle devient depuis peu accessible même au petit
PME et PMI.

Mais l’offshoring comme tout investissement a ses avantages mais aussi ses inconvénients.
A ce titre, beaucoup d’entrepreneurs ont investi durant le début des années 2000 dans
l’ingénierie et ont été victimes des imprévus de cette solution dont voici quelques exemples
parmi d’autres : la réglementation juridique, le phénomène interculturel, la barrière de
compréhension et de langue, la qualité de travail, les protocoles et la plateforme de
communication, l’énergie, les lignes télécoms, les licences des logiciels, la qualité des
études du personnel, la formation des ingénieurs et des salariés, l’adaptabilité aux processus
de travail, le décalage horaire, la fuite du capital technologique, la fuite du savoir-faire, la
logistique et les transports.

Ce sont les prestations à forte valeur intellectuelle demandant un savoir-faire important qui
sont le plus souvent les plus problématiques dans ce type de solution à bas coût. Alors il

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nous vient à l’esprit la question suivante : quelles sont les clefs facteurs de succès pour
entreprendre en pays Offshore ?

Depuis plusieurs dizaines d’années maintenant, le secteur de l’informatique illustre
l’offshoring à travers l’infogérance. Les majors de ce domaine ont très souvent leurs entités
dans les pays LCC. Les processus et les méthodes développées dans ce secteur ont permis
à d’autres secteurs de continuer sur leurs traces.

L’un des secteurs actuels est la R&D (Recherche et Développement). Elle est différente en
termes de complexité de processus et de finalité car elle implique une production matérielle.
Dans ce secteur, l’ingénierie mécanique est un domaine technique qui répond a plusieurs
niveaux de difficultés aussi bien CAO (Conception Assisté par Ordinateur) qu’en RDM
(Résistance Des Matériaux) allant de l’analyse d’image technique à la création de pièces en
passant par l’optimisation et l’amélioration technique de pièces ou ensembles et sous-
ensembles de pièces mécaniques. Elle est réalisée à l’aide d’outils informatique telles que
des stations de travail et des programmes spécialisés qui permettait de résoudre des
problèmes très variés aussi bien dans l’automobile que dans l’aérospatial ou la conception
de meuble à l’échelle industrielle.

Parmi les domaines d’activité où elle est présente, l’automobile est la plus importante. Elle
est considérée comme la locomotive pour les problèmes liés à la production et aux
managements. En revanche, pour les problèmes techniques et très complexes, elle est plus
attribuée a l’aéronautique ou l’aérospatial.

L’externalisation des prestations de services a de toute évidence affecté depuis environ 10
ans ce secteur. De nos jours elle est même devenue incontournable du fait de la pression
des grands comptes et de la mondialisation. Nous avons assisté ces dernières années à une
mutation de prestation car à l’origine les prestations d’externalisation étaient limitées à de
petites tâches sans grands apports intellectuels. En revanche, aujourd’hui nous allons vers
une délégation totale de notre prestation grâce à de meilleures qualités de NTIC, mais aussi
à une pression sur plus d’engagement de la part de sous-traitants en diminuant le travail en
régie au profit du travail en forfait. Cela permet depuis le début du siècle de voir apparaitre
des processus transversaux tels que le BPO, KPO, EPO, ITES… qui sont des manières de
responsabiliser et de mieux contrôler l’externalisation Offshore.



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Les entreprises des pays développés cherchent toujours à avoir un meilleur rapport
qualité/prix car de plus en plus soucieuses de la rentabilité poussée par la demande du
marché.

Actuellement le monde prend une dynamique très différente, totalement inconnue
jusqu’alors. Un nouveau modèle économique se trace à travers les mouvements et les
restructurations des entreprises.

Les NPI ont su durant les 30 dernières années investir dans l’éducation à travers des
universités et une industrialisation spécialisée par secteur d’activité.

Jusqu'à maintenant les entreprises des pays développés étaient limitées dans leur
développement international du fait du manque d’infrastructures (routes, slot aériennes,
ferroviaires, maritimes…) et le manque de NTIC dans les pays NPI.

La globalisation prend de plus en plus d’envergure car depuis 40 ans toutes ces barrières à
l’entrée se sont effondrées avec la progression de l’aérien (aujourd’hui le prix est devenu très
accessible, le nombre de villes desservies ainsi que la fréquence des vols ont augmenté de
manière impressionnante. De surcroît, l’ouverture de la communication comme Internet qui
multiplie par 3 chaque année son nombre d’utilisateurs engendre l’arrivée de nouveaux
supports comme la fibre optique ou les transmissions par satellite. Cela facilite le
déplacement du travail, du capital humain, intellectuel et financier.

Cette globalisation    économique      laisse   apparaître des     développements   de zones
économiques des Low Cost Country, qui prennent place dans la diffusion du libéralisme
économique à travers une ouverture politico-économique. Par conséquent, ceci entraîne
l’intégration progressive de marchés      qui deviennent dès lors très réactifs à l’arrivée de
nouveaux acteurs. Ce potentiel économique crée des espaces économiques plus
homogènes, mais aussi fait croître la concurrence et développe en parallèle de nouveaux
marchés. C’est donc dans ce cadre là qu’apparaît l’ouverture d’entreprises à l’international.




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    Figure 0.1 : L’impact de la globalisation sur l’ouverture internationale de l’entreprise.

Dans cette nébuleuse, tout ceci a un effet cumulatif. On voit apparaître des taux de
progression des PIB (%) à deux chiffres et l’arrivée de capitaux en masse. Une synergie se
met en place dès lors de la rencontre de ces phénomènes qui continuent à se développer.

Jusqu'à nos jours, se déplacer d’un point à l’autre est un réel problème, mais depuis la
démocratisation des compagnies aériennes et de l’internet il n’y a plus de limites d’espace
(Paris/Bangalore : 5 heures en avion alors que l’information circule elle en temps réel à
travers le monde). Ce qui n’empêche plus la création et le développement d’entités
totalement délocalisées.

Il n’est plus rare de voir des situations jusqu'à alors inconnues tel que manager à Paris pour
le compte de clients américains dont la production est faite en Chine et acheminée par une
entreprise des Emirats Arabes Unie et qui termine sa course en France, en région parisienne
pour une PME local.

L’outsourcing Offshore était pendant longtemps, axé sur des prestations dont l’activité
représentait de petites valeurs ajoutées tel que les Call center, les Hotlines ou les


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traitements de texte. Mais les prestataires ont su prendre la confiance des pays développés
par leur qualité de travail mais aussi dans certains cas avec l’aide de pression commerciale
et gouvernementale (centrale nucléaire chinoise, A380), de ce fait on voit de plus en plus de
prestations à fortes valeurs ajoutées s’externaliser.

Aujourd’hui, les entreprises occidentales veulent profiter des avantages que présente
l’« Outsourcing Offshore », sans pour autant subir les inconvénients qu’elle comporte. Une
solution alternative pour accéder à ces opportunités réside dans la « délocalisation
offshore » mais elle est souvent très onéreuse et ne comporte pas pour autant moins
d’inconvénients si ça en est plus.

L’ « essaimage Offshore » est une nouvelle solution dont voici une représentation :




                      Figure 0.2 : Typologie de l’Entreprenariat Offshore

L’essaimage stratégique entrepreneurial est un terme qui a vu le jour par l’instauration de la
loi du 3 janvier 1984 et renforcé par la Loi d'Initiative Economique du 1er août 2003 de
Renaud Dutreil. L'essaimage est dans son sens premier un phénomène observé dans les
ruches d'abeilles, quand une partie des abeilles quitte la ruche avec une reine (l'essaim)
pour former une nouvelle colonie. L’Entreprenariat Offshore est une forme d’essaimage
stratégique entrepreneurial mis dans un environnement LCC. Voici une définition que nous
proposons afin de mieux comprendre ce phénomène.

            Définition de Spin-Offshore :

Sinan ATALAN                                                                              13
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Spin-off Offshore

             L’entreprenariat Offshore repose sur la volonté de réussite et sur une réelle
             cohésion des parties à travers l’entreprenariat. Sa mise en œuvre se réalise
             dans le cadre d'une politique visant à optimiser une prestation de service ou de
             biens, réaliser un transfert de technologie ou de savoir faire dans une zone
             Offshore d’un nouveau pays industrialisé.

Il faut comprendre que l’essaimage est de l’entreprenariat seulement, il a tout un
environnement propice au développement de l’activité. Cet environnement est le contrat
avec l’entreprise en pays développés, les partenaires (locaux et international…) et les
contrats avec les futurs clients. Nous pouvons représenter cette typologie de la manière
suivante :




                     Figure 0.3 : Schéma type de l’essaimage stratégique

L’entreprenariat offshore s’oriente autour d’une personne – ou des personnes – qui a pour
mission de mettre en place l’activité de cette future entreprise dans un nouvel environnement


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économique. Il en va naturellement que les caractéristiques individuelles de cet
entrepreneur joue un rôle décisif dans cette action qui a pour critère principal l’individu lui-
même. Puis l’aspect organisationnel qu’il mettra en place. Enfin l’aspect environnemental
dans lequel il évoluera.




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       1.Individuel

       1.1 LE COURAGE

              « Le courage est l'effet d'une très grande peur. De fait, quand nous
              avons       une     grande       peur   de   mourir,   nous   nous   laissons
              courageusement couper une jambe. »


              Ferdinando (abbé) Galiani (1728 – 1787)




           Courage ; Définition : Fermeté de cœur, force d'âme qui se manifestent dans des
           situations difficiles obligeant à une décision ; un choix.




Si innover et entreprendre ne sont pas les même gestes, le second n’est jamais qu’une
forme plus complète et plus aboutie du premier. Tout acte d’innovation, exigera de proposer
du nouveau, de défendre ses idées, de convaincre autrui de leurs pertinences, d’accepter de
faire ses preuves sans assurance du résultat.

Entreprendre exige d’accepter un savoir fragmenté, moyennement précis, et de décider avec
un savoir imparfait.

Les créatifs portent toujours en eux une partie de rébellion et de désordre. Innover et
entreprendre ne s’apprennent pas dans des ambiances feutrées, assoupies et rangées.

Pierre TAPIE annonce comme premier point, parmi les éléments qui déterminent la décision
et la réussite, le courage. Cette qualité peut aussi être développée, par le sport, par la
confrontation à des situations surprenantes ; la découverte de situations humaines difficiles
peut être aussi un lieu du développement du COURAGE, parce que l’on rencontre des
personnes courageuses et étonnantes, et que l’on prend mieux conscience de sa chance.2


2
    TAPIE P., L’art de l’innovation, Paris, 2007.

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Quatre qualités détermineront la réussite d’entreprendre :

       -   La puissance de travail

       -   La ténacité

       -   La capacité à la dynamique collective

       -   La qualité de l’intégration externe du créatif-entrepreneur

Nous pouvons comprendre ce point primordial par la citation suivante de Shen Pao Hsu :
« Si un général n’est pas courageux, il sera incapable de vaincre les hésitations et de former
de grands projets »3




                a. Cas : Atalan Makine Ltd – TURQUIE
                 En 2004, nous étions en pourparler avec des sous-traitants de premier rang de
                 AIRBUS France avec lesquels nous avions élaboré une collaboration afin de
                 pouvoir répondre à des solutions d’ingénierie mécanique à bas coût dans le
                 domaine de l’aéronautique en Turquie. Nous avion pris soin d’établir une
                 « road-map » et des engagements bilatéraux afin de nous assurer croissance et
                 prospérité. Malgré tout, nous avions certaines craintes concernant le
                 développement de l’entreprise car nous étions face à des problèmes divers et
                 variés tels que :

                 Historique :

                 La Turquie a fait parti du « plan Marshall » du 3 avril 1948 au 30 juin 1952 dans
                 lequel il était stipulé les avantages de quitter le secteur aéronautique et de
                 s’alimenter en achetant l’ensemble des avions et des pièces détachées aux
                 Etats-Unis. Cet engagement a très vite fait perdre les progrès et le savoir-faire
                 acquis dans ce secteur, En particulier les efforts mis en place par Nuri Demirag
                 qui avait en 1917 développé l’avionique turque et vendu des avions aux
                 hollandais. Dés 1950, après cet accord du       général George Marshall, cette
                 usine d’avion a été transformée en usine à tracteur. Depuis cette date les
3
    Sun Tzu, Chapitre I, Verset 7

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             services d’achat militaire et leurs partenaires américains ont développé des
             relations commerciales très fortes et alimenté également différentes relations
             afin de préserver la pérennité de leurs collaborations et en limitant le
             développement du secteur aéronautique au niveau national.

                    Nous avons dû affronter cette bureaucratie encrée depuis 50 ans. Cette
             remise en jeu des cartes a été une phase très délicate.

             Géographique :

             La deuxième guerre du golf n’était pas à notre avantage. La Turquie est un pays
             frontalier à l’IRAK, ainsi que membre de l’OTAN. Sans oublier que la Turquie est
             un pays au centre du moyen orient, qui connait de nombreux conflits tels que
             les conflits israélo-palestiniens et israélo-syriens. Mais aussi frontalier avec
             l’Iran et les Balkans avec les conflits serbo-croates et le conflit gréco-turc à
             cause de l’île de Chypre.

             Cette situation à double tranchants, ne rassurait pas les divers investisseurs et
             clients potentiels.

             AIRBUS :

             La situation économique d’AIRBUS n’était pas meilleure, car en 2004 elle a
             connu la chute de ses titres en bourse, une restructuration avec l’arrivée de
             Monsieur Gallois, des conflits internes de EADS, l’affaire Lagardère aux
             tribunaux ainsi qu’une dévalorisation de l’euro face au dollar.

             C’est dans ces conditions que le choix d’investir a dû être pris. Les conditions
             environnementales propres au business n’étaient pas très claires et personne
             ne pouvait savoir ce qui allait se passer réellement.

             Face à ces situations une décision devait être prise : investir dans ce projet ou
             non. Malgré tout, nous voyions en ce projet une énorme opportunité pour nous,
             car les difficultés primaires contraignent les entreprises à faire des choix afin de
             pouvoir sortir de cette crise. Cette aubaine était le moment ou jamais d’investir




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               dans ce projet. Ce qui était sûr, c’est que nous croyions à notre affaire, en son
               potentiel ainsi qu’à notre partenaire.

               Apres trois ans d’activité, en 2008 nous nous placions parmi les 3 plus
               importantes   entreprises dans le domaine de l’aéronautique turque et nous
               détenions un carnet de commande d’environ 5 millions d’euros.


Au Japon, le courage (勇 - Yu en japonais) est une des notions fondamentales du Bushido. Il
désigne la capacité d'endurer sans faire défaut, par exemple, affronter ses peurs. Il se
comprend comme vertu, de celui qui affronte le danger ou supporte la douleur.

Lorsqu’on s’apprête à réaliser quelque chose ou prendre une décision un certain courage est
nécessaire face aux risques «           Il faut commencer par le commencement. Et le
commencement de tout est le courage ». (Vladimir Jankélévitch).

Tout au long de l’histoire de l’humanité, particulièrement dans les mythes de la mythologie
grecque, le courage des personnages est mis en avant face à des situations extrêmement
difficiles afin d’illustrer la capacité et la force des hommes à pouvoir réaliser une chose sur la
seule volonté de faire et sur la détermination que l’on y attache.4

De nos jours, les guerrières et demi-dieux ont pris d’autres titres illustrés dans un contexte
d’entreprise. Orchestrer par une science commune qui est appelée « le management ».
Dans laquelle il existe cette notion de courage appelée aussi l’initiative soutenue. Pour
mettre en avant ce comportement implicite, non mesurable et à la fois si réel dans la vie de
tous les jours. Autrement dit « l’homme courageux pense par lui-même, pour lui-même Il
raisonne en toute indépendance sous l’assaut des opinions contradictoires. Il a des valeurs
claires et solides dont il est fier et qui le réconfortent sous la pression du stress. Il a
confiance – en lui-même, en sa famille, en son organisation, en ses idéaux, en sa
profession. »5 Dans cette ouvrage le management est articulé à travers 4 axes : vision,
réalité, éthique et courage. Dans ce dernier, l’autre met en avant cette axe en grâce à une
multitude d’explications sous jacente et dit : « reconnaissez-le, le courage est le moteur de
l’action ». Cette capacité représente alors une qualité essentielle des leaders. Il faut aussi
savoir faire face au risque dans l’incertitude.

4
    SMOES E., Le Courage, AUTREMENT, Février 1992.
5
    KOSTESTENBAUM P., LES QUATRE VERITES DU MANAGEMENT, InterEditions, 1993.

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               b. Cas : SS2I en IDF
                En 2000, une SS2I dans le domaine de l’ingénierie mécanique en Ile de France
                qui avait environ 50 ingénieurs commençait à sentir les difficultés du marché
                dues à la concurrence des pays émergents. Dans lesquelles, le chef
                d’entreprise voyait une menace mais également un potentiel, dont il voulait
                bénéficier.

                De ce fait il prévoit d’ouvrir une filiale dans un pays à bas coût afin de pouvoir
                proposer de meilleurs prix mais surtout avoir une meilleure marge commerciale
                et profiter de l’évolution économique du pays dans lequel il allait s’installer.
                Alors, il commence à rechercher la perle rare, avec des voyages dans différents
                pays comme l’Inde, la Turquie et d’autres encore.

                Cet entrepreneur était d’un naturel très prévoyant à vouloir tout contrôler et
                vérifier le moindre risque qu’un investissement pouvait avoir. Dans cette
                optique, il a fait beaucoup d’analyses de marché, d’études et de préparations de
                projet. A chaque fois il voyait toujours le risque trop important et n’a jamais osé
                totalement faire le pas en s’engageant réellement et en prenant les risques
                nécessaires ; malgré qu’il ait eu le déclic et détecté les opportunités de
                certaines affaires confirmées par la réussite d’entreprises concurrentes à la
                sienne qui aujourd’hui ont multiplié par 2 voir 3 leur taille et chiffre d’affaire.

                Ce manque de courage, au bout de huit ans, a fait qu’il n’a toujours pas utilisé
                cette opportunité des pays émergents et que le marché est devenu de plus en
                plus difficile. Actuellement cette entreprise ne compte plus que 10 ingénieurs
                actifs et son activité est menacée de fermeture.




JOHN FITZGERALD KENNEDY, a écrit un livre avant d’être élu président des Etats Unis
dans lequel il explique l’impact du courage, sans quoi rien ne serait possible, d’autant plus
pour pouvoir faire face a toutes les difficultés autocratiques et politiques de l’élection
présidentielle. 6JEAN FRANCOIS DENIAU qui a été une figure emblématique de la vie
6
    KENNEDY JF, Le courage en politique, Gonthier, 1964

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politique française a également écrit un livre à ce sujet dans lequel il met en évidence les
situations qu’il a pu rencontrer à travers les relations diplomatiques dans les différentes
régions du monde, l’intitulant « histoire de courage ». 7

Nous pouvons ainsi voir l’influence du courage dans les actions qui ont marqué l’histoire du
monde et illustré par les grands hommes depuis la mythologie grecque. En somme personne
n’a jamais mis en doute les résultantes directes de l’impact du courage sur la capacité et la
détermination de l’homme à entreprendre.

Un leader prend des décisions, sans avoir pu peser en détails leurs conséquences ni
collecter toutes les informations souhaitées, ce qui est difficile mais surtout indispensable.
Entre autre c’est être capable d’initiatives risquées et oser agir dans ce sens. Alors si un
dirigeant fixe son esprit sur l’objectivité, la créativité et l’efficacité, il peut consolider son
courage.




7
    DENIAU J F, Histoire de courage, Plon, 2000.

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   2.Organisationnel

       2.1 CONTRAT   ET   FINANCEMENT

          « Les gens meurent, mais les écrits restent. (Quand on passe un
          Contrat, l'écrit reste) »

          Proverbe Arabe




       Contrat ; Définition : Un contrat se définit comme une convention formelle ou
       informelle, passée entre deux parties, ayant pour objet l'établissement d'obligations à
       la charge ou au bénéfice de chacune de ces parties.

Il est souvent mis en avant que le contrat est l’élément clef pour une entreprise. Car elle
signifie en effet une pérennité dans le temps, une garantie financière et l’assurance de
pouvoir avoir une croissance. Il implique l’un des aspects les plus importants pour la vie
d’une entreprise : les financements. Cet aspect permet d’assurer des entrées régulières et
de rassurer naturellement les banquiers ainsi que les actionnaires. Elle permet d’établir
également des scénarios et des business plans par rapport au marché potentiel avenir. Il
apporte aussi une certaine crédibilité auprès des différents actionnaires et financeurs, qui
seront mis en confiance pour travailler en toute sécurité dans la limite de leurs critères. Et
comme le disait mon professeur en finance : « les banquiers ont une règle d’or ; ils achètent
à 3%, vendent à 6% et à 9 heures ils sont au golf. » en résumé ils prennent beaucoup de
précaution avant d’investir dans une affaire. D’autant plus si l’entreprise est jeune, avec peu
d’apport numéraire ou en nature.

Dans un contexte international, les règles de jeux changent car le contrat devient plus
critique. Il est rédigé selon les différentes conventions de chaque pays qu’elle implique ; en
relation avec les protocoles internationaux bilatéraux, avec d’autres éventuelles parties selon
l’activité (par exemple ministère de la défense, avion civil….). Dire qu’un contrat est
international, c’est mettre l’accent sur les particularités qui résultent de ses caractères
hétérogènes (M. Wilhelm Wengler) découlant du fait qu’il se trouve dans la mouvance de

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plusieurs systèmes juridiques. Il est probable que certains contrats internationaux échappent
à tout système juridique.8

Nous pouvons regrouper les contrats en 3 principaux types :

    -       classique : contrat de courte durée, soumis à une concurrence, non stratégique

        -    néoclassique : contrat de moyenne ou longue durée, formalisé, détaillé, nombre de
                                                      clauses

    -       relationnel : contrat de long durée, peu formalisé, peu complexe

Voici ci-dessous une répartition des contrats par type :




            Figure 2.1.1 : Répartition des contrats d’externalisation informatique par type.

Concernant les contrats, nous pouvons extrapoler 3 principales obligations qui forment les
fondements des contrats ; résumés dans le tableau ci-dessous :




8
    JACQUET J-M., Le contrat international, Dalloz, 1998.

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                  Obligations                   Opérations              Obligations juridiques
                opérationnelles                 financières


            •    Objet du contrat


            •    Nature des prestations     •    Durée du contrat         •   Propriété de
                                                                              l’information traitée
            •    Transfert des hommes et    •    Mode
                 du matériel                     d’établissement du       •   Régime de
                                                 prix des prestations         responsabilité
            •    Réversibilité
                                            •    Mode de révision du      •   Force majeure

            •    Comité technique                prix
                                                                          •   Résiliation du contrat

            •    Exécution des              •    Mode de facturation

                 prestations                     et de paiement           •   Personnel


            •    Contrôle et audit                                        •   Assurances


                                                                          •   Cession du contrat


                                                                          •   Procédures amiables


                                                                          •   Attribution de
                                                                              compétence


Source : Bruté de Rémur (1994)



                Tableau 2.1.1 : Les conditions générales d’un contrat d’externalisation.

 Les obligations opérationnelles, financières et juridiques lient les diverses parties signataires
 du contrat, impliquant très souvent pour les uns, des obligations de résultats et pour d’autres
 des obligations de paiement. Le contrat implique donc naturellement deux parties ; plus ces
 parties sont liées entre elles par des relations commerciales, financières ou bureaucratiques,
 plus le lien sera fort et donc au maximum assuré pour qu’il perdure dans le temps. Par
 exemple les liaisons entre filiales stratégiques et maison mère, les liaisons entre les


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entreprises privées et publiques et bien d’autres exemples encore. Ces liaisons sont pour
beaucoup d’organismes financiers une garantie que l’entreprise sera viable et donc pourra
assurer des remboursements réguliers à hauteur de son business plan. Donc la longévité est
une donnée qui peut être influencée par des facteurs dont voici la liste :




   Facteurs favorisant la réduction de la                Facteurs favorisant l’allongement de la
                durée du contrat                                      durée du contrat


     •   Relation perçue comme non stratégique


     •   Activités externalisées éloignées du « cœur      •   Relation perçue comme stratégique
         de métier »
                                                          •   Activités externalisées proches du « cœur de
     •   Forte incertitude entourant l’opération              métier »


     •   Pas de transfert d’actifs spécifiques vers le    •   Faible incertitude entourant l’opération
         prestataire.
                                                          •   Transfert d’actifs spécifiques vers le
     •   Opération nécessitant de faibles                     prestataire
         investissements de la part du prestataire
                                                          •   Opération nécessitant des investissements
                                                              importants de la part du prestataire.


Source : d’après Greaver (1998).


                        Tableau 2.1.2 : Facteurs influençant la durée du contrat

Ces facteurs favorisent la réduction ou l’allongement de la durée du contrat et permettant en
tout évidence une solidité sur la période. Les organismes financiers y sont très favorables
face à ces éléments lors de la constitution d’un dossier de financement ou de crédit et cela
est d’autant plus vrai pour un entrepreneur en création d’entreprise. L’entrepreneur a très
souvent des capacités de financement limitées. Par exemple dans certaines NPI, les


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banques exigent pour tout type de crédit une hypothèque immobilière, ce qui n’est pas en
soit une faute, à savoir qu’un entrepreneur à l’étranger n’a pas forcément de bien
immobilier ; donc même si il arrive à trouver un garant pour son projet les banques se
garantissent leurs prêts dans ces pays de la manière suivante : un bien qui vaut 1 000 000$
sera estimé a 500 000$ par la banque, elle vous présentera une possibilité de financement à
hauteur de 70 % de l’estimation. Soit 350 000$. En somme, un bien d’une valeur de
1 000 000$ vous permettra d’avoir une garantie d’environ 350 000$. Sans pour autant
généraliser, je souhaite ici vous démontrer que les financements dans les pays « offshore »
ne sont pas évidents lorsque l’on vient de l’étranger. Il existe des exceptions au cas, pour
qu’une entreprise de grande taille soit garante pour la nouvelle structure pour réconforter les
banquiers.

Afin de vous illustrer ces éléments, nous allons vous exposer le cas suivant :




             a. Cas A.S.
              Pour des raisons de confidentialité nous appellerons cette entreprise AS qui est
              une entreprise d’ingénierie comptant plus de 9500 ingénieurs principalement en
              France et dans 19 pays du monde. Depuis 5 ans elle accélère son implantation
              vers les pays dit « NPI », comme le Maroc, la Roumanie ou l’Inde du fait de la
              stratégie globale de la concurrence.

              Les nouveaux pays industrialisés ont investi massivement durant ces 20
              dernières années dans l’éducation et les infrastructures. Ils se procurent ainsi
              des prestations de services de qualité et à bas coût. De plus des pays comme
              l’Inde comptent plus de 1,4 milliards d’habitants ainsi qu’un nombre d’ingénieurs
              au prorata de cette population.

              Grace à sa taille énorme et à son poids économique AS a un réseau relationnel
              et une capacité de financement qui lui permet de manœuvrer facilement. Elle
              produit elle-même les contrats destinés pour ces filiales à l’étranger, leur assure
              une forte croissance et leur permet d’avoir des financements et des garanties
              de payement privilégiées.



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                   Ces facteurs permettent aux entités filiales de ne pas craindre des perturbations
                   environnementales. Par conséquent ils connaissent des taux de croissance
                   inégaux par des entrepreneurs individuels qui dépendent de leur propre effort.




Comme vu précédemment nous avons pu constater que le contrat et les financements sont
des éléments clef de la réussite.

Ce qui est moins évident, ce sont les coûts cachés qui n’apparaissent pas dans le contrat.
Un partenariat induit automatiquement les coûts ; certains sont visibles tel que l’aspect des
voyages, le personnel mobilisé, les locaux, les frais d’avocats et de notaires etc. et d’autres
sont moins visibles et peuvent fausser l’estimation primaire du coût de revient global du
partenariat, dont une représentation des coûts cachés de l’externalisation9 ci-dessous :




               .

                           Figure 2.1.2 : Les coûts cachés de l’externalisation

Ces coûts sont très souvent négligés ce qui en somme, génère des problèmes pour les
entreprises. Elles sont parfois amenées à ne plus faire de marge, voir travailler à perte sans
en comprendre les causes et les raisons. Dans la majeure partie des cas les entreprises
margent suffisamment pour pouvoir amortir ces coûts invisibles.



9
    BARTHELEMY J., Stratégies d’externalisation, Dunod, 2004.

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Néanmoins, il ne faut pas oublier que le contrat n’est viable que dans un environnement
prospère qui inclut que les deux parties peuvent en tout état de cause assurer les
engagements mutuels du contrat. Car il arrive que dans certains environnements
économiques de crise, que l’une des parties ne peut plus assurer les engagements qu’elle a
pris. Dans ce cas les règles du contrat ne sont plus respectées. Donc le contrat ne sert plus
à rien car il ne constitue plus une source financière. Même si l’entreprise a plein droit sur le
contrat, le temps n’est pas aux querelles et procédures juridiques mais aux alternatives
possibles. Dans ce type de situation, l’entreprise partenaire doit alors faire preuve
d’imagination, de détermination et de convictions pour trouver de nouvelles solutions aux
problèmes qu’elle se pose. Car il faut imaginer qu’elle s’est également engagée auprès
d’autres parties comme les salariés et les organismes de crédit ou d’Etat, les banques et
d’autres encore dont elle ne peut plus se défaire.

Initialement le contrat qu’elle a signé avec l’entreprise partenaire devait lui assurer une
évolution constante et s’aligner plus ou moins sur le scenario qu’elle avait établie
auparavant, ainsi que suivre la stratégie d’entreprise établie correspondant au business plan.

Cette situation correspond identiquement à celle d’une maison en construction qui est
détruite par une catastrophe naturelle. Dans cette situation vous imaginez l’effort fait par le
propriétaire pour que la catastrophe ne détruise pas sa maison ; il cherchera mille et une
solutions pour vaincre cette situation difficile.

Afin de vous illustrez cette situation, nous allons vous exposer le cas suivant :




            b. Cas : Atalan Makine et CT
             Pour des raisons de confidentialité nous appellerons cette entreprise CT. Lors
             de sa constitution Atalan Makine Ltd, nous avions au préalable signé un contrat
             avec CT (qui est un des sous traitant de premier rang de AIRBUS), ce contrat
             consiste en un engagement bilatérale qui assure d’une part un nombre d’heures
             de travail et de taux d’augmentation de charge de travail annuel ainsi que des
             facilités d’encaissements pour la facturation. Et d’autre part, des tarifs
             préférentiels, et une priorité sur les charges de travail. Nous avons établie un
             « Road Map » étalé sur une période de 1 an, dans lequel Atalan Makine serait

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             en activité dans les 4 prochains mois. Afin d’assurer une mise en œuvre sous
             contrôle, nous avons respecté les étapes ci-dessous, depuis l’opportunité à la
             mise en place.




                     Figure 2.1.3 : Etapes de la mise en place d’Atalan Makine et CT.

             Durant ces différentes phases nous avons travaillé dans une collaboration
             fusionnelle dans une vraie synergie, jusqu'à la mise en œuvre opérationnelle
             c'est-à-dire 4 mois après le top.

             Lors de la mise en place de la structure, en parallèle à cela, AIRBUS a connu
             de graves problèmes ce qui a affecté tous les carnets de commande de leurs
             sous-traitants ainsi que toute la sous-chaine de production, de plus les
             nouveaux projets prenaient d’énormes retards et ne voyaient pas le jour, ainsi
             que la signature des contrats.

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             L’impact de cette situation ne s’est pas fait attendre. Au bout de quelques
             semaines les inter-contrats des effectifs des sous-traitants mis à disposition
             chez AIRBUS se sont accumulés de manière vertigineuse mais également chez
             CT, pour sa part cela représentait 40 % de ses effectifs.

             Suite à cela, le contrat engagé avec Atalan Makine n’a pas pu être respecté.
             Cette situation inattendue, a mis en péril l’entreprise Atalan Makine qui était en
             plein élan de croissance. Coupée de ce souffle, elle a dû faire preuve
             d’imagination et de ruse afin de pouvoir perdurer en attendant le retour d’un
             marché plus prometteur.




En définitif, nous pouvons dire que le contrat est un élément fondamental pour la réalisation
d’un projet, d’autant plus important à l’étranger car nous sommes plongés le plus souvent
dans un nouvel environnement sous tous ses aspects. En d’autres termes, la garantie
fondamentale du bon déroulement de l’entreprenariat offshore est en toute évidence un bon
contrat ficelé. In fine même si on sait qu’il n’est pas en lui-même une assurance financière,
du fait de l’envergure Internationale et de la bonne volonté des parties, il permet de réaliser
des estimations et des stratégies.

 Ceci étant, les financements vont de paire avec le contrat dans la majorité des cas. Elles
sont à elles seules l’élément de survie de l’entreprise, et ce n’est pas pour rien que l’on dit :
« l’argent est le nerf de la guerre ». Mais ce qui est le plus important n’est pas d’avoir des
financements mais assurer au plus tôt son autofinancement et éviter les situations mono-
client.

Il faut tout de même ne pas foncer tête baissée, car nous ne sommes jamais à l’abri d’une
tempête. Il est préférable d’avoir très rapidement d’autres alternatives pour assurer la
longévité de l’entreprise. Mais si les clauses du contrat nous empêchent de travailler avec
d’autres entreprises, alors en situation de mono-client il faut préparer intensément la fin de
votre contrat pour ne pas être à découvert et prévoir un fond de roulement de moyenne
durée afin de pouvoir assurer un changement de stratégie en cours de route. Enfin,
idéalement avoir des banques et des financiers qui vous suivent dans votre projet type
(Business Angel, Capital risque, LBO…).


Sinan ATALAN                                                                                 30
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               2.2 LA CULTURE DU PAYS OFFSHORE




          « La valeur de la culture tient à l'influence qu'elle exerce sur le
          caractère. Elle est inutile à moins qu'elle ne l'ennoblisse et l'affirme.
          Elle doit servir la vie. Son objectif n'est pas la beauté mais la
          bonté. »


          Somerset Maugham (1874 – 1965)




       Culture ; Définition : « La culture, dans son sens le plus large, est considérée comme
       l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui
       caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les
       lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes de
       valeurs, les traditions et les croyances. » UNESCO




Chaque peuple dans le monde a sa propre histoire, culture et repères, ce qui fait la
particularité et la beauté de ces derniers. Personne ne détient la culture ultime donc
lorsqu’une entreprise doit s’implanter dans un pays, elle doit considérer la culture du pays. A
titre d’exemple un indien bouge la tête de gauche à droite pour dire « oui », un Japonais ne
sais pas dire « non », un arabe a besoin de négocier et prendre le temps d’une décision.

Les processus culturels de conditionnement et de catégorisation influent sur nos modes
d’actions et notre vision de l’étranger. Ces processus sont pour la plupart inconscients et
profondément ancrés dans la personnalité de l’individu.

L’environnement culturel détermine les objectifs d’une entreprise, d’une nation à travers son
leader. De ce fait, le concept de négociation et de relation interpersonnel, le type de
persuasion, les critères de confiance, le caractère formel ou informel, l’importance du temps,
la prise de décision et la forme de l’accord sont les principaux critères qui caractérisent la




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relation interculturelle. Elles sont d’autant plus différentes dans leurs processus au Japon,
aux USA ou au Moyen orient.

Le « GLOBE Research Program »10 est un programme qui comprend l’Egypte, le Koweït, le
Maroc, le Qatar et la Turquie consistant à analyser le leadership et l’aspect interculturel des
hommes d’affaires. Dans celui-ci le Docteur Hayat Kabasakal et le Docteur Musaffer Bodur
de l’Université de Bogazici d’Istanbul expliquent la complexité du cas de la Turquie car il
implique et imbrique plusieurs facteurs indissociables propres à ce pays. Dans lequel
l’aspect historique et politique intervient mais aussi les performances de l’orientation globale,
le collectivisme à travers les différents secteurs d’activité.




          a. Cas Atalan Makine
               Lors de leur installation en Turquie, les administrateurs d’Atalan Makine, malgré
               leur connaissance de la langue et des comportements des individus, se sont
               confrontés à une administration, à une mentalité des affaires et à une mentalité
               salariale très différente de ce qu’ils imaginaient. Il leur a fallu un certain temps
               avant de se faire accepter en tant qu’hommes d’affaires.

               A titre d’exemple, lors d’une négociation avec des hommes d’affaires turques,
               pour notre part, nous avions la mentalité suivante :

               « Comment pourrions nous travailler de manière performante et pérenne ? ».

               En revanche en ce qui les concerne suite à différents échanges avec des amis
               sur place, leur approche était différente de la notre, elle s’exprimait plutôt ainsi :

               « Jusqu'à quand pourrai-je faire des profits dans cette affaire avant que cet
               opportuniste me double ? ».

               Ils comprirent par la suite, que ce type de mentalité était très présent dans les
               NPI, principalement dû au fait du développement rapide de l’économie et à
               cause de nombreuses opérations opportunistes réalisées par le passé au cours
               de cette progression.
10
     JAGDEEP S. CHHOKAR, Félix C. BRODBECK et Robert J. HOUSE, Culture And Leadership Across the
World, Lea, 2007.

Sinan ATALAN                                                                                       33
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             Cette    réflexion est totalement implicite de part et d’autre, mais clairement
             identifiable au bout de quelques réunions lors des négociations avec les
             hommes d’affaires dans le pays.




Dans beaucoup de pays, l’histoire a eu un impact comportemental très profond. Il n’est pas
évident pour les habitants de ces pays de pouvoir s’adapter radicalement à un nouveau
mode de vie, nouveau mode de consommation. Comme par exemple les ex-pays
soviétiques. L’impact de l’URSS a rendu les gens de l’Est dépendants de l’état, l’ère
communiste a totalement bouleversé leur mentalité, les rendant ainsi plus conformes aux
dogmes et valeurs de Karl Marx. De fait nous ne pouvions pas attendre des gens de cette
région d’adopter une mentalité capitaliste dans laquelle l’état n’a plus du tout le même rôle.
Le phénomène est similaire dans les pays dans lesquels il y a la présence d’un régime
totalitaire voir dictatorial ; les habitants ont pris une forme d’ « habitude » à ce type de
régime. Nous ne pouvons pas leurs apporter la liberté en 24h et les laisser en se disant qu’ils
sont désormais libres, tel qu’il a été le cas en IRAK avec Saddam Hussein ou en
Afghanistan. Il faut un temps d’adaptation qui s’illustre à travers une transition naturelle par
le peuple lui-même.




       b. Cas : PME en Roumanie
             Un bureau d’études d’ingénierie mécanique en France a décidé comme de
             nombreuses entreprises dans ce domaine d’ouvrir une filiale en Roumanie afin
             de bénéficier d’une main d’œuvre bon marché.

             Lors de la mise en place de leurs bureaux d’étude, ils décident d’installer une
             infrastructure coûteuse mais solide et performante similaire à celle en France,
             leurs procédures de travail et de qualité utilisées sont également celles utilisées
             dans l’hexagone.

             Une des premières choses qu’ils débutent en parallèle à tout cela sont les
             recrutements d’ingénieurs et techniciens en dessin technique. Ils reçoivent
             massivement des candidatures et font leurs choix de manière très confiante.



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               Au bout de 6 mois d’activité régulière et de fonctionnement standard, ils sont
               stupéfaits de constater que les employés manquent à l’appel en début de mois.
               En effet, 60 % des effectifs ne venait plus qu’à partir du dixième jour de chaque
               mois. Cette situation ne pouvant durée les administrateurs prévinrent les
               employés d’éventuelles sanctions disciplinaires à l’égard de l’absentéisme.

               Ceci étant, le phénomène se reproduisit au bout de très peu de temps. Il en
               devenu presque cyclique et très régulier en chaque début de mois.

               Alors les dirigeants essayèrent de comprendre pour quelles raisons ceci se
               produisait, et ils se rendirent compte que le personnel de l’entreprise allait à
               chaque fin de mois dépenser son argent jusqu’au 10 du mois suivant, date à
               laquelle il n’avait plus d’argent et donc il ressentait le besoin de retravailler
               finalement il revenait au travail.

               Nous pouvons ici, clairement identifier qu’une domination politique durant de
               très longues années dans certains pays du monde, change totalement la
               mentalité des gens de manière générale. Leurs reconversions n’est pas une
               évidence car leurs comportements et leurs manière de réfléchir sont très
               profondément ancrés dans leur personnalité.

               En effet, nous avons pu constater le même phénomène lors de la seconde
               Guerre du golf : la démocratie qui vient chasser la dictature.




Les LCC sont des zones économiques qui ont leur propre histoire et culture, leurs dogmes et
conceptions de la vie. Ces vingt dernières années ont été pour l’humanité un temps où les
échanges culturels ont pris énormément de valeurs même si certains stéréotypes n’arrivent
                                                 11
pas à s’effacer de l’esprit des populations           alors une orientation de poids est décisive pour
les entreprises qui souhaitaient investir dans ces pays à bas coût. Dans sa généralité les
entreprises se sont orientées vers des solutions de plus en plus standardisées et globales.
Elles développent un langage commun et un cadre de référence nécessaire pour le bon
déroulement de la communication commune. Mais plutôt que d’imposer un modèle, ce cadre
doit susciter les échanges et la recherche de solutions plus créatives. L’hétérogénéité est
11
     GAUTHEY F., RATIU I., RODGERS I. et XARDEL D., Leaders sans frontières, McGraw-Hill, 1988.

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une source de richesses si elle est utilisée dans un cadre approprié. Le Management
interculturel vise à mieux utiliser les différences pour créer une synergie et trouver ainsi des
solutions conviviales. La dynamique mondiale trouve refuge aujourd’hui à ses problèmes
dans une plus grande internationalisation, c'est-à-dire dans une plus grande proximité entre
les ressortissants des différentes nations. « Le monde devient un village. »12. Les mêmes
valeurs et attitudes sont perceptibles dans tout ce village planétaire. Les hommes s’habillent
de la même manière, vivent, travaillent ou ont des loisirs très similaires, écoutent la même
musique et conduisent les même voitures.




12
   Dupriez P., Simons S., La résistance culturelle. Fondements, applications et implications du management
interculturel, De Boeck, 2002.

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                     2.3 INTÉGRATION   DES ÉQUIPES



              « L'esprit d'équipe... C'est des mecs qui sont une équipe, ils ont un
              esprit ! Alors, ils partagent ! »

                Coluche (Michel Gérard Joseph Colucci) (1944 – 1986)




            Intégration ; Définition : l'intégration est une démarche pédagogique selon laquelle
            les apprenants mobilisent des ressources pour résoudre une situation-problème
            complexe (pédagogie de l'intégration)

L’entreprise est avant tout un groupe de personnes qui mettent en contribution leurs savoirs
faire afin de produire des services ou/et produits. Nous pouvons caricaturer cela comme un
château de carte. i. e. un ensemble de cartes qui forment un édifice ; qui par le manque
d’une carte ; l’édifice en question peut se détruire partiellement ou totalement.

Il faut comprendre que les hommes contribuent par leurs savoirs faire, par leurs expériences
et par leurs compétences à faire apparaître une valeur ajoutée. Mais continuent également à
s’enrichir intellectuellement à travers leurs expériences et leurs formations. Le Sun Tzu met
le point sur l’instruction des membres d’une équipe par la parole suivante, Ts’ao dit que :
pour guider le peuple dans la voie droite, il faut l’instruire. 13

Les membres d’une équipe interagissent entre eux, on parle alors de synergie ; le concept
de « synergie » est difficile à cerner, mais il est souvent un point implicite clairement
identifiable par les membres qui composent cette équipe.

On parle également d’adaptation des normes de comportement, elle est un constat suite à la
cohabitation entre les personnes vers un même but, elle crée des habitudes communes (G.
Holfstede), on parle alors dans le cadre de ces valeurs et comportements de
« programmation collective ».

Ces hommes développent donc en parallèle une culture d’entreprise enrichie par cette
mosaïque de compétence conduite par un but commun.

13
     Sun Tzu, chapitre I, verset 4

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   Cette force est forgée dans le temps à travers des sentiments humains, des expériences
   professionnelles ainsi qu’une dynamique de groupe. Cette dynamique de groupe est le fruit
   commun d’un groupe d’individu qui s’efforce à devenir une équipe. i. e. une équipe ne se
   forme pas sur une équation cartésienne rigide ; elle se forme avec des situations
   conflictuelles et compliquées qui impliquent des sentiments, des sensations et des relations
   humaines.

   L’entrepreneur doit in fine comprendre ces variables qui impliquent des échanges constants
   avec ses collaborateurs. Il existe plusieurs types de management selon chaque individu.
   Mais elles impliquent deux variantes principales :

        -    Tendance à l’engagement

        -    Tendance à la coopération

   Dont voici une représentation graphique composée en 5 styles :



Tendance à
l’engagement




  Sources : T. ATAMER diagnostic et décision stratégiques                Tendance à la
                                                                         coopération


      Figure 2.3.1 : Les styles personnels de management définis en fonction de leurs degrés
                                           d’engagement et de coopération.

   Quelque soit le type de management de l’entrepreneur, il doit faire adhérer ses idées par
   l’engagement et la coopération de ses collaborateurs.


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Afin de vous illustrez l’intégration des équipes, nous allons vous exposer le cas suivant :




       a. Cas : Atalan Makine
             Atalan Makine a eu dès sa création une politique RH basée sur la fidélisation de
             son personnel car lors de son installation en Turquie il y avait très peu
             d’ingénieurs spécialisés en aéronautique. De ce fait elle a du prévoir des
             formations aux méthodes AIRBUS à Toulouse en France. Chaque salarié coûte
             durant la première année environ 40 000€ de frais (formation incluse, donc nous
             devions tout faire pour garder nos salariés le plus longtemps possibles).

             Nous avions pris soin de prévoir les éventuels disfonctionnements au niveau
             des mentalités et méthodes de travail. Pour cela nous avons dû mettre des
             relations fraternelles entre l’entreprise et les salariés mais surtout les rallier à
             une cause, celle de Nuri Demirag.

             Aujourd’hui ce travail a été reconnu auprès des universités techniques et des
             universitaires, nous avons ainsi crée une image de marque et d’idéal que nous
             retrouvons à travers les lettres de motivation, les dialogues et les forums de
             discussion sur internet.




Un salarié d’une entreprise coûte de l’argent pour pouvoir produire de la valeur, mais ceci le
valorise également tout au long de son cursus. C'est-à-dire qu’il prend de la valeur financière
chiffrable. En effet le remplacer coûterait de l’argent, car le temps de son absence coûterait
de l’argent pendant « x » temps puis il faudrait former une nouvelle personne qui coûterait
« y » montant, sans compter le manque de productivité, de la nouvelle personne, pendant le
temps d’intégration de ses fonctions mais aussi pendant son adaptation et son intégration
aux équipes. Il est donc primordial d’intégrer les individus afin d’éviter toutes les pertes que
l’inintégration engendre.

Le marché de l’emploi est dynamique, et les personnes compétentes et professionnelles
sont vite approchées par d’autres entreprises, recruteurs ou chasseurs de tête. Ce critère
est le talon d’Achille des entreprises à forte valeur ajoutée intellectuelle ou de savoir faire.


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Car il en va de la perte de leurs savoir faire, et donc de la viabilité de leur entreprise. Alors si
l’entreprise ne se préoccupe pas de l’intégration de ses salariés cela fera apparaître un
important « turn-over » de leurs équipes, et donc une décrédibilisassions de leurs politiques
RH. De plus elle inscrit une image de marque très mal vue par les potentiels futurs
employés, ce qui complique le recrutement de ces derniers.

Afin de vous illustrez l’inintégration des équipes, nous allons vous exposer le cas suivant :




       b. Cas : Entreprise T.
             L’entreprise T. est la plus grosse entreprise dans le domaine aéronautique en
             Turquie, elle existe depuis 1945. Cette entreprise est fondée sur des
             financements militaires du ministère de la défense turc. Ainsi leurs conseil
             d’administration est majoritairement composé de militaires gradés. T. n’a jamais
             réellement développé sa politique RH en raison de sa position de monopole et
             structurelle. Ainsi les ressources humaines sont très limitées. Cette entreprise
             compte aujourd’hui environ 100 ingénieurs dont la majeure partie a moins de 5
             ans d’ancienneté, les principales raisons de cela sont que les jeunes recrûts
             n’ont pas la possibilité de s’épanouir dans leurs travail, le travail qu’on leur
             demande est très rébarbatif et leurs règles de travail sont para militaires. Sans
             oublier que les formations sont réservées à un petit nombre d’individus
             privilégiés. De plus les salariés sont très peu remerciés et reconnus ce qui crée
             une atmosphère délicate. C’est pour ces raisons qu’aujourd’hui elle n’arrive pas
             à recruter, conserver et intégrer leurs équipes.




L’intégration des équipes est un élément vitale pour la survie d’une entreprise d’autant plus
lorsqu’elle est dans un secteur à forte valeur ajoutée.

Les facteurs de l’intégration interne peuvent être représentés sous cette forme :




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Sources : T. ATAMER diagnostic et décision stratégiques



                             Figure 2.3.2 : Typologie simplifiée de l’intégration interne

     Cette typologie de l’intégration met en avant 4 éléments sous 2 axes qui sont
     indissociables pour l’individu afin d’intégrer un groupe. Ces éléments ne sont pas
     antagonistes mais variables. Chaque personne joue avec un dosage subtil de ces
     composantes pour garder un équilibre entre elle et le groupe.

     Cette dynamique tend idéalement à aller d’un groupe d’individus qui contribuent chacun
     partiellement à une action vers un modèle d’une équipe solidaire, sincère et performante
     dont chaque membre est partie prenante dans les projets.

     Effectivement il y a différentes phases dans ces évolutions dont voici un graphique :




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          Impact sur la performance




                                                                                          Equipe Haute Perf.




                                                                        Equipe authentique
                                      Groupe de
                                      personne

                                                                Equipe potentielle



                                                        Pseudo-équipe



                                                                          Efficacité de l’équipe
    Sources : KATZENBACH J. et SMITH D., Les équipes hautes performance




                                          Figure 2.3.3 : Courbe de performance des équipes

Ce graphique est basé sur deux axes : l’impact sur la performance et l’efficacité de l’équipe.
Nous pouvons y observer les différentes phases d’évolution d’un groupe de personnes vers
une équipe. Un groupe de personnes devient une pseudo-équipe, c’est une phase de
découverte, de mise en référence, puis elle devient une équipe potentielle i.e. elle a mis en
évidence un certain nombre de capacités afin de les mettre en place à travers les membres
qu’elle compose, enfin elle migre rapidement vers une équipe authentique, c'est-à-dire une
« synergie » commune à l’équipe.

L’entreprenariat Offshore doit prendre en compte l’intégration des équipes à travers des
qualités humaines et techniques car dans la dynamique de l’emploi dans ces pays l’offre est


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très souvent supérieure à la demande pour le profil expérimenté. Je me permets de
souligner ceci par une citation de Chang Yu : « Pour peu qu’on traite les gens avec bonté,
justice et équité, et qu’on leur fasse confiance, l’armée aura l’esprit d’équipe et tous seront
heureux de servir leurs chefs. Le livre des Métamorphoses dit : tout à la joie de surmonter
les difficultés, le peuple oublie le danger de la mort. »14




14
     Sun Tzu, Chapitre I, Verset 4

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3.Environnemental

       3.1 RELATION DIPLOMATIQUE   ET LOBBYING




          « C'est la Relation qui illumine l'être. »

          Gaston Bachelard (1884 – 1962)




       Lobbying ; Définition : « le lobbying est une activité qui consiste à procéder à des
       interventions destinées à influencer directement ou indirectement les processus
       d'élaboration, d'application ou d'interprétation de décisions publiques ou privées » En
       français, on suggère lobbysme qui respecte plus les règles d'intégration d'un mot
       d'origine étrangère ou des synonymes comme manœuvres de couloirs et
       démarchage.

Dans le monde des affaires, le carnet d’adresse compte énormément, car il nous permet de
mettre en évidence les personnes et groupe de personnes qui peuvent susciter un intérêt
commun dans le but que nous souhaitons atteindre. Ce groupe de personnes devient alors
un groupe d’intérêts qui prend forme à travers des dialogues où l’intérêt commun est mis en
évidence. Dans les pays NPI, les relations de ce type sont très importantes car ce sont des
pays qui ce développent très rapidement          qui font émerger énormément de projets et
capitaux ce qui intéresse les différents acteurs liés entre eux à travers différents groupes
d’intérêt, ils se transforment en groupe de pression. Face aux pouvoirs des bureaux, il se
constitue ainsi un contre pouvoir des couloirs. C’est le lobbying.

Le lobbying est avant tout une affaire de réseau social qui prend place à travers les « cartes
de visite » des portefeuilles des personnes qui y sont actifs. Il faut donc nouer des alliances
avec divers réseaux. Plus les contacts sont nombreux plus les possibilités d’influence sont
importantes. Pour cela il faut donc jouer de manière collective. Cela permet en l’occurrence
d’accroître la crédibilité grâce à une sphère de contacts influente et d’accroître la


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représentativité afin d’assimiler l’intérêt général en se présentant en commun. La phase de
recherche d’alliance avec d’autres lobbys va être également le moment privilégié des
échanges de bons procédés, connu sous le nom de « log-rolling » soit « à charge de
revanche », très souvent employé par les américains15. Ces liens sont faits à travers des
intérêts communs souvent dans des domaines précis. Cette synergie met en évidence le
besoin de s’allier pour atteindre leurs buts communs. Cela permet avant tout de détenir
l’information très en amont et de pouvoir préparer une stratégie pour influencer et ainsi en
tirer profit. Et comme le dit Tu Mu : « … Le Grand Duc a dit : celui qui excelle à résoudre les
difficultés les résout avant qu’elles ne surgissent. Celui qui excelle à vaincre ses ennemis
triomphe avant que les menaces de ceux-ci ne se concrétisent. ».16




            a. Cas : L’entreprise A.M
                  L’entreprise A.M est une entreprise qui a installé son activité au moyen orient,
                  en Turquie plus exactement, pour travailler sur un projet militaire appelé A400M
                  attendu depuis longtemps. Projet dans lequel un cercle fermé de pays prennent
                  place dont la Turquie.

                  Le transfert de technologie est toujours un sujet qui porte de nombreuses
                  problématiques aussi bien administratives, que politiques.

                  Afin de pouvoir faire un transfert du travail nous devions avoir des autorisations
                  militaires de plusieurs intermédiaires tels que la France, l’Europe et la Turquie.

                  Il n’a pas été évident d’externaliser ce travail qui remettait en question
                  beaucoup de problèmes géopolitiques, en pleine période de guerre irakienne
                  sans compter le problème nucléaire iranien.

                  Ils ont du faire bouger beaucoup de relations politiques et faire du lobbying pour
                  obtenir ces habilitations secret défense par les diverses parties, aussi bien
                  turques que françaises.


15
     FARNEL F.J., Le Lobbying, stratégie et techniques d’intervention, les éditions d’organisation, 1994.

16
     Sun Tzu, Chapitre III, Verset 4

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                 En tout évidence, la Turquie est un pays qui a une politique multidimensionnelle
                 entre la gouvernance du pays et les militaires qui à cette époque étaient en
                 opposition idéologique.

                 Ce qui revient à dire qu’il faut l’accord des deux aussi bien militaire que
                 politique.

                 Afin de pouvoir faire valider leur agrégation auprès de ces autorités ils ont dû
                 dépenser beaucoup d’énergie, assurer à travers des relations politiques qu’ils
                 avaient développées et entretenues depuis une dizaine d’années pour le bon
                 déroulement de leur habilitation.

A l’origine le mot lobby vient d’une expression du Général Grant, président des Etats-Unis à
la fin du XIXe siècle : après l’incendie qui avait détruit la première Maison Blanche, le
président qui logeait dans l’hôtel se lamentait de la présence de toute personne qui
l’attendait au rez-de-chaussée autrement dit le « lobby » pour tenter de l’influencer.

Le lobbying est le résultat de stratégies et de techniques mises à la lumière par la loi
                                                                 17
américaine sur la réforme de l’éthique du 30 novembre 1989            qui amende la loi sur l’éthique
et les élus votés aux Etats –Unis en 1978.

Beaucoup de règles du lobbying nous parviennent des Etats-Unis où il a prit sa place dans
les mœurs, et également dans la loi depuis maintenant plus de deux siècles. Leur volonté de
codifier l’influence des lobbyistes s’est étendu par la suite au Canada et jusqu’en Australie.
Voici ci-dessous les règles fondamentales du lobbying aux Etats-Unis.18




17
     Ethics Reform Act, 30 november 1989
18
     CLAMEN M., Le Lobbying et ses secrets, Dunod, 2000.

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  Sources : CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et intégration
  européenne



                     3.1.1. Tableau des règles américaines sur le lobbying.

Le métier de lobbyiste n’est pas reconnu dans notre pays comme un métier à l’instar des
Etats-Unis.




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En France, les acteurs ont hésité longtemps. Beaucoup de scrupules, ils se demandaient si
le lobbying n’était pas honteux, immoral. Maintenant que tout le monde le pratique ce n’est
plus un tabou. A l’université de Georgetown, Washington D.C. -équivalent de l’ENA aux US –
le lobbying est enseigné au quotidien aux élèves.

Les liens entre lobbying et argent constituent la « tarte à la crème » de ceux qui abordent le
sujet. Nombreux associent encore à ce mot les pots de vin, les dessous de table et autre
argent noir. Mais ceci existe de manière très forte dans les pays émergents, tel est le cas de
                                                                                                19
la société Infineon qui a dû assurer des pots de vins pour passer les portes d’entrée.               Il
existe bien d’autres voies d’influence que la corruption ; les échanges entre groupe d’intérêt
et représentants des pouvoirs publics sont trop divers et trop complexes pour se régler par
un simple flux financier.

            b. Cas : Entreprise G.S. et C.T
                  Pour des raisons de confidentialité nous allons nommer les entreprises de ce
                  cas respectivement G.S. et C.T. L’entreprise G.S. est une entreprise
                  d’ingénierie mécanique, un sous-traitant de AIRBUS, elle fait parti d’un lobby
                  d’hommes d’affaires comprenant Dassault et A.S, (dont L’entreprise C.T. ne fait
                  pas partie).

                  CT est une entreprise qui travaille depuis des années pour AIRBUS. CT jouit
                  d’une relation bien installée jusqu’à maintenant mais elle est un concurrent
                  direct de G.S. sur les appels d’offres.

                  Dassault a émis une dizaine de contrats de 5 million d’euros concernant du
                  travail d’ingénierie de manière cyclique dont C.T. et G.S. étaient en négociation.
                  Les chargés d’affaires de C.T. ont démarché et proposé une offre de manière
                  très conventionnelle. En revanche G.S. a préféré jouer de ces relations de lobby
                  afin d’obtenir les contrats émis par Dassault.

                  Résultat des comptes, G.S a obtenu 9 contrats sur 10 malgré le fait qu’ils
                  soient plus chers.

                  C.T ne comprend toujours pas pourquoi ils n’ont pas pu obtenir plus de contrats
                  et rejette la faute au chargé d’affaire.
19
     La Tribune, 26 Juillet 2005

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Les décideurs politiques, les fonctionnaires qui gèrent les dossiers constituent la cible des
lobbyistes. Ainsi, la décision et ceux qui la gèrent se trouvent immergés dans un monde de
pression. Il y a toujours plusieurs groupes d’intérêt sur les mêmes affaires ; leurs influences
s’exercent dans des sens différents, se neutralisent plus ou moins. Il existe aujourd’hui des
méthodes pour convaincre, séduire, créer des images, faire passer des messages très
variés dans un ensemble d’outils techniques employés au quotidien par ces acteurs.

Le lobbyiste représente en effet une arme redoutable, qui, bien utilisée et pratiquée de façon
professionnelle, peut fournir aux entreprises des avantages compétitifs. Pour cela il faut
s’alimenter à travers les différents acteurs influents dans les pays dans lesquels nous
souhaitons prendre place. Car dans de nombreux pays l’expansion rapide de l’économie a
généré d’énormes projets et de capitaux sans forcément être structurés ou administrés par
des personnes qui n’avaient pas connu cela avant. Souvent ils sont influencés par divers
lobby qui souhaitent avoir un poids décisif sur les projets futurs.

Ce travail de terrain demande une grande analyse des dynamiques de groupes, d’empathie
et surtout une force de persuasion importante. Faire adhérer nos intérêts communs aux
différents partenaires et créer ainsi des alliances stratégiques pour mieux profiter de
l’influence des groupes de pressions existants.

Dans la dynamique de la mondialisation, on peut s’attendre à voir dans les années à venir se
recréer certaines formes de partenariats privilégiés sinon exclusifs entre les organes
communautaires et les intérêts représentés20 dans un environnement international.




20
     CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et intégration européenne, Presses
Universitaires Européennes, 1998.

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Décider pour réussir - Armées/PME
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Entreprenariat offshore, Entreprendre dans les pays émergents

  • 1. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Entreprenariat Offshore. « Spin-offshore » Mémoire pour l'obtention Du Diplôme Mastère en Management Opérationnel Directeur du mémoire : Jérôme BARTHELEMY Année : 2007/2008 Sinan ATALAN 1 MOP 2007 / 2008
  • 2. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore « La liberté de choisir son propre problème constitue le bien le plus précieux du chercheur ». Barry COMMONER, Quelle terre laisserons-nous à nos enfants ? Paris, Seuil, 1960, p.73. DEDICACE A mes chers frères qui sont toujours pour moi une source de motivation, d'inspiration, qui ont su me fournir les meilleures conditions de réussite et avec qui je partage la direction d’ATALAN Makine, A ma femme et mes enfants qui m’ont encouragé, Ainsi que toute ma famille, A tous les ingénieurs et membres d’ATALAN Makine, Et à tous ceux qui m’ont aidé… Sinan ATALAN 2 MOP 2007 / 2008
  • 3. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore REMERCIEMENTS. Je tiens à remercier tout particulièrement le professeur Laurent Bourgeon de m’avoir admis dans le Cursus de 1 an à l’ESSEC en Management Opérationnel, de m’avoir initié à une discipline si riche et si proche de la réalité qui est la gestion d’entreprise et enfin le Docteur Jérôme Barthelemy d’avoir accepté d’encadrer mon mémoire dont le sujet a fait l’objet d’un consentement mutuel. Je remercie aussi les professeurs et intervenants qui ont assuré les cours de MOP de l’année 2007-2008 qui ont chacun d’entre eux, contribué à leur façon et avec leurs savoirs d’enrichir mes connaissances en matière de science de gestion. Enfin, je remercie tout le personnel de la bibliothèque de l’ESSEC de Cergy pour leur travail qui m’a été fort utile pour retrouver la documentation nécessaire pour la rédaction de ce mémoire. « EADS a déjà annoncé son intention d’investir sur 15 ans environ 2 milliards d’Euros en Inde dans les activités de production, recherches et développements » À déclaré mardi Yves Guillaume, le directeur d’EADS Inde REUTERS 6 février 2007. Sinan ATALAN 3 MOP 2007 / 2008
  • 4. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore RESUME Dans un monde qui se développe rapidement, l'entreprise est appelée davantage à intégrer plus de facteurs qualitatifs et de rentabilités dans ses décisions en particulier la décision d'investissement qui est la décision la plus importante pour la survie de l'entreprise. L'univers de la rentabilité est un élément clef des entreprises. Il n'est guère visible au premier abord, en apparence la technique est partout la même et les pratiques de gestion standardisées à l'échelle de la planète. Plus l'internationalisation devient réalité, plus il est clair que les grands groupes multinationaux sont amenés à produire moins chère. Ce travail de recherche est focalisé sur l’entreprenariat offshore qui inclut la décision d'investissement dans ses dimensions bas coût et sur la contribution de ces dernières dans la limitation de la rationalité du décideur en corrélation avec la dimension interculturelle et de qualité. L'objectif essentiel est donc d’identifier les clefs facteurs de succès pour ce type d’entreprenariat. L’entrepreneur qui est le décideur principal dans l'entreprise, ne se limite jamais à un technicien des critères mathématiques financiers de la décision d'investissement. Il prend souvent ses décisions selon des représentations subjectives de la réalité. Mots clés : LCC, Low cost country, spin off, spin offshore, essaimage, outsourcing, offshoring, pays émergent, nouveaux pays industrialisé, entreprenariat, Entrepreneurship… Sinan ATALAN 4 MOP 2007 / 2008
  • 5. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore PLAN DU MEMOIRE Préface Introduction générale 1. Individuel 1.1 Courage 2. Organisationnel 2.1 Contrat 2.2 Culture du pays offshore 2.3 Intégration des équipes 3 Environnemental 3.1 Relation Diplomatique et lobbying 3.2Compréhension du besoin et culture du client en pays développés. 3.3 Position du pays dans la dynamique mondiale Conclusion Bibliographie Annexes Sinan ATALAN 5 MOP 2007 / 2008
  • 6. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Préface C hacun connait, ou croit connaitre, les mots « entreprendre » et « offshore » et les notions qu’ils recouvrent. Mais elles sont tellement larges en champs d’action qu’il n’est pas facile à mettre sous forme de règles théoriques rigides. L’essentiel de nos réflexions se font donc sur des histoires vécues, présentant une large variété de défis de performances, de personnes et d’environnements. Je me permets de citer une phrase de Brecht qui dit dans la vie de Galilée : « La Fonction principale de la science n’est pas d’ouvrir une porte sur la sagesse infinie, mais de fixer une limité à l’erreur infinie. » Durant mes expériences en tant qu’entrepreneur, j’ai accumulé différents savoir-faire et expériences. Il a été très difficile pour moi de les rendre explicites, ce travail sur moi-même et l’environnement qui m’entoure m’a permis de mieux saisir les enjeux. Lors de mes recherches, l’approche théorique des ouvrages que j’ai étudiés m’ont permis d’illustrer mon expérience par des mots et des théories. Leur analyse m’a permis de canaliser l’expérience ancrée en moi. En 2005, le projet A400M Aircraft de AIRBUS Military où 9 pays dont l’Allemagne, la France, l’Espagne, la Grande-Bretagne, la Turquie, la Belgique, le Luxembourg, l'Afrique du Sud et la Malaisie ont autorité pour travailler sur le projet qui a vu le jour. Attendu depuis 20 ans avec impatience, le projet a créé chez les sous traitants de l’enthousiasme mais également des craintes, principalement dues aux annonces faites par AIRBUS concernant sa volonté de diminuer les coûts de R&D dans des pays Offshores dit aussi : « LCC » (Low Cost Country). Le problème des coûts de recherche et développement se posait de manière concrète chez les partenaires sous traitants qui eux avaient des contraintes de comptabilité inflexibles composées par des charges fixes telles que les salaires et les licences d’exploitations des logiciels. Mais certains pays arrivent à se démarquer de ce problème tels que l’Espagne avec CASA, la Malaisie avec CTRM, l’Afrique du sud avec Aerosud et enfin la Turquie avec TAI. Ces 4 entreprises ont l’avantage d’avoir une main d’œuvre moins chère que les autres pays membres du projet. Sinan ATALAN 6 MOP 2007 / 2008
  • 7. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Cette opportunité, qui nous a été mis en évidence à travers nos relations en Turquie ainsi que dans le secteur Aéronautique Européen, nous a conduits à la création d’une entreprise en Turquie dans ce domaine. Après de longues négociations avec certains sous traitants de premier rang de AIRBUS, nous avons décidé, mes deux frères et moi, de monter cette entreprise dans l’ingénierie mécanique aéronautique et spatiale et offrant ainsi une solution offshore en LCC (Low-cost country) (Turquie). Lors de nos négociations nous avons soumis plusieurs possibilités juridiques afin de trouver le juste milieu. Malgré l’enthousiasme et l’intérêt que portait le projet, les entreprises en question n’étaient pas très rassurées car au final tout devait se réaliser avec de l’argent. Ce point crucial, a été leur barrière pour décider de s’engager dans cette aventure. Pour nous cela était une vraie opportunité, donc nous ne voulions surtout pas rater cette occasion pour réaliser cette opération ; Alors nous avons décidé d’être financièrement indépendants et de jouer dans la cour des grands qui eux parlent en millions de dollars. Un enjeu économique gigantesque car les grands groupes nous ont soutenus moralement mais certainement pas financièrement, donc, pour démarrer, nous avons dû vendre nos biens ; appartement et voitures, soit le fruit de 20 ans de travail sans compter les terrains d’oliviers et de figuiers de notre famille depuis plusieurs générations. A la mise en place de notre structure, l’enjeu était de taille autant du point de vu moral que financier. Nous avons été confrontés à mille et une difficultés diplomatiques, bureaucratiques et financières, pour l’agrégation et l’autorisation sur les projets militaires auprès des autorités, la formation des ingénieurs et bien d’autres encore. Je souhaite donc faire un mémoire sur l’ « entreprenariat offshore » afin de pouvoir immortaliser mon expérience et de mettre en évidence les clefs facteurs de succès pour ce type d’action. Sinan ATALAN 7 MOP 2007 / 2008
  • 8. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Introduction générale Définition d’un facteur clef de succès : Un facteur clé de succès (ou source d’avantage concurrentiel) est un élément des offres actuelles ou potentielles qui a (ou aurait) une valeur pour les clients (utilisateurs, distributeurs, prescripteurs) et/ou un savoir faire et/ou un avantage de coût (actuels ou potentiels dans la chaine de conception, production, distribution et coordination du produit (ou du service). La maitrise conduit à créer un avantage concurrentiel. 1 L ow-cost, un vaste mot à la mode depuis le début du XXI siècle. Ce terme est composé de 2 éléments à savoir : la production (service ou bien) à un bas prix et une qualité équivalente ou très proche de celle des pays développés. Elle sous-entend un certain nombre de pays NPI (Nouveaux pays industrialisé) dans lesquels le prix de la main d’œuvre est moins cher. Ces pays sont communément appelés pays « Offshore », le terme peut être traduit en français par « à l’étranger » mais cette traduction ne permet pas d’englober la totalité du sens du phénomène ainsi ce qu’il lui est sous jacent propre aux LCC (Low Cost Country). Historiquement, au début des années 80, parmi les LCC ; l’Inde a su profiter de l’expansion du secteur informatique en donnant aux entreprises de ce secteur des solutions d’externalisation offshore plus connues dans ce milieu tel que « infogérance », à travers sa population anglophone de plus d’un milliard d’habitants et des universités très développées dans le secteur informatique (cela représente 80 % des programmes informatiques en 2000) Puis dans les années 90, l’ouverture de l’internet au grand public et les installations des lignes numériques (type Numéris pour France Telecom) ont permis aux entreprises qui ont une « hotline » (exemple : bancaires et assurances) de déplacer leurs services en Irlande ou au Maroc grâce à leurs avantages francophones à travers des « Call-Center ». 1 T. ATAMER, Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2007. Sinan ATALAN 8 MOP 2007 / 2008
  • 9. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore La démocratisation de l’ADSL et de la fibre optique au début du siècle a participé, d’une manière exponentielle, au développement de l’offshoring avec l’arrivée de la VoIP (Voice over Internet Protocole) et des transmissions DATA plus importantes et plus sécurisées. Depuis 20 ans, le monde de la prestation de service profite pleinement de cette solution. Elle est le plus souvent la résultante d’une valeur ajoutée intellectuelle assistée par ordinateur. De nos jours les entreprises optent souvent pour une solution d’outsourcing car le marché est devenu plus instable et varié. De ce fait, cela leur permet de bénéficier de plus de flexibilité grâce à une meilleure adaptation de leurs masses salariales. Ajouté à cela des coûts de revient inférieurs (jusqu'à 10 fois moins cher). Sans oublier l’arrivée d’éventails d’outils de travail à distance de plus en plus complets qui répondent aussi bien au secteur de l’assistance téléphonique qu’aux suivis de dossiers contentieux en passant par la réalisation de pièces mécaniques aéronautiques de pointe. Aujourd’hui la solution « Low cost » devient complète et se dessine en parallèle de la globalisation et de la mondialisation. Elle répond à un réel besoin de développement des entreprises et des pays émergents. De plus les grands groupes s’expriment de manière transparente à ce sujet, tout est bon pour pouvoir acheter moins cher. Ainsi en 2007 lors de l’annonce du plan Power 8 d’Airbus avec la réduction de 3000 à 500 sous traitants. En affichant clairement sa volonté de faire 30 % de l’ingénierie en Low-cost. Longtemps réservée aux entreprises multinationales, elle devient depuis peu accessible même au petit PME et PMI. Mais l’offshoring comme tout investissement a ses avantages mais aussi ses inconvénients. A ce titre, beaucoup d’entrepreneurs ont investi durant le début des années 2000 dans l’ingénierie et ont été victimes des imprévus de cette solution dont voici quelques exemples parmi d’autres : la réglementation juridique, le phénomène interculturel, la barrière de compréhension et de langue, la qualité de travail, les protocoles et la plateforme de communication, l’énergie, les lignes télécoms, les licences des logiciels, la qualité des études du personnel, la formation des ingénieurs et des salariés, l’adaptabilité aux processus de travail, le décalage horaire, la fuite du capital technologique, la fuite du savoir-faire, la logistique et les transports. Ce sont les prestations à forte valeur intellectuelle demandant un savoir-faire important qui sont le plus souvent les plus problématiques dans ce type de solution à bas coût. Alors il Sinan ATALAN 9 MOP 2007 / 2008
  • 10. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore nous vient à l’esprit la question suivante : quelles sont les clefs facteurs de succès pour entreprendre en pays Offshore ? Depuis plusieurs dizaines d’années maintenant, le secteur de l’informatique illustre l’offshoring à travers l’infogérance. Les majors de ce domaine ont très souvent leurs entités dans les pays LCC. Les processus et les méthodes développées dans ce secteur ont permis à d’autres secteurs de continuer sur leurs traces. L’un des secteurs actuels est la R&D (Recherche et Développement). Elle est différente en termes de complexité de processus et de finalité car elle implique une production matérielle. Dans ce secteur, l’ingénierie mécanique est un domaine technique qui répond a plusieurs niveaux de difficultés aussi bien CAO (Conception Assisté par Ordinateur) qu’en RDM (Résistance Des Matériaux) allant de l’analyse d’image technique à la création de pièces en passant par l’optimisation et l’amélioration technique de pièces ou ensembles et sous- ensembles de pièces mécaniques. Elle est réalisée à l’aide d’outils informatique telles que des stations de travail et des programmes spécialisés qui permettait de résoudre des problèmes très variés aussi bien dans l’automobile que dans l’aérospatial ou la conception de meuble à l’échelle industrielle. Parmi les domaines d’activité où elle est présente, l’automobile est la plus importante. Elle est considérée comme la locomotive pour les problèmes liés à la production et aux managements. En revanche, pour les problèmes techniques et très complexes, elle est plus attribuée a l’aéronautique ou l’aérospatial. L’externalisation des prestations de services a de toute évidence affecté depuis environ 10 ans ce secteur. De nos jours elle est même devenue incontournable du fait de la pression des grands comptes et de la mondialisation. Nous avons assisté ces dernières années à une mutation de prestation car à l’origine les prestations d’externalisation étaient limitées à de petites tâches sans grands apports intellectuels. En revanche, aujourd’hui nous allons vers une délégation totale de notre prestation grâce à de meilleures qualités de NTIC, mais aussi à une pression sur plus d’engagement de la part de sous-traitants en diminuant le travail en régie au profit du travail en forfait. Cela permet depuis le début du siècle de voir apparaitre des processus transversaux tels que le BPO, KPO, EPO, ITES… qui sont des manières de responsabiliser et de mieux contrôler l’externalisation Offshore. Sinan ATALAN 10 MOP 2007 / 2008
  • 11. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Les entreprises des pays développés cherchent toujours à avoir un meilleur rapport qualité/prix car de plus en plus soucieuses de la rentabilité poussée par la demande du marché. Actuellement le monde prend une dynamique très différente, totalement inconnue jusqu’alors. Un nouveau modèle économique se trace à travers les mouvements et les restructurations des entreprises. Les NPI ont su durant les 30 dernières années investir dans l’éducation à travers des universités et une industrialisation spécialisée par secteur d’activité. Jusqu'à maintenant les entreprises des pays développés étaient limitées dans leur développement international du fait du manque d’infrastructures (routes, slot aériennes, ferroviaires, maritimes…) et le manque de NTIC dans les pays NPI. La globalisation prend de plus en plus d’envergure car depuis 40 ans toutes ces barrières à l’entrée se sont effondrées avec la progression de l’aérien (aujourd’hui le prix est devenu très accessible, le nombre de villes desservies ainsi que la fréquence des vols ont augmenté de manière impressionnante. De surcroît, l’ouverture de la communication comme Internet qui multiplie par 3 chaque année son nombre d’utilisateurs engendre l’arrivée de nouveaux supports comme la fibre optique ou les transmissions par satellite. Cela facilite le déplacement du travail, du capital humain, intellectuel et financier. Cette globalisation économique laisse apparaître des développements de zones économiques des Low Cost Country, qui prennent place dans la diffusion du libéralisme économique à travers une ouverture politico-économique. Par conséquent, ceci entraîne l’intégration progressive de marchés qui deviennent dès lors très réactifs à l’arrivée de nouveaux acteurs. Ce potentiel économique crée des espaces économiques plus homogènes, mais aussi fait croître la concurrence et développe en parallèle de nouveaux marchés. C’est donc dans ce cadre là qu’apparaît l’ouverture d’entreprises à l’international. Sinan ATALAN 11 MOP 2007 / 2008
  • 12. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Figure 0.1 : L’impact de la globalisation sur l’ouverture internationale de l’entreprise. Dans cette nébuleuse, tout ceci a un effet cumulatif. On voit apparaître des taux de progression des PIB (%) à deux chiffres et l’arrivée de capitaux en masse. Une synergie se met en place dès lors de la rencontre de ces phénomènes qui continuent à se développer. Jusqu'à nos jours, se déplacer d’un point à l’autre est un réel problème, mais depuis la démocratisation des compagnies aériennes et de l’internet il n’y a plus de limites d’espace (Paris/Bangalore : 5 heures en avion alors que l’information circule elle en temps réel à travers le monde). Ce qui n’empêche plus la création et le développement d’entités totalement délocalisées. Il n’est plus rare de voir des situations jusqu'à alors inconnues tel que manager à Paris pour le compte de clients américains dont la production est faite en Chine et acheminée par une entreprise des Emirats Arabes Unie et qui termine sa course en France, en région parisienne pour une PME local. L’outsourcing Offshore était pendant longtemps, axé sur des prestations dont l’activité représentait de petites valeurs ajoutées tel que les Call center, les Hotlines ou les Sinan ATALAN 12 MOP 2007 / 2008
  • 13. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore traitements de texte. Mais les prestataires ont su prendre la confiance des pays développés par leur qualité de travail mais aussi dans certains cas avec l’aide de pression commerciale et gouvernementale (centrale nucléaire chinoise, A380), de ce fait on voit de plus en plus de prestations à fortes valeurs ajoutées s’externaliser. Aujourd’hui, les entreprises occidentales veulent profiter des avantages que présente l’« Outsourcing Offshore », sans pour autant subir les inconvénients qu’elle comporte. Une solution alternative pour accéder à ces opportunités réside dans la « délocalisation offshore » mais elle est souvent très onéreuse et ne comporte pas pour autant moins d’inconvénients si ça en est plus. L’ « essaimage Offshore » est une nouvelle solution dont voici une représentation : Figure 0.2 : Typologie de l’Entreprenariat Offshore L’essaimage stratégique entrepreneurial est un terme qui a vu le jour par l’instauration de la loi du 3 janvier 1984 et renforcé par la Loi d'Initiative Economique du 1er août 2003 de Renaud Dutreil. L'essaimage est dans son sens premier un phénomène observé dans les ruches d'abeilles, quand une partie des abeilles quitte la ruche avec une reine (l'essaim) pour former une nouvelle colonie. L’Entreprenariat Offshore est une forme d’essaimage stratégique entrepreneurial mis dans un environnement LCC. Voici une définition que nous proposons afin de mieux comprendre ce phénomène. Définition de Spin-Offshore : Sinan ATALAN 13 MOP 2007 / 2008
  • 14. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore L’entreprenariat Offshore repose sur la volonté de réussite et sur une réelle cohésion des parties à travers l’entreprenariat. Sa mise en œuvre se réalise dans le cadre d'une politique visant à optimiser une prestation de service ou de biens, réaliser un transfert de technologie ou de savoir faire dans une zone Offshore d’un nouveau pays industrialisé. Il faut comprendre que l’essaimage est de l’entreprenariat seulement, il a tout un environnement propice au développement de l’activité. Cet environnement est le contrat avec l’entreprise en pays développés, les partenaires (locaux et international…) et les contrats avec les futurs clients. Nous pouvons représenter cette typologie de la manière suivante : Figure 0.3 : Schéma type de l’essaimage stratégique L’entreprenariat offshore s’oriente autour d’une personne – ou des personnes – qui a pour mission de mettre en place l’activité de cette future entreprise dans un nouvel environnement Sinan ATALAN 14 MOP 2007 / 2008
  • 15. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore économique. Il en va naturellement que les caractéristiques individuelles de cet entrepreneur joue un rôle décisif dans cette action qui a pour critère principal l’individu lui- même. Puis l’aspect organisationnel qu’il mettra en place. Enfin l’aspect environnemental dans lequel il évoluera. Sinan ATALAN 15 MOP 2007 / 2008
  • 16. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore 1.Individuel 1.1 LE COURAGE « Le courage est l'effet d'une très grande peur. De fait, quand nous avons une grande peur de mourir, nous nous laissons courageusement couper une jambe. » Ferdinando (abbé) Galiani (1728 – 1787) Courage ; Définition : Fermeté de cœur, force d'âme qui se manifestent dans des situations difficiles obligeant à une décision ; un choix. Si innover et entreprendre ne sont pas les même gestes, le second n’est jamais qu’une forme plus complète et plus aboutie du premier. Tout acte d’innovation, exigera de proposer du nouveau, de défendre ses idées, de convaincre autrui de leurs pertinences, d’accepter de faire ses preuves sans assurance du résultat. Entreprendre exige d’accepter un savoir fragmenté, moyennement précis, et de décider avec un savoir imparfait. Les créatifs portent toujours en eux une partie de rébellion et de désordre. Innover et entreprendre ne s’apprennent pas dans des ambiances feutrées, assoupies et rangées. Pierre TAPIE annonce comme premier point, parmi les éléments qui déterminent la décision et la réussite, le courage. Cette qualité peut aussi être développée, par le sport, par la confrontation à des situations surprenantes ; la découverte de situations humaines difficiles peut être aussi un lieu du développement du COURAGE, parce que l’on rencontre des personnes courageuses et étonnantes, et que l’on prend mieux conscience de sa chance.2 2 TAPIE P., L’art de l’innovation, Paris, 2007. Sinan ATALAN 16 MOP 2007 / 2008
  • 17. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Quatre qualités détermineront la réussite d’entreprendre : - La puissance de travail - La ténacité - La capacité à la dynamique collective - La qualité de l’intégration externe du créatif-entrepreneur Nous pouvons comprendre ce point primordial par la citation suivante de Shen Pao Hsu : « Si un général n’est pas courageux, il sera incapable de vaincre les hésitations et de former de grands projets »3 a. Cas : Atalan Makine Ltd – TURQUIE En 2004, nous étions en pourparler avec des sous-traitants de premier rang de AIRBUS France avec lesquels nous avions élaboré une collaboration afin de pouvoir répondre à des solutions d’ingénierie mécanique à bas coût dans le domaine de l’aéronautique en Turquie. Nous avion pris soin d’établir une « road-map » et des engagements bilatéraux afin de nous assurer croissance et prospérité. Malgré tout, nous avions certaines craintes concernant le développement de l’entreprise car nous étions face à des problèmes divers et variés tels que : Historique : La Turquie a fait parti du « plan Marshall » du 3 avril 1948 au 30 juin 1952 dans lequel il était stipulé les avantages de quitter le secteur aéronautique et de s’alimenter en achetant l’ensemble des avions et des pièces détachées aux Etats-Unis. Cet engagement a très vite fait perdre les progrès et le savoir-faire acquis dans ce secteur, En particulier les efforts mis en place par Nuri Demirag qui avait en 1917 développé l’avionique turque et vendu des avions aux hollandais. Dés 1950, après cet accord du général George Marshall, cette usine d’avion a été transformée en usine à tracteur. Depuis cette date les 3 Sun Tzu, Chapitre I, Verset 7 Sinan ATALAN 17 MOP 2007 / 2008
  • 18. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore services d’achat militaire et leurs partenaires américains ont développé des relations commerciales très fortes et alimenté également différentes relations afin de préserver la pérennité de leurs collaborations et en limitant le développement du secteur aéronautique au niveau national. Nous avons dû affronter cette bureaucratie encrée depuis 50 ans. Cette remise en jeu des cartes a été une phase très délicate. Géographique : La deuxième guerre du golf n’était pas à notre avantage. La Turquie est un pays frontalier à l’IRAK, ainsi que membre de l’OTAN. Sans oublier que la Turquie est un pays au centre du moyen orient, qui connait de nombreux conflits tels que les conflits israélo-palestiniens et israélo-syriens. Mais aussi frontalier avec l’Iran et les Balkans avec les conflits serbo-croates et le conflit gréco-turc à cause de l’île de Chypre. Cette situation à double tranchants, ne rassurait pas les divers investisseurs et clients potentiels. AIRBUS : La situation économique d’AIRBUS n’était pas meilleure, car en 2004 elle a connu la chute de ses titres en bourse, une restructuration avec l’arrivée de Monsieur Gallois, des conflits internes de EADS, l’affaire Lagardère aux tribunaux ainsi qu’une dévalorisation de l’euro face au dollar. C’est dans ces conditions que le choix d’investir a dû être pris. Les conditions environnementales propres au business n’étaient pas très claires et personne ne pouvait savoir ce qui allait se passer réellement. Face à ces situations une décision devait être prise : investir dans ce projet ou non. Malgré tout, nous voyions en ce projet une énorme opportunité pour nous, car les difficultés primaires contraignent les entreprises à faire des choix afin de pouvoir sortir de cette crise. Cette aubaine était le moment ou jamais d’investir Sinan ATALAN 18 MOP 2007 / 2008
  • 19. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore dans ce projet. Ce qui était sûr, c’est que nous croyions à notre affaire, en son potentiel ainsi qu’à notre partenaire. Apres trois ans d’activité, en 2008 nous nous placions parmi les 3 plus importantes entreprises dans le domaine de l’aéronautique turque et nous détenions un carnet de commande d’environ 5 millions d’euros. Au Japon, le courage (勇 - Yu en japonais) est une des notions fondamentales du Bushido. Il désigne la capacité d'endurer sans faire défaut, par exemple, affronter ses peurs. Il se comprend comme vertu, de celui qui affronte le danger ou supporte la douleur. Lorsqu’on s’apprête à réaliser quelque chose ou prendre une décision un certain courage est nécessaire face aux risques « Il faut commencer par le commencement. Et le commencement de tout est le courage ». (Vladimir Jankélévitch). Tout au long de l’histoire de l’humanité, particulièrement dans les mythes de la mythologie grecque, le courage des personnages est mis en avant face à des situations extrêmement difficiles afin d’illustrer la capacité et la force des hommes à pouvoir réaliser une chose sur la seule volonté de faire et sur la détermination que l’on y attache.4 De nos jours, les guerrières et demi-dieux ont pris d’autres titres illustrés dans un contexte d’entreprise. Orchestrer par une science commune qui est appelée « le management ». Dans laquelle il existe cette notion de courage appelée aussi l’initiative soutenue. Pour mettre en avant ce comportement implicite, non mesurable et à la fois si réel dans la vie de tous les jours. Autrement dit « l’homme courageux pense par lui-même, pour lui-même Il raisonne en toute indépendance sous l’assaut des opinions contradictoires. Il a des valeurs claires et solides dont il est fier et qui le réconfortent sous la pression du stress. Il a confiance – en lui-même, en sa famille, en son organisation, en ses idéaux, en sa profession. »5 Dans cette ouvrage le management est articulé à travers 4 axes : vision, réalité, éthique et courage. Dans ce dernier, l’autre met en avant cette axe en grâce à une multitude d’explications sous jacente et dit : « reconnaissez-le, le courage est le moteur de l’action ». Cette capacité représente alors une qualité essentielle des leaders. Il faut aussi savoir faire face au risque dans l’incertitude. 4 SMOES E., Le Courage, AUTREMENT, Février 1992. 5 KOSTESTENBAUM P., LES QUATRE VERITES DU MANAGEMENT, InterEditions, 1993. Sinan ATALAN 19 MOP 2007 / 2008
  • 20. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore b. Cas : SS2I en IDF En 2000, une SS2I dans le domaine de l’ingénierie mécanique en Ile de France qui avait environ 50 ingénieurs commençait à sentir les difficultés du marché dues à la concurrence des pays émergents. Dans lesquelles, le chef d’entreprise voyait une menace mais également un potentiel, dont il voulait bénéficier. De ce fait il prévoit d’ouvrir une filiale dans un pays à bas coût afin de pouvoir proposer de meilleurs prix mais surtout avoir une meilleure marge commerciale et profiter de l’évolution économique du pays dans lequel il allait s’installer. Alors, il commence à rechercher la perle rare, avec des voyages dans différents pays comme l’Inde, la Turquie et d’autres encore. Cet entrepreneur était d’un naturel très prévoyant à vouloir tout contrôler et vérifier le moindre risque qu’un investissement pouvait avoir. Dans cette optique, il a fait beaucoup d’analyses de marché, d’études et de préparations de projet. A chaque fois il voyait toujours le risque trop important et n’a jamais osé totalement faire le pas en s’engageant réellement et en prenant les risques nécessaires ; malgré qu’il ait eu le déclic et détecté les opportunités de certaines affaires confirmées par la réussite d’entreprises concurrentes à la sienne qui aujourd’hui ont multiplié par 2 voir 3 leur taille et chiffre d’affaire. Ce manque de courage, au bout de huit ans, a fait qu’il n’a toujours pas utilisé cette opportunité des pays émergents et que le marché est devenu de plus en plus difficile. Actuellement cette entreprise ne compte plus que 10 ingénieurs actifs et son activité est menacée de fermeture. JOHN FITZGERALD KENNEDY, a écrit un livre avant d’être élu président des Etats Unis dans lequel il explique l’impact du courage, sans quoi rien ne serait possible, d’autant plus pour pouvoir faire face a toutes les difficultés autocratiques et politiques de l’élection présidentielle. 6JEAN FRANCOIS DENIAU qui a été une figure emblématique de la vie 6 KENNEDY JF, Le courage en politique, Gonthier, 1964 Sinan ATALAN 20 MOP 2007 / 2008
  • 21. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore politique française a également écrit un livre à ce sujet dans lequel il met en évidence les situations qu’il a pu rencontrer à travers les relations diplomatiques dans les différentes régions du monde, l’intitulant « histoire de courage ». 7 Nous pouvons ainsi voir l’influence du courage dans les actions qui ont marqué l’histoire du monde et illustré par les grands hommes depuis la mythologie grecque. En somme personne n’a jamais mis en doute les résultantes directes de l’impact du courage sur la capacité et la détermination de l’homme à entreprendre. Un leader prend des décisions, sans avoir pu peser en détails leurs conséquences ni collecter toutes les informations souhaitées, ce qui est difficile mais surtout indispensable. Entre autre c’est être capable d’initiatives risquées et oser agir dans ce sens. Alors si un dirigeant fixe son esprit sur l’objectivité, la créativité et l’efficacité, il peut consolider son courage. 7 DENIAU J F, Histoire de courage, Plon, 2000. Sinan ATALAN 21 MOP 2007 / 2008
  • 22. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore 2.Organisationnel 2.1 CONTRAT ET FINANCEMENT « Les gens meurent, mais les écrits restent. (Quand on passe un Contrat, l'écrit reste) » Proverbe Arabe Contrat ; Définition : Un contrat se définit comme une convention formelle ou informelle, passée entre deux parties, ayant pour objet l'établissement d'obligations à la charge ou au bénéfice de chacune de ces parties. Il est souvent mis en avant que le contrat est l’élément clef pour une entreprise. Car elle signifie en effet une pérennité dans le temps, une garantie financière et l’assurance de pouvoir avoir une croissance. Il implique l’un des aspects les plus importants pour la vie d’une entreprise : les financements. Cet aspect permet d’assurer des entrées régulières et de rassurer naturellement les banquiers ainsi que les actionnaires. Elle permet d’établir également des scénarios et des business plans par rapport au marché potentiel avenir. Il apporte aussi une certaine crédibilité auprès des différents actionnaires et financeurs, qui seront mis en confiance pour travailler en toute sécurité dans la limite de leurs critères. Et comme le disait mon professeur en finance : « les banquiers ont une règle d’or ; ils achètent à 3%, vendent à 6% et à 9 heures ils sont au golf. » en résumé ils prennent beaucoup de précaution avant d’investir dans une affaire. D’autant plus si l’entreprise est jeune, avec peu d’apport numéraire ou en nature. Dans un contexte international, les règles de jeux changent car le contrat devient plus critique. Il est rédigé selon les différentes conventions de chaque pays qu’elle implique ; en relation avec les protocoles internationaux bilatéraux, avec d’autres éventuelles parties selon l’activité (par exemple ministère de la défense, avion civil….). Dire qu’un contrat est international, c’est mettre l’accent sur les particularités qui résultent de ses caractères hétérogènes (M. Wilhelm Wengler) découlant du fait qu’il se trouve dans la mouvance de Sinan ATALAN 22 MOP 2007 / 2008
  • 23. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore plusieurs systèmes juridiques. Il est probable que certains contrats internationaux échappent à tout système juridique.8 Nous pouvons regrouper les contrats en 3 principaux types : - classique : contrat de courte durée, soumis à une concurrence, non stratégique - néoclassique : contrat de moyenne ou longue durée, formalisé, détaillé, nombre de clauses - relationnel : contrat de long durée, peu formalisé, peu complexe Voici ci-dessous une répartition des contrats par type : Figure 2.1.1 : Répartition des contrats d’externalisation informatique par type. Concernant les contrats, nous pouvons extrapoler 3 principales obligations qui forment les fondements des contrats ; résumés dans le tableau ci-dessous : 8 JACQUET J-M., Le contrat international, Dalloz, 1998. Sinan ATALAN 23 MOP 2007 / 2008
  • 24. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Obligations Opérations Obligations juridiques opérationnelles financières • Objet du contrat • Nature des prestations • Durée du contrat • Propriété de l’information traitée • Transfert des hommes et • Mode du matériel d’établissement du • Régime de prix des prestations responsabilité • Réversibilité • Mode de révision du • Force majeure • Comité technique prix • Résiliation du contrat • Exécution des • Mode de facturation prestations et de paiement • Personnel • Contrôle et audit • Assurances • Cession du contrat • Procédures amiables • Attribution de compétence Source : Bruté de Rémur (1994) Tableau 2.1.1 : Les conditions générales d’un contrat d’externalisation. Les obligations opérationnelles, financières et juridiques lient les diverses parties signataires du contrat, impliquant très souvent pour les uns, des obligations de résultats et pour d’autres des obligations de paiement. Le contrat implique donc naturellement deux parties ; plus ces parties sont liées entre elles par des relations commerciales, financières ou bureaucratiques, plus le lien sera fort et donc au maximum assuré pour qu’il perdure dans le temps. Par exemple les liaisons entre filiales stratégiques et maison mère, les liaisons entre les Sinan ATALAN 24 MOP 2007 / 2008
  • 25. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore entreprises privées et publiques et bien d’autres exemples encore. Ces liaisons sont pour beaucoup d’organismes financiers une garantie que l’entreprise sera viable et donc pourra assurer des remboursements réguliers à hauteur de son business plan. Donc la longévité est une donnée qui peut être influencée par des facteurs dont voici la liste : Facteurs favorisant la réduction de la Facteurs favorisant l’allongement de la durée du contrat durée du contrat • Relation perçue comme non stratégique • Activités externalisées éloignées du « cœur • Relation perçue comme stratégique de métier » • Activités externalisées proches du « cœur de • Forte incertitude entourant l’opération métier » • Pas de transfert d’actifs spécifiques vers le • Faible incertitude entourant l’opération prestataire. • Transfert d’actifs spécifiques vers le • Opération nécessitant de faibles prestataire investissements de la part du prestataire • Opération nécessitant des investissements importants de la part du prestataire. Source : d’après Greaver (1998). Tableau 2.1.2 : Facteurs influençant la durée du contrat Ces facteurs favorisent la réduction ou l’allongement de la durée du contrat et permettant en tout évidence une solidité sur la période. Les organismes financiers y sont très favorables face à ces éléments lors de la constitution d’un dossier de financement ou de crédit et cela est d’autant plus vrai pour un entrepreneur en création d’entreprise. L’entrepreneur a très souvent des capacités de financement limitées. Par exemple dans certaines NPI, les Sinan ATALAN 25 MOP 2007 / 2008
  • 26. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore banques exigent pour tout type de crédit une hypothèque immobilière, ce qui n’est pas en soit une faute, à savoir qu’un entrepreneur à l’étranger n’a pas forcément de bien immobilier ; donc même si il arrive à trouver un garant pour son projet les banques se garantissent leurs prêts dans ces pays de la manière suivante : un bien qui vaut 1 000 000$ sera estimé a 500 000$ par la banque, elle vous présentera une possibilité de financement à hauteur de 70 % de l’estimation. Soit 350 000$. En somme, un bien d’une valeur de 1 000 000$ vous permettra d’avoir une garantie d’environ 350 000$. Sans pour autant généraliser, je souhaite ici vous démontrer que les financements dans les pays « offshore » ne sont pas évidents lorsque l’on vient de l’étranger. Il existe des exceptions au cas, pour qu’une entreprise de grande taille soit garante pour la nouvelle structure pour réconforter les banquiers. Afin de vous illustrer ces éléments, nous allons vous exposer le cas suivant : a. Cas A.S. Pour des raisons de confidentialité nous appellerons cette entreprise AS qui est une entreprise d’ingénierie comptant plus de 9500 ingénieurs principalement en France et dans 19 pays du monde. Depuis 5 ans elle accélère son implantation vers les pays dit « NPI », comme le Maroc, la Roumanie ou l’Inde du fait de la stratégie globale de la concurrence. Les nouveaux pays industrialisés ont investi massivement durant ces 20 dernières années dans l’éducation et les infrastructures. Ils se procurent ainsi des prestations de services de qualité et à bas coût. De plus des pays comme l’Inde comptent plus de 1,4 milliards d’habitants ainsi qu’un nombre d’ingénieurs au prorata de cette population. Grace à sa taille énorme et à son poids économique AS a un réseau relationnel et une capacité de financement qui lui permet de manœuvrer facilement. Elle produit elle-même les contrats destinés pour ces filiales à l’étranger, leur assure une forte croissance et leur permet d’avoir des financements et des garanties de payement privilégiées. Sinan ATALAN 26 MOP 2007 / 2008
  • 27. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Ces facteurs permettent aux entités filiales de ne pas craindre des perturbations environnementales. Par conséquent ils connaissent des taux de croissance inégaux par des entrepreneurs individuels qui dépendent de leur propre effort. Comme vu précédemment nous avons pu constater que le contrat et les financements sont des éléments clef de la réussite. Ce qui est moins évident, ce sont les coûts cachés qui n’apparaissent pas dans le contrat. Un partenariat induit automatiquement les coûts ; certains sont visibles tel que l’aspect des voyages, le personnel mobilisé, les locaux, les frais d’avocats et de notaires etc. et d’autres sont moins visibles et peuvent fausser l’estimation primaire du coût de revient global du partenariat, dont une représentation des coûts cachés de l’externalisation9 ci-dessous : . Figure 2.1.2 : Les coûts cachés de l’externalisation Ces coûts sont très souvent négligés ce qui en somme, génère des problèmes pour les entreprises. Elles sont parfois amenées à ne plus faire de marge, voir travailler à perte sans en comprendre les causes et les raisons. Dans la majeure partie des cas les entreprises margent suffisamment pour pouvoir amortir ces coûts invisibles. 9 BARTHELEMY J., Stratégies d’externalisation, Dunod, 2004. Sinan ATALAN 27 MOP 2007 / 2008
  • 28. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Néanmoins, il ne faut pas oublier que le contrat n’est viable que dans un environnement prospère qui inclut que les deux parties peuvent en tout état de cause assurer les engagements mutuels du contrat. Car il arrive que dans certains environnements économiques de crise, que l’une des parties ne peut plus assurer les engagements qu’elle a pris. Dans ce cas les règles du contrat ne sont plus respectées. Donc le contrat ne sert plus à rien car il ne constitue plus une source financière. Même si l’entreprise a plein droit sur le contrat, le temps n’est pas aux querelles et procédures juridiques mais aux alternatives possibles. Dans ce type de situation, l’entreprise partenaire doit alors faire preuve d’imagination, de détermination et de convictions pour trouver de nouvelles solutions aux problèmes qu’elle se pose. Car il faut imaginer qu’elle s’est également engagée auprès d’autres parties comme les salariés et les organismes de crédit ou d’Etat, les banques et d’autres encore dont elle ne peut plus se défaire. Initialement le contrat qu’elle a signé avec l’entreprise partenaire devait lui assurer une évolution constante et s’aligner plus ou moins sur le scenario qu’elle avait établie auparavant, ainsi que suivre la stratégie d’entreprise établie correspondant au business plan. Cette situation correspond identiquement à celle d’une maison en construction qui est détruite par une catastrophe naturelle. Dans cette situation vous imaginez l’effort fait par le propriétaire pour que la catastrophe ne détruise pas sa maison ; il cherchera mille et une solutions pour vaincre cette situation difficile. Afin de vous illustrez cette situation, nous allons vous exposer le cas suivant : b. Cas : Atalan Makine et CT Pour des raisons de confidentialité nous appellerons cette entreprise CT. Lors de sa constitution Atalan Makine Ltd, nous avions au préalable signé un contrat avec CT (qui est un des sous traitant de premier rang de AIRBUS), ce contrat consiste en un engagement bilatérale qui assure d’une part un nombre d’heures de travail et de taux d’augmentation de charge de travail annuel ainsi que des facilités d’encaissements pour la facturation. Et d’autre part, des tarifs préférentiels, et une priorité sur les charges de travail. Nous avons établie un « Road Map » étalé sur une période de 1 an, dans lequel Atalan Makine serait Sinan ATALAN 28 MOP 2007 / 2008
  • 29. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore en activité dans les 4 prochains mois. Afin d’assurer une mise en œuvre sous contrôle, nous avons respecté les étapes ci-dessous, depuis l’opportunité à la mise en place. Figure 2.1.3 : Etapes de la mise en place d’Atalan Makine et CT. Durant ces différentes phases nous avons travaillé dans une collaboration fusionnelle dans une vraie synergie, jusqu'à la mise en œuvre opérationnelle c'est-à-dire 4 mois après le top. Lors de la mise en place de la structure, en parallèle à cela, AIRBUS a connu de graves problèmes ce qui a affecté tous les carnets de commande de leurs sous-traitants ainsi que toute la sous-chaine de production, de plus les nouveaux projets prenaient d’énormes retards et ne voyaient pas le jour, ainsi que la signature des contrats. Sinan ATALAN 29 MOP 2007 / 2008
  • 30. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore L’impact de cette situation ne s’est pas fait attendre. Au bout de quelques semaines les inter-contrats des effectifs des sous-traitants mis à disposition chez AIRBUS se sont accumulés de manière vertigineuse mais également chez CT, pour sa part cela représentait 40 % de ses effectifs. Suite à cela, le contrat engagé avec Atalan Makine n’a pas pu être respecté. Cette situation inattendue, a mis en péril l’entreprise Atalan Makine qui était en plein élan de croissance. Coupée de ce souffle, elle a dû faire preuve d’imagination et de ruse afin de pouvoir perdurer en attendant le retour d’un marché plus prometteur. En définitif, nous pouvons dire que le contrat est un élément fondamental pour la réalisation d’un projet, d’autant plus important à l’étranger car nous sommes plongés le plus souvent dans un nouvel environnement sous tous ses aspects. En d’autres termes, la garantie fondamentale du bon déroulement de l’entreprenariat offshore est en toute évidence un bon contrat ficelé. In fine même si on sait qu’il n’est pas en lui-même une assurance financière, du fait de l’envergure Internationale et de la bonne volonté des parties, il permet de réaliser des estimations et des stratégies. Ceci étant, les financements vont de paire avec le contrat dans la majorité des cas. Elles sont à elles seules l’élément de survie de l’entreprise, et ce n’est pas pour rien que l’on dit : « l’argent est le nerf de la guerre ». Mais ce qui est le plus important n’est pas d’avoir des financements mais assurer au plus tôt son autofinancement et éviter les situations mono- client. Il faut tout de même ne pas foncer tête baissée, car nous ne sommes jamais à l’abri d’une tempête. Il est préférable d’avoir très rapidement d’autres alternatives pour assurer la longévité de l’entreprise. Mais si les clauses du contrat nous empêchent de travailler avec d’autres entreprises, alors en situation de mono-client il faut préparer intensément la fin de votre contrat pour ne pas être à découvert et prévoir un fond de roulement de moyenne durée afin de pouvoir assurer un changement de stratégie en cours de route. Enfin, idéalement avoir des banques et des financiers qui vous suivent dans votre projet type (Business Angel, Capital risque, LBO…). Sinan ATALAN 30 MOP 2007 / 2008
  • 31. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Sinan ATALAN 31 MOP 2007 / 2008
  • 32. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore 2.2 LA CULTURE DU PAYS OFFSHORE « La valeur de la culture tient à l'influence qu'elle exerce sur le caractère. Elle est inutile à moins qu'elle ne l'ennoblisse et l'affirme. Elle doit servir la vie. Son objectif n'est pas la beauté mais la bonté. » Somerset Maugham (1874 – 1965) Culture ; Définition : « La culture, dans son sens le plus large, est considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances. » UNESCO Chaque peuple dans le monde a sa propre histoire, culture et repères, ce qui fait la particularité et la beauté de ces derniers. Personne ne détient la culture ultime donc lorsqu’une entreprise doit s’implanter dans un pays, elle doit considérer la culture du pays. A titre d’exemple un indien bouge la tête de gauche à droite pour dire « oui », un Japonais ne sais pas dire « non », un arabe a besoin de négocier et prendre le temps d’une décision. Les processus culturels de conditionnement et de catégorisation influent sur nos modes d’actions et notre vision de l’étranger. Ces processus sont pour la plupart inconscients et profondément ancrés dans la personnalité de l’individu. L’environnement culturel détermine les objectifs d’une entreprise, d’une nation à travers son leader. De ce fait, le concept de négociation et de relation interpersonnel, le type de persuasion, les critères de confiance, le caractère formel ou informel, l’importance du temps, la prise de décision et la forme de l’accord sont les principaux critères qui caractérisent la Sinan ATALAN 32 MOP 2007 / 2008
  • 33. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore relation interculturelle. Elles sont d’autant plus différentes dans leurs processus au Japon, aux USA ou au Moyen orient. Le « GLOBE Research Program »10 est un programme qui comprend l’Egypte, le Koweït, le Maroc, le Qatar et la Turquie consistant à analyser le leadership et l’aspect interculturel des hommes d’affaires. Dans celui-ci le Docteur Hayat Kabasakal et le Docteur Musaffer Bodur de l’Université de Bogazici d’Istanbul expliquent la complexité du cas de la Turquie car il implique et imbrique plusieurs facteurs indissociables propres à ce pays. Dans lequel l’aspect historique et politique intervient mais aussi les performances de l’orientation globale, le collectivisme à travers les différents secteurs d’activité. a. Cas Atalan Makine Lors de leur installation en Turquie, les administrateurs d’Atalan Makine, malgré leur connaissance de la langue et des comportements des individus, se sont confrontés à une administration, à une mentalité des affaires et à une mentalité salariale très différente de ce qu’ils imaginaient. Il leur a fallu un certain temps avant de se faire accepter en tant qu’hommes d’affaires. A titre d’exemple, lors d’une négociation avec des hommes d’affaires turques, pour notre part, nous avions la mentalité suivante : « Comment pourrions nous travailler de manière performante et pérenne ? ». En revanche en ce qui les concerne suite à différents échanges avec des amis sur place, leur approche était différente de la notre, elle s’exprimait plutôt ainsi : « Jusqu'à quand pourrai-je faire des profits dans cette affaire avant que cet opportuniste me double ? ». Ils comprirent par la suite, que ce type de mentalité était très présent dans les NPI, principalement dû au fait du développement rapide de l’économie et à cause de nombreuses opérations opportunistes réalisées par le passé au cours de cette progression. 10 JAGDEEP S. CHHOKAR, Félix C. BRODBECK et Robert J. HOUSE, Culture And Leadership Across the World, Lea, 2007. Sinan ATALAN 33 MOP 2007 / 2008
  • 34. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Cette réflexion est totalement implicite de part et d’autre, mais clairement identifiable au bout de quelques réunions lors des négociations avec les hommes d’affaires dans le pays. Dans beaucoup de pays, l’histoire a eu un impact comportemental très profond. Il n’est pas évident pour les habitants de ces pays de pouvoir s’adapter radicalement à un nouveau mode de vie, nouveau mode de consommation. Comme par exemple les ex-pays soviétiques. L’impact de l’URSS a rendu les gens de l’Est dépendants de l’état, l’ère communiste a totalement bouleversé leur mentalité, les rendant ainsi plus conformes aux dogmes et valeurs de Karl Marx. De fait nous ne pouvions pas attendre des gens de cette région d’adopter une mentalité capitaliste dans laquelle l’état n’a plus du tout le même rôle. Le phénomène est similaire dans les pays dans lesquels il y a la présence d’un régime totalitaire voir dictatorial ; les habitants ont pris une forme d’ « habitude » à ce type de régime. Nous ne pouvons pas leurs apporter la liberté en 24h et les laisser en se disant qu’ils sont désormais libres, tel qu’il a été le cas en IRAK avec Saddam Hussein ou en Afghanistan. Il faut un temps d’adaptation qui s’illustre à travers une transition naturelle par le peuple lui-même. b. Cas : PME en Roumanie Un bureau d’études d’ingénierie mécanique en France a décidé comme de nombreuses entreprises dans ce domaine d’ouvrir une filiale en Roumanie afin de bénéficier d’une main d’œuvre bon marché. Lors de la mise en place de leurs bureaux d’étude, ils décident d’installer une infrastructure coûteuse mais solide et performante similaire à celle en France, leurs procédures de travail et de qualité utilisées sont également celles utilisées dans l’hexagone. Une des premières choses qu’ils débutent en parallèle à tout cela sont les recrutements d’ingénieurs et techniciens en dessin technique. Ils reçoivent massivement des candidatures et font leurs choix de manière très confiante. Sinan ATALAN 34 MOP 2007 / 2008
  • 35. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Au bout de 6 mois d’activité régulière et de fonctionnement standard, ils sont stupéfaits de constater que les employés manquent à l’appel en début de mois. En effet, 60 % des effectifs ne venait plus qu’à partir du dixième jour de chaque mois. Cette situation ne pouvant durée les administrateurs prévinrent les employés d’éventuelles sanctions disciplinaires à l’égard de l’absentéisme. Ceci étant, le phénomène se reproduisit au bout de très peu de temps. Il en devenu presque cyclique et très régulier en chaque début de mois. Alors les dirigeants essayèrent de comprendre pour quelles raisons ceci se produisait, et ils se rendirent compte que le personnel de l’entreprise allait à chaque fin de mois dépenser son argent jusqu’au 10 du mois suivant, date à laquelle il n’avait plus d’argent et donc il ressentait le besoin de retravailler finalement il revenait au travail. Nous pouvons ici, clairement identifier qu’une domination politique durant de très longues années dans certains pays du monde, change totalement la mentalité des gens de manière générale. Leurs reconversions n’est pas une évidence car leurs comportements et leurs manière de réfléchir sont très profondément ancrés dans leur personnalité. En effet, nous avons pu constater le même phénomène lors de la seconde Guerre du golf : la démocratie qui vient chasser la dictature. Les LCC sont des zones économiques qui ont leur propre histoire et culture, leurs dogmes et conceptions de la vie. Ces vingt dernières années ont été pour l’humanité un temps où les échanges culturels ont pris énormément de valeurs même si certains stéréotypes n’arrivent 11 pas à s’effacer de l’esprit des populations alors une orientation de poids est décisive pour les entreprises qui souhaitaient investir dans ces pays à bas coût. Dans sa généralité les entreprises se sont orientées vers des solutions de plus en plus standardisées et globales. Elles développent un langage commun et un cadre de référence nécessaire pour le bon déroulement de la communication commune. Mais plutôt que d’imposer un modèle, ce cadre doit susciter les échanges et la recherche de solutions plus créatives. L’hétérogénéité est 11 GAUTHEY F., RATIU I., RODGERS I. et XARDEL D., Leaders sans frontières, McGraw-Hill, 1988. Sinan ATALAN 35 MOP 2007 / 2008
  • 36. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore une source de richesses si elle est utilisée dans un cadre approprié. Le Management interculturel vise à mieux utiliser les différences pour créer une synergie et trouver ainsi des solutions conviviales. La dynamique mondiale trouve refuge aujourd’hui à ses problèmes dans une plus grande internationalisation, c'est-à-dire dans une plus grande proximité entre les ressortissants des différentes nations. « Le monde devient un village. »12. Les mêmes valeurs et attitudes sont perceptibles dans tout ce village planétaire. Les hommes s’habillent de la même manière, vivent, travaillent ou ont des loisirs très similaires, écoutent la même musique et conduisent les même voitures. 12 Dupriez P., Simons S., La résistance culturelle. Fondements, applications et implications du management interculturel, De Boeck, 2002. Sinan ATALAN 36 MOP 2007 / 2008
  • 37. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore 2.3 INTÉGRATION DES ÉQUIPES « L'esprit d'équipe... C'est des mecs qui sont une équipe, ils ont un esprit ! Alors, ils partagent ! » Coluche (Michel Gérard Joseph Colucci) (1944 – 1986) Intégration ; Définition : l'intégration est une démarche pédagogique selon laquelle les apprenants mobilisent des ressources pour résoudre une situation-problème complexe (pédagogie de l'intégration) L’entreprise est avant tout un groupe de personnes qui mettent en contribution leurs savoirs faire afin de produire des services ou/et produits. Nous pouvons caricaturer cela comme un château de carte. i. e. un ensemble de cartes qui forment un édifice ; qui par le manque d’une carte ; l’édifice en question peut se détruire partiellement ou totalement. Il faut comprendre que les hommes contribuent par leurs savoirs faire, par leurs expériences et par leurs compétences à faire apparaître une valeur ajoutée. Mais continuent également à s’enrichir intellectuellement à travers leurs expériences et leurs formations. Le Sun Tzu met le point sur l’instruction des membres d’une équipe par la parole suivante, Ts’ao dit que : pour guider le peuple dans la voie droite, il faut l’instruire. 13 Les membres d’une équipe interagissent entre eux, on parle alors de synergie ; le concept de « synergie » est difficile à cerner, mais il est souvent un point implicite clairement identifiable par les membres qui composent cette équipe. On parle également d’adaptation des normes de comportement, elle est un constat suite à la cohabitation entre les personnes vers un même but, elle crée des habitudes communes (G. Holfstede), on parle alors dans le cadre de ces valeurs et comportements de « programmation collective ». Ces hommes développent donc en parallèle une culture d’entreprise enrichie par cette mosaïque de compétence conduite par un but commun. 13 Sun Tzu, chapitre I, verset 4 Sinan ATALAN 37 MOP 2007 / 2008
  • 38. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Cette force est forgée dans le temps à travers des sentiments humains, des expériences professionnelles ainsi qu’une dynamique de groupe. Cette dynamique de groupe est le fruit commun d’un groupe d’individu qui s’efforce à devenir une équipe. i. e. une équipe ne se forme pas sur une équation cartésienne rigide ; elle se forme avec des situations conflictuelles et compliquées qui impliquent des sentiments, des sensations et des relations humaines. L’entrepreneur doit in fine comprendre ces variables qui impliquent des échanges constants avec ses collaborateurs. Il existe plusieurs types de management selon chaque individu. Mais elles impliquent deux variantes principales : - Tendance à l’engagement - Tendance à la coopération Dont voici une représentation graphique composée en 5 styles : Tendance à l’engagement Sources : T. ATAMER diagnostic et décision stratégiques Tendance à la coopération Figure 2.3.1 : Les styles personnels de management définis en fonction de leurs degrés d’engagement et de coopération. Quelque soit le type de management de l’entrepreneur, il doit faire adhérer ses idées par l’engagement et la coopération de ses collaborateurs. Sinan ATALAN 38 MOP 2007 / 2008
  • 39. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Afin de vous illustrez l’intégration des équipes, nous allons vous exposer le cas suivant : a. Cas : Atalan Makine Atalan Makine a eu dès sa création une politique RH basée sur la fidélisation de son personnel car lors de son installation en Turquie il y avait très peu d’ingénieurs spécialisés en aéronautique. De ce fait elle a du prévoir des formations aux méthodes AIRBUS à Toulouse en France. Chaque salarié coûte durant la première année environ 40 000€ de frais (formation incluse, donc nous devions tout faire pour garder nos salariés le plus longtemps possibles). Nous avions pris soin de prévoir les éventuels disfonctionnements au niveau des mentalités et méthodes de travail. Pour cela nous avons dû mettre des relations fraternelles entre l’entreprise et les salariés mais surtout les rallier à une cause, celle de Nuri Demirag. Aujourd’hui ce travail a été reconnu auprès des universités techniques et des universitaires, nous avons ainsi crée une image de marque et d’idéal que nous retrouvons à travers les lettres de motivation, les dialogues et les forums de discussion sur internet. Un salarié d’une entreprise coûte de l’argent pour pouvoir produire de la valeur, mais ceci le valorise également tout au long de son cursus. C'est-à-dire qu’il prend de la valeur financière chiffrable. En effet le remplacer coûterait de l’argent, car le temps de son absence coûterait de l’argent pendant « x » temps puis il faudrait former une nouvelle personne qui coûterait « y » montant, sans compter le manque de productivité, de la nouvelle personne, pendant le temps d’intégration de ses fonctions mais aussi pendant son adaptation et son intégration aux équipes. Il est donc primordial d’intégrer les individus afin d’éviter toutes les pertes que l’inintégration engendre. Le marché de l’emploi est dynamique, et les personnes compétentes et professionnelles sont vite approchées par d’autres entreprises, recruteurs ou chasseurs de tête. Ce critère est le talon d’Achille des entreprises à forte valeur ajoutée intellectuelle ou de savoir faire. Sinan ATALAN 39 MOP 2007 / 2008
  • 40. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Car il en va de la perte de leurs savoir faire, et donc de la viabilité de leur entreprise. Alors si l’entreprise ne se préoccupe pas de l’intégration de ses salariés cela fera apparaître un important « turn-over » de leurs équipes, et donc une décrédibilisassions de leurs politiques RH. De plus elle inscrit une image de marque très mal vue par les potentiels futurs employés, ce qui complique le recrutement de ces derniers. Afin de vous illustrez l’inintégration des équipes, nous allons vous exposer le cas suivant : b. Cas : Entreprise T. L’entreprise T. est la plus grosse entreprise dans le domaine aéronautique en Turquie, elle existe depuis 1945. Cette entreprise est fondée sur des financements militaires du ministère de la défense turc. Ainsi leurs conseil d’administration est majoritairement composé de militaires gradés. T. n’a jamais réellement développé sa politique RH en raison de sa position de monopole et structurelle. Ainsi les ressources humaines sont très limitées. Cette entreprise compte aujourd’hui environ 100 ingénieurs dont la majeure partie a moins de 5 ans d’ancienneté, les principales raisons de cela sont que les jeunes recrûts n’ont pas la possibilité de s’épanouir dans leurs travail, le travail qu’on leur demande est très rébarbatif et leurs règles de travail sont para militaires. Sans oublier que les formations sont réservées à un petit nombre d’individus privilégiés. De plus les salariés sont très peu remerciés et reconnus ce qui crée une atmosphère délicate. C’est pour ces raisons qu’aujourd’hui elle n’arrive pas à recruter, conserver et intégrer leurs équipes. L’intégration des équipes est un élément vitale pour la survie d’une entreprise d’autant plus lorsqu’elle est dans un secteur à forte valeur ajoutée. Les facteurs de l’intégration interne peuvent être représentés sous cette forme : Sinan ATALAN 40 MOP 2007 / 2008
  • 41. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Sources : T. ATAMER diagnostic et décision stratégiques Figure 2.3.2 : Typologie simplifiée de l’intégration interne Cette typologie de l’intégration met en avant 4 éléments sous 2 axes qui sont indissociables pour l’individu afin d’intégrer un groupe. Ces éléments ne sont pas antagonistes mais variables. Chaque personne joue avec un dosage subtil de ces composantes pour garder un équilibre entre elle et le groupe. Cette dynamique tend idéalement à aller d’un groupe d’individus qui contribuent chacun partiellement à une action vers un modèle d’une équipe solidaire, sincère et performante dont chaque membre est partie prenante dans les projets. Effectivement il y a différentes phases dans ces évolutions dont voici un graphique : Sinan ATALAN 41 MOP 2007 / 2008
  • 42. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Impact sur la performance Equipe Haute Perf. Equipe authentique Groupe de personne Equipe potentielle Pseudo-équipe Efficacité de l’équipe Sources : KATZENBACH J. et SMITH D., Les équipes hautes performance Figure 2.3.3 : Courbe de performance des équipes Ce graphique est basé sur deux axes : l’impact sur la performance et l’efficacité de l’équipe. Nous pouvons y observer les différentes phases d’évolution d’un groupe de personnes vers une équipe. Un groupe de personnes devient une pseudo-équipe, c’est une phase de découverte, de mise en référence, puis elle devient une équipe potentielle i.e. elle a mis en évidence un certain nombre de capacités afin de les mettre en place à travers les membres qu’elle compose, enfin elle migre rapidement vers une équipe authentique, c'est-à-dire une « synergie » commune à l’équipe. L’entreprenariat Offshore doit prendre en compte l’intégration des équipes à travers des qualités humaines et techniques car dans la dynamique de l’emploi dans ces pays l’offre est Sinan ATALAN 42 MOP 2007 / 2008
  • 43. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore très souvent supérieure à la demande pour le profil expérimenté. Je me permets de souligner ceci par une citation de Chang Yu : « Pour peu qu’on traite les gens avec bonté, justice et équité, et qu’on leur fasse confiance, l’armée aura l’esprit d’équipe et tous seront heureux de servir leurs chefs. Le livre des Métamorphoses dit : tout à la joie de surmonter les difficultés, le peuple oublie le danger de la mort. »14 14 Sun Tzu, Chapitre I, Verset 4 Sinan ATALAN 43 MOP 2007 / 2008
  • 44. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore 3.Environnemental 3.1 RELATION DIPLOMATIQUE ET LOBBYING « C'est la Relation qui illumine l'être. » Gaston Bachelard (1884 – 1962) Lobbying ; Définition : « le lobbying est une activité qui consiste à procéder à des interventions destinées à influencer directement ou indirectement les processus d'élaboration, d'application ou d'interprétation de décisions publiques ou privées » En français, on suggère lobbysme qui respecte plus les règles d'intégration d'un mot d'origine étrangère ou des synonymes comme manœuvres de couloirs et démarchage. Dans le monde des affaires, le carnet d’adresse compte énormément, car il nous permet de mettre en évidence les personnes et groupe de personnes qui peuvent susciter un intérêt commun dans le but que nous souhaitons atteindre. Ce groupe de personnes devient alors un groupe d’intérêts qui prend forme à travers des dialogues où l’intérêt commun est mis en évidence. Dans les pays NPI, les relations de ce type sont très importantes car ce sont des pays qui ce développent très rapidement qui font émerger énormément de projets et capitaux ce qui intéresse les différents acteurs liés entre eux à travers différents groupes d’intérêt, ils se transforment en groupe de pression. Face aux pouvoirs des bureaux, il se constitue ainsi un contre pouvoir des couloirs. C’est le lobbying. Le lobbying est avant tout une affaire de réseau social qui prend place à travers les « cartes de visite » des portefeuilles des personnes qui y sont actifs. Il faut donc nouer des alliances avec divers réseaux. Plus les contacts sont nombreux plus les possibilités d’influence sont importantes. Pour cela il faut donc jouer de manière collective. Cela permet en l’occurrence d’accroître la crédibilité grâce à une sphère de contacts influente et d’accroître la Sinan ATALAN 44 MOP 2007 / 2008
  • 45. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore représentativité afin d’assimiler l’intérêt général en se présentant en commun. La phase de recherche d’alliance avec d’autres lobbys va être également le moment privilégié des échanges de bons procédés, connu sous le nom de « log-rolling » soit « à charge de revanche », très souvent employé par les américains15. Ces liens sont faits à travers des intérêts communs souvent dans des domaines précis. Cette synergie met en évidence le besoin de s’allier pour atteindre leurs buts communs. Cela permet avant tout de détenir l’information très en amont et de pouvoir préparer une stratégie pour influencer et ainsi en tirer profit. Et comme le dit Tu Mu : « … Le Grand Duc a dit : celui qui excelle à résoudre les difficultés les résout avant qu’elles ne surgissent. Celui qui excelle à vaincre ses ennemis triomphe avant que les menaces de ceux-ci ne se concrétisent. ».16 a. Cas : L’entreprise A.M L’entreprise A.M est une entreprise qui a installé son activité au moyen orient, en Turquie plus exactement, pour travailler sur un projet militaire appelé A400M attendu depuis longtemps. Projet dans lequel un cercle fermé de pays prennent place dont la Turquie. Le transfert de technologie est toujours un sujet qui porte de nombreuses problématiques aussi bien administratives, que politiques. Afin de pouvoir faire un transfert du travail nous devions avoir des autorisations militaires de plusieurs intermédiaires tels que la France, l’Europe et la Turquie. Il n’a pas été évident d’externaliser ce travail qui remettait en question beaucoup de problèmes géopolitiques, en pleine période de guerre irakienne sans compter le problème nucléaire iranien. Ils ont du faire bouger beaucoup de relations politiques et faire du lobbying pour obtenir ces habilitations secret défense par les diverses parties, aussi bien turques que françaises. 15 FARNEL F.J., Le Lobbying, stratégie et techniques d’intervention, les éditions d’organisation, 1994. 16 Sun Tzu, Chapitre III, Verset 4 Sinan ATALAN 45 MOP 2007 / 2008
  • 46. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore En tout évidence, la Turquie est un pays qui a une politique multidimensionnelle entre la gouvernance du pays et les militaires qui à cette époque étaient en opposition idéologique. Ce qui revient à dire qu’il faut l’accord des deux aussi bien militaire que politique. Afin de pouvoir faire valider leur agrégation auprès de ces autorités ils ont dû dépenser beaucoup d’énergie, assurer à travers des relations politiques qu’ils avaient développées et entretenues depuis une dizaine d’années pour le bon déroulement de leur habilitation. A l’origine le mot lobby vient d’une expression du Général Grant, président des Etats-Unis à la fin du XIXe siècle : après l’incendie qui avait détruit la première Maison Blanche, le président qui logeait dans l’hôtel se lamentait de la présence de toute personne qui l’attendait au rez-de-chaussée autrement dit le « lobby » pour tenter de l’influencer. Le lobbying est le résultat de stratégies et de techniques mises à la lumière par la loi 17 américaine sur la réforme de l’éthique du 30 novembre 1989 qui amende la loi sur l’éthique et les élus votés aux Etats –Unis en 1978. Beaucoup de règles du lobbying nous parviennent des Etats-Unis où il a prit sa place dans les mœurs, et également dans la loi depuis maintenant plus de deux siècles. Leur volonté de codifier l’influence des lobbyistes s’est étendu par la suite au Canada et jusqu’en Australie. Voici ci-dessous les règles fondamentales du lobbying aux Etats-Unis.18 17 Ethics Reform Act, 30 november 1989 18 CLAMEN M., Le Lobbying et ses secrets, Dunod, 2000. Sinan ATALAN 46 MOP 2007 / 2008
  • 47. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Sources : CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et intégration européenne 3.1.1. Tableau des règles américaines sur le lobbying. Le métier de lobbyiste n’est pas reconnu dans notre pays comme un métier à l’instar des Etats-Unis. Sinan ATALAN 47 MOP 2007 / 2008
  • 48. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore En France, les acteurs ont hésité longtemps. Beaucoup de scrupules, ils se demandaient si le lobbying n’était pas honteux, immoral. Maintenant que tout le monde le pratique ce n’est plus un tabou. A l’université de Georgetown, Washington D.C. -équivalent de l’ENA aux US – le lobbying est enseigné au quotidien aux élèves. Les liens entre lobbying et argent constituent la « tarte à la crème » de ceux qui abordent le sujet. Nombreux associent encore à ce mot les pots de vin, les dessous de table et autre argent noir. Mais ceci existe de manière très forte dans les pays émergents, tel est le cas de 19 la société Infineon qui a dû assurer des pots de vins pour passer les portes d’entrée. Il existe bien d’autres voies d’influence que la corruption ; les échanges entre groupe d’intérêt et représentants des pouvoirs publics sont trop divers et trop complexes pour se régler par un simple flux financier. b. Cas : Entreprise G.S. et C.T Pour des raisons de confidentialité nous allons nommer les entreprises de ce cas respectivement G.S. et C.T. L’entreprise G.S. est une entreprise d’ingénierie mécanique, un sous-traitant de AIRBUS, elle fait parti d’un lobby d’hommes d’affaires comprenant Dassault et A.S, (dont L’entreprise C.T. ne fait pas partie). CT est une entreprise qui travaille depuis des années pour AIRBUS. CT jouit d’une relation bien installée jusqu’à maintenant mais elle est un concurrent direct de G.S. sur les appels d’offres. Dassault a émis une dizaine de contrats de 5 million d’euros concernant du travail d’ingénierie de manière cyclique dont C.T. et G.S. étaient en négociation. Les chargés d’affaires de C.T. ont démarché et proposé une offre de manière très conventionnelle. En revanche G.S. a préféré jouer de ces relations de lobby afin d’obtenir les contrats émis par Dassault. Résultat des comptes, G.S a obtenu 9 contrats sur 10 malgré le fait qu’ils soient plus chers. C.T ne comprend toujours pas pourquoi ils n’ont pas pu obtenir plus de contrats et rejette la faute au chargé d’affaire. 19 La Tribune, 26 Juillet 2005 Sinan ATALAN 48 MOP 2007 / 2008
  • 49. ESSEC La Défense Management Education Spin-off Offshore Les décideurs politiques, les fonctionnaires qui gèrent les dossiers constituent la cible des lobbyistes. Ainsi, la décision et ceux qui la gèrent se trouvent immergés dans un monde de pression. Il y a toujours plusieurs groupes d’intérêt sur les mêmes affaires ; leurs influences s’exercent dans des sens différents, se neutralisent plus ou moins. Il existe aujourd’hui des méthodes pour convaincre, séduire, créer des images, faire passer des messages très variés dans un ensemble d’outils techniques employés au quotidien par ces acteurs. Le lobbyiste représente en effet une arme redoutable, qui, bien utilisée et pratiquée de façon professionnelle, peut fournir aux entreprises des avantages compétitifs. Pour cela il faut s’alimenter à travers les différents acteurs influents dans les pays dans lesquels nous souhaitons prendre place. Car dans de nombreux pays l’expansion rapide de l’économie a généré d’énormes projets et de capitaux sans forcément être structurés ou administrés par des personnes qui n’avaient pas connu cela avant. Souvent ils sont influencés par divers lobby qui souhaitent avoir un poids décisif sur les projets futurs. Ce travail de terrain demande une grande analyse des dynamiques de groupes, d’empathie et surtout une force de persuasion importante. Faire adhérer nos intérêts communs aux différents partenaires et créer ainsi des alliances stratégiques pour mieux profiter de l’influence des groupes de pressions existants. Dans la dynamique de la mondialisation, on peut s’attendre à voir dans les années à venir se recréer certaines formes de partenariats privilégiés sinon exclusifs entre les organes communautaires et les intérêts représentés20 dans un environnement international. 20 CLAEYS P-H., GOBIN C., SMETS I. et WINAND P., Lobbysme, pluralisme et intégration européenne, Presses Universitaires Européennes, 1998. Sinan ATALAN 49 MOP 2007 / 2008