SlideShare una empresa de Scribd logo
(Tablero de comando – Cuadro de 
mando integral)
• Esta es la idea fundamental del artículo que en 
1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran 
en Harvard Business Review, titulado "The 
Balanced Scorecard - Measures that Drive 
Performance" (El Balanced Scorecard - 
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• Es una herramienta 
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Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial 
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• A pesar de que son 4 las perspectivas que 
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Balance score card

  • 1. (Tablero de comando – Cuadro de mando integral)
  • 2. • Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados)
  • 3.
  • 4. • Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación Objetivos claramente encadenados entre sí. Medidos con los indicadores de desempeño Sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
  • 5. «No se puede gerenciar lo que no se puede medir»
  • 7. * Cadena de Relaciones de Causa Efecto • Cada objetivo debe ser parte de una cadena de reacciones lógicas de causa - efecto • Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de
  • 8. * Enlace a los Resultados Financieros • Cada objetivo debería poder ligarse finalmente a un resultado u logro financiero que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
  • 9. *Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías • Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo. • Ejemplo: • Productividad del trabajo de la maquinaria. • Cumplimiento del plan de mantenimiento de equipos.
  • 10. * Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio • Un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
  • 11. Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos • Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos.
  • 12. Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización • El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
  • 13. Implantación del BSC Modelo de las 4 fases
  • 14. • Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto. • Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.
  • 15. • Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas. • Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.
  • 17. • A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.
  • 18.
  • 19. Perspectiva financiera • Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. • Se centra en la creación de valor para el accionista. • ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas? • Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
  • 20.
  • 21.
  • 22.
  • 23. Perspectiva del cliente • Se responde a las expectativas de los Clientes. • Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos. • Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen. • Los indicadores típicos de este segmento incluyen: • Satisfacción de Clientes • Reclamos resueltos del total de reclamos, • Incorporación y retención de clientes
  • 24.
  • 25.
  • 26. Perspectiva procesos internos • Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa, y poder cumplir con los objetivos propuestos. • Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), • Costo Unitario por Actividad, • Niveles de Producción, • Costos de Falla, • Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), • Eficiencia en Uso de los Activos.
  • 27.
  • 28.
  • 29. Perspectiva de formación y crecimiento • Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: • personas, • sistemas y • clima organizacional. • Normalmente son intangibles (capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.