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ESCUELA NACIONAL  DE SALUD PÚBLICA ENSAP
Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos Autores: Dr. Eugenio Radamés Borroto Cruz Dr. Pastor Castell-Florit serrate Dr. Pedro A. Díaz Rojas.
Resolución Económica V Congreso del PCC   Convoca: Asimilación critica y ajustada a nuestras realidades de las mas modernas técnicas de dirección, cuya importancia es creciente para el buen funcionamiento de la economía. Señala:  Deber y responsabilidad de cada cuadro de prepararse para el reto de asimilar los más modernos conocimientos y las habilidades indispensables en el terreno de la  Planificación Estratégica  y la  Dirección por Objetivos,  el uso de la  Informática  y la  Contabilidad  como instrumento de dirección.
“ Trabajar profundamente en el perfeccionamiento de la dirección del país para la calidad y eficiencia que la nación necesita” Preparar a los cuadros para dirigir estratégicamente  a través de un proceso de aproximaciones sucesivas. Precisar problemas y sus causas Elaborar objetivos y trabajar con ellos Implantar la Dirección por Objetivos Desarrollo de la Planificación Estratégica Desarrollo total de la Dirección Estratégica
Misión Situación actual Visión A donde queremos ir Brechas Tensión creativa SALTOS CUALITATIVOS
VISIÓN MISIÓN DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL E S T R A T E G I A S  BARRERAS OBJETIVOS AÑO 1 OBJETIVOS AÑO 2 OBJETIVOS AÑO 3 PLANES  DE ACCIÓN PLANES  DE ACCIÓN PLANES  DE ACCIÓN IMPLICADOS ENTORNO MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO
SUEÑOS VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS BARRERAS ESTRATEGIAS PLANES  DE ACCIÓN ACCIÓN Valor de la utopía, imaginación, arte y creatividad Saber hacia donde vamos Quienes somos, razón de existencia. Identidad, “Guía de acción” Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas Vías para alcanzar la Misión y los objetivos Acción, guía, cuándo, con qué recurso, quiénes MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Categoría rectora de la organización
MISIÓN VISIÓN Diagnóstico Diagnóstico ¿PARA QUÉ 1? ¿PARA QUÉ 2? ESTRATEGIA ¿Hacia dónde voy? ¿Cómo llego? ¿Cómo se que he llegado? ¿Por qué debo Cambiar?
ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS PLANES DE ACCION MISIÓN VISIÓN INDICADORES DE MEDIDA ESCENARIO AHORA FUTURO VALORES  COMPARTIDOS BARRERAS Modelo del cambio estratégico ESTRATEGIA
Misión Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización La Misión debe: Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organización
Visión Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización La Visión debe: Comprometernos de corazón Movilizar nuestra conciencia Motivar las preocupaciones y necesidades profundas. Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicación Reflejar los valores prioritarios Engendrar autorreflexión personal
José Martí ” Ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar preparado”
Las barreras Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos Pueden ser externas e internas. Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad. Son problemas a solucionar indefectiblemente Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver
Ver la organización como un sistema abierto e insertado en un escenario social, económico y político Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad: productos y servicios Pensar estratégicamente: clara visión de futuro, solución de problemas principales, logro de los  objetivos estratégicos y control de funciones esenciales Ampliación de las interacciones y participación humana Descentralización en la toma de decisiones: Principios orientadores Ética y valores humanos Pertinencia a necesidades específicas. Atención  personalizada/regionalizada Enfoque Estratégico
Estrategias Las formas de lograr los objetivos Las formas de moverse de  la realidad a la visión Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras Son las fuentes de diferentes tácticas. “ Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares” “ Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española
Tácticas Son las formas de moverse de  la estrategia a la acción Son las fuentes de la acción Son a corto plazo en su perspectiva Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia Poseen un enfoque operativo “ Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la realización de las operaciones militares”  “ Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española
Áreas de resultados claves Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión Se identifican para cada área funcional y para cada unidad organizacional
Objetivo   Etimología de la palabra: Proviene del latín  jactum  que significa  lanzado  y la preposición o b  que significa  hacia. Definición del término: Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzos del administrador.
Objetivos Estratégicos Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos Son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación de una organización A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso específico para su realización
Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos  De la precisión.  Deben fijarse de forma tal que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas. De la flexibilidad.  Se refiere a la fijación de máximos y mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de los limites previstos. De la participación.  Indica que en la fijación de los objetivos y en la determinación de los resultados  deben participar todos los comprometidos con ellos,  de manera que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.
Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos   Del realismo.  Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar De la objetividad.  Necesidad de fijar los objetivos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en un análisis basado en   informaciones confiables De los valores.  Necesidad de fijar los objetivos teniendo en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y revolucionarios compartidos por todos los trabajadores De la restricción por las políticas.  Necesidad de definir el objetivo en el marco de las políticas establecidas
Proceso de establecimiento de objetivos estratégicos   SUPERIOR INTERMEDIO DE BASE NIVELES ENFOQUE  ASCENDENTE ENFOQUE  DESCENDENTE A U T O R I D A D R E S P O N S A B I L I D A D
Enfoque Actual   NIVEL   SUPERIOR NIVEL INTERMEDIO NIVEL   DE BASE En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a alcanzar con la participación de todos los involucrados en lograrlos.
Los objetivos deben ser: Pertinentes:  apoyan la misión Evaluables:  cuantitativa y/o cualitativa Factibles:  posibles de lograr Aceptables:  armónicos con el sistema de valores de la institución Flexibles:  pueden ser modificados Asequibles:  al alcance de las personas Motivadores:  generan interés Comprensibles:  sencillos y claros Comprometedores:  obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación
Los objetivos y la organización OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS FUNCIONES TAREAS Categoría rectora de la organización ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero? Vías para conducir la organización hacia el logro de  los objetivos ¿Cómo obtengo el objetivo? Conjunto de propiedades y relaciones de la organización Que identifican áreas de trabajo ¿A quiénes le corresponde el objetivo? Conjunto de acciones concretas para el logro de los  Objetivos  y que constituyen el vínculo entre las  funciones y los objetivos de la organización ¿Qué actividades debo realizar? CRITERIOS  DE MEDIDA Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos
Dirección por Objetivos Proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de las personas y utilizan los resultados como forma de evaluar la contribución, otorgando importancia e interés no solo a los objetivos organizacionales, sino también a los objetivos de desarrollo personal.
¿Qué es dirección por objetivos? Es un medio de practicar las cinco funciones básicas de dirección: Planificación Organización Conducción Dirección Control Es la esencia de un sistema de dirección orientado a resultados.
Principios básicos de dirección por objetivos Comportamiento y motivación humano Orientación a resultados
Teorías de la jerarquía de necesidades de motivación individual De primer orden son las fisiológicas De segundo orden el deseo de defensa y seguridad De tercer orden las sociales que incluyen el amor y aceptación De cuarto orden la psicológica y la autoestima De quinto orden y considerada la más elevada es la autorrealización personal
Comportamiento y Motivación Humanos Deseo de obtener resultados Importancia de la participación Implica directamente a los trabajadores en la planificación, dirección y control de sus acciones Implicación que lleva a compromiso Forma equipo: trabajador y cuadro de dirección toman la mayoría de las decisiones
Orientación a resultados Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo que se trata de lograr, más posibilidades tendrá de éxito Si sabe donde quiere ir, aumentan sus posibilidades de llegar. Al contrario, si no sabe a donde va, ningún camino le llevará allí No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es lo que consigue No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale cuales son sus responsabilidades
Sistema de dirección por objetivos  componentes DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EVALUACIÓN ANUAL DE LA ACTUACIÓN Y SUS  RESULTADOS DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN REVISIONES PERIODICAS
Definición de objetivos Precisión de los  Problemas Estratégicos  principales a enfrentar. Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión:  Áreas de Resultados Claves Visión de la  Solución Estratégica Precisión de  Objetivos  para garantizar los resultados según las áreas claves Precisión de los  Indicadores de Medida
Planes de acción Son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategias definidas y aprobadas Son descripciones concretas de lo que va a suceder Representan las vías detalladas de implementar las estrategias y vencer las barreras. Se basan en los recursos y son adaptables a las contingencias, son prácticos. Contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funcionarios responsables y los participantes en su cumplimiento
Revisiones periódicas Normas con las que se miden los rendimientos Información a los directivos del progreso Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuación
Evaluación anual de la actuación Amplitud y profundidad del análisis: Área de Resultados Claves Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas: Objetivos Estratégicos En el proceso de evaluación: Revisión de objetivos definidos para el individuo, el equipo y la institución Medición de resultados por indicadores predeterminados y señalamiento de la desviación importante Precisión alcance de resultados reales
Errores más frecuentes Creer que la DPO es una panacea Se fijan objetivos sin la participación de los directivos implicados Solo se fijan objetivos para los directivos de niveles superiores Burocratización y pseudo cientificismo Énfasis en las técnicas y no en el proceso real Implantación de DPO excesivamente rápida Disponer de objetivos pero no desarrollar planes de acción pertinentes
Errores (cont.) Exigencia rápida de los resultados (impaciencia) Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados Objetivos “estratégicos” feudales Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo No valoración de objetivos globales o integradores Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento de cada directivo con equipo No reconocer la importancia de la formación La alta dirección no predica con el ejemplo La alta dirección se resiste a delegar Generar objetivos y no compromisos
CONTRASTAR CON   OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN PRECISAR INDICADORES DE MEDIDAS PARA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Tareas en el reino de los vivos ¡Prueba del Ácido!
ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS PLANES DE ACCION MISIÓN VISIÓN INDICADORES DE MEDIDA ESCENARIO AHORA FUTURO VALORES  COMPARTIDOS BARRERAS Modelo del cambio estratégico ESTRATEGIA
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  • 2. Planeación Estratégica y Dirección por Objetivos Autores: Dr. Eugenio Radamés Borroto Cruz Dr. Pastor Castell-Florit serrate Dr. Pedro A. Díaz Rojas.
  • 3. Resolución Económica V Congreso del PCC Convoca: Asimilación critica y ajustada a nuestras realidades de las mas modernas técnicas de dirección, cuya importancia es creciente para el buen funcionamiento de la economía. Señala: Deber y responsabilidad de cada cuadro de prepararse para el reto de asimilar los más modernos conocimientos y las habilidades indispensables en el terreno de la Planificación Estratégica y la Dirección por Objetivos, el uso de la Informática y la Contabilidad como instrumento de dirección.
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  • 5. Misión Situación actual Visión A donde queremos ir Brechas Tensión creativa SALTOS CUALITATIVOS
  • 6. VISIÓN MISIÓN DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL E S T R A T E G I A S BARRERAS OBJETIVOS AÑO 1 OBJETIVOS AÑO 2 OBJETIVOS AÑO 3 PLANES DE ACCIÓN PLANES DE ACCIÓN PLANES DE ACCIÓN IMPLICADOS ENTORNO MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO
  • 7. SUEÑOS VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS BARRERAS ESTRATEGIAS PLANES DE ACCIÓN ACCIÓN Valor de la utopía, imaginación, arte y creatividad Saber hacia donde vamos Quienes somos, razón de existencia. Identidad, “Guía de acción” Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas Vías para alcanzar la Misión y los objetivos Acción, guía, cuándo, con qué recurso, quiénes MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Categoría rectora de la organización
  • 8. MISIÓN VISIÓN Diagnóstico Diagnóstico ¿PARA QUÉ 1? ¿PARA QUÉ 2? ESTRATEGIA ¿Hacia dónde voy? ¿Cómo llego? ¿Cómo se que he llegado? ¿Por qué debo Cambiar?
  • 9. ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS PLANES DE ACCION MISIÓN VISIÓN INDICADORES DE MEDIDA ESCENARIO AHORA FUTURO VALORES COMPARTIDOS BARRERAS Modelo del cambio estratégico ESTRATEGIA
  • 10. Misión Es la razón de ser de la organización, para qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización La Misión debe: Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser ajustada Quedar claramente definida, escrita y divulgada a todos los trabajadores de la organización
  • 11. Visión Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización La Visión debe: Comprometernos de corazón Movilizar nuestra conciencia Motivar las preocupaciones y necesidades profundas. Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad y dedicación Reflejar los valores prioritarios Engendrar autorreflexión personal
  • 12. José Martí ” Ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar preparado”
  • 13. Las barreras Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos Pueden ser externas e internas. Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad. Son problemas a solucionar indefectiblemente Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver
  • 14. Ver la organización como un sistema abierto e insertado en un escenario social, económico y político Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad: productos y servicios Pensar estratégicamente: clara visión de futuro, solución de problemas principales, logro de los objetivos estratégicos y control de funciones esenciales Ampliación de las interacciones y participación humana Descentralización en la toma de decisiones: Principios orientadores Ética y valores humanos Pertinencia a necesidades específicas. Atención personalizada/regionalizada Enfoque Estratégico
  • 15. Estrategias Las formas de lograr los objetivos Las formas de moverse de la realidad a la visión Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras Son las fuentes de diferentes tácticas. “ Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares” “ Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española
  • 16. Tácticas Son las formas de moverse de la estrategia a la acción Son las fuentes de la acción Son a corto plazo en su perspectiva Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia Poseen un enfoque operativo “ Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la realización de las operaciones militares” “ Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española
  • 17. Áreas de resultados claves Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión Se identifican para cada área funcional y para cada unidad organizacional
  • 18. Objetivo Etimología de la palabra: Proviene del latín jactum que significa lanzado y la preposición o b que significa hacia. Definición del término: Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y señalan dirección a los esfuerzos del administrador.
  • 19. Objetivos Estratégicos Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos Son las metas que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación de una organización A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso específico para su realización
  • 20. Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos De la precisión. Deben fijarse de forma tal que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas. De la flexibilidad. Se refiere a la fijación de máximos y mínimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de los limites previstos. De la participación. Indica que en la fijación de los objetivos y en la determinación de los resultados deben participar todos los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.
  • 21. Principios fundamentales para el proceso de determinación de los objetivos Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en un análisis basado en informaciones confiables De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en cuenta sobre todo los valores éticos, morales y revolucionarios compartidos por todos los trabajadores De la restricción por las políticas. Necesidad de definir el objetivo en el marco de las políticas establecidas
  • 22. Proceso de establecimiento de objetivos estratégicos SUPERIOR INTERMEDIO DE BASE NIVELES ENFOQUE ASCENDENTE ENFOQUE DESCENDENTE A U T O R I D A D R E S P O N S A B I L I D A D
  • 23. Enfoque Actual NIVEL SUPERIOR NIVEL INTERMEDIO NIVEL DE BASE En la actualidad se estima que una posición intermedia entre ambos enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboración de los resultados a alcanzar con la participación de todos los involucrados en lograrlos.
  • 24. Los objetivos deben ser: Pertinentes: apoyan la misión Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa Factibles: posibles de lograr Aceptables: armónicos con el sistema de valores de la institución Flexibles: pueden ser modificados Asequibles: al alcance de las personas Motivadores: generan interés Comprensibles: sencillos y claros Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación
  • 25. Los objetivos y la organización OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS FUNCIONES TAREAS Categoría rectora de la organización ¿Que quiero?, ¿cuándo lo quiero? y ¿dónde lo quiero? Vías para conducir la organización hacia el logro de los objetivos ¿Cómo obtengo el objetivo? Conjunto de propiedades y relaciones de la organización Que identifican áreas de trabajo ¿A quiénes le corresponde el objetivo? Conjunto de acciones concretas para el logro de los Objetivos y que constituyen el vínculo entre las funciones y los objetivos de la organización ¿Qué actividades debo realizar? CRITERIOS DE MEDIDA Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos
  • 26. Dirección por Objetivos Proceso en el cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de las personas y utilizan los resultados como forma de evaluar la contribución, otorgando importancia e interés no solo a los objetivos organizacionales, sino también a los objetivos de desarrollo personal.
  • 27. ¿Qué es dirección por objetivos? Es un medio de practicar las cinco funciones básicas de dirección: Planificación Organización Conducción Dirección Control Es la esencia de un sistema de dirección orientado a resultados.
  • 28. Principios básicos de dirección por objetivos Comportamiento y motivación humano Orientación a resultados
  • 29. Teorías de la jerarquía de necesidades de motivación individual De primer orden son las fisiológicas De segundo orden el deseo de defensa y seguridad De tercer orden las sociales que incluyen el amor y aceptación De cuarto orden la psicológica y la autoestima De quinto orden y considerada la más elevada es la autorrealización personal
  • 30. Comportamiento y Motivación Humanos Deseo de obtener resultados Importancia de la participación Implica directamente a los trabajadores en la planificación, dirección y control de sus acciones Implicación que lleva a compromiso Forma equipo: trabajador y cuadro de dirección toman la mayoría de las decisiones
  • 31. Orientación a resultados Cuanto más clara sea la idea que tenga de lo que se trata de lograr, más posibilidades tendrá de éxito Si sabe donde quiere ir, aumentan sus posibilidades de llegar. Al contrario, si no sabe a donde va, ningún camino le llevará allí No se trata de lo que Ud. haga: lo que cuenta es lo que consigue No le diga usted a alguien lo que debe hacer, dígale cuales son sus responsabilidades
  • 32. Sistema de dirección por objetivos componentes DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EVALUACIÓN ANUAL DE LA ACTUACIÓN Y SUS RESULTADOS DESARROLLO DE PLANES DE ACCIÓN REVISIONES PERIODICAS
  • 33. Definición de objetivos Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar. Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves Visión de la Solución Estratégica Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las áreas claves Precisión de los Indicadores de Medida
  • 34. Planes de acción Son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategias definidas y aprobadas Son descripciones concretas de lo que va a suceder Representan las vías detalladas de implementar las estrategias y vencer las barreras. Se basan en los recursos y son adaptables a las contingencias, son prácticos. Contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funcionarios responsables y los participantes en su cumplimiento
  • 35. Revisiones periódicas Normas con las que se miden los rendimientos Información a los directivos del progreso Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuación
  • 36. Evaluación anual de la actuación Amplitud y profundidad del análisis: Área de Resultados Claves Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas: Objetivos Estratégicos En el proceso de evaluación: Revisión de objetivos definidos para el individuo, el equipo y la institución Medición de resultados por indicadores predeterminados y señalamiento de la desviación importante Precisión alcance de resultados reales
  • 37. Errores más frecuentes Creer que la DPO es una panacea Se fijan objetivos sin la participación de los directivos implicados Solo se fijan objetivos para los directivos de niveles superiores Burocratización y pseudo cientificismo Énfasis en las técnicas y no en el proceso real Implantación de DPO excesivamente rápida Disponer de objetivos pero no desarrollar planes de acción pertinentes
  • 38. Errores (cont.) Exigencia rápida de los resultados (impaciencia) Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados Objetivos “estratégicos” feudales Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo No valoración de objetivos globales o integradores Prescindir de las reuniones periódicas de seguimiento de cada directivo con equipo No reconocer la importancia de la formación La alta dirección no predica con el ejemplo La alta dirección se resiste a delegar Generar objetivos y no compromisos
  • 39. CONTRASTAR CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISIÓN PRECISAR INDICADORES DE MEDIDAS PARA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Tareas en el reino de los vivos ¡Prueba del Ácido!
  • 40. ÁREAS DE RESULTADOS CLAVES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PROBLEMAS ESTRATÉGICOS SOLUCIÓNES ESTRATÉTICAS PLANES DE ACCION MISIÓN VISIÓN INDICADORES DE MEDIDA ESCENARIO AHORA FUTURO VALORES COMPARTIDOS BARRERAS Modelo del cambio estratégico ESTRATEGIA
  • 41. Definición de objetivos Precisión de los Problemas Estratégicos principales a enfrentar. Identificación de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misión: Áreas de Resultados Claves Visión de la Solución Estratégica Precisión de Objetivos para garantizar los resultados según las áreas claves Precisión de los Indicadores de Medida