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UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Trabajo Grupal
(Análisis Critico Estudio de Casos)
(ACUMULADORES DUNCAN)
Actividad No 1-2
Integrantes del Grupo Nº 2: Prof. Beda Soto
Prof. José David Meza
Prof. Pablo Trujillo
Antes de iniciar con el análisis crítico del estudio de caso (DUNCAN), debemos
conocer el concepto o definición con precisión a los cuales hacemos referencia.
Según Wikipedia. En primer lugar el análisis constituye la acción de examinar
detenidamente un objeto o circunstancia, para lo cual se procede a dividir y
distinguir del todo sus partes para conocer sus elementos constituyentes. Por
crítico se hace referencia al tiempo o momento, punto, factor u ocasión que
debe aprovecharse o ser objeto de especial atención. De lo antes descrito
podemos definir entonces que; Análisis Crítico en los Negocios es la actividad
destinada a examinar sistemática y metódicamente, aquellos puntos, factores,
ocasiones y momentos especiales a ser objeto de seguimiento y análisis, para
la adopción de decisiones estratégicas.
Ahora bien Acumuladores (DUNCAN), inicia sus actividades en Prado de
María, en la ciudad de Caracas en el año 1955 luego se traslada al Estado
Miranda en 1960 y es allí donde comienza el proceso de expansión y
crecimiento de la organización. Al inicio de los ochentas la empresa en su afán
de crecer y desarrollar otras líneas de producto puso en marcha un proceso de
transformación orientado hacia la búsqueda, desarrollo y aplicación de
esquemas modernos de calidad, lo cual se tradujo en un nuevo estilo gerencial.
Los temas de calidad total y mejoramiento continuo pasaron a formar parte de
la cultura del Grupo (Duncan). La implantación del mejoramiento continuo
representó grandes retos para la organización en términos de la adquisición de
nuevos patrones de comportamiento. A finales de los ochenta la organización
emprendió un proceso de desarrollo y arreglos institucionales que facilitarían la
difusión de nuevas prácticas y la creación de una cultura de calidad. Se trató de
un programa continuo de adaptación y desarrollo organizacional más que de un
cambio radical en un momento determinado.
El mejoramiento continuo de los procesos de trabajo en la actividad diaria se
convirtió en la base de los esfuerzos gerenciales y en uno de los diez principios
de trabajo que formaban parte del decálogo de la organización en 1993, cuyo
norte era la calidad total.
Un aspecto muy importante que influyo en el crecimiento sostenido de la
empresa (DUNCAN) fue la dirección y administración de la empresa, la cual
se dedico primordialmente a los procesos de toma de decisiones y acciones
para resolver y enfrentar problemas y problemáticas que se presentan
comúnmente en las organizaciones productoras de bienes y servicios, para
mejorar su eficiencia, su eficacia, productividad, calidad y prestación de
servicios, para contribuir a su propio desarrollo, así como al de su contexto.
Esta concepción sirve de marco para descubrir y describir de manera
pretendidamente integral, algunas de las situaciones más frecuentes que se
observan en la vida de una organización y que dificultan su crecimiento,
sobrevivencia y desarrollo. Asimismo, se buscara asociar conceptos de
problemas y de disfuncionamientos, como factores que limitan el desarrollo
armónico de una organización.
La industrialización tardía que tuvo lugar en Venezuela durante las
décadas de los cincuenta, sesenta, setenta y en los años del boom petrolero
abrió grandes oportunidades para un número relativamente pequeño de
empresarios. Un mercado cautivo sin mucha competencia y con subsidios
públicos masivos permitió alcanzar atractivos márgenes de rentabilidad. Dada
la importancia estratégica fundamentada en su capacidad generadora de
empleo ya que era considerada motor de otras industrias relacionadas (acero,
cauchos, plásticos, electrónica, entre otras), la industria automotriz era una de
las más reguladas por los gobiernos a escala mundial. Históricamente, el
gobierno venezolano tuvo políticas automotrices similares a las del resto del
mundo. A comienzos de la década de los sesenta estableció una política que,
entre otros aspectos, prohibió a las empresas ensambladoras la manufactura
de sus componentes y partes de reemplazo. Esto fue decidido en parte con la
intención de proteger a la pequeña industria de partes existente en ese
momento y, fundamentalmente, con el objetivo de estimular el establecimiento
de una industria de apoyo y generar nuevos empleos.
De esta manera se forzaba a las ensambladoras a subcontratar todas las
partes que no fueran componentes de los llamados k i t s de ensamblado. Al
mismo tiempo se creó un cronograma para el establecimiento de cuotas que
obligaran a los ensambladores a incorporar partes locales, las cuales eran
negociadas cada año entre el gobierno, las ensambladoras y la industria de
autopartes.
La política de sustitución de importaciones en la década de los sesenta no
promovía la competencia entre los proveedores de la industria automotriz,
debido a que obligaba a las ensambladoras a colocar partes venezolanas (en
peso). De esta manera las empresas tenían asegurada su participación sin una
competencia que los obligara a mejorar su competitividad. A partir de 1989, año
de la apertura económica, se produjeron algunos cambios en las políticas
gubernamentales que redujeron la protección a este sector; por ejemplo: libre
entrada de ensambladoras y/o nuevas marcas, eliminación de incentivos a las
exportaciones y liberación de precios. La política de compra mínima (valor en
unidades monetarias) implantada en los noventa sí promovía en cierta forma la
competencia, porque el cliente (la ensambladora) tenía la potestad de decidir
cuáles productos comprar, en base a sus atributos de calidad, tecnología,
servicio y precio. En noviembre de 1993 se suscribió el Convenio de
Complementación Industrial en el Sector Automotor entre Colombia, Ecuador y
Venezuela, el cual fue ampliado en mayo de 1994 y actualizado en septiembre
de 1999. Este acuerdo hizo posible el libre intercambio de partes hechas en
cualquiera de esos tres países. La puesta en vigencia de este convenio
permitió, entre otras cosas, la adopción de un arancel externo común aplicable
a los vehículos importados y la aprobación de una política común en el
ensamblaje de los vehículos automotores. En el año 1995 la Política Automotriz
Común del Pacto Andino, estableció que los ensambladores debían incorporar
treinta por ciento del valor de un carro con partes hechas en la región, 32 por
ciento en 1996 y 33 por ciento en 1998. Los efectos económicos positivos de
esta política se tradujeron en el crecimiento del comercio y el desarrollo de la
industria sub-regional. Los productos del sector automotor, vehículos y
autopartes llegaron a constituir el rubro principal del intercambio comercial en la
Comunidad Andina. Esto contribuyó a que en 1995 al incremento de las
exportaciones nacionales alcanzara la cifra de 165 millones de dólares, sesenta
por ciento de las cuales fueron a los Estados Unidos, veinte por ciento a
Colombia y una pequeña cantidad a Ecuador. Para atender las nuevas
exigencias derivadas de los compromisos internacionales y negociaciones
comerciales regionales, y con el propósito de dar un nuevo impulso al sector,
los tres países suscriptores del Convenio decidieron actualizarlo en 1999. El
nuevo Convenio de Complementación entró en vigencia el 1° de enero del año
2000, por un período de diez años prorrogable. Dentro del Pacto Andino,
cualquier parte o componente producido en la región se consideraba (valor
agregado local), al vehículo no importado si éste era ensamblado en Colombia,
Ecuador o Venezuela, y se tenía una tarifa externa común para los países no
miembros. Bajo el esquema de porcentaje mínimo de compras sub-regionales
las ensambladoras podían decidir cuáles partes serían importadas y cuáles se
comprarían en la región andina. Bajo este esquema la decisión de compra
constituía un mecanismo de presión que las ensambladoras podían ejercer
sobre los proveedores de autopartes. Esto promovía la competencia entre las
empresas de este sector aun cuando fabricaran productos diferentes. En
América Latina las regulaciones en el sector automotriz no fueron exclusivas
del área andina. Por ejemplo, México, el país de la región con la industria
automotriz de mayor crecimiento, exigía un contenido local mínimo de
cincuenta por ciento (es decir, los vehículos debían contener partes fabricadas
en el país en una proporción superior a esta cifra). La balanza comercial de las
ensambladoras tenía que ser positiva (debían exportar más de lo que
importaban) y las importaciones las realizaban solamente las ensambladoras,
siempre y cuando tuvieran excedente en su balanza comercial. En el caso de
Venezuela no había mayores restricciones a la importación de vehículos, por lo
cual podían llevarse a cabo por parte de las ensambladoras, las casas
comerciales y particulares. México había mantenido esta estrategia desde la
década de los ochenta, y la confirmó cuando suscribió con indicadores
económicos como el (NAFTA) con Estados Unidos y Canadá y decidió
mantenerla hasta el año 2004, como respuesta a una meta de alcanzar altos
niveles de producción. En el pasado se establecía cuáles partes debían
incorporar las que le permitieran abrir su mercado y competir a la par con los
más grandes a nivel internacional. Los programas económicos a partir de 1989
en Venezuela cambiaron las reglas del juego económico tradicional que había
impuesto la política del modelo de sustitución de importaciones. Con las
reformas políticas transfirió una buena parte de la responsabilidad al sector
privado a través la liberación de precios, importaciones, exportaciones, la
privatización de las empresas del estado y la apertura y promoción de la
inversión. Para el año 2002 el Grupo (Duncan) contaba con más de mil
empleados y estaba conformado por nueve empresas que se dedicaban a la
manufactura y comercialización de baterías plomo-ácido. Las operaciones del
Grupo se encontraban estructuradas en tres áreas: manufactura, distribución y
ventas y servicios. El área de manufactura estaba constituida por cuatro
plantas, dos de las cuáles se dedicaban a la producción de baterías plomo
ácido, mientras que las otras dos eran proveedoras de insumos básicos para la
fabricación de baterías: 1) Acumuladores Duncan, ubicada en Guarenas,
Estado Miranda; 2) Acumuladores Titán, ubicada en Cagua, estado Aragua; 3)
Polímeros del Centro, ubicada en Guatire, estado Miranda y 4) Fundición del
Centro, ubicada en Turmero, estado Aragua. La producción estaba integrada
verticalmente desde la recuperación de baterías y fundición de plomo hasta el
procesamiento de polipropileno para la fabricación de las cajas y tapas para los
acumuladores. El reciclaje de casi la totalidad de sus requerimientos de plomo
le brindaba a esta empresa una mayor competitividad en costos. En el área de
servicios había dos empresas. La primera, Inversiones 1286, venía a ser una
especie de unidad corporativa (holding) cuya misión era la de prestar apoyo
técnico a las otras empresas del Grupo en las áreas de administración, calidad,
compras, recursos humanos, mercadeo, sistemas y contraloría. La segunda era
una empresa de transporte dedicada a atender las necesidades de logística de
entrada y salida de las empresas del grupo, que manejaba tanto la entrega de
materias primas a las plantas como el envío de los productos terminados a los
clientes y centros de distribución. En el área de distribución y ventas existían
dos canales de distribución independientes para cada una de las marcas de
baterías automotrices del grupo: Duncan y Titán, y de estas unidades
dependían los centros de servicio de cada una de ellas, es decir, los
Servicentros. Este sistema de distribución y ventas permitió que las baterías
fueran ofertadas hasta en los lugares más apartados de la geografía nacional,
lo que se dio origen a una de las ventajas competitivas de la empresa en
relación con sus competidores. En las sucursales de mayor tamaño operaban
los Servicentros (Duncan) y los Servipuntos (Titán), los cuales conformaban la
Red Nacional de Acumuladores que brindaba servicios de mantenimiento y
garantía a las baterías La cultura de la organización era considerada abierta,
participativa, orientada al cliente y orientada a la productividad. En el Grupo
(Duncan) las decisiones no estaban en manos de un individuo sino de un
equipo. La creación de un ente como el Consejo Ejecutivo de la Calidad (CEC)
en 1987, fue otro paso importante hacia la toma de decisiones compartida.
Además del (CEC) existían otros foros de discusión: el Comité de Diseño, el
Comité de Comercialización y los Comités de Planta. Si bien las decisiones de
la empresa se tomaban en estos distintos foros, en la organización había un
nivel de dinamismo tal que podía darse el caso de que algunas decisiones de
inversión o de mejora que fueran urgentes se discutieran y aprobaran en
reuniones de dos o tres personas y no en el marco de los comités. Existía una
Junta de Accionistas en la cual se encontraba el Presidente del Grupo, pero
todas las decisiones operativas estaban en manos del Presidente y del CEC.
La cultura era tratar de hacer las cosas de una manera rápida. Esta flexibilidad
era uno de los aspectos que motivaba a los gerentes a proponer innovaciones
y cambios sin temor a que sus ideas y proyectos se vieran obstaculizados por
trámites burocráticos. El desarrollo organizacional de una empresa es un
proceso complejo que lleva responsabilidades y riesgos que hay que asumir,
por lo que es necesario contar con tecnología de dirección de punta para estar
a la vanguardia, competir y adaptarse a los cambios del entorno de diferente
índole. Actualmente muchas empresas grandes, mediante el aprendizaje de
enfoque de gestión proactivos se han visto beneficiadas por el diseño y
ejecución de proyectos de cambio planificado que les ha posibilitado incorporar
adecuadamente los avances tecnológicos y los sistemas de inteligencia
empresarial permitiendo hacer frente, por una parte, a los retos que impone la
globalización y los mercados cada vez más diversificados y competitivos y, por
la otra, crear condiciones para la carrera, el crecimiento y desarrollo de su
personal. Gravitando alrededor de los criterios y enfoques de gestión
empleados por los dueños y líderes desde muchos años atrás y los rasgos
característicos de su sistema humano cultural.
En tal sentido Apruzzese (1998) señala: Constantemente surgen nuevas ideas,
en el campo de la tecnología y de la gerencia, que intentan reducir la
complejidad del fenómeno empresarial a un sólo componente que,
supuestamente, puede explicarlo todo. Es lo que se conoce como paradigma
dominante. En los años 70-80 era la organización, en los 80-85 la estrategia y
en los 85-90 la calidad total; hoy en día es el aprendizaje organizacional y las
organizaciones inteligentes y quien sabe que se va a importar mañana. En ese
mismo orden de ideas Álvarez (2000) precisa: en los años 50, el paradigma
dominante era la organización. Se sostenía que cualquier problema de la
empresa se podía resolver modificando el organigrama, pero la experiencia
demostró que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las
ciencias administrativas buscaron otro paradigma. En los años 60 y 70, fue la
estrategia. Se sostuvo que la empresa que tuviera una estrategia superior a la
de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin
embargo, se evidenció que una estrategia es un plan de acción sobre el papel y
que para llevarla a cabo son necesarias personas comprometidas que aporten
su conocimiento y dedicación mediante un liderazgo efectivo. Esto llevó a otro
paradigma para los años 80, el de la cultura organizacional. Según éste, para
que la empresa tenga éxito no solo necesita una buena organización y una
buena estrategia sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e
implementar la estrategia. En los 90 el paradigma; la calidad total, dio
respuesta a optimizar el proceso de producción y el humano, pero tuvo
dificultad para su implementación intelectual activa. La calidad es un problema
de educación experiencias y de cultura empresarial. A comienzo de los años
2000, empezó a madurar el paradigma de la organización inteligente o la
organización que aprende. Como se puede observar ha habido una constante
en el cambio de paradigmas y necesidad por incorporar nuevas formas
organizacionales, sin embargo, los beneficios pueden esfumarse si no se
consideran una serie de principios relacionados con el manejo del fenómeno
del cambio organizacional. En su implementación se encuentran ocultos una
serie de procesos sutiles, derivados de las interrelaciones humanas, el clima y
la cultura organizacional que pueden repercutir desfavorablemente en los
resultados esperados sino se planifican acciones para contrarrestarlo.
Resultados de investigaciones auspiciadas por organismos serios y
profesionales como el Instituto de Estudios Superiores Administrativos (IESA,
1999) revelan una serie de debilidades en las organizaciones, a saber: la
creencia de que se puede seguir compitiendo con los mismos esquemas
tradicionales en un mundo donde cada vez más caen las barreras comerciales,
atenerse a recibir pleitesía de un estado proteccionista, no acatar las reglas de
la competitividad, no ofrecer productos y servicios con un mayor nivel de
calidad y a un precio accesible, estar sujeto a las exigencias impuestas por el
mercado de crédito o banca especulativa para la obtención de créditos, el
desconocimiento de las nuevas tecnologías de dirección empresarial, carencia
de sistemas de información con una base de datos confiables y una
visualización acertada de las condiciones socioeconómicas del mercado. El
problema básico fundamental de los síntomas antes descritos reside en cierta
manera en el enfoque de gestión tradicional subyacente en el sistema de
creencias de los propietarios y directivos, lo cual se traduce en la falta de visión
estratégica y una gerencia proactiva acorde con las exigencias de los nuevos
tiempos, el carácter de su cultura organizacional, la ausencia de
profesionalismo en la administración del negocio y el manejo inadecuado del
fenómeno del cambio. El principal reto, es dejar de ver a la empresa como un
negocio familiar y propiciar el desarrollo organizacional con ideas vanguardistas
como las que plantea la calidad total y se resumen en las certificaciones ISO
(Ediciones IESA, 1999).
Por otra parte Araujo (2001:15) en un trabajo sobre la situación industrial en
Venezuela plantea, Los dueños, líderes y administradores desarrollan
diferentes concepciones y supuestos sobre las organizaciones, los cuales
determinan la manera de entender, comprender y administrar la empresa, lo
que deriva en lo comúnmente interpretado como enfoques de gestión. En el
caso de las pequeñas y medianas empresas de Venezuela prevalece el
enfoque tradicional. Tales concepciones están construidas sobre ideas y
supuestos y las fuentes de las mismas están determinados por diferentes
circunstancias relacionadas básicamente con la tradición, la experiencia y la
educación. Los supuestos constituyen básicamente estilos de aprendizaje,
esquemas mentales e ideas, creencias y prejuicios acerca de las personas,
recursos, clientes, agentes externos, etc. y repercuten en las competencias que
exhiben los tomadores de decisiones.
En tal sentido Morgan (1991) plantea, los líderes de las organizaciones
desarrollan diferentes supuestos y formas de manejar las situaciones, lo que
repercute en los resultados esperados. En unos casos, las comprenden y
manejan teniendo en mente varios escenarios, una actitud flexible y están
prestos a suspender inmediatamente los juicios hasta que surja otra visión más
comprensiva de la situación. Tales individuos son conscientes de que una
ancha y variada comprensión creará una ancha y variada gama de
posibilidades de acción. Con tal amplitud de miras se pueden salvar
adecuadamente las dificultades que surjan y dar cuenta de más efectivos
resultados. En otras ocasiones los supuestos que prevalecen en sus mentes
les llevan a manejar las situaciones rígidamente, interpretan todo desde un
punto de vista fijo y se resisten a los cambios que deban realizarse. Incluso,
cuando surgen problemas y las diferencias de opinión no tienen alternativas de
respuesta imponen sus ideas con los mismos argumentos hasta manipular y
crear un consenso según su particular visión de la situación.
A pesar de que la empresa (DUNCAN), abastecía para el año 2010
hasta el 90% del consumo nacional venezolano, y generaba trabajo para una
mano de obra directa de hasta 1000 trabajadores, esta fue intervenida por el
gobierno nacional y para el año 2013, sus propietarios se vieron obligados al
cierre y a emigrar a otras latitudes en busca de nuevos mercados donde se
garantice la propiedad privada, el derecho de producir y un marco jurídico legal
estable, donde el gobierno garantice la inversión de capitales y la seguridad
jurídica. No bastaron cincuenta y cinco (55) años dedicados a satisfacer las
necesidades del pueblo venezolano, en la introducción de nuevas tecnologías
para mejorar la calidad de sus productos, atender nuevos segmentos del
mercado y expandir la red de Servicentros Duncan, en toda Venezuela, al
punto de que en todo el territorio nacional no se encuentra un acumulador o
batería para carro.

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Analisis crítico estudio de caso acumuladores DUNCAN

  • 1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO Trabajo Grupal (Análisis Critico Estudio de Casos) (ACUMULADORES DUNCAN) Actividad No 1-2 Integrantes del Grupo Nº 2: Prof. Beda Soto Prof. José David Meza Prof. Pablo Trujillo
  • 2. Antes de iniciar con el análisis crítico del estudio de caso (DUNCAN), debemos conocer el concepto o definición con precisión a los cuales hacemos referencia. Según Wikipedia. En primer lugar el análisis constituye la acción de examinar detenidamente un objeto o circunstancia, para lo cual se procede a dividir y distinguir del todo sus partes para conocer sus elementos constituyentes. Por crítico se hace referencia al tiempo o momento, punto, factor u ocasión que debe aprovecharse o ser objeto de especial atención. De lo antes descrito podemos definir entonces que; Análisis Crítico en los Negocios es la actividad destinada a examinar sistemática y metódicamente, aquellos puntos, factores, ocasiones y momentos especiales a ser objeto de seguimiento y análisis, para la adopción de decisiones estratégicas. Ahora bien Acumuladores (DUNCAN), inicia sus actividades en Prado de María, en la ciudad de Caracas en el año 1955 luego se traslada al Estado Miranda en 1960 y es allí donde comienza el proceso de expansión y crecimiento de la organización. Al inicio de los ochentas la empresa en su afán de crecer y desarrollar otras líneas de producto puso en marcha un proceso de transformación orientado hacia la búsqueda, desarrollo y aplicación de esquemas modernos de calidad, lo cual se tradujo en un nuevo estilo gerencial. Los temas de calidad total y mejoramiento continuo pasaron a formar parte de la cultura del Grupo (Duncan). La implantación del mejoramiento continuo representó grandes retos para la organización en términos de la adquisición de nuevos patrones de comportamiento. A finales de los ochenta la organización emprendió un proceso de desarrollo y arreglos institucionales que facilitarían la difusión de nuevas prácticas y la creación de una cultura de calidad. Se trató de un programa continuo de adaptación y desarrollo organizacional más que de un cambio radical en un momento determinado. El mejoramiento continuo de los procesos de trabajo en la actividad diaria se convirtió en la base de los esfuerzos gerenciales y en uno de los diez principios de trabajo que formaban parte del decálogo de la organización en 1993, cuyo norte era la calidad total. Un aspecto muy importante que influyo en el crecimiento sostenido de la empresa (DUNCAN) fue la dirección y administración de la empresa, la cual se dedico primordialmente a los procesos de toma de decisiones y acciones
  • 3. para resolver y enfrentar problemas y problemáticas que se presentan comúnmente en las organizaciones productoras de bienes y servicios, para mejorar su eficiencia, su eficacia, productividad, calidad y prestación de servicios, para contribuir a su propio desarrollo, así como al de su contexto. Esta concepción sirve de marco para descubrir y describir de manera pretendidamente integral, algunas de las situaciones más frecuentes que se observan en la vida de una organización y que dificultan su crecimiento, sobrevivencia y desarrollo. Asimismo, se buscara asociar conceptos de problemas y de disfuncionamientos, como factores que limitan el desarrollo armónico de una organización. La industrialización tardía que tuvo lugar en Venezuela durante las décadas de los cincuenta, sesenta, setenta y en los años del boom petrolero abrió grandes oportunidades para un número relativamente pequeño de empresarios. Un mercado cautivo sin mucha competencia y con subsidios públicos masivos permitió alcanzar atractivos márgenes de rentabilidad. Dada la importancia estratégica fundamentada en su capacidad generadora de empleo ya que era considerada motor de otras industrias relacionadas (acero, cauchos, plásticos, electrónica, entre otras), la industria automotriz era una de las más reguladas por los gobiernos a escala mundial. Históricamente, el gobierno venezolano tuvo políticas automotrices similares a las del resto del mundo. A comienzos de la década de los sesenta estableció una política que, entre otros aspectos, prohibió a las empresas ensambladoras la manufactura de sus componentes y partes de reemplazo. Esto fue decidido en parte con la intención de proteger a la pequeña industria de partes existente en ese momento y, fundamentalmente, con el objetivo de estimular el establecimiento de una industria de apoyo y generar nuevos empleos. De esta manera se forzaba a las ensambladoras a subcontratar todas las partes que no fueran componentes de los llamados k i t s de ensamblado. Al mismo tiempo se creó un cronograma para el establecimiento de cuotas que obligaran a los ensambladores a incorporar partes locales, las cuales eran negociadas cada año entre el gobierno, las ensambladoras y la industria de autopartes. La política de sustitución de importaciones en la década de los sesenta no promovía la competencia entre los proveedores de la industria automotriz,
  • 4. debido a que obligaba a las ensambladoras a colocar partes venezolanas (en peso). De esta manera las empresas tenían asegurada su participación sin una competencia que los obligara a mejorar su competitividad. A partir de 1989, año de la apertura económica, se produjeron algunos cambios en las políticas gubernamentales que redujeron la protección a este sector; por ejemplo: libre entrada de ensambladoras y/o nuevas marcas, eliminación de incentivos a las exportaciones y liberación de precios. La política de compra mínima (valor en unidades monetarias) implantada en los noventa sí promovía en cierta forma la competencia, porque el cliente (la ensambladora) tenía la potestad de decidir cuáles productos comprar, en base a sus atributos de calidad, tecnología, servicio y precio. En noviembre de 1993 se suscribió el Convenio de Complementación Industrial en el Sector Automotor entre Colombia, Ecuador y Venezuela, el cual fue ampliado en mayo de 1994 y actualizado en septiembre de 1999. Este acuerdo hizo posible el libre intercambio de partes hechas en cualquiera de esos tres países. La puesta en vigencia de este convenio permitió, entre otras cosas, la adopción de un arancel externo común aplicable a los vehículos importados y la aprobación de una política común en el ensamblaje de los vehículos automotores. En el año 1995 la Política Automotriz Común del Pacto Andino, estableció que los ensambladores debían incorporar treinta por ciento del valor de un carro con partes hechas en la región, 32 por ciento en 1996 y 33 por ciento en 1998. Los efectos económicos positivos de esta política se tradujeron en el crecimiento del comercio y el desarrollo de la industria sub-regional. Los productos del sector automotor, vehículos y autopartes llegaron a constituir el rubro principal del intercambio comercial en la Comunidad Andina. Esto contribuyó a que en 1995 al incremento de las exportaciones nacionales alcanzara la cifra de 165 millones de dólares, sesenta por ciento de las cuales fueron a los Estados Unidos, veinte por ciento a Colombia y una pequeña cantidad a Ecuador. Para atender las nuevas exigencias derivadas de los compromisos internacionales y negociaciones comerciales regionales, y con el propósito de dar un nuevo impulso al sector, los tres países suscriptores del Convenio decidieron actualizarlo en 1999. El nuevo Convenio de Complementación entró en vigencia el 1° de enero del año 2000, por un período de diez años prorrogable. Dentro del Pacto Andino, cualquier parte o componente producido en la región se consideraba (valor
  • 5. agregado local), al vehículo no importado si éste era ensamblado en Colombia, Ecuador o Venezuela, y se tenía una tarifa externa común para los países no miembros. Bajo el esquema de porcentaje mínimo de compras sub-regionales las ensambladoras podían decidir cuáles partes serían importadas y cuáles se comprarían en la región andina. Bajo este esquema la decisión de compra constituía un mecanismo de presión que las ensambladoras podían ejercer sobre los proveedores de autopartes. Esto promovía la competencia entre las empresas de este sector aun cuando fabricaran productos diferentes. En América Latina las regulaciones en el sector automotriz no fueron exclusivas del área andina. Por ejemplo, México, el país de la región con la industria automotriz de mayor crecimiento, exigía un contenido local mínimo de cincuenta por ciento (es decir, los vehículos debían contener partes fabricadas en el país en una proporción superior a esta cifra). La balanza comercial de las ensambladoras tenía que ser positiva (debían exportar más de lo que importaban) y las importaciones las realizaban solamente las ensambladoras, siempre y cuando tuvieran excedente en su balanza comercial. En el caso de Venezuela no había mayores restricciones a la importación de vehículos, por lo cual podían llevarse a cabo por parte de las ensambladoras, las casas comerciales y particulares. México había mantenido esta estrategia desde la década de los ochenta, y la confirmó cuando suscribió con indicadores económicos como el (NAFTA) con Estados Unidos y Canadá y decidió mantenerla hasta el año 2004, como respuesta a una meta de alcanzar altos niveles de producción. En el pasado se establecía cuáles partes debían incorporar las que le permitieran abrir su mercado y competir a la par con los más grandes a nivel internacional. Los programas económicos a partir de 1989 en Venezuela cambiaron las reglas del juego económico tradicional que había impuesto la política del modelo de sustitución de importaciones. Con las reformas políticas transfirió una buena parte de la responsabilidad al sector privado a través la liberación de precios, importaciones, exportaciones, la privatización de las empresas del estado y la apertura y promoción de la inversión. Para el año 2002 el Grupo (Duncan) contaba con más de mil empleados y estaba conformado por nueve empresas que se dedicaban a la manufactura y comercialización de baterías plomo-ácido. Las operaciones del Grupo se encontraban estructuradas en tres áreas: manufactura, distribución y
  • 6. ventas y servicios. El área de manufactura estaba constituida por cuatro plantas, dos de las cuáles se dedicaban a la producción de baterías plomo ácido, mientras que las otras dos eran proveedoras de insumos básicos para la fabricación de baterías: 1) Acumuladores Duncan, ubicada en Guarenas, Estado Miranda; 2) Acumuladores Titán, ubicada en Cagua, estado Aragua; 3) Polímeros del Centro, ubicada en Guatire, estado Miranda y 4) Fundición del Centro, ubicada en Turmero, estado Aragua. La producción estaba integrada verticalmente desde la recuperación de baterías y fundición de plomo hasta el procesamiento de polipropileno para la fabricación de las cajas y tapas para los acumuladores. El reciclaje de casi la totalidad de sus requerimientos de plomo le brindaba a esta empresa una mayor competitividad en costos. En el área de servicios había dos empresas. La primera, Inversiones 1286, venía a ser una especie de unidad corporativa (holding) cuya misión era la de prestar apoyo técnico a las otras empresas del Grupo en las áreas de administración, calidad, compras, recursos humanos, mercadeo, sistemas y contraloría. La segunda era una empresa de transporte dedicada a atender las necesidades de logística de entrada y salida de las empresas del grupo, que manejaba tanto la entrega de materias primas a las plantas como el envío de los productos terminados a los clientes y centros de distribución. En el área de distribución y ventas existían dos canales de distribución independientes para cada una de las marcas de baterías automotrices del grupo: Duncan y Titán, y de estas unidades dependían los centros de servicio de cada una de ellas, es decir, los Servicentros. Este sistema de distribución y ventas permitió que las baterías fueran ofertadas hasta en los lugares más apartados de la geografía nacional, lo que se dio origen a una de las ventajas competitivas de la empresa en relación con sus competidores. En las sucursales de mayor tamaño operaban los Servicentros (Duncan) y los Servipuntos (Titán), los cuales conformaban la Red Nacional de Acumuladores que brindaba servicios de mantenimiento y garantía a las baterías La cultura de la organización era considerada abierta, participativa, orientada al cliente y orientada a la productividad. En el Grupo (Duncan) las decisiones no estaban en manos de un individuo sino de un equipo. La creación de un ente como el Consejo Ejecutivo de la Calidad (CEC) en 1987, fue otro paso importante hacia la toma de decisiones compartida. Además del (CEC) existían otros foros de discusión: el Comité de Diseño, el
  • 7. Comité de Comercialización y los Comités de Planta. Si bien las decisiones de la empresa se tomaban en estos distintos foros, en la organización había un nivel de dinamismo tal que podía darse el caso de que algunas decisiones de inversión o de mejora que fueran urgentes se discutieran y aprobaran en reuniones de dos o tres personas y no en el marco de los comités. Existía una Junta de Accionistas en la cual se encontraba el Presidente del Grupo, pero todas las decisiones operativas estaban en manos del Presidente y del CEC. La cultura era tratar de hacer las cosas de una manera rápida. Esta flexibilidad era uno de los aspectos que motivaba a los gerentes a proponer innovaciones y cambios sin temor a que sus ideas y proyectos se vieran obstaculizados por trámites burocráticos. El desarrollo organizacional de una empresa es un proceso complejo que lleva responsabilidades y riesgos que hay que asumir, por lo que es necesario contar con tecnología de dirección de punta para estar a la vanguardia, competir y adaptarse a los cambios del entorno de diferente índole. Actualmente muchas empresas grandes, mediante el aprendizaje de enfoque de gestión proactivos se han visto beneficiadas por el diseño y ejecución de proyectos de cambio planificado que les ha posibilitado incorporar adecuadamente los avances tecnológicos y los sistemas de inteligencia empresarial permitiendo hacer frente, por una parte, a los retos que impone la globalización y los mercados cada vez más diversificados y competitivos y, por la otra, crear condiciones para la carrera, el crecimiento y desarrollo de su personal. Gravitando alrededor de los criterios y enfoques de gestión empleados por los dueños y líderes desde muchos años atrás y los rasgos característicos de su sistema humano cultural. En tal sentido Apruzzese (1998) señala: Constantemente surgen nuevas ideas, en el campo de la tecnología y de la gerencia, que intentan reducir la complejidad del fenómeno empresarial a un sólo componente que, supuestamente, puede explicarlo todo. Es lo que se conoce como paradigma dominante. En los años 70-80 era la organización, en los 80-85 la estrategia y en los 85-90 la calidad total; hoy en día es el aprendizaje organizacional y las organizaciones inteligentes y quien sabe que se va a importar mañana. En ese mismo orden de ideas Álvarez (2000) precisa: en los años 50, el paradigma dominante era la organización. Se sostenía que cualquier problema de la
  • 8. empresa se podía resolver modificando el organigrama, pero la experiencia demostró que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las ciencias administrativas buscaron otro paradigma. En los años 60 y 70, fue la estrategia. Se sostuvo que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin embargo, se evidenció que una estrategia es un plan de acción sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias personas comprometidas que aporten su conocimiento y dedicación mediante un liderazgo efectivo. Esto llevó a otro paradigma para los años 80, el de la cultura organizacional. Según éste, para que la empresa tenga éxito no solo necesita una buena organización y una buena estrategia sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementar la estrategia. En los 90 el paradigma; la calidad total, dio respuesta a optimizar el proceso de producción y el humano, pero tuvo dificultad para su implementación intelectual activa. La calidad es un problema de educación experiencias y de cultura empresarial. A comienzo de los años 2000, empezó a madurar el paradigma de la organización inteligente o la organización que aprende. Como se puede observar ha habido una constante en el cambio de paradigmas y necesidad por incorporar nuevas formas organizacionales, sin embargo, los beneficios pueden esfumarse si no se consideran una serie de principios relacionados con el manejo del fenómeno del cambio organizacional. En su implementación se encuentran ocultos una serie de procesos sutiles, derivados de las interrelaciones humanas, el clima y la cultura organizacional que pueden repercutir desfavorablemente en los resultados esperados sino se planifican acciones para contrarrestarlo. Resultados de investigaciones auspiciadas por organismos serios y profesionales como el Instituto de Estudios Superiores Administrativos (IESA, 1999) revelan una serie de debilidades en las organizaciones, a saber: la creencia de que se puede seguir compitiendo con los mismos esquemas tradicionales en un mundo donde cada vez más caen las barreras comerciales, atenerse a recibir pleitesía de un estado proteccionista, no acatar las reglas de la competitividad, no ofrecer productos y servicios con un mayor nivel de calidad y a un precio accesible, estar sujeto a las exigencias impuestas por el mercado de crédito o banca especulativa para la obtención de créditos, el
  • 9. desconocimiento de las nuevas tecnologías de dirección empresarial, carencia de sistemas de información con una base de datos confiables y una visualización acertada de las condiciones socioeconómicas del mercado. El problema básico fundamental de los síntomas antes descritos reside en cierta manera en el enfoque de gestión tradicional subyacente en el sistema de creencias de los propietarios y directivos, lo cual se traduce en la falta de visión estratégica y una gerencia proactiva acorde con las exigencias de los nuevos tiempos, el carácter de su cultura organizacional, la ausencia de profesionalismo en la administración del negocio y el manejo inadecuado del fenómeno del cambio. El principal reto, es dejar de ver a la empresa como un negocio familiar y propiciar el desarrollo organizacional con ideas vanguardistas como las que plantea la calidad total y se resumen en las certificaciones ISO (Ediciones IESA, 1999). Por otra parte Araujo (2001:15) en un trabajo sobre la situación industrial en Venezuela plantea, Los dueños, líderes y administradores desarrollan diferentes concepciones y supuestos sobre las organizaciones, los cuales determinan la manera de entender, comprender y administrar la empresa, lo que deriva en lo comúnmente interpretado como enfoques de gestión. En el caso de las pequeñas y medianas empresas de Venezuela prevalece el enfoque tradicional. Tales concepciones están construidas sobre ideas y supuestos y las fuentes de las mismas están determinados por diferentes circunstancias relacionadas básicamente con la tradición, la experiencia y la educación. Los supuestos constituyen básicamente estilos de aprendizaje, esquemas mentales e ideas, creencias y prejuicios acerca de las personas, recursos, clientes, agentes externos, etc. y repercuten en las competencias que exhiben los tomadores de decisiones. En tal sentido Morgan (1991) plantea, los líderes de las organizaciones desarrollan diferentes supuestos y formas de manejar las situaciones, lo que repercute en los resultados esperados. En unos casos, las comprenden y manejan teniendo en mente varios escenarios, una actitud flexible y están prestos a suspender inmediatamente los juicios hasta que surja otra visión más comprensiva de la situación. Tales individuos son conscientes de que una
  • 10. ancha y variada comprensión creará una ancha y variada gama de posibilidades de acción. Con tal amplitud de miras se pueden salvar adecuadamente las dificultades que surjan y dar cuenta de más efectivos resultados. En otras ocasiones los supuestos que prevalecen en sus mentes les llevan a manejar las situaciones rígidamente, interpretan todo desde un punto de vista fijo y se resisten a los cambios que deban realizarse. Incluso, cuando surgen problemas y las diferencias de opinión no tienen alternativas de respuesta imponen sus ideas con los mismos argumentos hasta manipular y crear un consenso según su particular visión de la situación. A pesar de que la empresa (DUNCAN), abastecía para el año 2010 hasta el 90% del consumo nacional venezolano, y generaba trabajo para una mano de obra directa de hasta 1000 trabajadores, esta fue intervenida por el gobierno nacional y para el año 2013, sus propietarios se vieron obligados al cierre y a emigrar a otras latitudes en busca de nuevos mercados donde se garantice la propiedad privada, el derecho de producir y un marco jurídico legal estable, donde el gobierno garantice la inversión de capitales y la seguridad jurídica. No bastaron cincuenta y cinco (55) años dedicados a satisfacer las necesidades del pueblo venezolano, en la introducción de nuevas tecnologías para mejorar la calidad de sus productos, atender nuevos segmentos del mercado y expandir la red de Servicentros Duncan, en toda Venezuela, al punto de que en todo el territorio nacional no se encuentra un acumulador o batería para carro.