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-Taller de Capacitación en la Metodología de Diseño
e Implantación del Balanced Scorecard –
-Cuadro de Mando Integral-
Balanced Scorecard
Paso a Paso…
Módulo 1Módulo 1
IntroducciónIntroducción
Acerca de Nosotros
Bienvenidos !!
Gerardo H. du Tilly Margain-
www.strate-go.biz
Strate-go Business Solutions S.A. de C.V.Strate-go Business Solutions S.A. de C.V.
El Instructor:
Strate-go
Consultora de negocios especializada en
implantación de la metodología del BSC
Nuestra organización:
75% del valor de mercado de una empresa se deriva75% del valor de mercado de una empresa se deriva
de activos intangibles que las medidas financierasde activos intangibles que las medidas financieras
tradicionales no captan (personas, información ytradicionales no captan (personas, información y
cultura).cultura).
Objetivo del Taller-Seminario
► Se conscienticen acerca de la problemática de
ejecución de la estrategia
► Descubran las mejores prácticas de las
organizaciones gestionadas estratégicamente
► Visualicen la importancia del Balanced Scorecard
en la ejecución de la estrategia
► Conozcan como estructurar los equipos de trabajo
en un proyecto de Gestión Estratégica
► Aprendan el paso a paso de la metodología de
diseño del Balanced Scorecard
► Conozcan como preparar y llevar a cabo una
reunión estratégica utilizando el Balanced
Scorecard
Lograr que los participantesLograr que los participantes:
Módulo 2Módulo 2
El Balanced Scorecard y la ejecuciónEl Balanced Scorecard y la ejecución
de la estrategiade la estrategia
Discusión grupal
¿Como definiría usted el concepto de¿Como definiría usted el concepto de
estrategiaestrategia??
Discusión grupal
Concepto de estrategia
…. La estrategia es el rumbo o camino a
seguir para alcanzar una visión de futuro.
… La estrategia está sustentada en una
propuesta de valor única que establezca
claramente las fortalezas diferenciadoras
sobre la competencia.
Cost advantages
from high volume
copyright Kim & Mauborgnecopyright Kim & Mauborgne
Cost savings from
eliminating &
reducing
Superior value by
raising & creating
Costs
Value
Innovation
Buyer value
En términos simples …Según Michael Porter …
…. La estrategia consiste en seleccionar el
conjunto de actividades en que una
organización debe sobresalir para crear
una posición competitiva única y
sostenible …
… La esencia de la estrategia consiste en
seleccionar actividades distintas de la
competencia …
… La estrategia implica decidir “que no
hacer” …
Combinación de
actividades que nos
permiten llegar a un
resultado optimo
Una buena estrategia es suficiente?
Logro de laLogro de la
visiónvisión
Formulación de laFormulación de la
estrategiaestrategia
= + Ejecución de laEjecución de la
estrategiaestrategia
Discusión grupal
¿Cuál es el mayor desafío de una organización?
¿Formular la estrategia ó lograr que la misma se
ejecute correctamente?
El BSC es una poderosa herramienta
para describir e implementar la
estrategia de una organización
.. En al año 2000 solamente, el 20% de los CEO’s de las 200
compañías más importantes según la lista “Fortune 500”, fueron
removidos de sus cargos por problemas en la ejecución ….
Fuente: Fortune Magazine
… Menos del 10% de las estrategias efectivamente
formuladas son correctamente ejecutadas …
Fuente: Execution - Ram Sharam & larry Bossidy
El problema de la ejecución de la estrategia
Discusión grupal
¿Porqué las organizaciones son tan poco
efectivas en la ejecución de la estrategia ?
Discusión grupal
Barreras para la ejecución de la estrategia
Sólo el 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia
Barrera de la VisiónBarrera de la Visión
Barrera de los RecursosBarrera de los Recursos
60% de las organizaciones no
vinculan la asignación de
recursos con la estrategia
Barrera de la GestiónBarrera de la Gestión
Sólo el 25% de los ejecutivos
tienen incentivos vinculados
a la estrategia
Barrera de la GenteBarrera de la Gente
85% de los equipos ejecutivos
invierten menos de una hora al
mes discutiendo la estrategia
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
…9 de cada 10 organizaciones fallan al ejecutar su estrategia …
#5 Liderazgo
Ejecutivo
Crear sentido de urgencia
estratégica para movilizar a
la organización
Mejores prácticas SFO (5 pasos a seguir)
#1 Traducción de la
estrategia
STRATEGY
#2 Alineación de la
organización #4 Proceso continuo
#3 Tarea de todos
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Alinear el desempeño
individual,
competencias y
recompensas
Identificar la contribución
estratégica de cada Area
de la organización
Describir la estrategia
en forma clara y
precisa
Crear un proceso de
revisión y actualización
continua de la estrategia
#5- Liderazgo ejecutivo
#5 Liderazgo
ejecutivo
Mejores Prácticas
Consolidar equipo de líderes
Crear sentido de urgencia
estratégica
Poner la estrategia en el centro
de las decisiones
Crear sentido de responsabilidad
Cambiar la cultura
#1 Traducción de la
estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo
#2 Alineación de la
organización #4 Proceso continuo
#3 Tarea de todos
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
1. Consolidar Equipo
de Liderazgo
– Eliminando el sesgo
funcional
2. Crear Sentido de Urgencia
– ‘Descongelar’ a la organización
– Demostrar la necesidad de un cambio
3. Poner la estrategia en el centro de las
decisiones
– Cambiar agenda equipo de líderes dando
prioridad a la estrategia y no a la operación
4. Crear Sentido de Responsabilidad
– Todos somos responsables por la ejecución
de la estrategia
5. Cambiar la Cultura Organizacional
Casos de éxito
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Ejemplos de los resultados alcanzados
Saatchi & Saatchi
21% crecimiento ingresos
14% de reducción gastos operativos
(2 años)
Ingresos más del doble
Resultado neto de $7.8 millones a
$150 millones
(3 años)
Satisfacción del cliente = 70%
Premio oficial público
(3 años)
200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003
Alcanzó liderazgo industria en 2004
450% de incremento en # de clientes
Mejor banco en línea
(3 años)
+ $2b valor
(3 años)
30% incremento en
utilidades en dos años (2003
-2004)
Alcanzó liderazgo en la
industria en América Latina
9% incremento en ingresos
33% incremento en resultado neto
(2 años)
Primero a último en ganancias
$1.2b incremento en cash flow
100% incremento en ROI
(2-5 años)
Chrysler Group
$637 millones de perdida
$1.9 billones ganancia operativa
(3 años)
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Beneficios en el tiempo
Las compañías más exitosas en ejecución de la estrategia utilizan el
Balanced Scorecard (BSC) como modelo de gestión y emplean las mejores
prácticas del BSC para generar valor en el largo plazo
Niveldeexcelenciadelas
mejoresprácticasengestión
estratégica
Liderazgo
Ejecutivo
Traducción Alineación
Tarea de
todos
Proceso
continuo
4.5
4.0
3.5
3.0
24 a 30 meses
12 a 18 meses
3 a 6 meses
Beneficios
económicos
Altos
Beneficios
organizacionales y
primeros beneficios
económicos
Beneficios
económicos
medios
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Foco del seminario
#5 Liderazgo
Ejecutivo
Crear sentido de urgencia
estratégica. Movilizar a la
organización
#1 Traducción de la
estrategia
STRATEGY
#2 Alineación de la
organización
#3 Tarea de todos
Alinear el desempeño
individual,
competencias y
recompensas
Identificar la contribución
estratégica de cada Area
de la organización
Describir la estrategiaDescribir la estrategia
en forma clara yen forma clara y
precisaprecisa
#4 Proceso continuo
Crear un proceso deCrear un proceso de
revisión y actualizaciónrevisión y actualización
continua de la estrategiacontinua de la estrategia
Módulos: 3 al 7
Módulos: 8 y 9
#1- Traducción de la estrategia
Mapear la estrategia
Definir indicadores
Establecer metas
Definir y prioritizar iniciativas
#1 Traducción de
la estrategia
Mejores Prácticas
Perspectiva financiera
Perspectiva clientes
Perspectiva procesos
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento
Creación
de valor
Productividad
Crecimiento
ingresos
Precio Calidad Disponib. servicio Imagen
Innovación
Capital
humano
Capital
tecnológico
Capital
organizacional
KPI´s Metas Iniciativas estratégicas
• # de clientes
con perfil
completo
• 80% de los
clientes • CRM (Customer Relationship
managemet)
SSPA
Métricasautilizarpara
medirelcumplimiento
delobjetivo
Niveldedesempeño
esperado
Proyectosadesarrollar
paracerrarlabrecha
entreelnivelde
desempeñoactualy
esperado
Operación Relacionamiento
con el cliente
Conocer al
cliente
#1 Traducción de la
estrategia
#5 Liderazgo
Ejecutivo
#2 Alineación de la
organización #4 Proceso continuo
#3 Tarea de todos
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
#4- Proceso continuo
#4 Proceso
continuo
Mejores Prácticas
Crear oficina de ejecución de la
estrategia
Realizar reuniones estratégicas
Alinear planeación operativa y
presupuestos con la estrategia
Comunicar la estrategia
#1 Traducción de la
estrategia
#5 Liderazgo
Ejecutivo
#2 Alineación de la
organización #4 Proceso continuo
#3 Tarea de todos
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Módulo 3Módulo 3
Organización de un proyecto deOrganización de un proyecto de
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
Conformación de los equipos
Leadership team
Core team
• Patrocinador de la iniciativa
• Provee definiciones estratégicas
• Responsable de convencer de la necesidad de
cambio
• Crea sentido de urgencia estratégica
• Promueve el cambio cultural
• Equipo Directivo
(tiempo parcial 20 hs,
durante las 10 semanas
que dura la fase de
diseño)
• Líder de tiempo completo
• 1 Recurso por Dirección
(tiempo parcial 1 día a la
semana)
• Lleva a cabo las actividades del proyecto
• Confecciona el modelo de BSC y lo propone al Equipo
Directivo para su aprobación
• Apoya al Equipo de Líderes en la venta del BSC a la
organización
• Brinda la capacitación en BSC
• Coordina acciones de comunicación y cambio cultural
RRHH
• Profesionista de RRHH
(tiempo parcial 1 día a la
semana)
• Definir y ejecutar el plan de comunicación
• Articular programa para actuar sobre barreras al
cambio
• Apoyar al Equipo de Líderes a definir e implantar
acciones para promover el cambo cultural
INTEGRANTES ROLES
Como seleccionar al Core Team
Core team
• Con visión estratégica
• Comprensión integral del negocio
(conocimiento del contexto
competitivo)
• Conocimiento de la organización
• Excelentes habilidades para
relacionarse y comunicarse
• Habilidades de conducción y
capacidad para trabajar en equipo
• Fuertes habilidades analíticas, de
organización y administración
• Potencial para crecer en la
organización y tomar la
responsabilidad de la coordinación de
la ejecución de la estrategia
Dueño del proceso de revisión
y actualización de la estrategia
CFO
CEO
CIO
HRO
R&D
COO
Oficina de
Ejecución de la
Estrategia
(OSM)
Etapas del proyecto y dinámica de trabajo
Construcción
mapa
estratégico
Definición
indicadores
Establecimiento
de metas
Identificación y
mapeo de
iniciativas
Revisión y
actualización
de la estrategia
6 a 8 semanas 2 semanas
Gestión del cambio
• El leadership team, proveeEl leadership team, provee
definiciones estratégicasdefiniciones estratégicas
• Revisa componentes delRevisa componentes del
modelo y aprueba omodelo y aprueba o
propone modificacionespropone modificaciones
• El core team obtieneEl core team obtiene
definiciones del Equipodefiniciones del Equipo
de Líderesde Líderes
• Elabora componentesElabora componentes
del modelo de BSCdel modelo de BSC
EtapasdelDiseñodel
BSCCorporativo
Dinámicadetrabajoen
lasetapasdediseño
Talleres de
trabajo
Factores claves en la etapa de organización
• Entendimiento de que el Balanced
Scorecard no es proyecto de métricas
sino un modelo de gestión estratégica
• Conformación de un Equipo de
Líderes con una presencia activa como
patrocinador de la iniciativa
• Adecuada conformación del Core Team (no
asignar al que tiene más tiempo disponible)
• Reunión de kick off dónde se comunique
claramente que no se trata de proyecto de
métricas y control
• Estructuración de un fuerte plan de
comunicación con foco en: Porqué se ha
decidido implantar el modelo; Cuáles son los
beneficios esperados y Cómo ayudará a cada
persona a generar mayor valor en la
organización.
Discusión grupal
¿Su organización consideró o está
considerando estos factores críticos?
Discusión grupal
Módulo 4Módulo 4
Descripción de la estrategiaDescripción de la estrategia
Mapas estratégicosMapas estratégicos
Descripción de la estrategia
Fuente: Carl Von Clausewitz - Estratega Militar del siglo XIX
… el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que están
confusos … sólo después que este acuerdo haya sido alcanzado podemos
esperar compartir una visión de futuro …
El mapa estratégico es el modelo queEl mapa estratégico es el modelo que
permitepermite describir la estrategiadescribir la estrategia de lade la
organización,organización, clarificando el caminoclarificando el camino
de generación de valor a recorrerde generación de valor a recorrer
para alcanzar la visiónpara alcanzar la visión
Concepto de mapa estratégico
• El mapa estratégico expresa en una página
la representación visual de las relaciones
de causa efecto entre los componentes de
la estrategia de una organización
• El mapa estratégico se compone de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos y Aprendizaje y Crecimiento
• Las perspectivas financieras y de clientes
describen el resultado que se desea
alcanzar en términos de la creación de
valor y de posicionamiento en el mercado
• Las perspectivas de procesos y
aprendizaje y crecimiento describen los
desafíos que debe enfrentar la
organización para logra su estrategia de
productividad y lograr implementar su
propuesta diferenciadora de valor
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y
retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para
asegurar la ejecución de la estrategia ?
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Identificar el destino estratégico
• Cambios previstos en el entorno competitivo
(oportunidades y amenazas)
• Misión y Visión (foto de la organización en un
horizonte de 5 a 10 años)
• Retorno esperado por los accionistas
• Desafíos en cuanto a responsabilidad social
• Desafíos de crecimiento:
Clientes objetivo (target)
Oferta de productos o servicios
Canales
Geografías
Propuesta diferenciadora de valor
• Desafíos en cuanto a productividad (gestión de
costos y gastos y administración del capital)
Taller de trabajo con
equipo Directivo
Entrevistas con
Equipo Directivo
Análisis de información (visión,
misión, plan estratégico, etc.
1
2
3
Actividades
• Fortalezas y debilidades de la organización
• Capacidades que la organización debe desarrollar
para entregar la propuesta de valor y diferenciarse
de sus competidores y alcanzar su visión de largo
plazo
Taller de trabajo con
equipo Directivo
Entrevistas con
Equipo Directivo
Análisis de información (visión,
misión, plan estratégico, etc.
1
2
3
Actividades
Identificar el destino estratégico
Discusión grupal
¿Qué dificultades pueden enfrentarse al
intentar identificar el destino estratégico
de una organización?
Discusión grupal
Perspectiva Financiera
Perspectiva financiera
Generar
valor en largo
plazo
Mejorar
estructura
de costos
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
Productividad
Optimizar
Utilización
activos
Nuevas
fuentes de
ingresos
Crecimiento
Potenciar
fuentes
actuales
• La perspectiva financiera
representa el resultado final
de la estrategia (generar un
retorno para el accionista)
• En la perspectiva financiera la
organización debe identificar cuál es su
estrategia de productividad y crecimiento
para generar un retorno sustentable para
el accionista
1 Paso 1: Establecer objetivos
financieros
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Perspectiva de Clientes
• Estas características son suficientes
para identificar a los clientes?
• Clientes que utilizan servicios de
transportación aérea
• Clientes que consumen equipos de audio y video
• Clientes que usan ropa deportiva
• Clientes que utilizan soluciones de software y
hardware”
2 Paso 2: Identificar segmento de
clientes target
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Perspectiva de Clientes
• Un componente clave de la estrategia de
crecimiento es identificar el segmento de
clientes objetivo.
• Para realizar una adecuada segmentación
podrían considerarse:
Por un lado
• Factores demográficos: Edad, ingresos, sexo,
ocupación, salud, etc.
• Factores geográficos: Nación, región, ciudad,
condición urbana o rural, etc.
• Estilo de vida: Orientado a valores, orientado al
lujo. Etc.
Por otro lado
• Beneficios buscados: Precio, calidad,
disponibilidad, variedad, funcionalidad, marca,
etc.
• Tipo de relación buscada: Relación (profundo,
moderado, ninguno), Servicio y atención
(excelente, buena, indistinta)
2 Paso 2: Identificar el segmento
de clientes objetivo (target)
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Perspectiva de Clientes
• Ejemplos de segmentación:
• Southwest: Identifica como target “personas de
negocios que realizan viajes cortos y que son
sensibles al precio”
• Sony: Identifica como target “clientes dispuestos
a pagar mas por producto innovador y de alto
desempeño”
• IBM: Identifica como target “clientes que buscan
productos o servicios completos a la medida de
sus necesidades (hardwear, softwear,
consultoría)”
• Una vez identificados los mercados y
clientes targets, establecer objetivos en
cuanto a:
• Adquisición
• Retención
• Participación de mercado
2 Paso 2: Identificar segmento de
clientes target
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Perspectiva de Clientes
3 Paso 3: Establecer la propuesta
de valor
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
Perspectiva de Clientes
Producto / Servicio Relacionamiento Imagen
Precio Calidad
Disponibi
lidad
Variedad
Funciona
lidad
Servicio Socio Marca
• La propuesta de valor establece la
combinación de atributos que la organización va
a entregar a sus clientes en forma única o
diferencial con respecto a sus competidores
• Existen tres propuestas de valor básicas:
•Mejor costo totalMejor costo total
•Liderazgo en productoLiderazgo en producto
•Intimidad con el clienteIntimidad con el cliente
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Perspectiva de Clientes
3 Paso 3: Establecer la propuesta
de valor
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
• Mas bajo costo total
• Calidad de servicio
consistente
• Muy buena disponibilidad y
rapidez en la entrega
• Variedad apropiada
Menor
Costo
Total
• Productos de vanguardia
con performance y diseño
superior
• Primeros en salir al mercado
• Crean nuevos segmentos de
mercado
• Precios altos
Liderazgo
en
producto
• Productos y servicios
ajustados a las
necesidades del cliente
• Solución completa
• Relacionamiento profundo
• Excepcional calidad servicio
(antes y después venta)
Intimidad
con el
cliente
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Discusión grupal
Discusión grupal
¿Su organización tiene identificado su
segmento de clientes y posee una
propuesta de valor claramente definida?
 Comparten con sus competidores una
serie de “verdades” acerca de:
- ¿Quiénes son los clientes?
- ¿Cuáles son sus necesidades?
- ¿Cómo generarles valor?
- ¿Qué atributos ofrecer para
diferenciarse?
 Ven las oportunidades desde la
perspectiva de los activos (tangibles e
intangibles) y capacidades existentes
Entran en una competición
“head to head” (red
oceans)
El precio se transforma en el
atributo más importante para
lograr una diferenciación
Por lo que caen márgenes y
la rentabilidad del negocio
Toman condiciones de la industria como dadas
Un gran número de organizaciones no cuentan con una propuesta de valor
que les permita diferenciarse claramente de sus competidores…
Fuente: Kim & Mauborgne
Sin innovación, la propuesta de valor de una empresa puede, ser imitada, dando lugar a una
competencia basada sólo en los precios de sus productos y servicios.
Competencia “Head to Head”
“head to head
competition” (red
oceans)
Crear nuevos
espacios de
mercado (blue
oceans)
…. Cuestionar las “verdades” de la industria respecto a la forma de
competir e innovar en la forma de crear valor …
Value Innovation
Cuestionar verdades
asumidas: Quiénes son
los clientes?; Cuáles son
sus necesidades?
Encontrar atributos que
permitirán entregar valor
superior a los clientes
(Cham kim & Renée Mauborgne)
Fuente: Kim & Mauborgne
Metodología del “Value Innovation”
La curva de valor es una descripción gráfica de la forma en que una organización
configura la propuesta de valor hacia sus clientes
Precio Facilidad
de uso
Funcionalidad Conectividad Precisión
5
4
3
2
1
0
Nivel relativo
del atributo
Compñía xyz
Fuente: Kim & Mauborgne
Ejemplo: Compañ ía de software
Atributos
ofrecidos
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy AltoMuy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy Alto
Metodología de Value Innovation
Paso 1: Identificar la curva de valor
Metodología de Value Innovation
Paso 2: Cuestionar en qué mercado estamos y que
atributos ofrecemos
Fuente: Kim & Mauborgne
¿Qué atributos podrían
ser eliminados que la
industria no esté
apreciando?
¿Qué atributos podrían
ser reducidos por
debajo del estándar de
la industria?
Ahorros en Costos
(por eliminación y reducción)
¿Qué atributos podrían
ser incrementados por
sobre el estándar de la
industria?
¿Qué atributos podrían
ser creados que la
industria nunca ha
ofrecido? Valor Superior para el Cliente
(por incremento y créación)
Value
Innovation
Value
Innovation
Cuestionar quién es
el cliente y sus
necesidades
¿Y si
volviéramos a
empezar ?
Precio Funcionalidad
Opcional
Velocidad Precisión
5
4
3
2
1
0
Nivel relativo
del atributo
Otros softwares
Intuit (Quicken Software): “Logró expandir el tamaño del mercado de software de finanzas personales cerca de 100 veces”
Atributos
ofrecidos
Facilidad
de uso
Lápiz
Quicken
 Se analizó la curva de valor de la
industria (verdades compartidas)
 Se identificó al “Lápiz” como su
mayor competidor
 Tomó del “Lápiz” sus principales
ventajas (precio y facilidad de
uso)
 Incrementó las ventajas de los
softwares personales (velocidad y
precisión)
 Se eliminaron atributos que no
generaban valor al cliente
 Bajaron el precio alrededor de un
70%
 Creó Nuevos Espacios de mercado
 Redujo drásticamente los costos de la
industria (desarrollando una nueva
funcionalidad)
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy AltoMuy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy Alto
Fuente:Fuente: Kim & MauborgneKim & Mauborgne
Metodología de Value Innovation
Fuente: Kim & Mauborgne
Precio Variedad y
disponibilidad
Próximas
a hogares
Locales
costosos
5
4
3
2
1
0
Nivel relativo
del atributo
Hardware stores
Home Depot: “Se convirtió en una compañía de 24 billones de dls., con 1100 tiendas en EEUU, creando mercado de “do
it yourself” (“hágalo usted mismo”)
Atributos
ofrecidos
Conocimiento
especializado
Home Depot
 Analizó la curva de valor de la
industria (verdades compartidas)
 Identificó a los “Contratistas” como
su mayor competidor
 Tomó de los “Contratistas” sus
principales ventajas (conocimiento
especializado)
 Mejoró la variedad y disponibilidad
ofrecida por los competidores de la
industria
 Eliminó atributos que no generaban
valor al cliente (ubicaciones en la
ciudad y locales costosos)
 Redujo fuertemente los precios
 Creció Mercado de “do it yourself” (no sólo
tomó market share de los competidores)
 Redujo drásticamente los costos de la
industria (costos fijos)
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy AltoMuy Bajo
Bajo
Medio
Alto
4321
No aplica
10 5
Muy Alto
Contratistas
Metodología de Value Innovation
Fuente: Kim & Mauborgne
Los procesos de innovación
pueden ser los más importantes
que lleve a cabo una organización
para mantener su ventajacompetitiva
Perspectiva Interna
4 Paso 4: Identificar
procesos core y
Areas de oportunidad
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
Perspectiva de procesos
Procesos de
Operación
Entregar
y producir producto
• Abastecimiento
• Producción
• Distribución
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Procesos de
gestión del Cliente
Gestionar
relación con el cliente
• Selección/
• Adquisición y
retención
• Relacionamiento
• Servicio /
Atención
Procesos de
Innovación
Crear
nuevos productos
• Identificación de
oportunidades
• Gestión de
cartera de
proyectos de
R&D
• Diseño y
desarrollo
• Lanzamiento
Proceso ambienta
les y sociales
Mejorar medio
ambiente y comunidad
• Protección
medio ambiente
• Aseguramiento
seguridad y
salud
• Empleador de
elección
• Inversión en la
comunidad
• Identificar procesos en que la organización debe
ser excelente para entregar la propuesta de valor
• Establecer áreas de oportunidad relacionadas
con dichos procesos
Perspectiva Interna
4
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
Perspectiva de procesos
Procesos de
Operación
Entregar
y producir producto
• Abastecimiento
• Producción
• Distribución
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Procesos de
gestión del Cliente
Gestionar
relación con el cliente
• Selección/
• Adquisición / re
tención
• Relacionamiento
• Servicio /
Atención
Procesos de
Innovación
Crear
nuevos productos
• Identificación
oportunidad
• Gestión cartera
de proyectos de
R&D
• Diseño y
desarrollo
• Lanzamiento
Proceso ambienta
les y sociales
Mejorar medio
ambiente y comunidad
• Protección
medio ambiente
• Aseguramiento
seguridad y
salud
• Empleador de
elección
• Inversión en la
comunidad
Menor
costo total
Intimidad
con el
cliente
Liderazgo
en
producto
Paso 4: Identificar
procesos core y
Areas de oportunidad
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
5 Paso 5: Identificar
activos intangibles
Perspectiva de procesos
Procesos de
Operación
Entregar
y producir producto
Fuente: David Norton y Robert Kaplan
Procesos de
gestión del Cliente
Gestionar
relación con el cliente
Procesos de
Innovación
Crear
nuevos productos
Proceso ambienta
les y sociales
Mejorar medio
ambiente y comunidad
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué esperan los accionistas en términos de
rentabilidad, productividad y crecimiento de
ingresos?
¿Cuáles es nuestro desafío en términos de
adquisición y retención de clientes?
¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma
única o diferencial?
¿En que debemos ser excelentes para entregar la
propuesta de valor a nuestros clientes y para ser
altamente eficientes ?
¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos
para asegurar la ejecución de la estrategia ?
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Capital Humano
Capital de
la información
Capital
organizacional
•Sistemas
•Bases de datos
•Redes
•Cultura
•Liderazgo
•Alineación
•Trabajo en equipo
Familias de
puestos
estratégicos
Portafolio
estratégico
de TI
Agenda de
cambio de la
organización
•Habilidades
•Conocimiento
•Entrenamiento
Asignación de responsabilidades (swatch)
5 Paso 3: Asignar
responsables Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Cada uno de los
objetivos de las
perspectivas interna y
aprendizaje y crecimiento
deberá tener un
Sponsor ó responsable
primario
El sponsor o responsable
primario debe ser un
miembro del Equipo
Directivo
Como responsable
primario debe proponer y
coordinar la ejecución de
los proyectos cuya
ejecución permitirá
alcanzar el objetivo
Comité
Directivo
CFO
CEO
CIO
HRO
COO
Fuente: Caso de estudio Harvard Business Schoool
Caso de estudio Swatch – Mapa estratégico
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño
Varieda
d
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Mercado
– Industria Suiza de relojes
amenazada por aparición de
nuevas tecnologías (cuarzo) y
competidores (50 Japoneses, 70
Americanos)
• Caída participación en mercado
mundial de relojes del 84% en los
50`s al 42% en los años 70´s)
Visión
– Retomar el liderazgo en el
mercado global de relojes
Temas Estratégicos
– Retomar el mercado de bajo costo
– Consolidarse en mercado de
precios medio y alto
– Asegurar competitividad en costos
Propuesta de Valor
– Precios bajos
– Calidad
– Diseño (moda)
– Diversidad
– Imagen juvenil
Fuente: Caso de estudio Harvard Business School
Caso de estudio – Starbucks Coffee
Fuente: Caso de estudio Harvard Business School
Caso de Exito – Financial Freedom (EEUU)
Maximizar
valor para el
accionista
Crecer ingresos
a través de volumen y
liderazgo del mercado
Maximizar rentabilidad
a través de una ejecución
óptima
Ofrecer productos
amigables para el
usuario que cu-
bran las necesi-
dades del cliente
Desarrollar
productos
innovadores
para mejorar la
posición de líder
de la industria
Entenderlas
necesidades y
preferencias de
los clientes
Ser un
reconocido
defensor del
bienestar de las
personas de la
tercera edad
Simplificar los
procesos de
negocios
Apalancar una fuerza
de trabajo altamente
comprometida
Cultivar una cultura
basada en “una
compañía exitosa con
conciencia!”
Transformación la
información en una
ventaja competitiva
Proveer una
entrega fácil y
rápida
Escuchar bien y
comunicar
claramente
Construir la marca
FF el líder de la
industria confiable y
considerado
Caso de Exito – Aliant Telecommunications
(Canada)
Incrementar
productividad
de Aliant
adueñarse la banda
ancha en hogares
para capturar nuevo
crecimiento y
maximizar el paquete
Convertirse en el
proveedor con
soluciones integradas
entregadas a través de
canales mejorados
Atender el mercado
empresarial innovando
con nuestros clientes y
superando el
desempeño de nuestros
competidores
Mejorar y simplificar
las experiencias de
punta a punta de los
clientes
Hacer propia la
transformación IP y
crear una estructura
de costos de nueva
generación
Promover un seguro y
saludable entorno
dónde los empleados
están comprometidos
y se sientes valorados
Incrementar las
habilidades,
conocimientos y
potencial de nuestros
empleados
CRECIMIENTO TRANSFORMACION
Mapa Estratégico – unidad gubernamental
Cliente
Procesos
Internos
Aprendizaje
y
Crecimiento
Financiera
Revisar y simplificar
continuamente las
prácticas y
procedimientos
internos
Comprender y
anticipar las
necesidades de
negocio de los
clientes
Participar
concientemente y
y contribuir a
cubrir
necesidades
Maximizar la satisfacción del cliente
Proveer
prácticamente
soluciones
efectivas e
innovadoras
Mantener el sistema
operativo y
operando
Entregar de manera
eficiente generando
consenso
Bajarnos del 3er piso
Explorar alternativas
y anticipar el uso de
nuevas tecnologías
Probar el concepto
Generar más impacto con nuestro dinero/ Optimizar Recursos
Información y Comunicación: compartir información, escuchar más, y responder
Habilidades y entrenamiento: contratar, desarrollar y retener a los
colaboradores de sólido desempeño
Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y premie la
Crear responsabilidad y sentido de propiedad
Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y
aprendizaje
Ser consistente
Mejorar y
simplificar de manera
constante la
experiencia del cliente
Construirlo bien,
mantenerlo sano
Módulo 5Módulo 5
Definición de indicadoresDefinición de indicadores
Ejecución de
la estrategia
Descripción de
la estrategia= +
Medición de la
estrategia +
Gestión de
estrategia
Fuente: David P. Norton
... No se puede medir lo que no se puede describir ….
... No se puede gestionar lo que no se puede medir ….
Fuente: David P. Norton
Medición de la
estrategia
El Mapa estratégico no es suficiente
Definición de indicadores
Los Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamos
para medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos
- Traducen claramente el significado del objetivo -
Propósito de los indicadores
 Direccionan a la organización hacia el
comportamiento deseado (rumbo)
 Dan a los individuos una clara definición con respecto a
lo que se espera de ellos
Estrategias
Traducción
Ciclo de
aprendizaje
Operación
Retroalimentación
Traducción y
comunicación
Comunicación de la estrategia
Retroalimentación
 Comprobar el progreso de la organización
en el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos
 Monitorear el cumplimiento de las hipótesis estratégicas
establecidas en el mapa estratégico
Estrategias
Traducción
Ciclo de
aprendizaje
Operación
Retroalimentación
Traducción y
comunicación
• Haber crecido los ingresos a
través de la incorporación de
nuevos clientes
Adquirir
nuevos clientes
• Porcentaje de ingresos
provenientes de nuevos
clientes
• Haber reducido el número de
accidentes e incidentes
Alcanzar excelencia
en seguridad
• Porcentaje de reducción en
accidentes e incidentes
• Estar entre las primeras tres
marcas reconocidas por el
cliente
Fortalecer
el posicionamiento
de la marca
• Indice de reconocimiento
de la marca
• Haber logrado que todas las
entregas se realicen en forma
puntual
Optimizar proceso
de distribución
• Número de entregas
realizadas fuera de
tiempo
• Haber logrado que el personal
clave tengas las habilidades
requeridas
Contar con
Recursos humanos
calificados
• Porcentaje de cobertura de
competencias estratégicas
• Tener un conocimiento 360°
del cliente
Conocer mejor
al cliente
• Porcentaje de clientes A
con perfil completo
Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño
Ejemplo del paso I
Establecer la métrica que
mejor permita medir el
logro del resultado
esperado (procurar una
sola métrica, si existen
varias seleccionar la
mejor)
Identificar claramente los
resultados deseados que
definen el éxito en la
consecución del objetivo
Analizar los objetivos
establecidos en el Mapa
Estratégico
1
2
3
Actividades
Paso I – Establecer el catálogo de indicadores
… Deben estar expresados siempre en términos
cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidades
físicas, índices, ratios, etc.)
… Deben servir para poder tomar decisiones a
partir de los datos que arrojan
… Deben ser claros y simples con una fórmula
de cálculo fácil de entender
Caso de estudio Swatch – Mapa estratégico
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Objetivo Catálogo de indicadores
F1F1 Asegurar sustentabilidad financiera Resultado antes de impuestos
F2F2 Incrementar ingresos Crecimiento en las ventas
F3F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobe ingresos
C1C1 Conquistar mercado de precios bajos Participación de mercado en el segmento de precios
bajos
C2C2 Impedir la entrada de la competencia en los segmentos
medio y superior
Participación de mercado en el segmento de precios
altos
C3C3 Propuesta de valor Índice de percepción del clientes (focus groups)
P1P1 Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones Cantidad de nuevas colecciones por año
P2P2 Lograr producción masiva de calidad y bajo costo Volumen de producción
Tasa de defectos
Costo unitario de producción
P3P3 Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones del reloj en medios especializados de moda
por año
A1A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Cobertura de competencias estratégicas
A2A2 Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas / Tecnologías identificadas
A3A3 Garantizar alineación de la gente con la estrategia Posiciones clave con objetivos individuales alineados
con la estrategia
Caso de estudio Swatch – Catálogo indicadores
Paso II – Detallamiento de indicadores
 La frecuencia de actualización,
establece cada cuando se medirá
el indicador y deberá estar definida en función
del objetivo al que se desea medir
 La formula de cálculo debe estar claramente
definida y debe ser simple
 La fuente de la información para su cálculo
debe ser confiable
 Debe existir un responsable para su cálculo y
un responsable por su desempeño
(los cuales generalmente no coinciden)
Una vez definido el
primer borrador del
catálogo, establecer para
cada uno de los
indicadores:
- Unidad de medida
- Frecuencia de
actualización
- Formula
- Fuente de la
información
- Responsable del
indicador
1
Actividades
Completar la matriz de
detallamiento de
indicadores
Establecer semáforos
para cada indicador
2
Matriz de detallamiento de indicadores
Objetivo
Estratégico
IndicadorIndicador Intención Frecuencia Fórmula Fuente
Unidad de
medida
Responsable
desempeño
Responsabl
e del dato
Disponibilida
d / calidad
Asegurar
retorno
sustentable
Utilidad antes
de impuestos
Monitorear que
el resultado del
negocio antes de
impuestos y
amortizaciones
cubra las
expectativas de
los accionistas
Trimestral (a – b)
Donde,
a = Ingresos Netos
b = Costos y gastos
de venta, ventas,
operación,
comercialización y
administración
SAP Pesos Roberto
López –
(CFO)
Julio
Loyola-
(Contralor
)
Disponible;
Calidad del
dato: Media
Optimizar
costos y
gastos
Monto total de
costos y gastos
Monitorear que
el nivel de
costos/gastos se
mantenga dentro
de los parámetros
esperados para
obtener la utilidad
deseada
Trimestral a
Donde,
a = Monto de costos
y gastos del período
SAP Pesos Ignacio
Díaz
Juan
Cárdenas
Disponible,
calidad del
dato: Media
Incrementa
r ingresos
Monto total de
ingresos
Monitorear que
la evaluación de
los ingresos se dé
de acuerdo con las
expectativas de
crecimiento
Mensual a
Donde,
a = Monto ingresos
netos en el período
SAP USD Pedro
Salidas
Marcos
Celaya
Disponible
Calidad: Alta
Establecimiento de semáforos
Una vez definido el
primer borrador del
catálogo, establecer para
cada uno de los
indicadores:
- Unidad de medida
- Frecuencia de
actualización
- Formula
- Fuente de la
información
- Responsable del
indicador
1
Actividades
Completar la matriz de
detallamiento de
indicadores
Establecer semáforos
para cada indicador
2
Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajo
los cuáles el semáforo que acompaña al indicador se
considerará verde, amarillo o rojo
El semáforo verde significa que el desempeño del
indicador alcanza o supera el resultado esperado
El semáforo en amarillo significa que el
desempeño del indicador no alcanza el resultado
esperado, pero la desviación no es tan significativa
El semáforo en rojo significa que el desempeño del
indicador no alcanza el resultado esperado, y que
la desviación si es significativa
Desempeño >/= al resultado esperado
Desempeño hasta x% < al resultado esperado
Desempeño más de x% < al resultado esperado
Tipos de indicadores
Propó sito
• Indican si se ha logrado o no el
objetivo
Ejemplos
• Incrementar ventas:
Porcentaje de crecimiento de la
facturació n
• Mejorar satisfacció n de clientes:
Í ndice de satisfacció n de clientes
• Mejorar la seguridad
Í ndice de frecuencia de incidencias
Indicadores de Resultados Indicadores de Tendencia
Propó sito
• Indican si la organizació n estábien
o mal encaminada al logro del
objetivo
Ejemplos
• Incrementar ventas:
Número de prospectos
• Mejorar satisfacció n de clientes:
Cantidad de reclamos de clientes
• Mejorar la seguridad
Cantidad de incidencias
1 indicador de resultado para cada objetivo estratégico (dos ocasionalmente)
Los indicadores de tendencia son asignadas a objetivos de Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento y ocasionalmente a objetivos de Clientes
Cuando más de una medición es aplicable a un objetivo, debe elegirse aquella
que mejor rastree y comunique la intención del objetivo
No más de 25 métricas en un Scorecard
(1.5 métricas por objetivo)
Mejores Prácticas
Mejores prácticas (ponderancia)
20%
20% 20%
40%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Benchmark
1,5
indicadores
por objetivo
Benchmark
Discusión grupal
Discusión grupal
¿Cuáles son las mayores dificultades que
siente enfrentaría su organización al
momento de establecer los indicadores?
Disponibilidad de la información
A.Indicador utilizado
• El indicador ya es utilizado y
calculado por la organización en
la forma propuesta
B. Indicador utilizado / forma de cálculo
difiere
• El indicador ya es utilizado pero
no es calculado por la
organización en la forma
propuesta
C. Indicador nuevo / información
disponible
• El indicador nunca ha sido
utilizado pero se encuentra
disponible la información para su
cálculo
D. Indicador nuevo / información no
disponible
• El indicador nunca ha sido
utilizado y la información para el
cálculo de indicador no se
encuentra disponible
Utilizados y/o
disponibles
70%
No disponibles
30%
Situación esperable al término de
la etapa de diseño de indicadores
Fuente: Experiencia en proyectos de Balanced Scorecard
Módulo 6Módulo 6
Establecimiento de metasEstablecimiento de metas
Propósito de las metas
Las metas establecen el desempeño esperado de cada objetivo
en términos cuantitativos
- Traducen claramente el significado del objetivo -
…. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretos
eliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación …
Fuente: Paul R. Niven
Miden brecha de desempeño
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Objetivo Indicador Hoy Meta
Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones # de nuevas colecc. por año 1 4
Las metas
determinan
claramente la
brecha de
desempeño
Impulsan a la
organización
hacia la mejora
Lograr producción Masiva de calidad y bajo costo Costo unitario de producción $ 10 $ 8
Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones en medios
especializados por año
100 700
• Haber crecido los ingresos a
través de la incorporación de
nuevos clientes
Adquirir
nuevos clientes
• Porcentaje de ingresos
provenientes de nuevos
clientes
• Haber reducido el número de
accidentes e incidentes
Alcanzar excelencia
en seguridad
• Porcentaje de reducción en
accidentes e incidentes
• Estar entre las primeras tres
marcas reconocidas por el
cliente
Fortalecer
el posicionamiento
de la marca
• Indice de reconocimiento
de la marca
• Haber logrado que todas las
entregas se realicen en forma
puntual
Optimizar proceso
de distribución
• Número de entregas
realizadas fuera de
tiempo
• Haber logrado que el personal
clave tengas las habilidades
requeridas
Contar con
Recursos humanos
calificados
• Porcentaje de cobertura de
competencias estratégicas
• Tener un conocimiento 360°
del cliente
Conocer mejor
al cliente
• Porcentaje de clientes A
con perfil completo
Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño
Ejemplos de establecimiento de metas
• 50%
• 90%
• Lugar 2
• 0
• 85 %
• 100%
Meta
Meta períodos
intermedios
meta de largo
plazo
1
2
Pasos para el establecimiento de las metas
… Las metas deben establecerse siempre con un horizonte de Largo
Plazo (3 a 5 años)
… La meta de largo plazo debe cuantificar el punto “B” al que la
organización quiere arribar en el futuro
.
Hitos
Indicador
Costo unitario
de producción
Meta de
2012
2009 2010 2011
8 7 6 5
… Las metas para los períodos intermedios permiten identificar si la
organización va recorriendo el camino de mejora de acuerdo a lo
esperado
.
2008
9
Hoy
10
Completar metas períodos intermedios una vez
confirmadas y calendarizadas las iniciativas
Métodos más comunes para establecer metas
Métodos para Establecer
Metas
Indicador Meta
2007 Largo Plazo
• 50% 30
seg. espera
• 2% 30 seg.
espera
• Espera cliente en línea
• Satisfacción cliente • 5 (en escala 1 a
10)
• 8
• Benchmarking
• Mejora basada en el
desempeño histórico
… para establecer una meta es indispensable contar con la información
histórica para identificar claramente dónde está hoy la organización …
Fuente: Paul R. Niven
Considerar relaciones causales entre
indicadores – las metas no pueden
establecerse en forma aislada
Discusión grupal
Discusión grupal
¿Cuáles son las mayores dificultades que
usted siente que enfrentaría su organización
al momento de establecer las metas?
Problemas comunes
… No existe información histórica para cuantificar la
situación actual de la organización (nunca se ha
medido el indicador) …
… No hay información de benchmarks de la industria …
… La organización nunca ha fijado metas a largo plazo
(siempre se ha trabajado en forma reactiva) …
… No se consideran las relaciones causales entre objetivos
e indicadores …
… Actitud muy conservadora por miedo al castigo …
Módulo 7Módulo 7
Identificación y mapeo de iniciativasIdentificación y mapeo de iniciativas
estratégicasestratégicas
Concepto de iniciativas
“Las iniciativas son los proyectos que una organización debe
llevar a cabo para alcanzar los objetivos plasmados en el mapa
estratégico”.
. El mapa estratégico, los indicadores y las metas describen y clarifican “EL QUE” ...
… Las iniciativas definen “EL COMO” …
Fuente: Paul R. Niven
Importancia de las iniciativas
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Objetivo Indicador Hoy IniciativaIniciativaMeta
Lograr producción
Masiva de calidad y bajo
costo
Costo unitario
de producción
$ 10 • Modernización de
la planta
$ 5
Las iniciativas
estratégicas
permiten cerrar la
brecha de
desempeño
Acerca de los impactos estratégicos
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
¿Dónde impactan la iniciativas ?
• Las iniciativas deben
impactar sólo a los objetivos
de las perspectivas interna y
de aprendizaje y crecimiento
¿Qué pasa con las perspectivas
externas?
• Los impactos sobre los
objetivos internos se
traducen a las perspectivas
de clientes y financiera a
través de las relaciones de
causa y efecto
¿Puede haber objetivos internos
y de aprendizaje sin impactos?
• Todos los objetivos
internos y de aprendizaje y
crecimiento deben ser
impactados al menos por
una iniciativa
Iniciativas
Identificar iniciativas sin
impacto (candidatas a ser
eliminadas)
Identificar impactos sobre
los objetivos de las
perspectivas interna y de
aprendizaje y crecimiento
(procurar colocar uno o
dos impactos para cada
iniciativa)
Relevar las iniciativas
estratégicas que ha
aprobado la organización
(en curso y aún no
iniciadas)
1
2
3
Actividades
Paso I – Mapear las iniciativas estratégicas (ejemplo)
Identificar objetivos sin
impactos
4
Definir iniciativas
adicionales para cerrar
brecha de desempeño en
objetivos sin impactos
5
Se recomienda realizar un taller intermedio con
el Equipo Directivo para revisar el mapeo y
definir nuevas iniciativas
Caso de estudio Swatch – Mapa estratégico
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
Caso de estudio Swatch – Mapeo de iniciativas
Programadecomunicación
DesarrollodelBalancedScorecard
Programadecapacitacíón
Programadecomunicaciónyposicionamiento
delamarca
Actualizacióntecnológicadelaplanta
Programadelanzamientodenuevos
productos
Programaderetenciónderecursosclaves
Modernizacióndelcentrodedistribución
Programadecomunicación
DesarrollodelBalancedScorecard
Programadecapacitacíón
Programadecomunicaciónyposicionamiento
delamarca
Actualizacióntecnológicadelaplanta
Programadelanzamientodenuevos
productos
Programaderetenciónderecursosclaves
Modernizacióndelcentrodedistribución
Iniciativas
Objetivos
A3.Garantizar alineación de la gente con la
estrategia
A2. Asegurar la incorporació
tecnologías
A1. Desarrollar habilidades requeridas en
personal clave
P3. Posicionar al reloj como un accesorio de
moda
P2. Lograr producción masiva de calidad y bajo
costo
P1. Asegurar lanzamiento continuo de nuevas
colecciones
ón de la gente con la
estrategia
n de nuevas
tecnologías
personal clave
moda
costo
colecciones
Sponsor Líder Inicio / fin
Descripción
Inicio Fin
01/08/2007 30/09/2007
01/10/2007 31/10/2007
01/11/2007 15/12/2008
Presupuesto usd 100.000 Impacto
estratégico
8 VPN 1 M Compejidad
/ riesgo
Medio
Objetivos e indicadores impactados
2007 2008 2010 2011 2012
Nombre de la iniciativa
Etapas
Programa de comunicación y posicionamiento de la marca
Julio Díaz Juan Lavalla
Implantar un progrma de comunicación que ayude a posicionar al reloj
como un accesorio de modo y que comunique los atributos
diferenciadores de la marca
Que el merado identifique al reloj como un accesorio de modo y que asocie a la
marca los atributos de calidad, diseño y selección.
Resultados esperados
Entregables
C1
Diseño
Selección de los medios
Desarrollo del programa
Diseño del sistema
Sistema configurado
Piloto impalntado
Objetivos Inicadores
Objetivos impactados
1/08/2007 al 31/12/2007
Impactos en el tiempo
2009
Paso II – Detallamiento de iniciativas
1
Actividades
Obtener la siguiente
información de cada
iniciativa:
- Patrocinador
(sponsor) y
responsable
- Fechas de inicio y
término
- Objetivos impactados
- Beneficios esperados
- Etapas (con fechas
de inicio y fin)
- Entregables o
productos terminados
por etapa
- Presupuesto
- Impacto estratégico
- Análisis de riesgos
para su ejecución
Paso III – Detallamiento de iniciativas
Ubicar las iniciativa
en un eje tiempo (de
acuerdo con la
información
relevada)
2
Actividades
Modernización del centro de
distribución
Programa de retención de
recursos clave
Programa de lanzamiento
de nuevos productos
Actualización tecnológica de
la planta
Programa de comunicación
y posicionamiento de la
marca
Programa de capacitación
Desarrollo del Balanced
Scorecard
Programa de comunicación
Iniciativas
Realizar ajustes en
la secuencia de
ejecución de las
iniciativas (teniendo
en cuenta las
restricciones de
recursos tanto
financieros como
humanos de la
organización)
3
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Paso II – Detallamiento de iniciativas
Completar como se irán
dando los impactos de
cada una de las
iniciativas sobre los
objetivos e indicadores
en el tiempo
4
Actividades
Una vez identificados los
impactos confirmar /
modificar las metas en
los períodos intermedios
5
Sponsor Líder Inicio / fin
Descripción
Inicio Fin
01/08/2007 30/09/2007
01/10/2007 31/10/2007
01/11/2007 15/12/2008
Presupuesto usd 100.000 Impacto
estratégico
8 VPN 1 M Compejidad
/ riesgo
Medio
Objetivos e indicadores impactados
2007 2008 2010 2011 2012
100 300 450 500 700
Nombre de la iniciativa
Etapas
Programa de comunicación y posicionamiento de la marca
Julio Díaz Juan Lavalla
Implantar un progrma de comunicación que ayude a posicionar al reloj
como un accesorio de modo y que comunique los atributos
diferenciadores de la marca
Que el merado identifique al reloj como un accesorio de modo y que asocie a la
marca los atributos de calidad, diseño y selección.
Resultados esperados
Entregables
C1
Diseño
Selección de los medios
Desarrollo del programa
Diseño del sistema
Sistema configurado
Piloto impalntado
Objetivos
Posicionar reloj como
accesorio de moda
Inicadores
Apariciones del reloj en medios
especializados
Objetivos impactados
1/08/2007 al 31/12/2007
Impactos en el tiempo
2009
400
Discusión grupal
¿Qué dificultades piensa que podrían
surgir en su organización al momento de
trabajar con las iniciativas?
Discusión grupal
Módulo 8Módulo 8
Revisión y actualización de la estrategiaRevisión y actualización de la estrategia
El loop de aprendizaje estratégico
El loop de aprendizaje estratégico permite hacer de la estrategia un proceso continuo
Loop de aprendizaje
estratégico
Prueba de
hipótesis
Producto
(Resultados)
Reporting
Loop de Control
operacional
Insumos
(Recursos)
ESTRATEGIA
BALANCED
SCORECARD
Planeación
operativa
Ajuste
presupuesto
OPERACION
Ajuste
estrategias
Las Reuniones de Actualización de la Estratégicas (RAE’s) constituyen el motor del
proceso de aprendizaje estratégico
Estrategias
Traducción
Ciclo de
aprendizaje
Operación
Feedback
Objetivos estratégicos
Indicadores y metas
Iniciativas
Probar hipótesis y generar
aprendizaje estratégico
RAE’s
Las Reuniones de Actualización de la Estrategia
El foco de las RAE’s
Las Reuniones de Actualización de la Estrategia (RAE’s) deben mantener el
foco en la revisión y actualización de la estrategia
A
B
Ciclo de
aprendizaje
Ciclo de
aprendizaje
Ciclo de
aprendizaje
Reuniones de control
(Aprendizaje por Evento)
Revisar Temas
Estratégicos
(10%)
Discutir
Acciones correctivas
(40%)
Revisar
desempeño
(50%)
Revisar y
actualizar la
estrategia
(70%)
Discutir
causalidad
(20%)
Revisar Desempeño
(10%)
Reuniones estratégicas
(Aprendizaje Continuo)
RAE’s trimestrales y mensuales
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
Asegurar
excelencia
en mantenimiento
Incrementar
Volúmenes
de producción
Realizar entregas
en tiempo y
forma
Incrementar
ingresos
Incrementar
EVA
Proyecto de optimizació n
del mantenimiento
Trimestral
Análisis de
hipótesis
estratégicas
Revisión
iniciativas
estratégicas
Mensual
Avance
Inversión
25%:
0.25 M
25%:
0.25 M
R M
Proyecto de optimizació n
del mantenimiento
Asegurar
excelencia
en mantenimiento
Hipótesis estratégica
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
Asegurar
excelencia
en mantenimiento
Incrementar
Volúmenes
de producción
Realizar entregas
en tiempo y
forma
Incrementar
ingresos
Incrementar
EVA
Proyecto de optimizació n
del mantenimiento
Algunos aspectos clave de las RAE’s
… Se debe contar con una agenda claramente definida que
establezca los temas estratégicos, objetivos e iniciativas que
serán analizados durante la reunión.
… El análisis debe concentrarse en las relaciones de causa
efecto entre los objetivos e iniciativas.
… Nunca deben analizarse objetivos ni indicadores en forma
aislada.
… Debe crearse un clima propicio para el trabajo en equipo
y aprendizaje estratégico.
… Las reuniones no deben ser para búsqueda de culpables
sino para el análisis y discusión de alternativas y la toma de
decisiones.
Ejemplo de un proceso de RAE Trimestral
1. Previo a la RAE debe definirse la agenda y los líderes deben preparar sus
presentaciones con el análisis estratégico de los objetivos a abordar en la reunión.
Objetivo
Status
objetivo Indicador Meta Real
Status
indicador Iniciativa
Status
iniciativa
EVA 1 MM 0.8 MM
Facturación 5 MM 5.3 MM
Ser competitivo en costos
operacionales
Indice represent.
mano de obra
90% 110%
…….
…….
…….
…….
Volumen de
producción
10 MM 7 MM
Indice de rechazo 0.10% 0.40%
…….
…….
Realizar inversiones para eliminar
cuellos de botella en proceso
productivo
Mapear y mejorar procesos críticos
ISO 9001/200
Garantizar sustentabilidad
financiera de SMH como un todo
Garantizar la producción en masa
con calidad
Objetivos de la reunión 20 min.
Visión General del Mapa Estratégico 30 min.
Análisis de las hipótesis estratégicas 2 hrs.
• Tema estratégico competitividad en costos:
• Discusión de impactos estratégicos
• Revisión de indicadores y metas
• Análisis status iniciativas
• Acuerdo cursos de acción
Cierre de la junta y próximos pasos 15 min.
Executive Team
CIO
SFO
CFO
CEO
MKTG
COO
R&D
HRO
ReportedeBSC
Agenda de la reunió n
1. El responsable del tema estratégico a ser analizado, identifica sobre el mapa los
objetivos y relaciones causales que serán abordados en la reunión.
Ejemplo de un proceso de RAE Trimestral
Incrementar
ingresos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Lograr eficiencia
en costos
Conquistar
mercado
precio bajo
Consolidar posición
en mercado precios
medio y alto
Desarrollar habilidades
requeridas
en personal clave
Asegurar
la incorporación
de nuevas tecnologías
Garantizar alineación
de la gente con
la estrategia
Calidad MarcaPrecio Diseño
Varieda
d
Posicionar al reloj
como accesorio
de moda
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Asegurar
lanzamiento continuo de
colecciones nuevas
FinancieraClientesInternaAprendizajey
crecimiento
2. Para cada objetivo a ser analizado deberá presentarse la situación real del mismo,
concentrándose en los indicadores con desviación respecto a la meta de largo plazo (no
verdes).
Ejemplo de un proceso de RAE Trimestral
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
Objetivo Indicador Q1 2007 (R)Ene 2007
Rtdo. antes
impuestos
Costos
operativos /
ingresos
Costo unitario
de producción
Q1 2007 (M) Meta 2012
250 M
15%
5
100 M
30%
10Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Lograr eficiencia
en costos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
26%
9
105 M100 M
28%
10
3. El paso siguiente será revisar el status de las iniciativas estratégicas cuya ejecución
debiera permitir alcanzar los objetivos analizados.
Ejemplo de un proceso de RAE Mensual
Perspectiva
interna
Perspectiva
clientes
Perspectiva
financiera
Objetivo Indicador Q2 2007 (R)Ene 2007
Rtdo. antes
impuestos
Costos
operativos /
ingresos
Costo unitario
de producción
Q2 2007 (M) Meta 2012
250 M
15%
5
100 M
30%
10
Lograr una producción
masiva de calidad y
bajo costo
Lograr eficiencia
en costos
Asegurar
sustentabilidad
financiera
Avance
Inversión
25%:
0.25 M
25%:
0.25 M
R M
Actualizació n
tecnoló gica de la planta
26%
9
100 M
28%
10
105 M
4. Finalizado el análisis debe concensarse un curso de acción entre el Equipo Directivo:
…Detener una iniciativa y re-direccionar recursos hacia otras
iniciativas (prioritizar).
…Aprobar nuevas iniciativas con un potencial impacto estratégico
de mayor magnitud.
…Redefinir el alcance de iniciativas existentes quitando o
agregando presupuesto.
…Ajustar la prioritización de las iniciativas, apurando las
iniciativas de mayor impacto estratégico y quitando velocidad a
las menos impacto estratégico.
…Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégico
por necesidades de actualizaciones de la estrategia.
Ejemplo de un proceso de RAE
DecisionesTípicas
Conclusiones
 Las RAE´s son la piedra angular del proceso de aprendizaje
estratégico ya que significan el paso de “la planeación a la
ejecución”
 Con el inicio de las RAE´s el Balanced Scorecard pasa de ser
un “Proyecto” a un “Proceso” en la organización
 Comenzar con la primera RAE dentro del mes siguiente de
finalizado el diseño es uno de los factores clave para el éxito
de un proyecto de Balanced Scorecard
Discusión grupal
¿Qué dificultades piensa que podrían
surgir en su organización al momento de
realizar la primera RAE?
Discusión grupal
Pres Real Var
Ingresos 100 90 -10
Dtos 10 9 1
Margen Bruto 90 81 -9
Costos 40 36 4
Gastos Adm 5 4.5 0.5
Gastos Fin 4 3.6 0.4
EBIT 41 36.9 -4.1
RAE´s vs. Reuniones de Control de Gestión
Las Reuniones de Actualización de la Estrategia (RAE’s) no reemplazan a las Reuniones
de Control de Gestión
Foco en la estrategiaFoco en la estrategia
(visión del futuro)(visión del futuro)
Reuniones de Control de GestiónReuniones de Control de Gestión
Foco en la operación
(visión del pasado)
RAE’sRAE’s
KPI Meta Perf Var
Indice de gravedad 5 8
Indice de frecuencia 4 3
Indice de mto. 0.5 0.01
Mensuales / quincenales /
semanales
Trimestrales / mensualTrimestrales / mensual
VS.
VS.
Aprendizaje estratégicoAprendizaje estratégico
(análisis de causalidad)(análisis de causalidad)
Monitoreo y control VS.
Tableros de indicadores
KPI Meta Perf Var
Indice de gravedad 5 8
Indice de frecuencia 4 3
Indice de mto. 0.5 0.01
Pres Real Var
Prod. Art. 1 100 90 -10
Prod. Art 2 70 63 -7
Prod. Art. 3 40 36 -4
Merma Art 1 3 2 1
Merma Art 2 2 1 1
Merma Art 3 1 0 1
Presupuestosyplanes
operativos
Mapas estratégicos / indicadores estratégicos / metas /
iniciativas estratégicas
Módulo 9Módulo 9
Repaso de los factoresRepaso de los factores clave de éxitoclave de éxito
Factores clave de éxito
1. Entender que no se trata de un proceso
de medición y métricas.
• El Balanced Scorecard es un modelo de
gestión estratégica
2. Obtener el patrocinio del Equipo
Directivo
3. Deberá venderse el concepto a la
organización y enfrentar historia interna
de éxitos y fracasos en proyectos
4. Deberá darse un cambio en las agendas
del Equipo Directivo poniendo más foco
en la ejecución
5. Constituir adecuadamente el equipo de
trabajo
6. Desarrollar un modelo simple
Factores clave de éxito
7. No pretender que el modelo sea
perfecto al inicio (“no está escrito en
piedra”)
8. El elemento central del modelo deberán
ser las relaciones de causa y efecto.
(-Nunca perder este foco-)
9. Establecer un número de iniciativas
razonable y acorde a la capacidad de
ejecución de la organización
10. Desarrollar un fuerte programa de
comunicación para acompañar el
proceso desde su inicio
11. Comenzar rápidamente con las RAE’s
12. No reinventar el hilo negro. Obtener si
es necesario ayuda para dar los primeros
pasos (Consultoría)
Mayores Informes…
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Consultoría especializada en Planeación Estratégica.
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Bsc Paso a paso

  • 1. -Taller de Capacitación en la Metodología de Diseño e Implantación del Balanced Scorecard – -Cuadro de Mando Integral- Balanced Scorecard Paso a Paso…
  • 3. Acerca de Nosotros Bienvenidos !! Gerardo H. du Tilly Margain- www.strate-go.biz Strate-go Business Solutions S.A. de C.V.Strate-go Business Solutions S.A. de C.V. El Instructor: Strate-go Consultora de negocios especializada en implantación de la metodología del BSC Nuestra organización: 75% del valor de mercado de una empresa se deriva75% del valor de mercado de una empresa se deriva de activos intangibles que las medidas financierasde activos intangibles que las medidas financieras tradicionales no captan (personas, información ytradicionales no captan (personas, información y cultura).cultura).
  • 4. Objetivo del Taller-Seminario ► Se conscienticen acerca de la problemática de ejecución de la estrategia ► Descubran las mejores prácticas de las organizaciones gestionadas estratégicamente ► Visualicen la importancia del Balanced Scorecard en la ejecución de la estrategia ► Conozcan como estructurar los equipos de trabajo en un proyecto de Gestión Estratégica ► Aprendan el paso a paso de la metodología de diseño del Balanced Scorecard ► Conozcan como preparar y llevar a cabo una reunión estratégica utilizando el Balanced Scorecard Lograr que los participantesLograr que los participantes:
  • 5. Módulo 2Módulo 2 El Balanced Scorecard y la ejecuciónEl Balanced Scorecard y la ejecución de la estrategiade la estrategia
  • 6. Discusión grupal ¿Como definiría usted el concepto de¿Como definiría usted el concepto de estrategiaestrategia?? Discusión grupal
  • 7. Concepto de estrategia …. La estrategia es el rumbo o camino a seguir para alcanzar una visión de futuro. … La estrategia está sustentada en una propuesta de valor única que establezca claramente las fortalezas diferenciadoras sobre la competencia. Cost advantages from high volume copyright Kim & Mauborgnecopyright Kim & Mauborgne Cost savings from eliminating & reducing Superior value by raising & creating Costs Value Innovation Buyer value En términos simples …Según Michael Porter … …. La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en que una organización debe sobresalir para crear una posición competitiva única y sostenible … … La esencia de la estrategia consiste en seleccionar actividades distintas de la competencia … … La estrategia implica decidir “que no hacer” … Combinación de actividades que nos permiten llegar a un resultado optimo
  • 8. Una buena estrategia es suficiente? Logro de laLogro de la visiónvisión Formulación de laFormulación de la estrategiaestrategia = + Ejecución de laEjecución de la estrategiaestrategia Discusión grupal ¿Cuál es el mayor desafío de una organización? ¿Formular la estrategia ó lograr que la misma se ejecute correctamente? El BSC es una poderosa herramienta para describir e implementar la estrategia de una organización
  • 9. .. En al año 2000 solamente, el 20% de los CEO’s de las 200 compañías más importantes según la lista “Fortune 500”, fueron removidos de sus cargos por problemas en la ejecución …. Fuente: Fortune Magazine … Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son correctamente ejecutadas … Fuente: Execution - Ram Sharam & larry Bossidy El problema de la ejecución de la estrategia
  • 10. Discusión grupal ¿Porqué las organizaciones son tan poco efectivas en la ejecución de la estrategia ? Discusión grupal
  • 11. Barreras para la ejecución de la estrategia Sólo el 5% de la fuerza de trabajo comprende la estrategia Barrera de la VisiónBarrera de la Visión Barrera de los RecursosBarrera de los Recursos 60% de las organizaciones no vinculan la asignación de recursos con la estrategia Barrera de la GestiónBarrera de la Gestión Sólo el 25% de los ejecutivos tienen incentivos vinculados a la estrategia Barrera de la GenteBarrera de la Gente 85% de los equipos ejecutivos invierten menos de una hora al mes discutiendo la estrategia Fuente: David Norton y Robert Kaplan …9 de cada 10 organizaciones fallan al ejecutar su estrategia …
  • 12. #5 Liderazgo Ejecutivo Crear sentido de urgencia estratégica para movilizar a la organización Mejores prácticas SFO (5 pasos a seguir) #1 Traducción de la estrategia STRATEGY #2 Alineación de la organización #4 Proceso continuo #3 Tarea de todos Fuente: David Norton y Robert Kaplan Alinear el desempeño individual, competencias y recompensas Identificar la contribución estratégica de cada Area de la organización Describir la estrategia en forma clara y precisa Crear un proceso de revisión y actualización continua de la estrategia
  • 13. #5- Liderazgo ejecutivo #5 Liderazgo ejecutivo Mejores Prácticas Consolidar equipo de líderes Crear sentido de urgencia estratégica Poner la estrategia en el centro de las decisiones Crear sentido de responsabilidad Cambiar la cultura #1 Traducción de la estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo #2 Alineación de la organización #4 Proceso continuo #3 Tarea de todos Fuente: David Norton y Robert Kaplan 1. Consolidar Equipo de Liderazgo – Eliminando el sesgo funcional 2. Crear Sentido de Urgencia – ‘Descongelar’ a la organización – Demostrar la necesidad de un cambio 3. Poner la estrategia en el centro de las decisiones – Cambiar agenda equipo de líderes dando prioridad a la estrategia y no a la operación 4. Crear Sentido de Responsabilidad – Todos somos responsables por la ejecución de la estrategia 5. Cambiar la Cultura Organizacional
  • 14. Casos de éxito Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 15. Ejemplos de los resultados alcanzados Saatchi & Saatchi 21% crecimiento ingresos 14% de reducción gastos operativos (2 años) Ingresos más del doble Resultado neto de $7.8 millones a $150 millones (3 años) Satisfacción del cliente = 70% Premio oficial público (3 años) 200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003 Alcanzó liderazgo industria en 2004 450% de incremento en # de clientes Mejor banco en línea (3 años) + $2b valor (3 años) 30% incremento en utilidades en dos años (2003 -2004) Alcanzó liderazgo en la industria en América Latina 9% incremento en ingresos 33% incremento en resultado neto (2 años) Primero a último en ganancias $1.2b incremento en cash flow 100% incremento en ROI (2-5 años) Chrysler Group $637 millones de perdida $1.9 billones ganancia operativa (3 años) Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 16. Beneficios en el tiempo Las compañías más exitosas en ejecución de la estrategia utilizan el Balanced Scorecard (BSC) como modelo de gestión y emplean las mejores prácticas del BSC para generar valor en el largo plazo Niveldeexcelenciadelas mejoresprácticasengestión estratégica Liderazgo Ejecutivo Traducción Alineación Tarea de todos Proceso continuo 4.5 4.0 3.5 3.0 24 a 30 meses 12 a 18 meses 3 a 6 meses Beneficios económicos Altos Beneficios organizacionales y primeros beneficios económicos Beneficios económicos medios Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 17. Foco del seminario #5 Liderazgo Ejecutivo Crear sentido de urgencia estratégica. Movilizar a la organización #1 Traducción de la estrategia STRATEGY #2 Alineación de la organización #3 Tarea de todos Alinear el desempeño individual, competencias y recompensas Identificar la contribución estratégica de cada Area de la organización Describir la estrategiaDescribir la estrategia en forma clara yen forma clara y precisaprecisa #4 Proceso continuo Crear un proceso deCrear un proceso de revisión y actualizaciónrevisión y actualización continua de la estrategiacontinua de la estrategia Módulos: 3 al 7 Módulos: 8 y 9
  • 18. #1- Traducción de la estrategia Mapear la estrategia Definir indicadores Establecer metas Definir y prioritizar iniciativas #1 Traducción de la estrategia Mejores Prácticas Perspectiva financiera Perspectiva clientes Perspectiva procesos Perspectiva Aprendizaje y crecimiento Creación de valor Productividad Crecimiento ingresos Precio Calidad Disponib. servicio Imagen Innovación Capital humano Capital tecnológico Capital organizacional KPI´s Metas Iniciativas estratégicas • # de clientes con perfil completo • 80% de los clientes • CRM (Customer Relationship managemet) SSPA Métricasautilizarpara medirelcumplimiento delobjetivo Niveldedesempeño esperado Proyectosadesarrollar paracerrarlabrecha entreelnivelde desempeñoactualy esperado Operación Relacionamiento con el cliente Conocer al cliente #1 Traducción de la estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo #2 Alineación de la organización #4 Proceso continuo #3 Tarea de todos Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 19. #4- Proceso continuo #4 Proceso continuo Mejores Prácticas Crear oficina de ejecución de la estrategia Realizar reuniones estratégicas Alinear planeación operativa y presupuestos con la estrategia Comunicar la estrategia #1 Traducción de la estrategia #5 Liderazgo Ejecutivo #2 Alineación de la organización #4 Proceso continuo #3 Tarea de todos Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 20. Módulo 3Módulo 3 Organización de un proyecto deOrganización de un proyecto de Balanced ScorecardBalanced Scorecard
  • 21. Conformación de los equipos Leadership team Core team • Patrocinador de la iniciativa • Provee definiciones estratégicas • Responsable de convencer de la necesidad de cambio • Crea sentido de urgencia estratégica • Promueve el cambio cultural • Equipo Directivo (tiempo parcial 20 hs, durante las 10 semanas que dura la fase de diseño) • Líder de tiempo completo • 1 Recurso por Dirección (tiempo parcial 1 día a la semana) • Lleva a cabo las actividades del proyecto • Confecciona el modelo de BSC y lo propone al Equipo Directivo para su aprobación • Apoya al Equipo de Líderes en la venta del BSC a la organización • Brinda la capacitación en BSC • Coordina acciones de comunicación y cambio cultural RRHH • Profesionista de RRHH (tiempo parcial 1 día a la semana) • Definir y ejecutar el plan de comunicación • Articular programa para actuar sobre barreras al cambio • Apoyar al Equipo de Líderes a definir e implantar acciones para promover el cambo cultural INTEGRANTES ROLES
  • 22. Como seleccionar al Core Team Core team • Con visión estratégica • Comprensión integral del negocio (conocimiento del contexto competitivo) • Conocimiento de la organización • Excelentes habilidades para relacionarse y comunicarse • Habilidades de conducción y capacidad para trabajar en equipo • Fuertes habilidades analíticas, de organización y administración • Potencial para crecer en la organización y tomar la responsabilidad de la coordinación de la ejecución de la estrategia Dueño del proceso de revisión y actualización de la estrategia CFO CEO CIO HRO R&D COO Oficina de Ejecución de la Estrategia (OSM)
  • 23. Etapas del proyecto y dinámica de trabajo Construcción mapa estratégico Definición indicadores Establecimiento de metas Identificación y mapeo de iniciativas Revisión y actualización de la estrategia 6 a 8 semanas 2 semanas Gestión del cambio • El leadership team, proveeEl leadership team, provee definiciones estratégicasdefiniciones estratégicas • Revisa componentes delRevisa componentes del modelo y aprueba omodelo y aprueba o propone modificacionespropone modificaciones • El core team obtieneEl core team obtiene definiciones del Equipodefiniciones del Equipo de Líderesde Líderes • Elabora componentesElabora componentes del modelo de BSCdel modelo de BSC EtapasdelDiseñodel BSCCorporativo Dinámicadetrabajoen lasetapasdediseño Talleres de trabajo
  • 24. Factores claves en la etapa de organización • Entendimiento de que el Balanced Scorecard no es proyecto de métricas sino un modelo de gestión estratégica • Conformación de un Equipo de Líderes con una presencia activa como patrocinador de la iniciativa • Adecuada conformación del Core Team (no asignar al que tiene más tiempo disponible) • Reunión de kick off dónde se comunique claramente que no se trata de proyecto de métricas y control • Estructuración de un fuerte plan de comunicación con foco en: Porqué se ha decidido implantar el modelo; Cuáles son los beneficios esperados y Cómo ayudará a cada persona a generar mayor valor en la organización.
  • 25. Discusión grupal ¿Su organización consideró o está considerando estos factores críticos? Discusión grupal
  • 26. Módulo 4Módulo 4 Descripción de la estrategiaDescripción de la estrategia Mapas estratégicosMapas estratégicos
  • 27. Descripción de la estrategia Fuente: Carl Von Clausewitz - Estratega Militar del siglo XIX … el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que están confusos … sólo después que este acuerdo haya sido alcanzado podemos esperar compartir una visión de futuro … El mapa estratégico es el modelo queEl mapa estratégico es el modelo que permitepermite describir la estrategiadescribir la estrategia de lade la organización,organización, clarificando el caminoclarificando el camino de generación de valor a recorrerde generación de valor a recorrer para alcanzar la visiónpara alcanzar la visión
  • 28. Concepto de mapa estratégico • El mapa estratégico expresa en una página la representación visual de las relaciones de causa efecto entre los componentes de la estrategia de una organización • El mapa estratégico se compone de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje y Crecimiento • Las perspectivas financieras y de clientes describen el resultado que se desea alcanzar en términos de la creación de valor y de posicionamiento en el mercado • Las perspectivas de procesos y aprendizaje y crecimiento describen los desafíos que debe enfrentar la organización para logra su estrategia de productividad y lograr implementar su propuesta diferenciadora de valor Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 29. Identificar el destino estratégico • Cambios previstos en el entorno competitivo (oportunidades y amenazas) • Misión y Visión (foto de la organización en un horizonte de 5 a 10 años) • Retorno esperado por los accionistas • Desafíos en cuanto a responsabilidad social • Desafíos de crecimiento: Clientes objetivo (target) Oferta de productos o servicios Canales Geografías Propuesta diferenciadora de valor • Desafíos en cuanto a productividad (gestión de costos y gastos y administración del capital) Taller de trabajo con equipo Directivo Entrevistas con Equipo Directivo Análisis de información (visión, misión, plan estratégico, etc. 1 2 3 Actividades
  • 30. • Fortalezas y debilidades de la organización • Capacidades que la organización debe desarrollar para entregar la propuesta de valor y diferenciarse de sus competidores y alcanzar su visión de largo plazo Taller de trabajo con equipo Directivo Entrevistas con Equipo Directivo Análisis de información (visión, misión, plan estratégico, etc. 1 2 3 Actividades Identificar el destino estratégico
  • 31. Discusión grupal ¿Qué dificultades pueden enfrentarse al intentar identificar el destino estratégico de una organización? Discusión grupal
  • 32. Perspectiva Financiera Perspectiva financiera Generar valor en largo plazo Mejorar estructura de costos Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Productividad Optimizar Utilización activos Nuevas fuentes de ingresos Crecimiento Potenciar fuentes actuales • La perspectiva financiera representa el resultado final de la estrategia (generar un retorno para el accionista) • En la perspectiva financiera la organización debe identificar cuál es su estrategia de productividad y crecimiento para generar un retorno sustentable para el accionista 1 Paso 1: Establecer objetivos financieros Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 33. Perspectiva de Clientes • Estas características son suficientes para identificar a los clientes? • Clientes que utilizan servicios de transportación aérea • Clientes que consumen equipos de audio y video • Clientes que usan ropa deportiva • Clientes que utilizan soluciones de software y hardware” 2 Paso 2: Identificar segmento de clientes target Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 34. Perspectiva de Clientes • Un componente clave de la estrategia de crecimiento es identificar el segmento de clientes objetivo. • Para realizar una adecuada segmentación podrían considerarse: Por un lado • Factores demográficos: Edad, ingresos, sexo, ocupación, salud, etc. • Factores geográficos: Nación, región, ciudad, condición urbana o rural, etc. • Estilo de vida: Orientado a valores, orientado al lujo. Etc. Por otro lado • Beneficios buscados: Precio, calidad, disponibilidad, variedad, funcionalidad, marca, etc. • Tipo de relación buscada: Relación (profundo, moderado, ninguno), Servicio y atención (excelente, buena, indistinta) 2 Paso 2: Identificar el segmento de clientes objetivo (target) Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 35. Perspectiva de Clientes • Ejemplos de segmentación: • Southwest: Identifica como target “personas de negocios que realizan viajes cortos y que son sensibles al precio” • Sony: Identifica como target “clientes dispuestos a pagar mas por producto innovador y de alto desempeño” • IBM: Identifica como target “clientes que buscan productos o servicios completos a la medida de sus necesidades (hardwear, softwear, consultoría)” • Una vez identificados los mercados y clientes targets, establecer objetivos en cuanto a: • Adquisición • Retención • Participación de mercado 2 Paso 2: Identificar segmento de clientes target Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 36. Perspectiva de Clientes 3 Paso 3: Establecer la propuesta de valor Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Perspectiva de Clientes Producto / Servicio Relacionamiento Imagen Precio Calidad Disponibi lidad Variedad Funciona lidad Servicio Socio Marca • La propuesta de valor establece la combinación de atributos que la organización va a entregar a sus clientes en forma única o diferencial con respecto a sus competidores • Existen tres propuestas de valor básicas: •Mejor costo totalMejor costo total •Liderazgo en productoLiderazgo en producto •Intimidad con el clienteIntimidad con el cliente Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 37. Perspectiva de Clientes 3 Paso 3: Establecer la propuesta de valor Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? • Mas bajo costo total • Calidad de servicio consistente • Muy buena disponibilidad y rapidez en la entrega • Variedad apropiada Menor Costo Total • Productos de vanguardia con performance y diseño superior • Primeros en salir al mercado • Crean nuevos segmentos de mercado • Precios altos Liderazgo en producto • Productos y servicios ajustados a las necesidades del cliente • Solución completa • Relacionamiento profundo • Excepcional calidad servicio (antes y después venta) Intimidad con el cliente Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  • 38. Discusión grupal Discusión grupal ¿Su organización tiene identificado su segmento de clientes y posee una propuesta de valor claramente definida?
  • 39.  Comparten con sus competidores una serie de “verdades” acerca de: - ¿Quiénes son los clientes? - ¿Cuáles son sus necesidades? - ¿Cómo generarles valor? - ¿Qué atributos ofrecer para diferenciarse?  Ven las oportunidades desde la perspectiva de los activos (tangibles e intangibles) y capacidades existentes Entran en una competición “head to head” (red oceans) El precio se transforma en el atributo más importante para lograr una diferenciación Por lo que caen márgenes y la rentabilidad del negocio Toman condiciones de la industria como dadas Un gran número de organizaciones no cuentan con una propuesta de valor que les permita diferenciarse claramente de sus competidores… Fuente: Kim & Mauborgne Sin innovación, la propuesta de valor de una empresa puede, ser imitada, dando lugar a una competencia basada sólo en los precios de sus productos y servicios. Competencia “Head to Head”
  • 40. “head to head competition” (red oceans) Crear nuevos espacios de mercado (blue oceans) …. Cuestionar las “verdades” de la industria respecto a la forma de competir e innovar en la forma de crear valor … Value Innovation Cuestionar verdades asumidas: Quiénes son los clientes?; Cuáles son sus necesidades? Encontrar atributos que permitirán entregar valor superior a los clientes (Cham kim & Renée Mauborgne) Fuente: Kim & Mauborgne Metodología del “Value Innovation”
  • 41. La curva de valor es una descripción gráfica de la forma en que una organización configura la propuesta de valor hacia sus clientes Precio Facilidad de uso Funcionalidad Conectividad Precisión 5 4 3 2 1 0 Nivel relativo del atributo Compñía xyz Fuente: Kim & Mauborgne Ejemplo: Compañ ía de software Atributos ofrecidos Muy Bajo Bajo Medio Alto 4321 No aplica 10 5 Muy AltoMuy Bajo Bajo Medio Alto 4321 No aplica 10 5 Muy Alto Metodología de Value Innovation Paso 1: Identificar la curva de valor
  • 42. Metodología de Value Innovation Paso 2: Cuestionar en qué mercado estamos y que atributos ofrecemos Fuente: Kim & Mauborgne ¿Qué atributos podrían ser eliminados que la industria no esté apreciando? ¿Qué atributos podrían ser reducidos por debajo del estándar de la industria? Ahorros en Costos (por eliminación y reducción) ¿Qué atributos podrían ser incrementados por sobre el estándar de la industria? ¿Qué atributos podrían ser creados que la industria nunca ha ofrecido? Valor Superior para el Cliente (por incremento y créación) Value Innovation Value Innovation Cuestionar quién es el cliente y sus necesidades ¿Y si volviéramos a empezar ?
  • 43. Precio Funcionalidad Opcional Velocidad Precisión 5 4 3 2 1 0 Nivel relativo del atributo Otros softwares Intuit (Quicken Software): “Logró expandir el tamaño del mercado de software de finanzas personales cerca de 100 veces” Atributos ofrecidos Facilidad de uso Lápiz Quicken  Se analizó la curva de valor de la industria (verdades compartidas)  Se identificó al “Lápiz” como su mayor competidor  Tomó del “Lápiz” sus principales ventajas (precio y facilidad de uso)  Incrementó las ventajas de los softwares personales (velocidad y precisión)  Se eliminaron atributos que no generaban valor al cliente  Bajaron el precio alrededor de un 70%  Creó Nuevos Espacios de mercado  Redujo drásticamente los costos de la industria (desarrollando una nueva funcionalidad) Muy Bajo Bajo Medio Alto 4321 No aplica 10 5 Muy AltoMuy Bajo Bajo Medio Alto 4321 No aplica 10 5 Muy Alto Fuente:Fuente: Kim & MauborgneKim & Mauborgne Metodología de Value Innovation Fuente: Kim & Mauborgne
  • 44. Precio Variedad y disponibilidad Próximas a hogares Locales costosos 5 4 3 2 1 0 Nivel relativo del atributo Hardware stores Home Depot: “Se convirtió en una compañía de 24 billones de dls., con 1100 tiendas en EEUU, creando mercado de “do it yourself” (“hágalo usted mismo”) Atributos ofrecidos Conocimiento especializado Home Depot  Analizó la curva de valor de la industria (verdades compartidas)  Identificó a los “Contratistas” como su mayor competidor  Tomó de los “Contratistas” sus principales ventajas (conocimiento especializado)  Mejoró la variedad y disponibilidad ofrecida por los competidores de la industria  Eliminó atributos que no generaban valor al cliente (ubicaciones en la ciudad y locales costosos)  Redujo fuertemente los precios  Creció Mercado de “do it yourself” (no sólo tomó market share de los competidores)  Redujo drásticamente los costos de la industria (costos fijos) Muy Bajo Bajo Medio Alto 4321 No aplica 10 5 Muy AltoMuy Bajo Bajo Medio Alto 4321 No aplica 10 5 Muy Alto Contratistas Metodología de Value Innovation Fuente: Kim & Mauborgne Los procesos de innovación pueden ser los más importantes que lleve a cabo una organización para mantener su ventajacompetitiva
  • 45. Perspectiva Interna 4 Paso 4: Identificar procesos core y Areas de oportunidad Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Perspectiva de procesos Procesos de Operación Entregar y producir producto • Abastecimiento • Producción • Distribución Fuente: David Norton y Robert Kaplan Procesos de gestión del Cliente Gestionar relación con el cliente • Selección/ • Adquisición y retención • Relacionamiento • Servicio / Atención Procesos de Innovación Crear nuevos productos • Identificación de oportunidades • Gestión de cartera de proyectos de R&D • Diseño y desarrollo • Lanzamiento Proceso ambienta les y sociales Mejorar medio ambiente y comunidad • Protección medio ambiente • Aseguramiento seguridad y salud • Empleador de elección • Inversión en la comunidad • Identificar procesos en que la organización debe ser excelente para entregar la propuesta de valor • Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichos procesos
  • 46. Perspectiva Interna 4 Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Perspectiva de procesos Procesos de Operación Entregar y producir producto • Abastecimiento • Producción • Distribución Fuente: David Norton y Robert Kaplan Procesos de gestión del Cliente Gestionar relación con el cliente • Selección/ • Adquisición / re tención • Relacionamiento • Servicio / Atención Procesos de Innovación Crear nuevos productos • Identificación oportunidad • Gestión cartera de proyectos de R&D • Diseño y desarrollo • Lanzamiento Proceso ambienta les y sociales Mejorar medio ambiente y comunidad • Protección medio ambiente • Aseguramiento seguridad y salud • Empleador de elección • Inversión en la comunidad Menor costo total Intimidad con el cliente Liderazgo en producto Paso 4: Identificar procesos core y Areas de oportunidad
  • 47. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 5 Paso 5: Identificar activos intangibles Perspectiva de procesos Procesos de Operación Entregar y producir producto Fuente: David Norton y Robert Kaplan Procesos de gestión del Cliente Gestionar relación con el cliente Procesos de Innovación Crear nuevos productos Proceso ambienta les y sociales Mejorar medio ambiente y comunidad Perspectiva de Clientes Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos? ¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes? ¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial? ¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ? ¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ? Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Capital Humano Capital de la información Capital organizacional •Sistemas •Bases de datos •Redes •Cultura •Liderazgo •Alineación •Trabajo en equipo Familias de puestos estratégicos Portafolio estratégico de TI Agenda de cambio de la organización •Habilidades •Conocimiento •Entrenamiento
  • 48. Asignación de responsabilidades (swatch) 5 Paso 3: Asignar responsables Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento Cada uno de los objetivos de las perspectivas interna y aprendizaje y crecimiento deberá tener un Sponsor ó responsable primario El sponsor o responsable primario debe ser un miembro del Equipo Directivo Como responsable primario debe proponer y coordinar la ejecución de los proyectos cuya ejecución permitirá alcanzar el objetivo Comité Directivo CFO CEO CIO HRO COO Fuente: Caso de estudio Harvard Business Schoool
  • 49. Caso de estudio Swatch – Mapa estratégico Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Varieda d Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento Mercado – Industria Suiza de relojes amenazada por aparición de nuevas tecnologías (cuarzo) y competidores (50 Japoneses, 70 Americanos) • Caída participación en mercado mundial de relojes del 84% en los 50`s al 42% en los años 70´s) Visión – Retomar el liderazgo en el mercado global de relojes Temas Estratégicos – Retomar el mercado de bajo costo – Consolidarse en mercado de precios medio y alto – Asegurar competitividad en costos Propuesta de Valor – Precios bajos – Calidad – Diseño (moda) – Diversidad – Imagen juvenil Fuente: Caso de estudio Harvard Business School
  • 50. Caso de estudio – Starbucks Coffee Fuente: Caso de estudio Harvard Business School
  • 51. Caso de Exito – Financial Freedom (EEUU) Maximizar valor para el accionista Crecer ingresos a través de volumen y liderazgo del mercado Maximizar rentabilidad a través de una ejecución óptima Ofrecer productos amigables para el usuario que cu- bran las necesi- dades del cliente Desarrollar productos innovadores para mejorar la posición de líder de la industria Entenderlas necesidades y preferencias de los clientes Ser un reconocido defensor del bienestar de las personas de la tercera edad Simplificar los procesos de negocios Apalancar una fuerza de trabajo altamente comprometida Cultivar una cultura basada en “una compañía exitosa con conciencia!” Transformación la información en una ventaja competitiva Proveer una entrega fácil y rápida Escuchar bien y comunicar claramente Construir la marca FF el líder de la industria confiable y considerado
  • 52. Caso de Exito – Aliant Telecommunications (Canada) Incrementar productividad de Aliant adueñarse la banda ancha en hogares para capturar nuevo crecimiento y maximizar el paquete Convertirse en el proveedor con soluciones integradas entregadas a través de canales mejorados Atender el mercado empresarial innovando con nuestros clientes y superando el desempeño de nuestros competidores Mejorar y simplificar las experiencias de punta a punta de los clientes Hacer propia la transformación IP y crear una estructura de costos de nueva generación Promover un seguro y saludable entorno dónde los empleados están comprometidos y se sientes valorados Incrementar las habilidades, conocimientos y potencial de nuestros empleados CRECIMIENTO TRANSFORMACION
  • 53. Mapa Estratégico – unidad gubernamental Cliente Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Financiera Revisar y simplificar continuamente las prácticas y procedimientos internos Comprender y anticipar las necesidades de negocio de los clientes Participar concientemente y y contribuir a cubrir necesidades Maximizar la satisfacción del cliente Proveer prácticamente soluciones efectivas e innovadoras Mantener el sistema operativo y operando Entregar de manera eficiente generando consenso Bajarnos del 3er piso Explorar alternativas y anticipar el uso de nuevas tecnologías Probar el concepto Generar más impacto con nuestro dinero/ Optimizar Recursos Información y Comunicación: compartir información, escuchar más, y responder Habilidades y entrenamiento: contratar, desarrollar y retener a los colaboradores de sólido desempeño Cultura: Promover un ambiente que estimule, reconozca y premie la Crear responsabilidad y sentido de propiedad Asegurar el trabajo en equipo que promueva el respeto mutuo, soporte y aprendizaje Ser consistente Mejorar y simplificar de manera constante la experiencia del cliente Construirlo bien, mantenerlo sano
  • 54. Módulo 5Módulo 5 Definición de indicadoresDefinición de indicadores
  • 55. Ejecución de la estrategia Descripción de la estrategia= + Medición de la estrategia + Gestión de estrategia Fuente: David P. Norton ... No se puede medir lo que no se puede describir …. ... No se puede gestionar lo que no se puede medir …. Fuente: David P. Norton Medición de la estrategia El Mapa estratégico no es suficiente
  • 56. Definición de indicadores Los Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamos para medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos - Traducen claramente el significado del objetivo -
  • 57. Propósito de los indicadores  Direccionan a la organización hacia el comportamiento deseado (rumbo)  Dan a los individuos una clara definición con respecto a lo que se espera de ellos Estrategias Traducción Ciclo de aprendizaje Operación Retroalimentación Traducción y comunicación Comunicación de la estrategia Retroalimentación  Comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos  Monitorear el cumplimiento de las hipótesis estratégicas establecidas en el mapa estratégico Estrategias Traducción Ciclo de aprendizaje Operación Retroalimentación Traducción y comunicación
  • 58. • Haber crecido los ingresos a través de la incorporación de nuevos clientes Adquirir nuevos clientes • Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos clientes • Haber reducido el número de accidentes e incidentes Alcanzar excelencia en seguridad • Porcentaje de reducción en accidentes e incidentes • Estar entre las primeras tres marcas reconocidas por el cliente Fortalecer el posicionamiento de la marca • Indice de reconocimiento de la marca • Haber logrado que todas las entregas se realicen en forma puntual Optimizar proceso de distribución • Número de entregas realizadas fuera de tiempo • Haber logrado que el personal clave tengas las habilidades requeridas Contar con Recursos humanos calificados • Porcentaje de cobertura de competencias estratégicas • Tener un conocimiento 360° del cliente Conocer mejor al cliente • Porcentaje de clientes A con perfil completo Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño Ejemplo del paso I
  • 59. Establecer la métrica que mejor permita medir el logro del resultado esperado (procurar una sola métrica, si existen varias seleccionar la mejor) Identificar claramente los resultados deseados que definen el éxito en la consecución del objetivo Analizar los objetivos establecidos en el Mapa Estratégico 1 2 3 Actividades Paso I – Establecer el catálogo de indicadores … Deben estar expresados siempre en términos cuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidades físicas, índices, ratios, etc.) … Deben servir para poder tomar decisiones a partir de los datos que arrojan … Deben ser claros y simples con una fórmula de cálculo fácil de entender
  • 60. Caso de estudio Swatch – Mapa estratégico Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento
  • 61. Objetivo Catálogo de indicadores F1F1 Asegurar sustentabilidad financiera Resultado antes de impuestos F2F2 Incrementar ingresos Crecimiento en las ventas F3F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobe ingresos C1C1 Conquistar mercado de precios bajos Participación de mercado en el segmento de precios bajos C2C2 Impedir la entrada de la competencia en los segmentos medio y superior Participación de mercado en el segmento de precios altos C3C3 Propuesta de valor Índice de percepción del clientes (focus groups) P1P1 Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones Cantidad de nuevas colecciones por año P2P2 Lograr producción masiva de calidad y bajo costo Volumen de producción Tasa de defectos Costo unitario de producción P3P3 Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones del reloj en medios especializados de moda por año A1A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Cobertura de competencias estratégicas A2A2 Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas / Tecnologías identificadas A3A3 Garantizar alineación de la gente con la estrategia Posiciones clave con objetivos individuales alineados con la estrategia Caso de estudio Swatch – Catálogo indicadores
  • 62. Paso II – Detallamiento de indicadores  La frecuencia de actualización, establece cada cuando se medirá el indicador y deberá estar definida en función del objetivo al que se desea medir  La formula de cálculo debe estar claramente definida y debe ser simple  La fuente de la información para su cálculo debe ser confiable  Debe existir un responsable para su cálculo y un responsable por su desempeño (los cuales generalmente no coinciden) Una vez definido el primer borrador del catálogo, establecer para cada uno de los indicadores: - Unidad de medida - Frecuencia de actualización - Formula - Fuente de la información - Responsable del indicador 1 Actividades Completar la matriz de detallamiento de indicadores Establecer semáforos para cada indicador 2
  • 63. Matriz de detallamiento de indicadores Objetivo Estratégico IndicadorIndicador Intención Frecuencia Fórmula Fuente Unidad de medida Responsable desempeño Responsabl e del dato Disponibilida d / calidad Asegurar retorno sustentable Utilidad antes de impuestos Monitorear que el resultado del negocio antes de impuestos y amortizaciones cubra las expectativas de los accionistas Trimestral (a – b) Donde, a = Ingresos Netos b = Costos y gastos de venta, ventas, operación, comercialización y administración SAP Pesos Roberto López – (CFO) Julio Loyola- (Contralor ) Disponible; Calidad del dato: Media Optimizar costos y gastos Monto total de costos y gastos Monitorear que el nivel de costos/gastos se mantenga dentro de los parámetros esperados para obtener la utilidad deseada Trimestral a Donde, a = Monto de costos y gastos del período SAP Pesos Ignacio Díaz Juan Cárdenas Disponible, calidad del dato: Media Incrementa r ingresos Monto total de ingresos Monitorear que la evaluación de los ingresos se dé de acuerdo con las expectativas de crecimiento Mensual a Donde, a = Monto ingresos netos en el período SAP USD Pedro Salidas Marcos Celaya Disponible Calidad: Alta
  • 64. Establecimiento de semáforos Una vez definido el primer borrador del catálogo, establecer para cada uno de los indicadores: - Unidad de medida - Frecuencia de actualización - Formula - Fuente de la información - Responsable del indicador 1 Actividades Completar la matriz de detallamiento de indicadores Establecer semáforos para cada indicador 2 Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajo los cuáles el semáforo que acompaña al indicador se considerará verde, amarillo o rojo El semáforo verde significa que el desempeño del indicador alcanza o supera el resultado esperado El semáforo en amarillo significa que el desempeño del indicador no alcanza el resultado esperado, pero la desviación no es tan significativa El semáforo en rojo significa que el desempeño del indicador no alcanza el resultado esperado, y que la desviación si es significativa Desempeño >/= al resultado esperado Desempeño hasta x% < al resultado esperado Desempeño más de x% < al resultado esperado
  • 65. Tipos de indicadores Propó sito • Indican si se ha logrado o no el objetivo Ejemplos • Incrementar ventas: Porcentaje de crecimiento de la facturació n • Mejorar satisfacció n de clientes: Í ndice de satisfacció n de clientes • Mejorar la seguridad Í ndice de frecuencia de incidencias Indicadores de Resultados Indicadores de Tendencia Propó sito • Indican si la organizació n estábien o mal encaminada al logro del objetivo Ejemplos • Incrementar ventas: Número de prospectos • Mejorar satisfacció n de clientes: Cantidad de reclamos de clientes • Mejorar la seguridad Cantidad de incidencias
  • 66. 1 indicador de resultado para cada objetivo estratégico (dos ocasionalmente) Los indicadores de tendencia son asignadas a objetivos de Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y ocasionalmente a objetivos de Clientes Cuando más de una medición es aplicable a un objetivo, debe elegirse aquella que mejor rastree y comunique la intención del objetivo No más de 25 métricas en un Scorecard (1.5 métricas por objetivo) Mejores Prácticas
  • 67. Mejores prácticas (ponderancia) 20% 20% 20% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Benchmark 1,5 indicadores por objetivo Benchmark
  • 68. Discusión grupal Discusión grupal ¿Cuáles son las mayores dificultades que siente enfrentaría su organización al momento de establecer los indicadores?
  • 69. Disponibilidad de la información A.Indicador utilizado • El indicador ya es utilizado y calculado por la organización en la forma propuesta B. Indicador utilizado / forma de cálculo difiere • El indicador ya es utilizado pero no es calculado por la organización en la forma propuesta C. Indicador nuevo / información disponible • El indicador nunca ha sido utilizado pero se encuentra disponible la información para su cálculo D. Indicador nuevo / información no disponible • El indicador nunca ha sido utilizado y la información para el cálculo de indicador no se encuentra disponible Utilizados y/o disponibles 70% No disponibles 30% Situación esperable al término de la etapa de diseño de indicadores Fuente: Experiencia en proyectos de Balanced Scorecard
  • 70. Módulo 6Módulo 6 Establecimiento de metasEstablecimiento de metas
  • 71. Propósito de las metas Las metas establecen el desempeño esperado de cada objetivo en términos cuantitativos - Traducen claramente el significado del objetivo - …. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretos eliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación … Fuente: Paul R. Niven
  • 72. Miden brecha de desempeño Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento Objetivo Indicador Hoy Meta Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones # de nuevas colecc. por año 1 4 Las metas determinan claramente la brecha de desempeño Impulsan a la organización hacia la mejora Lograr producción Masiva de calidad y bajo costo Costo unitario de producción $ 10 $ 8 Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones en medios especializados por año 100 700
  • 73. • Haber crecido los ingresos a través de la incorporación de nuevos clientes Adquirir nuevos clientes • Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos clientes • Haber reducido el número de accidentes e incidentes Alcanzar excelencia en seguridad • Porcentaje de reducción en accidentes e incidentes • Estar entre las primeras tres marcas reconocidas por el cliente Fortalecer el posicionamiento de la marca • Indice de reconocimiento de la marca • Haber logrado que todas las entregas se realicen en forma puntual Optimizar proceso de distribución • Número de entregas realizadas fuera de tiempo • Haber logrado que el personal clave tengas las habilidades requeridas Contar con Recursos humanos calificados • Porcentaje de cobertura de competencias estratégicas • Tener un conocimiento 360° del cliente Conocer mejor al cliente • Porcentaje de clientes A con perfil completo Objetivo Resultado esperado Indicador de desempeño Ejemplos de establecimiento de metas • 50% • 90% • Lugar 2 • 0 • 85 % • 100% Meta
  • 74. Meta períodos intermedios meta de largo plazo 1 2 Pasos para el establecimiento de las metas … Las metas deben establecerse siempre con un horizonte de Largo Plazo (3 a 5 años) … La meta de largo plazo debe cuantificar el punto “B” al que la organización quiere arribar en el futuro . Hitos Indicador Costo unitario de producción Meta de 2012 2009 2010 2011 8 7 6 5 … Las metas para los períodos intermedios permiten identificar si la organización va recorriendo el camino de mejora de acuerdo a lo esperado . 2008 9 Hoy 10 Completar metas períodos intermedios una vez confirmadas y calendarizadas las iniciativas
  • 75. Métodos más comunes para establecer metas Métodos para Establecer Metas Indicador Meta 2007 Largo Plazo • 50% 30 seg. espera • 2% 30 seg. espera • Espera cliente en línea • Satisfacción cliente • 5 (en escala 1 a 10) • 8 • Benchmarking • Mejora basada en el desempeño histórico … para establecer una meta es indispensable contar con la información histórica para identificar claramente dónde está hoy la organización … Fuente: Paul R. Niven Considerar relaciones causales entre indicadores – las metas no pueden establecerse en forma aislada
  • 76. Discusión grupal Discusión grupal ¿Cuáles son las mayores dificultades que usted siente que enfrentaría su organización al momento de establecer las metas?
  • 77. Problemas comunes … No existe información histórica para cuantificar la situación actual de la organización (nunca se ha medido el indicador) … … No hay información de benchmarks de la industria … … La organización nunca ha fijado metas a largo plazo (siempre se ha trabajado en forma reactiva) … … No se consideran las relaciones causales entre objetivos e indicadores … … Actitud muy conservadora por miedo al castigo …
  • 78. Módulo 7Módulo 7 Identificación y mapeo de iniciativasIdentificación y mapeo de iniciativas estratégicasestratégicas
  • 79. Concepto de iniciativas “Las iniciativas son los proyectos que una organización debe llevar a cabo para alcanzar los objetivos plasmados en el mapa estratégico”. . El mapa estratégico, los indicadores y las metas describen y clarifican “EL QUE” ... … Las iniciativas definen “EL COMO” … Fuente: Paul R. Niven
  • 80. Importancia de las iniciativas Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento Objetivo Indicador Hoy IniciativaIniciativaMeta Lograr producción Masiva de calidad y bajo costo Costo unitario de producción $ 10 • Modernización de la planta $ 5 Las iniciativas estratégicas permiten cerrar la brecha de desempeño
  • 81. Acerca de los impactos estratégicos Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento ¿Dónde impactan la iniciativas ? • Las iniciativas deben impactar sólo a los objetivos de las perspectivas interna y de aprendizaje y crecimiento ¿Qué pasa con las perspectivas externas? • Los impactos sobre los objetivos internos se traducen a las perspectivas de clientes y financiera a través de las relaciones de causa y efecto ¿Puede haber objetivos internos y de aprendizaje sin impactos? • Todos los objetivos internos y de aprendizaje y crecimiento deben ser impactados al menos por una iniciativa Iniciativas
  • 82. Identificar iniciativas sin impacto (candidatas a ser eliminadas) Identificar impactos sobre los objetivos de las perspectivas interna y de aprendizaje y crecimiento (procurar colocar uno o dos impactos para cada iniciativa) Relevar las iniciativas estratégicas que ha aprobado la organización (en curso y aún no iniciadas) 1 2 3 Actividades Paso I – Mapear las iniciativas estratégicas (ejemplo) Identificar objetivos sin impactos 4 Definir iniciativas adicionales para cerrar brecha de desempeño en objetivos sin impactos 5 Se recomienda realizar un taller intermedio con el Equipo Directivo para revisar el mapeo y definir nuevas iniciativas
  • 83. Caso de estudio Swatch – Mapa estratégico Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento
  • 84. Caso de estudio Swatch – Mapeo de iniciativas Programadecomunicación DesarrollodelBalancedScorecard Programadecapacitacíón Programadecomunicaciónyposicionamiento delamarca Actualizacióntecnológicadelaplanta Programadelanzamientodenuevos productos Programaderetenciónderecursosclaves Modernizacióndelcentrodedistribución Programadecomunicación DesarrollodelBalancedScorecard Programadecapacitacíón Programadecomunicaciónyposicionamiento delamarca Actualizacióntecnológicadelaplanta Programadelanzamientodenuevos productos Programaderetenciónderecursosclaves Modernizacióndelcentrodedistribución Iniciativas Objetivos A3.Garantizar alineación de la gente con la estrategia A2. Asegurar la incorporació tecnologías A1. Desarrollar habilidades requeridas en personal clave P3. Posicionar al reloj como un accesorio de moda P2. Lograr producción masiva de calidad y bajo costo P1. Asegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones ón de la gente con la estrategia n de nuevas tecnologías personal clave moda costo colecciones
  • 85. Sponsor Líder Inicio / fin Descripción Inicio Fin 01/08/2007 30/09/2007 01/10/2007 31/10/2007 01/11/2007 15/12/2008 Presupuesto usd 100.000 Impacto estratégico 8 VPN 1 M Compejidad / riesgo Medio Objetivos e indicadores impactados 2007 2008 2010 2011 2012 Nombre de la iniciativa Etapas Programa de comunicación y posicionamiento de la marca Julio Díaz Juan Lavalla Implantar un progrma de comunicación que ayude a posicionar al reloj como un accesorio de modo y que comunique los atributos diferenciadores de la marca Que el merado identifique al reloj como un accesorio de modo y que asocie a la marca los atributos de calidad, diseño y selección. Resultados esperados Entregables C1 Diseño Selección de los medios Desarrollo del programa Diseño del sistema Sistema configurado Piloto impalntado Objetivos Inicadores Objetivos impactados 1/08/2007 al 31/12/2007 Impactos en el tiempo 2009 Paso II – Detallamiento de iniciativas 1 Actividades Obtener la siguiente información de cada iniciativa: - Patrocinador (sponsor) y responsable - Fechas de inicio y término - Objetivos impactados - Beneficios esperados - Etapas (con fechas de inicio y fin) - Entregables o productos terminados por etapa - Presupuesto - Impacto estratégico - Análisis de riesgos para su ejecución
  • 86. Paso III – Detallamiento de iniciativas Ubicar las iniciativa en un eje tiempo (de acuerdo con la información relevada) 2 Actividades Modernización del centro de distribución Programa de retención de recursos clave Programa de lanzamiento de nuevos productos Actualización tecnológica de la planta Programa de comunicación y posicionamiento de la marca Programa de capacitación Desarrollo del Balanced Scorecard Programa de comunicación Iniciativas Realizar ajustes en la secuencia de ejecución de las iniciativas (teniendo en cuenta las restricciones de recursos tanto financieros como humanos de la organización) 3 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
  • 87. Paso II – Detallamiento de iniciativas Completar como se irán dando los impactos de cada una de las iniciativas sobre los objetivos e indicadores en el tiempo 4 Actividades Una vez identificados los impactos confirmar / modificar las metas en los períodos intermedios 5 Sponsor Líder Inicio / fin Descripción Inicio Fin 01/08/2007 30/09/2007 01/10/2007 31/10/2007 01/11/2007 15/12/2008 Presupuesto usd 100.000 Impacto estratégico 8 VPN 1 M Compejidad / riesgo Medio Objetivos e indicadores impactados 2007 2008 2010 2011 2012 100 300 450 500 700 Nombre de la iniciativa Etapas Programa de comunicación y posicionamiento de la marca Julio Díaz Juan Lavalla Implantar un progrma de comunicación que ayude a posicionar al reloj como un accesorio de modo y que comunique los atributos diferenciadores de la marca Que el merado identifique al reloj como un accesorio de modo y que asocie a la marca los atributos de calidad, diseño y selección. Resultados esperados Entregables C1 Diseño Selección de los medios Desarrollo del programa Diseño del sistema Sistema configurado Piloto impalntado Objetivos Posicionar reloj como accesorio de moda Inicadores Apariciones del reloj en medios especializados Objetivos impactados 1/08/2007 al 31/12/2007 Impactos en el tiempo 2009 400
  • 88. Discusión grupal ¿Qué dificultades piensa que podrían surgir en su organización al momento de trabajar con las iniciativas? Discusión grupal
  • 89. Módulo 8Módulo 8 Revisión y actualización de la estrategiaRevisión y actualización de la estrategia
  • 90. El loop de aprendizaje estratégico El loop de aprendizaje estratégico permite hacer de la estrategia un proceso continuo Loop de aprendizaje estratégico Prueba de hipótesis Producto (Resultados) Reporting Loop de Control operacional Insumos (Recursos) ESTRATEGIA BALANCED SCORECARD Planeación operativa Ajuste presupuesto OPERACION Ajuste estrategias
  • 91. Las Reuniones de Actualización de la Estratégicas (RAE’s) constituyen el motor del proceso de aprendizaje estratégico Estrategias Traducción Ciclo de aprendizaje Operación Feedback Objetivos estratégicos Indicadores y metas Iniciativas Probar hipótesis y generar aprendizaje estratégico RAE’s Las Reuniones de Actualización de la Estrategia
  • 92. El foco de las RAE’s Las Reuniones de Actualización de la Estrategia (RAE’s) deben mantener el foco en la revisión y actualización de la estrategia A B Ciclo de aprendizaje Ciclo de aprendizaje Ciclo de aprendizaje Reuniones de control (Aprendizaje por Evento) Revisar Temas Estratégicos (10%) Discutir Acciones correctivas (40%) Revisar desempeño (50%) Revisar y actualizar la estrategia (70%) Discutir causalidad (20%) Revisar Desempeño (10%) Reuniones estratégicas (Aprendizaje Continuo)
  • 93. RAE’s trimestrales y mensuales Perspectiva interna Perspectiva clientes Perspectiva financiera Asegurar excelencia en mantenimiento Incrementar Volúmenes de producción Realizar entregas en tiempo y forma Incrementar ingresos Incrementar EVA Proyecto de optimizació n del mantenimiento Trimestral Análisis de hipótesis estratégicas Revisión iniciativas estratégicas Mensual Avance Inversión 25%: 0.25 M 25%: 0.25 M R M Proyecto de optimizació n del mantenimiento Asegurar excelencia en mantenimiento Hipótesis estratégica Perspectiva interna Perspectiva clientes Perspectiva financiera Asegurar excelencia en mantenimiento Incrementar Volúmenes de producción Realizar entregas en tiempo y forma Incrementar ingresos Incrementar EVA Proyecto de optimizació n del mantenimiento
  • 94. Algunos aspectos clave de las RAE’s … Se debe contar con una agenda claramente definida que establezca los temas estratégicos, objetivos e iniciativas que serán analizados durante la reunión. … El análisis debe concentrarse en las relaciones de causa efecto entre los objetivos e iniciativas. … Nunca deben analizarse objetivos ni indicadores en forma aislada. … Debe crearse un clima propicio para el trabajo en equipo y aprendizaje estratégico. … Las reuniones no deben ser para búsqueda de culpables sino para el análisis y discusión de alternativas y la toma de decisiones.
  • 95. Ejemplo de un proceso de RAE Trimestral 1. Previo a la RAE debe definirse la agenda y los líderes deben preparar sus presentaciones con el análisis estratégico de los objetivos a abordar en la reunión. Objetivo Status objetivo Indicador Meta Real Status indicador Iniciativa Status iniciativa EVA 1 MM 0.8 MM Facturación 5 MM 5.3 MM Ser competitivo en costos operacionales Indice represent. mano de obra 90% 110% ……. ……. ……. ……. Volumen de producción 10 MM 7 MM Indice de rechazo 0.10% 0.40% ……. ……. Realizar inversiones para eliminar cuellos de botella en proceso productivo Mapear y mejorar procesos críticos ISO 9001/200 Garantizar sustentabilidad financiera de SMH como un todo Garantizar la producción en masa con calidad Objetivos de la reunión 20 min. Visión General del Mapa Estratégico 30 min. Análisis de las hipótesis estratégicas 2 hrs. • Tema estratégico competitividad en costos: • Discusión de impactos estratégicos • Revisión de indicadores y metas • Análisis status iniciativas • Acuerdo cursos de acción Cierre de la junta y próximos pasos 15 min. Executive Team CIO SFO CFO CEO MKTG COO R&D HRO ReportedeBSC Agenda de la reunió n
  • 96. 1. El responsable del tema estratégico a ser analizado, identifica sobre el mapa los objetivos y relaciones causales que serán abordados en la reunión. Ejemplo de un proceso de RAE Trimestral Incrementar ingresos Asegurar sustentabilidad financiera Lograr eficiencia en costos Conquistar mercado precio bajo Consolidar posición en mercado precios medio y alto Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Garantizar alineación de la gente con la estrategia Calidad MarcaPrecio Diseño Varieda d Posicionar al reloj como accesorio de moda Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Asegurar lanzamiento continuo de colecciones nuevas FinancieraClientesInternaAprendizajey crecimiento
  • 97. 2. Para cada objetivo a ser analizado deberá presentarse la situación real del mismo, concentrándose en los indicadores con desviación respecto a la meta de largo plazo (no verdes). Ejemplo de un proceso de RAE Trimestral Perspectiva interna Perspectiva clientes Perspectiva financiera Objetivo Indicador Q1 2007 (R)Ene 2007 Rtdo. antes impuestos Costos operativos / ingresos Costo unitario de producción Q1 2007 (M) Meta 2012 250 M 15% 5 100 M 30% 10Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Lograr eficiencia en costos Asegurar sustentabilidad financiera 26% 9 105 M100 M 28% 10
  • 98. 3. El paso siguiente será revisar el status de las iniciativas estratégicas cuya ejecución debiera permitir alcanzar los objetivos analizados. Ejemplo de un proceso de RAE Mensual Perspectiva interna Perspectiva clientes Perspectiva financiera Objetivo Indicador Q2 2007 (R)Ene 2007 Rtdo. antes impuestos Costos operativos / ingresos Costo unitario de producción Q2 2007 (M) Meta 2012 250 M 15% 5 100 M 30% 10 Lograr una producción masiva de calidad y bajo costo Lograr eficiencia en costos Asegurar sustentabilidad financiera Avance Inversión 25%: 0.25 M 25%: 0.25 M R M Actualizació n tecnoló gica de la planta 26% 9 100 M 28% 10 105 M
  • 99. 4. Finalizado el análisis debe concensarse un curso de acción entre el Equipo Directivo: …Detener una iniciativa y re-direccionar recursos hacia otras iniciativas (prioritizar). …Aprobar nuevas iniciativas con un potencial impacto estratégico de mayor magnitud. …Redefinir el alcance de iniciativas existentes quitando o agregando presupuesto. …Ajustar la prioritización de las iniciativas, apurando las iniciativas de mayor impacto estratégico y quitando velocidad a las menos impacto estratégico. …Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégico por necesidades de actualizaciones de la estrategia. Ejemplo de un proceso de RAE DecisionesTípicas
  • 100. Conclusiones  Las RAE´s son la piedra angular del proceso de aprendizaje estratégico ya que significan el paso de “la planeación a la ejecución”  Con el inicio de las RAE´s el Balanced Scorecard pasa de ser un “Proyecto” a un “Proceso” en la organización  Comenzar con la primera RAE dentro del mes siguiente de finalizado el diseño es uno de los factores clave para el éxito de un proyecto de Balanced Scorecard
  • 101. Discusión grupal ¿Qué dificultades piensa que podrían surgir en su organización al momento de realizar la primera RAE? Discusión grupal
  • 102. Pres Real Var Ingresos 100 90 -10 Dtos 10 9 1 Margen Bruto 90 81 -9 Costos 40 36 4 Gastos Adm 5 4.5 0.5 Gastos Fin 4 3.6 0.4 EBIT 41 36.9 -4.1 RAE´s vs. Reuniones de Control de Gestión Las Reuniones de Actualización de la Estrategia (RAE’s) no reemplazan a las Reuniones de Control de Gestión Foco en la estrategiaFoco en la estrategia (visión del futuro)(visión del futuro) Reuniones de Control de GestiónReuniones de Control de Gestión Foco en la operación (visión del pasado) RAE’sRAE’s KPI Meta Perf Var Indice de gravedad 5 8 Indice de frecuencia 4 3 Indice de mto. 0.5 0.01 Mensuales / quincenales / semanales Trimestrales / mensualTrimestrales / mensual VS. VS. Aprendizaje estratégicoAprendizaje estratégico (análisis de causalidad)(análisis de causalidad) Monitoreo y control VS. Tableros de indicadores KPI Meta Perf Var Indice de gravedad 5 8 Indice de frecuencia 4 3 Indice de mto. 0.5 0.01 Pres Real Var Prod. Art. 1 100 90 -10 Prod. Art 2 70 63 -7 Prod. Art. 3 40 36 -4 Merma Art 1 3 2 1 Merma Art 2 2 1 1 Merma Art 3 1 0 1 Presupuestosyplanes operativos Mapas estratégicos / indicadores estratégicos / metas / iniciativas estratégicas
  • 103. Módulo 9Módulo 9 Repaso de los factoresRepaso de los factores clave de éxitoclave de éxito
  • 104. Factores clave de éxito 1. Entender que no se trata de un proceso de medición y métricas. • El Balanced Scorecard es un modelo de gestión estratégica 2. Obtener el patrocinio del Equipo Directivo 3. Deberá venderse el concepto a la organización y enfrentar historia interna de éxitos y fracasos en proyectos 4. Deberá darse un cambio en las agendas del Equipo Directivo poniendo más foco en la ejecución 5. Constituir adecuadamente el equipo de trabajo 6. Desarrollar un modelo simple
  • 105. Factores clave de éxito 7. No pretender que el modelo sea perfecto al inicio (“no está escrito en piedra”) 8. El elemento central del modelo deberán ser las relaciones de causa y efecto. (-Nunca perder este foco-) 9. Establecer un número de iniciativas razonable y acorde a la capacidad de ejecución de la organización 10. Desarrollar un fuerte programa de comunicación para acompañar el proceso desde su inicio 11. Comenzar rápidamente con las RAE’s 12. No reinventar el hilo negro. Obtener si es necesario ayuda para dar los primeros pasos (Consultoría)
  • 106. Mayores Informes… • Strate-go Business Solutions - somos una Firma de Consultoría especializada en Planeación Estratégica. www.strate-go.biz • Capacitación, diagnósticos, Implantación de la metodología del BSC. • Soluciones IT de Gestión para BSC en base a sus necesidades. • gerardo@strate-go.biz • Gerardo H. du Tilly Socio Director General