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Herramientas para emprendedores.
Innovación disruptiva y nuevos
modelos de negocio
Innovación disruptiva y nuevos modelos de negocio
Por Xavier Ferràs. Existen dos dinámicas básicas de innovación: la inducida por el
mercado (market-pull) y la impulsada por la tecnología (technology-push).
El destacado consultor y profesor de estrategia, emprendimiento y tecnología, Xavier
Ferràs, se refiere a la existencia de dos dinámicas básicas de innovación: la inducida por
el mercado (market-pull) y la impulsada por la tecnología (technology-push). Ambas
siguen lógicas muy diferentes.
A continuación explica ambas.
La innovación market-pull parte de la proximidad al mercado, del estudio de las
necesidades de los clientes, y de la voluntad de satisfacerlos. Sin embargo, hay que
tener cuidado: un cliente, generalmente, pedirá mejoras sobre lo preexistente. Querrá lo
mismo más barato, más rápido, más pequeño, más eficiente… pero básicamente, lo
mismo. Difícilmente demandará un cambio radical de paradigma, o un rediseño
completo de la arquitectura dominante del producto o servicio que le estamos
sirviendo, pues no es su trabajo imaginarse otra realidad completamente diferente. Por
eso, la innovación market- pull es esencialmente incrementalista y de bajo riesgo.
La innovación technology-push, por el contrario, surge de la existencia de
tecnologías que no tienen un destino o un uso claro. El trayecto al mercado,
entonces, puede ser errático. Es un camino de experimentación, donde la interacción
rápida con los primeros clientes potenciales es esencial para refinar el producto y llevarlo
al diseño que el mercado nos aceptará. Hay que experimentar mediante maquetas y
prototipos, de la forma más barata y veloz posible, hasta dar con el mercado ideal. En la
medida en que el propio desarrollo tecnológico tiene dosis de incertidumbre (no sabemos
si superaremos todos los hitos tecnológicos esperados, no sabemos si la tecnología que
estamos desarrollando será fiable, reproducible y escalable), y que no existe un mercado
inicial ni parte de demanda alguna, la innovación technology-push tiene una naturaleza
mucho más arriesgada y rupturista que la market-pull.
Así, la innovación market-pull es una innovación de adaptación al entorno (al
mercado). Escuchamos a los clientes y perfeccionamos productos y servicios. Nos
aproximamos con mayor fidelidad a lo que desean. En cambio, la technology-push es
una innovación de transformación. Transformamos la realidad preexistente. Así, los
primeros aparatos de televisión o radio irrumpieron en los hogares y transformaron su
realidad. El automóvil transforma nuestro modo de relacionarnos, como lo hace internet. El
walkman de Sony cambia la manera de escuchar música (y no había nadie que lo
demandara, simplemente la tecnología lo hizo posible). Una impresora 3D transforma la
cadena de valor del manufacturing tradicional, o la cirugía por laparoscopia transforma el
modo de operar de los cirujanos. La innovación por impulso de la tecnología es una
innovación mucho más arriesgada, disruptiva y transformadora que la simple innovación de
arrastre y escucha de mercado.
Pero existe un híbrido: la innovación en modelo de negocio. Innovar en modelo
de negocio es una innovación disruptiva que, sin embargo, no tiene el riesgo
inherente al desarrollo tecnológico. Podemos transformar la realidad sin un exceso de
riesgo. Es el caso de Tous (industrializando la creatividad), Zara (imponiendo un modelo
de moda ultrarrápido), Ikea (introduciendo la posibilidad de adquirir muebles de diseño a
precio razonable), McDonalds (importando la idea de cadena productiva al sector de la
restauración) o Starbucks (ofreciendo inicialmente el placer “italiano” de un café espumoso
en Estados Unidos).
Tomemos el ejemplo de Starbucks, que creció de un simple restaurante a un icono
americano en pocos años. Howard Schultz, su fundador, descubrió en 1983 el placer de
la experiencia de tomar un “espresso” en un viaje a Milán, de pie en el mostrador de
un confortable bar, en el cual servían espumosos y aromáticos cafés con tazas de
porcelana. Dicha experiencia no existía en USA. La propuesta de valor de Schultz
comportaba un cambio radical en los hábitos de consumo americanos. Su “hipótesis”
(que dicha experiencia de consumo era importable) fue testeada en un primer
establecimiento, que era una copia directa de un bar italiano. Con decoración italiana,
sin sillas (el café se tomaba de pie en el mostrador), con tazas de porcelana y ópera como
música ambiental. Una vez puesto en marcha el experimento, Schultz obtuvo rápida
realimentación del mercado y adaptó su propuesta inicial a los gustos americanos,
eliminando las tazas de porcelana, la ópera, los camareros con corbata y habilitando los
espacios con mesas y sillas (*).
El primer establecimiento de Starbucks fue un experimento a validar. Hay mucho de
método científico tácito en el desarrollo de una idea de negocio. En este caso, se introduce
algo radical en el mercado, algo que nadie demanda. Se observa el comportamiento de
los usuarios ante la nueva propuesta, y de la observación del mercado se comprueba o
refuta la hipótesis de que el nuevo modelo de negocio va a funcionar.
Un experimento como éste comporta un riesgo limitado. Abrir un punto de venta
tiene un presupuesto determinado. Y, cuando se demuestra que funciona, se expande
rápidamente, por su elevada escalabilidad: el coste de cada establecimiento está acotado,
y el coste marginal de apertura de un nuevo establecimiento es decreciente. La
introducción de un modelo de negocio revolucionario, así, significa una ruptura
transformadora de menor riesgo que la que significa un desarrollo de innovación
tecnológica.
Aunque, de hecho, una introducción de un nuevo modelo de negocio, también es
un ejercicio technology-push: no es más la introducción de una nueva tecnología
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22 -innovacion disruptiva-y-mn

  • 1. Proyectos de Emprendimiento Herramientas para emprendedores. Innovación disruptiva y nuevos modelos de negocio Innovación disruptiva y nuevos modelos de negocio Por Xavier Ferràs. Existen dos dinámicas básicas de innovación: la inducida por el mercado (market-pull) y la impulsada por la tecnología (technology-push). El destacado consultor y profesor de estrategia, emprendimiento y tecnología, Xavier Ferràs, se refiere a la existencia de dos dinámicas básicas de innovación: la inducida por el mercado (market-pull) y la impulsada por la tecnología (technology-push). Ambas siguen lógicas muy diferentes. A continuación explica ambas. La innovación market-pull parte de la proximidad al mercado, del estudio de las necesidades de los clientes, y de la voluntad de satisfacerlos. Sin embargo, hay que tener cuidado: un cliente, generalmente, pedirá mejoras sobre lo preexistente. Querrá lo mismo más barato, más rápido, más pequeño, más eficiente… pero básicamente, lo mismo. Difícilmente demandará un cambio radical de paradigma, o un rediseño completo de la arquitectura dominante del producto o servicio que le estamos sirviendo, pues no es su trabajo imaginarse otra realidad completamente diferente. Por eso, la innovación market- pull es esencialmente incrementalista y de bajo riesgo. La innovación technology-push, por el contrario, surge de la existencia de tecnologías que no tienen un destino o un uso claro. El trayecto al mercado, entonces, puede ser errático. Es un camino de experimentación, donde la interacción rápida con los primeros clientes potenciales es esencial para refinar el producto y llevarlo
  • 2. al diseño que el mercado nos aceptará. Hay que experimentar mediante maquetas y prototipos, de la forma más barata y veloz posible, hasta dar con el mercado ideal. En la medida en que el propio desarrollo tecnológico tiene dosis de incertidumbre (no sabemos si superaremos todos los hitos tecnológicos esperados, no sabemos si la tecnología que estamos desarrollando será fiable, reproducible y escalable), y que no existe un mercado inicial ni parte de demanda alguna, la innovación technology-push tiene una naturaleza mucho más arriesgada y rupturista que la market-pull. Así, la innovación market-pull es una innovación de adaptación al entorno (al mercado). Escuchamos a los clientes y perfeccionamos productos y servicios. Nos aproximamos con mayor fidelidad a lo que desean. En cambio, la technology-push es una innovación de transformación. Transformamos la realidad preexistente. Así, los primeros aparatos de televisión o radio irrumpieron en los hogares y transformaron su realidad. El automóvil transforma nuestro modo de relacionarnos, como lo hace internet. El walkman de Sony cambia la manera de escuchar música (y no había nadie que lo demandara, simplemente la tecnología lo hizo posible). Una impresora 3D transforma la cadena de valor del manufacturing tradicional, o la cirugía por laparoscopia transforma el modo de operar de los cirujanos. La innovación por impulso de la tecnología es una innovación mucho más arriesgada, disruptiva y transformadora que la simple innovación de arrastre y escucha de mercado. Pero existe un híbrido: la innovación en modelo de negocio. Innovar en modelo de negocio es una innovación disruptiva que, sin embargo, no tiene el riesgo inherente al desarrollo tecnológico. Podemos transformar la realidad sin un exceso de riesgo. Es el caso de Tous (industrializando la creatividad), Zara (imponiendo un modelo de moda ultrarrápido), Ikea (introduciendo la posibilidad de adquirir muebles de diseño a precio razonable), McDonalds (importando la idea de cadena productiva al sector de la restauración) o Starbucks (ofreciendo inicialmente el placer “italiano” de un café espumoso en Estados Unidos). Tomemos el ejemplo de Starbucks, que creció de un simple restaurante a un icono americano en pocos años. Howard Schultz, su fundador, descubrió en 1983 el placer de la experiencia de tomar un “espresso” en un viaje a Milán, de pie en el mostrador de un confortable bar, en el cual servían espumosos y aromáticos cafés con tazas de porcelana. Dicha experiencia no existía en USA. La propuesta de valor de Schultz comportaba un cambio radical en los hábitos de consumo americanos. Su “hipótesis” (que dicha experiencia de consumo era importable) fue testeada en un primer establecimiento, que era una copia directa de un bar italiano. Con decoración italiana, sin sillas (el café se tomaba de pie en el mostrador), con tazas de porcelana y ópera como música ambiental. Una vez puesto en marcha el experimento, Schultz obtuvo rápida realimentación del mercado y adaptó su propuesta inicial a los gustos americanos, eliminando las tazas de porcelana, la ópera, los camareros con corbata y habilitando los espacios con mesas y sillas (*). El primer establecimiento de Starbucks fue un experimento a validar. Hay mucho de método científico tácito en el desarrollo de una idea de negocio. En este caso, se introduce algo radical en el mercado, algo que nadie demanda. Se observa el comportamiento de los usuarios ante la nueva propuesta, y de la observación del mercado se comprueba o
  • 3. refuta la hipótesis de que el nuevo modelo de negocio va a funcionar. Un experimento como éste comporta un riesgo limitado. Abrir un punto de venta tiene un presupuesto determinado. Y, cuando se demuestra que funciona, se expande rápidamente, por su elevada escalabilidad: el coste de cada establecimiento está acotado, y el coste marginal de apertura de un nuevo establecimiento es decreciente. La introducción de un modelo de negocio revolucionario, así, significa una ruptura transformadora de menor riesgo que la que significa un desarrollo de innovación tecnológica. Aunque, de hecho, una introducción de un nuevo modelo de negocio, también es un ejercicio technology-push: no es más la introducción de una nueva tecnología organizativa. No en vano el management, en sí, es una auténtica tecnología social: conocimiento en acción para lograr objetivos mediante equipos organizados de personas.