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Pág. 1Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
AGILE MANAGEMENT
Xavier Albaladejo
Cómo ser un líder del s XXI
Pág. 2Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
 Xavier Albaladejo es experto en transformación organizativa basada en principios
Agile-Lean.
 Su trabajo como Executive Coach se centra en procesos de estrategia, estructura
organizativa y cambio cultural como parte de la transformación digital de las
empresas, con el objetivo de aumentar su rapidez y flexibilidad para adaptarse mejor
a las necesidades de sus clientes y crear lugares de trabajo motivantes.
 Actualmente en Partnos – Voxel Group (Best Workplaces 2019) desarrollando el
modelo de empresas saludades H4O para conseguir agilidad sostenible (empleados,
clientes, accionistas, sociedad, medio ambiente), ha colaborado con Mango, AXA
EMEA-LATAM, everis, Vodafone I+D, Zurich y eDreams.
 Xavier Albaladejo es Director del Máster en Métodos Ágiles de La Salle y colabora
con Clases ágiles en Primaria y Secundaria. Ponente en diversas conferencias, escribe
en transformacionagil.org y proyectosagiles.org. Es vicepresidente de Agile Spain y
fundador de Agile Barcelona.
 Xavier también disfruta con el trekking, la ciencia ficción y tocando el bajo eléctrico.
MMA - Máster en Métodos Ágiles
Bio
Pág. 3Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Agenda
• El complejo mundo actual
• Gestión de la complejidad
• Transformación consciente
• Modelos mentales
• Liderazgo
• Agile Manager
• Liderazgo en el sXXI: propósito superior
Pág. 4Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
EL COMPLEJO MUNDO
ACTUAL
Pág. 5Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
VUCA
¿Cómo afrontarlo?
Mundo muy cambiante
Pág. 6Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Fast
feedback
Test smaller things
Most valuable / risky
Last responsible moment
Diversity
Combining
multiples skills
Group by
context
DISTRIBUTED
MANAGEMENT
Mundo muy cambiante Rapidez en ADAPTARSE y cambiar
Motivation 
Simplicity
Simple principles
Smaller = simpler
The art of not
doing things
RE
SI
LI
EN
CIA
VUCA
 DELEGAR
RESPONSABILIDAD
Activar toda la
capacidad mental de la
organización
Supervivencia: crear una cultura
que favorezca el cambio.
Pág. 7Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
GESTIÓN DE LA
COMPLEJIDAD
Pág. 8Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Factores de éxito y productividad
“Soft” factors and software
productivity - which ones matter?
Understanding and Improving
Software Productivity
Measuring productivity of
Software development teams
A Systematic Review of
Productivity Factors in
Software Development
Understanding software productivity
Software productivity
metrics: who needs them?
Estudios en centenares de proyectos
Pág. 9Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Factores de éxito y productividad
¿Qué factores creéis que se han
identificado como más relevantes
Estudios en centenares de proyectos
Pág. 10Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
1 Capacidad de la persona
2 Cohesión del equipo
3 Simplicidad técnica / producto
4
Experiencia y conocimientos en
proyectos similares
5 Estilo del middle management
6 Motivación de las personas
7 Tamaño del producto / proyecto
8 Estabilidad de los requisitos
9 Metodología y herramientas
Personas
Producto / proyecto
Proceso / herramientas
Leyenda
Factores principales Siguientes factores
Invertir en el DESARROLLO de las personas,
sus INTERACCIONES y su MOTIVACIÓN
Ver el estudio completo en http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30
Factores de éxito y productividad
Pág. 11Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Standish Group
Chaos report
 Grandes proyectos.
 Mucho tiempo, big bang.
 Muchas personas.
 División por especialidad
 Coordinación en requisitos
 Muchos cambios “no deseados”.
 Requisitos que pierden su valor.
 Proyectos pequeños.
 Muchas fases
 Equipos pequeños
 División por propósito
 Coordinación en código fuente (“Inner Source”).
 Cambios “naturales”.
 Requisitos Just In Time.
Divide y
vencerás
Organizar a las personas
alrededor de los problemas
Propósito A
Propósito B
Rapidez y creatividad:
• Autonomía entre ellos,
(sin competencia).
• Alineamiento dentro de
ellos (organizar para crear
colaboración).
Silos entre equipos
/ funcionales
Business Agility:
tamaño y autonomía
Complejidad y equipos de alto rendimiento
Pág. 12Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
TRANSFORMACIÓN
CONSCIENTE
Pág. 13Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Transformación INSTRUMENTAL
CX y
GESTIÓN DE
PRODUCTO
Validación rápida y flexibilidad
ORGANIZACIÓN
Unidades pequeñas
guiadas por resultados
TECNOLOGÍA
Entrega continua
CULTURA
Colaboración, motivación, simplicidad
Ownership, experimentación, liderazgo servidor
Características
principales de la
Agilidad de Negocio:
Beneficios
• Adaptación al cambio e innovación emergente.
• Alto rendimiento en el flujo de valor.
• Compromiso de las personas, atracción y
retención de talento.
Pág. 14Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
CONSCIENCIA
Pensar, decidir y actuar con alcance más amplio (modelos mentales): humildad, inteligencia colectiva, empirismo
Propósito superior, respecto a las partes interesadas (Accionistas, clientes, empleados, sociedad, medio ambiente)
Beneficios
• Sostenibilidad del negocio y resiliencia.
• Adaptación al cambio e innovación emergente.
• Alto rendimiento en el flujo de valor.
• Compromiso de las personas, atracción y
retención de talento.
• Aceleración hacia el propósito superior de la
organización - más progreso para la
humanidad.
CX y
GESTIÓN DE
PRODUCTO
Validación rápida y flexibilidad
ORGANIZACIÓN
Unidades pequeñas
guiadas por resultados
TECNOLOGÍA
Entrega continua
CULTURA
Colaboración, motivación, simplicidad
Ownership, experimentación, liderazgo servidor
Características
principales de la
Agilidad de Negocio:
Transformación CONSCIENTE
Pág. 15Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Algunos
MODELOS MENTALES
interesantes
Pág. 16Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Tipos de trabajo
Modelos mentales
Planificación y
coordinación
Mejora y
organización
Descentralización
Visión,
objetivos y
estrategia
Alineamiento
INVOLUCRACIÓN
Experimentación
(estructura, procesos, políticas)
Históricamente
separado
Thinkers Doers
DEMING
Planificación y
coordinación
Pág. 17Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Visión mecanicista
vs visión “aprender”
Visión “Animales / maquinaria”, separación entre thinkers
y doers, trabajadores fácilmente remplazables
(revolución industrial, producción en masa).
Visión “Trabajadores de conocimiento”, creatividad 
diferenciación de la empresa. “Trabajadores voluntarios”,
muchas oportunidades, escogen dónde ir a trabajar.
Miedo:
• Parálisis  más lento. Reduce creatividad y aprendizaje.
• No ownership, menor compromiso, cinismo.
• Menor sentido de pertenencia.
• Esfuerzo en sobreprotección  más lento y costoso.
• Ocultación de información para evitar bloqueo o castigo
al error. Las cosas van mal pero nadie dice nada hasta que
ya es demasiado tarde.
Refuerzo positivo
Palo y zanahoria.
Modelos mentales
Reconocimiento de las
contribuciones
(el comportamiento no
cambia si no hay
recompensa).
Más a equipos que a
personas, por valores.
¿Libera el potencial de la gente?
Pág. 18Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Modelos mentales
Estándares de desempeño
Pedir altos estándares no es
afectar a la psychological safety
Si no lo haces, el resto se
desengancharán y se pondrán a
jugar a cualquier cosa.
Eso no quiere decir quemar a la
gente y romperlos, por sobre-
estimulación o con retos
inasumibles.
Organizational
contribution
Employee
satisfaction
Crashed &
Burned
¿Happy?
sleeper
¿Qué sentido tiene lo
que hacen?
¿Cómo se desarrollan
los buenos?
Stress
Boredom
Radical
candor
Kim Scott
Pág. 19Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Autonomía
Reconocimiento
Socialización/
afiliación
Dinero / Incentivos
Maestría
Propósito
INTRÍNSECAEXTRÍNSECA
Motivación - Factores
Modelos mentales
Vínculo contigo
mismo.
Vínculo con los
demás. Relación
de pertenencia.
La sorprendente verdad
sobre lo que nos motiva
Daniel Pink
Pág. 20Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Mrs.Decembrele,directora de marketing de LinkedIn (2019):
Autonomía
Reconocimiento
Dinero / Incentivos
Maestría
Propósito
INTRÍNSECAEXTRÍNSECA
Motivación - Factores
Modelos mentales
• "El 71% de los profesionales estarían
dispuestos a aceptar una reducción
salarial para trabajar en una empresa
que comparte valores y una misión en
la que creen.
• El 70% de los profesionales hoy en día
cambiarían de empresa líder si eso
significa que tienen que tolerar una mala
cultura en el lugar de trabajo o un mal
jefe. [La gente no se va de la empresa,
deja a los managers].
• El 65% de la gente prefiere un salario
menor y el 26% renunciar a un título o
cargo «de lujo» que lidiar con un
entorno malo de trabajo.
• El 51% dicen que están más orgullosos
de trabajar en empresas que promueven
el equilibrio y la flexibilidad laboral.
• El 47% valoraría que la organización
fomente una cultura donde pueden ser
ellos mismos.
• El 44% aprecia el tener fuertes
beneficios adicionales en su lugar de
trabajo como factor para mantenerse en
la empresa.
• El 39% dejarían su trabajo actual.
• El 19% apenas valora la idea de tener
comida gratis y las salas de juegos.
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2019/12/17/fortunas/1576599005_769929.html
El 47% de los trabajadores se siente desmotivado (2019)
Socialización/
afiliación
Pág. 21Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Modelos mentales
Compromiso
Pág. 22Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Compromiso…¿es esto?
Modelos mentales
Pág. 23Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Compromiso…¿es esto?
Modelos mentales
Pág. 24Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Propósito compartido
Restricciones / límites
Competencias
(Recursos, principios,
reglas y VALORES)
Auto-organización / autonomía y motivación
+ Información
DESARROLLO
DE PERSONAS
Modelos mentales
+ Motivación personal
(recompensas intrínsecas).
+ Factibilidad.
+ Red de seguridad.
AUTONOMÍA
Pág. 25Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Ownership &
Compromiso
Propósito compartido
Restricciones / límites
Competencias
(Recursos, principios,
reglas y VALORES)
• Hacer las cosas a las que te has
comprometido, sin miedo al castigo.
• Tomar responsabilidad de incidir sobre las
cosas sobre las que puedes hacer algo.
La fuerte relación entre autonomía y compromiso (como resultado)
+ Información
DESARROLLO
DE PERSONAS
Modelos mentalesCONFIANZA
+ Motivación personal
(recompensas intrínsecas).
+ Factibilidad.
+ Red de seguridad.
AUTONOMÍA
Nomiedoaquesalgamal,
amalasdecisiones,
niapérdidadepoder.
Laresponsabilidadnoessumacero.
La confianza y la lealtad son una consecuencia
(y necesitan de transparencia y honestidad)
Cuando das
CONFIANZA
y AUTONOMÍA
sale lo mejor de
Responsabilidad
consciente y con
autoridad.
El compromiso es
una consecuencia.
CONFIANZA
AUTONOMÍA
las personas.
Si te has comprometido en algo, tu
mismo te auto-diriges y auto-controlas
Pág. 26Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Responsables y fechas
Empresa como
mecanismo de piezas
que encajan
perfectamente (roles)
+
Culpables
?¿En serio?
Pensamiento lineal
El resultado es consecuencia
directa de la suma de cada parte
Al crear robots, como mucho,
obtienes una mecánica ordenada,
pero no estás cosechando toda la
inteligencia colectiva
Posibles efectos (si además se incentiviza con objetivos individuales):
• Cada cual hace sólo su parte & no sabes lo que está sucediendo.
• Menos colaboración, falta de ownership global, menos efectos no-
lineales positivos
People organized around challenges over roles
New problem = new role?

Modelos mentales
Quitar el barro.
Con los equipos
existentes, lo
hacen suyo.
Pág. 27Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Millennials
Reinventing organizations
Frederic Laloux
Paradigmas culturales de
las organizaciones
Epifanía
Si quieres más impacto ya no
es posible conseguirlo sólo.
Necesitas un equipo
complementario, donde todo
el mundo piense y aporte.
Tribal leadership
Logan, King,
Fischer-Wright
Modelos mentales
De “individuos aislados buscando
reconocimiento” a “formar parte de
un grupo / familia / planeta
proporcionando solidaridad”.
Pág. 28Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Algunos conceptos sobre
LIDERAZGO
interesantes
Pág. 29Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Liderazgo
¿Qué estilos de liderazgo son los más adecuados?
Dependen del contexto… pero no es suficiente.
Pág. 30Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
a) Problema muy serio. No queda tiempo,
“Vamos a morir en 5 minutos”  El líder guía
paso por paso.
b) No tengo tiempo!!
Si se da el contexto donde sólo queda hacer
liderazgo coercitivo, es que no hemos hecho los
“deberes” antes  El sistema ha fallado al no
haber trabajado suficientemente los otros
estilos de liderazgo.
• En un entorno complejo, de generación
de conocimiento, el liderazgo
coercitivo no ayuda para el medio
plazo (movilizar inteligencia colectiva),
produce miedo.
• En un entorno no complejo, la gente
también tiene inteligencia y
motivaciones, no son máquinas y aporta
su conocimiento sobre los problemas
reales en la “trinchera”.
¿Cuándo y por qué utilizamos el liderazgo coercitivo?
Liderazgo
Estamos dando un mal
ejemplo, estamos validando
este tipo de comportamiento
en la organización.
Pág. 31Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Humildad: el buen gestor sabe que
siempre hay cosas por aprender,
y ofrece su comportamiento como
ejemplo.
EscucharSoftSkills
Liderazgo
Si quieres ser digno de
confianza, por defecto
confía en vez de
desconfiar.
Solemos recibir lo que
proyectamos.
Ser líder es ser
constructor de
confianza.
Los tóxicos son los
corruptores naturales
de la confianza.
Jurgen Klopp (minute 4)
Xavier Marcet
Pág. 32Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
¿Queremos cambiar a los demás?
Hay que empezar
por uno mismo
Assessment y práctica deliberada para mejorar
Transformación cultural y PERSONAL
Liderazgo
“Be the change
you want to see
in the world”
Mahatma Gandhi
DA
EJEMPLO
Pág. 33Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
AGILE MANAGER
Pág. 34Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
“Crear el
entorno
adecuado”
necesita
dedicación
Tradicional
Organización
Cultura
Operativa
Microgestión y coordinación inter-equipos, entre
departamentos, gestión capacidad, asignaciones.
Management colapsado que obtura los proyectos.
Personas
Estrategia
Organización
que mejora y aprende
Cultura
Promover y dar ejemplo
Operativa
Personas
Desarrollo y motivación
Estrategia
Visión inspiradora y toma
de decisiones para cliente
Agile
Servant leadership.
Quitar impedimentos organizativos
en el flujo de valor (i.e. impactan en
varios equipos)
Hacer que las cosas SUCEDAN
de manera inclusiva
Liderazgo / facilitación para
“Crear
capacidad
organizativa
para
mejorar
cómo se
hace el
trabajo”
Responsabilidades
Agile Manager
Humble & Open minded
Collaborative & honest
Trustful & empowering
Go see to Gemba
Teachers and learners
Encouraging stop & fix and
experiments
Systems Thinking
Emotional intelligence
Some key
Practices
Some key
Characteristics
Pág. 35Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
CONFIAR en la gente y crear un ambiente motivante
o al menos no desmotivante!!
(Cuesta mucho motivar a la gente y es muy fácil desmotivarla  1º no desmotivar)
Liderazgo inspirador
cuidar a la gente
+
Agile Manager
https://www.youtube.com/watch?v=OG8ClZ0lyLk
Leadership is not a title but an attitude and
playing a crucial role in your team's success
Pág. 36Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
3
6
Tus jefes te respetan
Haces cosas formidables
para tus clientes
Tu gente te quiere
Agile Manager
Premios al manager excelente - Google
Pág. 37Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
CÓMO SER UN LÍDER DEL
SIGLO XXI
Pág. 38Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
LIDERAZGO CON
CONSCIENCIA Y
PROPÓSITO SUPERIOR
Pág. 39Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
CONSCIENCIA
Pensar, decidir y actuar con alcance más amplio (modelos mentales): humildad, inteligencia colectiva, empirismo
Propósito superior, respecto a las partes interesadas (Accionistas, clientes, empleados, sociedad, medio ambiente)
Beneficios
• Sostenibilidad del negocio y resiliencia.
• Adaptación al cambio e innovación emergente.
• Alto rendimiento en el flujo de valor.
• Compromiso de las personas, atracción y
retención de talento.
• Aceleración hacia el propósito superior de la
organización - más progreso para la
humanidad.
CX y
GESTIÓN DE
PRODUCTO
Validación rápida y flexibilidad
ORGANIZACIÓN
Unidades pequeñas
guiadas por resultados
TECNOLOGÍA
Entrega continua
CULTURA
Colaboración, motivación, simplicidad
Ownership, experimentación, liderazgo servidor
Características
principales de la
Agilidad de Negocio:
Transformación CONSCIENTE
Pág. 40Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
La empresa sostenible – Propósito superior
Empleados
Clientes
Propósito de corto a
medio plazo
Proveedores
Círculo
virtuoso
Sistema
complejo
Propósito de la
compañía:
Clientes?
Accionistas
Agile
Empleados?
• Desarrollo de productos
• Trabajo en equipo y motivación
• Mejora continua
Necesitamos ampliar el concepto de partes interesadas.
Sin embargo, no estamos pagando el coste
real de las cosas, las “externalidades”
(entradas, salidas, producción)
Distribución
de la riqueza
más
equitativa
Accionistas
No considerar las implicaciones en el mundo
es arriesgado y hasta criminal.
Pág. 41Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
La empresa sostenible – Propósito superior
Sociedad
Medio ambiente
Círculos
virtuosos de
creación de
valor
Propósito a
largo plazo
Consciencia: Mucho más que sólo crear valor para clientes y accionistas.
Sistema
complejo
Empleados
Clientes
Accionistas
Proveedores
Propósito de la
compañía:
Empleados
Clientes
Accionistas
Proporcionar valor a todos ellos es consecuencia de actuar conscientemente.
Necesitamos ampliar el concepto de partes interesadas.
Distribución
de la riqueza
más
equitativa
Propósito de corto a
medio plazo
Atracción de
talentoSin embargo, no estamos pagando el coste
real de las cosas, las “externalidades”
(entradas, salidas, producción)
No considerar las implicaciones en el mundo
es arriesgado y hasta criminal.
Pág. 42Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Propósito superior Consciencia Sostenibilidad
Negocios sostenibles – Propósito superior
Debemos ayudar a / trabajar para este tipo de empresas 
La sostenibilidad del negocio de la empresa dependerá de:
Más sobre Agile y sostenibilidad:
https://es.slideshare.net/xalbaladejo/
agilidad-sostenible-cas2019
Pág. 43Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Negocios sostenibles – Propósito superior
Si no es
sostenible y
sano para la
sociedad…
… no es
progreso
Pág. 44Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI
Conclusiones
 Liderar para movilizar la inteligencia colectiva y fomentar la colaboración
conectando personas. Crear capacidad organizativa de mejora.
 Confiar en las personas y dar autonomía para que salga lo mejor de ellas.
 Dedicar tiempo a desarrollar personas para conseguir agilidad, decisiones
distribuidas, creatividad y motivación. El compromiso es una consecuencia.
 Inspirar y cuidar a la gente. Controlar mi energía para dejar espacio. Dar
miedo es lo peor que puedo hacer.
 Ser humilde y ampliar la consciencia: aprender nuevos modelos mentales.
 Empezar por cambiar yo mismo, dando ejemplo.
 Trabajar en una empresa cuyo modelo de negocio sea sano para la sociedad
y respetuoso con el medio ambiente.

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Agile Management - Cómo ser un líder del siglo XXI

  • 1. Pág. 1Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI AGILE MANAGEMENT Xavier Albaladejo Cómo ser un líder del s XXI
  • 2. Pág. 2Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI  Xavier Albaladejo es experto en transformación organizativa basada en principios Agile-Lean.  Su trabajo como Executive Coach se centra en procesos de estrategia, estructura organizativa y cambio cultural como parte de la transformación digital de las empresas, con el objetivo de aumentar su rapidez y flexibilidad para adaptarse mejor a las necesidades de sus clientes y crear lugares de trabajo motivantes.  Actualmente en Partnos – Voxel Group (Best Workplaces 2019) desarrollando el modelo de empresas saludades H4O para conseguir agilidad sostenible (empleados, clientes, accionistas, sociedad, medio ambiente), ha colaborado con Mango, AXA EMEA-LATAM, everis, Vodafone I+D, Zurich y eDreams.  Xavier Albaladejo es Director del Máster en Métodos Ágiles de La Salle y colabora con Clases ágiles en Primaria y Secundaria. Ponente en diversas conferencias, escribe en transformacionagil.org y proyectosagiles.org. Es vicepresidente de Agile Spain y fundador de Agile Barcelona.  Xavier también disfruta con el trekking, la ciencia ficción y tocando el bajo eléctrico. MMA - Máster en Métodos Ágiles Bio
  • 3. Pág. 3Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Agenda • El complejo mundo actual • Gestión de la complejidad • Transformación consciente • Modelos mentales • Liderazgo • Agile Manager • Liderazgo en el sXXI: propósito superior
  • 4. Pág. 4Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI EL COMPLEJO MUNDO ACTUAL
  • 5. Pág. 5Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI VUCA ¿Cómo afrontarlo? Mundo muy cambiante
  • 6. Pág. 6Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Fast feedback Test smaller things Most valuable / risky Last responsible moment Diversity Combining multiples skills Group by context DISTRIBUTED MANAGEMENT Mundo muy cambiante Rapidez en ADAPTARSE y cambiar Motivation  Simplicity Simple principles Smaller = simpler The art of not doing things RE SI LI EN CIA VUCA  DELEGAR RESPONSABILIDAD Activar toda la capacidad mental de la organización Supervivencia: crear una cultura que favorezca el cambio.
  • 7. Pág. 7Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI GESTIÓN DE LA COMPLEJIDAD
  • 8. Pág. 8Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Factores de éxito y productividad “Soft” factors and software productivity - which ones matter? Understanding and Improving Software Productivity Measuring productivity of Software development teams A Systematic Review of Productivity Factors in Software Development Understanding software productivity Software productivity metrics: who needs them? Estudios en centenares de proyectos
  • 9. Pág. 9Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Factores de éxito y productividad ¿Qué factores creéis que se han identificado como más relevantes Estudios en centenares de proyectos
  • 10. Pág. 10Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI 1 Capacidad de la persona 2 Cohesión del equipo 3 Simplicidad técnica / producto 4 Experiencia y conocimientos en proyectos similares 5 Estilo del middle management 6 Motivación de las personas 7 Tamaño del producto / proyecto 8 Estabilidad de los requisitos 9 Metodología y herramientas Personas Producto / proyecto Proceso / herramientas Leyenda Factores principales Siguientes factores Invertir en el DESARROLLO de las personas, sus INTERACCIONES y su MOTIVACIÓN Ver el estudio completo en http://www.slideshare.net/xalbaladejo/cas2013-agilelean-organization-and-productivity-improvement-frameworkv30 Factores de éxito y productividad
  • 11. Pág. 11Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Standish Group Chaos report  Grandes proyectos.  Mucho tiempo, big bang.  Muchas personas.  División por especialidad  Coordinación en requisitos  Muchos cambios “no deseados”.  Requisitos que pierden su valor.  Proyectos pequeños.  Muchas fases  Equipos pequeños  División por propósito  Coordinación en código fuente (“Inner Source”).  Cambios “naturales”.  Requisitos Just In Time. Divide y vencerás Organizar a las personas alrededor de los problemas Propósito A Propósito B Rapidez y creatividad: • Autonomía entre ellos, (sin competencia). • Alineamiento dentro de ellos (organizar para crear colaboración). Silos entre equipos / funcionales Business Agility: tamaño y autonomía Complejidad y equipos de alto rendimiento
  • 12. Pág. 12Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI TRANSFORMACIÓN CONSCIENTE
  • 13. Pág. 13Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Transformación INSTRUMENTAL CX y GESTIÓN DE PRODUCTO Validación rápida y flexibilidad ORGANIZACIÓN Unidades pequeñas guiadas por resultados TECNOLOGÍA Entrega continua CULTURA Colaboración, motivación, simplicidad Ownership, experimentación, liderazgo servidor Características principales de la Agilidad de Negocio: Beneficios • Adaptación al cambio e innovación emergente. • Alto rendimiento en el flujo de valor. • Compromiso de las personas, atracción y retención de talento.
  • 14. Pág. 14Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI CONSCIENCIA Pensar, decidir y actuar con alcance más amplio (modelos mentales): humildad, inteligencia colectiva, empirismo Propósito superior, respecto a las partes interesadas (Accionistas, clientes, empleados, sociedad, medio ambiente) Beneficios • Sostenibilidad del negocio y resiliencia. • Adaptación al cambio e innovación emergente. • Alto rendimiento en el flujo de valor. • Compromiso de las personas, atracción y retención de talento. • Aceleración hacia el propósito superior de la organización - más progreso para la humanidad. CX y GESTIÓN DE PRODUCTO Validación rápida y flexibilidad ORGANIZACIÓN Unidades pequeñas guiadas por resultados TECNOLOGÍA Entrega continua CULTURA Colaboración, motivación, simplicidad Ownership, experimentación, liderazgo servidor Características principales de la Agilidad de Negocio: Transformación CONSCIENTE
  • 15. Pág. 15Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Algunos MODELOS MENTALES interesantes
  • 16. Pág. 16Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Tipos de trabajo Modelos mentales Planificación y coordinación Mejora y organización Descentralización Visión, objetivos y estrategia Alineamiento INVOLUCRACIÓN Experimentación (estructura, procesos, políticas) Históricamente separado Thinkers Doers DEMING Planificación y coordinación
  • 17. Pág. 17Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Visión mecanicista vs visión “aprender” Visión “Animales / maquinaria”, separación entre thinkers y doers, trabajadores fácilmente remplazables (revolución industrial, producción en masa). Visión “Trabajadores de conocimiento”, creatividad  diferenciación de la empresa. “Trabajadores voluntarios”, muchas oportunidades, escogen dónde ir a trabajar. Miedo: • Parálisis  más lento. Reduce creatividad y aprendizaje. • No ownership, menor compromiso, cinismo. • Menor sentido de pertenencia. • Esfuerzo en sobreprotección  más lento y costoso. • Ocultación de información para evitar bloqueo o castigo al error. Las cosas van mal pero nadie dice nada hasta que ya es demasiado tarde. Refuerzo positivo Palo y zanahoria. Modelos mentales Reconocimiento de las contribuciones (el comportamiento no cambia si no hay recompensa). Más a equipos que a personas, por valores. ¿Libera el potencial de la gente?
  • 18. Pág. 18Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Modelos mentales Estándares de desempeño Pedir altos estándares no es afectar a la psychological safety Si no lo haces, el resto se desengancharán y se pondrán a jugar a cualquier cosa. Eso no quiere decir quemar a la gente y romperlos, por sobre- estimulación o con retos inasumibles. Organizational contribution Employee satisfaction Crashed & Burned ¿Happy? sleeper ¿Qué sentido tiene lo que hacen? ¿Cómo se desarrollan los buenos? Stress Boredom Radical candor Kim Scott
  • 19. Pág. 19Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Autonomía Reconocimiento Socialización/ afiliación Dinero / Incentivos Maestría Propósito INTRÍNSECAEXTRÍNSECA Motivación - Factores Modelos mentales Vínculo contigo mismo. Vínculo con los demás. Relación de pertenencia. La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva Daniel Pink
  • 20. Pág. 20Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Mrs.Decembrele,directora de marketing de LinkedIn (2019): Autonomía Reconocimiento Dinero / Incentivos Maestría Propósito INTRÍNSECAEXTRÍNSECA Motivación - Factores Modelos mentales • "El 71% de los profesionales estarían dispuestos a aceptar una reducción salarial para trabajar en una empresa que comparte valores y una misión en la que creen. • El 70% de los profesionales hoy en día cambiarían de empresa líder si eso significa que tienen que tolerar una mala cultura en el lugar de trabajo o un mal jefe. [La gente no se va de la empresa, deja a los managers]. • El 65% de la gente prefiere un salario menor y el 26% renunciar a un título o cargo «de lujo» que lidiar con un entorno malo de trabajo. • El 51% dicen que están más orgullosos de trabajar en empresas que promueven el equilibrio y la flexibilidad laboral. • El 47% valoraría que la organización fomente una cultura donde pueden ser ellos mismos. • El 44% aprecia el tener fuertes beneficios adicionales en su lugar de trabajo como factor para mantenerse en la empresa. • El 39% dejarían su trabajo actual. • El 19% apenas valora la idea de tener comida gratis y las salas de juegos. https://cincodias.elpais.com/cincodias/2019/12/17/fortunas/1576599005_769929.html El 47% de los trabajadores se siente desmotivado (2019) Socialización/ afiliación
  • 21. Pág. 21Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Modelos mentales Compromiso
  • 22. Pág. 22Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Compromiso…¿es esto? Modelos mentales
  • 23. Pág. 23Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Compromiso…¿es esto? Modelos mentales
  • 24. Pág. 24Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Propósito compartido Restricciones / límites Competencias (Recursos, principios, reglas y VALORES) Auto-organización / autonomía y motivación + Información DESARROLLO DE PERSONAS Modelos mentales + Motivación personal (recompensas intrínsecas). + Factibilidad. + Red de seguridad. AUTONOMÍA
  • 25. Pág. 25Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Ownership & Compromiso Propósito compartido Restricciones / límites Competencias (Recursos, principios, reglas y VALORES) • Hacer las cosas a las que te has comprometido, sin miedo al castigo. • Tomar responsabilidad de incidir sobre las cosas sobre las que puedes hacer algo. La fuerte relación entre autonomía y compromiso (como resultado) + Información DESARROLLO DE PERSONAS Modelos mentalesCONFIANZA + Motivación personal (recompensas intrínsecas). + Factibilidad. + Red de seguridad. AUTONOMÍA Nomiedoaquesalgamal, amalasdecisiones, niapérdidadepoder. Laresponsabilidadnoessumacero. La confianza y la lealtad son una consecuencia (y necesitan de transparencia y honestidad) Cuando das CONFIANZA y AUTONOMÍA sale lo mejor de Responsabilidad consciente y con autoridad. El compromiso es una consecuencia. CONFIANZA AUTONOMÍA las personas. Si te has comprometido en algo, tu mismo te auto-diriges y auto-controlas
  • 26. Pág. 26Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Responsables y fechas Empresa como mecanismo de piezas que encajan perfectamente (roles) + Culpables ?¿En serio? Pensamiento lineal El resultado es consecuencia directa de la suma de cada parte Al crear robots, como mucho, obtienes una mecánica ordenada, pero no estás cosechando toda la inteligencia colectiva Posibles efectos (si además se incentiviza con objetivos individuales): • Cada cual hace sólo su parte & no sabes lo que está sucediendo. • Menos colaboración, falta de ownership global, menos efectos no- lineales positivos People organized around challenges over roles New problem = new role?  Modelos mentales Quitar el barro. Con los equipos existentes, lo hacen suyo.
  • 27. Pág. 27Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Millennials Reinventing organizations Frederic Laloux Paradigmas culturales de las organizaciones Epifanía Si quieres más impacto ya no es posible conseguirlo sólo. Necesitas un equipo complementario, donde todo el mundo piense y aporte. Tribal leadership Logan, King, Fischer-Wright Modelos mentales De “individuos aislados buscando reconocimiento” a “formar parte de un grupo / familia / planeta proporcionando solidaridad”.
  • 28. Pág. 28Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Algunos conceptos sobre LIDERAZGO interesantes
  • 29. Pág. 29Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Liderazgo ¿Qué estilos de liderazgo son los más adecuados? Dependen del contexto… pero no es suficiente.
  • 30. Pág. 30Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI a) Problema muy serio. No queda tiempo, “Vamos a morir en 5 minutos”  El líder guía paso por paso. b) No tengo tiempo!! Si se da el contexto donde sólo queda hacer liderazgo coercitivo, es que no hemos hecho los “deberes” antes  El sistema ha fallado al no haber trabajado suficientemente los otros estilos de liderazgo. • En un entorno complejo, de generación de conocimiento, el liderazgo coercitivo no ayuda para el medio plazo (movilizar inteligencia colectiva), produce miedo. • En un entorno no complejo, la gente también tiene inteligencia y motivaciones, no son máquinas y aporta su conocimiento sobre los problemas reales en la “trinchera”. ¿Cuándo y por qué utilizamos el liderazgo coercitivo? Liderazgo Estamos dando un mal ejemplo, estamos validando este tipo de comportamiento en la organización.
  • 31. Pág. 31Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Humildad: el buen gestor sabe que siempre hay cosas por aprender, y ofrece su comportamiento como ejemplo. EscucharSoftSkills Liderazgo Si quieres ser digno de confianza, por defecto confía en vez de desconfiar. Solemos recibir lo que proyectamos. Ser líder es ser constructor de confianza. Los tóxicos son los corruptores naturales de la confianza. Jurgen Klopp (minute 4) Xavier Marcet
  • 32. Pág. 32Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI ¿Queremos cambiar a los demás? Hay que empezar por uno mismo Assessment y práctica deliberada para mejorar Transformación cultural y PERSONAL Liderazgo “Be the change you want to see in the world” Mahatma Gandhi DA EJEMPLO
  • 33. Pág. 33Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI AGILE MANAGER
  • 34. Pág. 34Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI “Crear el entorno adecuado” necesita dedicación Tradicional Organización Cultura Operativa Microgestión y coordinación inter-equipos, entre departamentos, gestión capacidad, asignaciones. Management colapsado que obtura los proyectos. Personas Estrategia Organización que mejora y aprende Cultura Promover y dar ejemplo Operativa Personas Desarrollo y motivación Estrategia Visión inspiradora y toma de decisiones para cliente Agile Servant leadership. Quitar impedimentos organizativos en el flujo de valor (i.e. impactan en varios equipos) Hacer que las cosas SUCEDAN de manera inclusiva Liderazgo / facilitación para “Crear capacidad organizativa para mejorar cómo se hace el trabajo” Responsabilidades Agile Manager Humble & Open minded Collaborative & honest Trustful & empowering Go see to Gemba Teachers and learners Encouraging stop & fix and experiments Systems Thinking Emotional intelligence Some key Practices Some key Characteristics
  • 35. Pág. 35Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI CONFIAR en la gente y crear un ambiente motivante o al menos no desmotivante!! (Cuesta mucho motivar a la gente y es muy fácil desmotivarla  1º no desmotivar) Liderazgo inspirador cuidar a la gente + Agile Manager https://www.youtube.com/watch?v=OG8ClZ0lyLk Leadership is not a title but an attitude and playing a crucial role in your team's success
  • 36. Pág. 36Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI 3 6 Tus jefes te respetan Haces cosas formidables para tus clientes Tu gente te quiere Agile Manager Premios al manager excelente - Google
  • 37. Pág. 37Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI CÓMO SER UN LÍDER DEL SIGLO XXI
  • 38. Pág. 38Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI LIDERAZGO CON CONSCIENCIA Y PROPÓSITO SUPERIOR
  • 39. Pág. 39Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI CONSCIENCIA Pensar, decidir y actuar con alcance más amplio (modelos mentales): humildad, inteligencia colectiva, empirismo Propósito superior, respecto a las partes interesadas (Accionistas, clientes, empleados, sociedad, medio ambiente) Beneficios • Sostenibilidad del negocio y resiliencia. • Adaptación al cambio e innovación emergente. • Alto rendimiento en el flujo de valor. • Compromiso de las personas, atracción y retención de talento. • Aceleración hacia el propósito superior de la organización - más progreso para la humanidad. CX y GESTIÓN DE PRODUCTO Validación rápida y flexibilidad ORGANIZACIÓN Unidades pequeñas guiadas por resultados TECNOLOGÍA Entrega continua CULTURA Colaboración, motivación, simplicidad Ownership, experimentación, liderazgo servidor Características principales de la Agilidad de Negocio: Transformación CONSCIENTE
  • 40. Pág. 40Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI La empresa sostenible – Propósito superior Empleados Clientes Propósito de corto a medio plazo Proveedores Círculo virtuoso Sistema complejo Propósito de la compañía: Clientes? Accionistas Agile Empleados? • Desarrollo de productos • Trabajo en equipo y motivación • Mejora continua Necesitamos ampliar el concepto de partes interesadas. Sin embargo, no estamos pagando el coste real de las cosas, las “externalidades” (entradas, salidas, producción) Distribución de la riqueza más equitativa Accionistas No considerar las implicaciones en el mundo es arriesgado y hasta criminal.
  • 41. Pág. 41Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI La empresa sostenible – Propósito superior Sociedad Medio ambiente Círculos virtuosos de creación de valor Propósito a largo plazo Consciencia: Mucho más que sólo crear valor para clientes y accionistas. Sistema complejo Empleados Clientes Accionistas Proveedores Propósito de la compañía: Empleados Clientes Accionistas Proporcionar valor a todos ellos es consecuencia de actuar conscientemente. Necesitamos ampliar el concepto de partes interesadas. Distribución de la riqueza más equitativa Propósito de corto a medio plazo Atracción de talentoSin embargo, no estamos pagando el coste real de las cosas, las “externalidades” (entradas, salidas, producción) No considerar las implicaciones en el mundo es arriesgado y hasta criminal.
  • 42. Pág. 42Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Propósito superior Consciencia Sostenibilidad Negocios sostenibles – Propósito superior Debemos ayudar a / trabajar para este tipo de empresas  La sostenibilidad del negocio de la empresa dependerá de: Más sobre Agile y sostenibilidad: https://es.slideshare.net/xalbaladejo/ agilidad-sostenible-cas2019
  • 43. Pág. 43Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Negocios sostenibles – Propósito superior Si no es sostenible y sano para la sociedad… … no es progreso
  • 44. Pág. 44Agile Management – Cómo ser un líder del sXXI Conclusiones  Liderar para movilizar la inteligencia colectiva y fomentar la colaboración conectando personas. Crear capacidad organizativa de mejora.  Confiar en las personas y dar autonomía para que salga lo mejor de ellas.  Dedicar tiempo a desarrollar personas para conseguir agilidad, decisiones distribuidas, creatividad y motivación. El compromiso es una consecuencia.  Inspirar y cuidar a la gente. Controlar mi energía para dejar espacio. Dar miedo es lo peor que puedo hacer.  Ser humilde y ampliar la consciencia: aprender nuevos modelos mentales.  Empezar por cambiar yo mismo, dando ejemplo.  Trabajar en una empresa cuyo modelo de negocio sea sano para la sociedad y respetuoso con el medio ambiente.