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Occasional Paper
                                                                                                        OP-182
                                                                                                        Diciembre, 2010




                                               BUSINESS INNOVATION:
                                         ¿QUE APORTA? ¿QUE REQUIERE?



                                                            Joaquim Vilà
                                                       Steven MacGregor




La finalidad de los IESE Occasional Papers es presentar temas de interés general a un amplio público.




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BUSINESS INNOVATION:
                                  ¿QUE APORTA? ¿QUE REQUIERE?*



                                                      Joaquim Vilà1
                                                  Steven MacGregor2




Resumen
Hubo un tiempo en que la innovación equivalía a liderazgo tecnológico. Actualmente, el
término sugiere una búsqueda esencial del éxito por parte de cualquier empresa, no
necesariamente tecnológica. Las fuentes de la prosperidad de una empresa cambian en los
actuales mercados dinámicos. Los altos ejecutivos reclaman un enfoque que les garantice que
todos los flujos de innovación necesarios discurren en la dirección correcta, estimulando el
avance estratégico. Esto requiere una revaluación para determinar en qué consiste la
innovación y cómo se gestiona. ¿Cómo debemos corregir nuestro enfoque sobre la innovación y
cuáles son los retos de gestión que resultan clave a la hora de convertirla en éxito empresarial?
Los autores tratan de arrojar algo de luz sobre estas cuestiones y defienden que la innovación
debe convertirse en un proceso sistemático, continuo y amplio.



Palabras clave: innovación en la gestión, enfoque amplio a la innovación, innovación
sistemática y manual de Oslo sobre innovación (OCDE).


*Publicado en 2007. Revisado en 2010.



1
    Profesor Ordinario, Dirección Estratégica, IESE
2
    Investigador, IESE




Nota: Agradecemos la colaboración de José A. Muñoz-Nájar.



                                                                      IESE Business School-Universidad de Navarra
BUSINESS INNOVATION:
                         ¿QUE APORTA? ¿QUE REQUIERE?


      «La excelencia empresarial requiere innovar. Sin embargo, para innovar es necesario
      replantearse probablemente qué es la innovación, cómo se debe gestionar o cómo
      convertirla en resultados concretos. Tal vez descubramos entonces que nuestra modo de
      pensar en la innovación se había quedado corto y, como consecuencia, sus resultados
      también.»

“La Caverna” (“The Cave”) es una herramienta de marketing revolucionaria que está ahorrando
a Procter&Gamble años de investigación tradicional. Se trata de una habitación en 3D que
introduce al visitante en un mundo virtual en el que P&G puede observar directamente las
reacciones, comportamientos y experiencias de los consumidores en tiendas como Tesco,
J. Sainsbury, Asda y Boots.

Esta herramienta recrea al detalle el interior de estas tiendas, que atienden a un gran número de
clientes cada día, y en las que los visitantes pueden recorrer y examinar los pasillos, escoger los
productos que les llamen la atención, o darles la vuelta para leer las etiquetas o la fecha de
caducidad antes de pasar por caja. Con este instrumento, P&G está rediseñando tanto la
distribución y el muestrario de sus tiendas como el diseño y el embalaje de sus productos. El
director general de P&G en Reino Unido e Irlanda, Gianni Ciserani, afirma que «en tres meses
hemos realizado un trabajo para el que antes habríamos tardado dos años».

Antes de contar con su "caverna" virtual, la compañía tenía que lograr que uno de sus clientes
al por menor convirtiese una de sus tiendas en una tienda piloto, lo cual suponía para todos los
implicados un esfuerzo arduo, fruto de mucho tiempo.

Así pues, ¿en esto consiste la innovación? Sin lugar a dudas crea niveles de valor sin
precedentes. ¿Qué tipo de innovación es? P&G no ofrece nada nuevo a un cliente final, al
menos no de forma directa. Por tanto, quizá se trate de innovación de procesos. ¿Tecnología?
No. Por supuesto, se emplea tecnología para generar el entorno 3D, y sin ella no habría
“caverna” alguna, pero aun así no es el centro de atención. Innovación de marketing
conceptual, entonces, o de experiencia. Resulta complicado encontrar una definición, pero sin
duda es mucho más que innovación tecnológica o de productos, conceptos que han invadido
los planes de innovación de industriales y académicos durante los últimos años.




                                                                 IESE Business School-Universidad de Navarra
Más allá de la innovación tecnológica
Como demuestran la "caverna" de P&G e innumerables ejemplos más, la naturaleza de la
innovación está cambiando, al igual que el enfoque empleado para innovar con éxito.
Innovación significa cosas muy distintas para diferentes personas, pero siempre implica la
transformación de nuevas ideas en fuentes renovadas de valor. Va mucho más allá de nuevos
productos o tecnologías, lo cual es una idea errónea bastante frecuente. Los productos y la
tecnología producen con frecuencia beneficios relativamente efímeros, cuyos resultados pueden
ser imitados rápidamente, con la consiguiente pérdida de la ventaja competitiva (Keeley, 2002).

Muchas de las innovaciones más conocidas de los últimos años (la experiencia de los clientes
con el café de Starbucks, la amplia oferta de Amazon, el concepto del Cirque du Soleil,
organizaciones ágiles y rápidas construidas sobre formas federales o de red, vuelos de bajo
coste, cadenas de abastecimiento flexibles o soluciones totales para el cliente) han tenido muy
poco que ver con la tecnología o con nuevos productos en el sentido tradicional, y mucho con
la entrega real de nuevas fuentes de valor al cliente.

Basta considerar uno de los productos con más éxito de los últimos tiempos, el iPod de Apple,
para darse cuenta de que el valor global procede de muchos más factores que simplemente de la
tecnología mp3, o incluso de un buen diseño del producto, aspectos a los cuales tienen acceso
las compañías electrónicas tradicionales. Estos fueron los cimientos sobre los que otros tipos de
innovación, entre los que se incluyen servicios, experiencia y marketing, volvieron a imponer
su fuerza y finalmente su predominio en el mercado, no limitándose al sector de los
reproductores mp3 y entrando en la industria de la música on-line en general.

Si se centran demasiado en el aspecto tecnológico del negocio, las empresas no podrán crear su
propia historia de éxito al estilo de la del iPod. Muller, Valikangas y Merlyn (2005) afirman que
la mala gestión y rendimiento de la innovación son consecuencia del exceso de atención por
parte de las mediciones a la tecnología, y declaran que dichas mediciones, si bien son útiles,
ofrecen una visión limitada del esfuerzo innovador de la compañía.

«No miden la capacidad total de innovación de la compañía. Al hacer hincapié en el desarrollo
tecnológico, descuidan la innovación del concepto empresarial –afirman estos autores. Su
énfasis en el I+D y los productos hace que no resulten tan adecuadas para las compañías de
servicios y las que no pertenecen al sector de la alta tecnología.» En resumen, la innovación
tecnológica y la de productos pueden considerarse elementos importantes dentro de una familia
de tipos de innovación, desde la innovación en cualquier proceso o actividad empresarial a la
transformación del modelo empresarial.




2 - IESE Business School-Universidad de Navarra
Tabla 1
Resumen de perspectivas de innovación de negocio

                         Nombre de                    Definición                                                            Puntos principales
                         planteamiento

                                                      Creación de valor considerable o radicalmente nuevo para              Las compañís deben abordar holísticamente el sistema
                         Innovación de negocio        clientes y empresas obtenido mediante el cambio drástico de           empresarial para poder innovar. Se incluyen 12 clases de
                         de Mohanbir Sawhney,         una o más dimensiones del sistema empresarial existente, o            innovación. Se muestran las diferencias entre las compañías en
                         Wolcott y Arroniz (2006)     creando sistemas empresariales totalmente nuevos                      función de su orientación innovadora (de fuera hacia adentro o
                                                                                                                            viceversa) y forma de gobierno (orgánica y estructurada),
 próximos a la esencia
  Planteamientos más




                                                                                                                            creando cuatro arquetipos: Exploradores, Arquitectos,
                                                                                                                            Pluriempleados y Mineros.

                                                      Alejamiento acusado de los principios, procesos y prácticas           Las compañías deben decidir entre eficiencia operativa (los
                                                      tradicionales de dirección, o alejamiento de las formas               procesos empresariales) y la innovación en la dirección. Se dan
                                                      organizativas habituales que altera de forma significativa el         cuatro elementos clave que incluyen el compromiso con un
                         Innovación en la dirección   modo en que se desempeña el trabajo de dirección.                     grave problema de gestión, la búsqueda de principios originales
                         de Gary Hamel (2006)         Sencillamente, la innovación en la dirección cambia el modo en        que abran la puerta a nuevos planteamientos, una
                                                      que los directivos hacen lo que hacen..                               deconstrucción de la ortodoxia en la dirección, y analogías con
                                                                                                                            organizaciones atípicas que definen lo que se puede hacer. El
                                                                                                                            punto clave es la reinvención de los principios esenciales de
                                                                                                                            dirección, creados en un principio para un mundo muy diferente,
                                                                                                                            y una mayor atención a las personas dentro de la organización
                                                                                                                            con el fin de construir comunidades motivadas y con poder de
                                                                                                                            decisión.

                         Innovación de valor de       La innovación de valor consiste en ofrecer valor sin precedentes,     La compañía deben desafiar la lógica estratégica tradicional. La
                         Chan Kim y Rence             no tecnología o capacidades. No equivale a ser el primer en           clave reside en lograr una diferenciación de valor de la
                         Mauborgne (1997)             comercializar algo. La innovación de valor se da en tres              competencia, eliminando, reduciendo, planteando o creando
                                                      plataformas: productos, servicios, y entrega.                         factores del sector. Esta voluntad lleva a operar en espacios de
                                                                                                                            mercado sin oposición.
 Planteamientos que se
 centran en un aspecto




                         Innovación de los modelos    La innovación estratégica (más recientemente, de modelos              Un modelo empresarial por estrenar en un negocio existente,
                         estratégicos/empresariales   empresariales) consiste en el descubrimiento de un modelo             que hace crecer la base económica existente, cuyo
                         de Costas Markides y         empresarial fundamentalmente nuevo en un negocio existente.           descubrimiento debe basarse en Quién (nuevo segmento de
                         Charitou (2004)              El nuevo modelo empresarial debe hacer crecer la existente            clientes), Qué (nueva propuesta de valor) y Cómo (nueva
                                                      base económica, ya sea atrayendo al mercado a nuevos clientes         cadena de valor). Deben manejarse con precaución los
                                                      o fomentando un mayor consumo de los clientes existentes.             conflictos con los negocios existentes.

                                                      La innovación estratégica tiene que ver con el proceso de             Probar respuestas nuevas, completamente diferentes a
                         Innovación estratégica de    reinvención de estrategias. A pesar de algunas semejanzas, la         preguntas como: ¿Quién es el cliente? ¿Qué valor se ofrece a
                         Vijay Govindarajan y Chris   innovación estratégica no es sinónimo de innovación tecnológica       dicho cliente? ¿Cómo se entrega dicho valor? Una compañía ha
                         Trimble (2005)               o de productos. Las nuevas tecnologías no siempre producen            de enfrentarse a tres retos distintos: olvidar suposiciones,
                                                      productos de éxito. De igual forma, los nuevos productos no           mentalidades y prejuicios que quizá ya no resultan válidos;
                                                      siempre destacan estratégicamente. La innovación estratégica          emplear activos y recursos con un valor concreto; y aprender a
                                                      es la innovación en la propia estrategia.                             mejorar las predicciones de rendimiento empresarial.




Innovación exitosa: amplia, continua y sistemática
¿Qué hace falta para acercarse a la innovación sin las limitaciones de una perspectiva
especialista? Una herramienta a la que los directivos en estratos diferentes puedan dar forma y
dirigir para implantar iniciativas innovadoras en cualquier área empresarial, y que garantice
que todos los flujos de innovación necesarios se refuercen entre sí y actúen al servicio de la
estrategia de conjunto. Los enfoques habituales, en el ámbito de los componentes, sobre la
innovación, tales como los relacionados con la tecnología y los productos, presentan serias
limitaciones a la hora de estimular las fuentes consolidadas de ventaja competitiva que exigen
actualmente los mercados.

La innovación exige normalmente una transformación general de los valores, principios y
prácticas de las empresas, algo que va mucho más allá de cualquier tecnología o director de
marketing. El impulso innovador debe surgir de lo más alto para arraigarse en las actitudes y
competencias de todos.

Por supuesto, la innovación tecnológica y la de productos son elementos esenciales dentro de
las actividades innovadoras de una empresa, pero deberían considerarse como opciones
innovadoras dentro de una serie de tipos al alcance de la compañía. Una línea de investigación
en el IESE pretende examinar los retos e implicaciones de la implantación eficaz de la business
innovation o innovación de negocio. En nuestra opinión, los innovadores empresariales de éxito



                                                                                                                          IESE Business School-Universidad de Navarra - 3
son aquellas empresas capaces de implantar aspectos de una innovación amplia, continua y
sistemática.


Amplia
Moore (2006) demuestra la necesidad de cambiar el centro de atención de la innovación con el
paso del tiempo, en función de los resultados comerciales y del comportamiento de la
competencia que puede vincularse a la etapa del ciclo vital empresarial. La renovación de
la ventaja competitiva y las posibilidades de éxito de una empresa requieren alinear esfuerzos
individuales, en los grupos de trabajo, de los equipos y de mayores colectivos dentro de la
empresa. A pesar de ello, se asumirán distintos papeles a lo largo del proceso. La coordinación
de actividades y la integración de objetivos en diversas áreas de negocio resultan clave para la
obtención de un resultado positivo.

Como señala Moore, si se implantan muchas clases de innovación sin una meta común, el
beneficio neto será nulo. La estrategia se convierte en un terreno común, un aglutinador
imprescindible para encajar todas las piezas.


Continua
Muller, Valikangas y Merlyn (2005) analizan la importancia de medir la innovación para
mejorar el modo de gestionarla dentro de las organizaciones. Estos autores destacan el grado de
cambio dentro de los líderes de cada sector, realizando una comparativa entre las compañías
que realizan mejores prácticas según publicaciones de 1982, y la propuesta, doce años más
tarde, que muestra a su vez diferencias respecto a los "líderes" actuales en cuanto a innovación
y concluyen: «Un cambio de esta magnitud indica que el problema no reside en una falta de
innovación, sino en una innovación sostenida. Las compañías pueden aprovechar una buena
idea que les otorga ventaja durante cierto tiempo, pero tarde o temprano ceden dicha ventaja a
un rival que ha dado con una idea aún mejor».

Cada cierto tiempo, las compañías se las arreglarán para encajar todas las piezas necesarias del
puzzle e innovar con éxito. En el pasado, un éxito aislado de este tipo, sobre todo en lo que
respecta a las pequeñas compañías, bastaba para mantener una posición competitiva. En la
actualidad, la situación ha cambiado. Las compañías deben aplicar una serie de iniciativas para
proporcionar un flujo continuo de innovaciones, necesario para convertirse en un innovador
habitual, para sostener el negocio a corto, medio y largo plazo.


Sistemática
Si afirmamos que la innovación debe ser amplia y continua, no puede confiarse a procesos
naturales y espontáneos o al esfuerzo heroico de las personas. Debe existir un enfoque
sistemático que se acopla a la posición de la empresa en cada momento.

La innovación se convierte en un programa de cambio para muchas compañías, y el cambio
debe ser guiado, dirigido, centrado, considerado a fondo y proactivo. Por tanto, las empresas
necesitan un sistema para transformar los procesos subyacentes, la mentalidad, las actitudes y
competencias que sirven de apoyo a la innovación (Muñoz-Nájar y Vilà, 2002). Esto puede
plasmarse en algún tipo de marco, estructura o proceso apropiado para las necesidades
concretas de la compañía. Quizá las personas con talento puedan lograrlo de vez en cuando,


4 - IESE Business School-Universidad de Navarra
pero para ser innovador de forma constante, es necesaria la implantación de un sistema
 enmarcado en un proceso innovador.

 Por tanto, la innovación amplia, continua y sistemática es un nuevo requisito para la
 excelencia empresarial. A esto lo denominamos innovación de negocio.



 Innovación de negocio
 La innovación de negocio [requiere un enfoque completamente diferente de las ideas sobre la
 innovación, en contraste con las consideraciones tradicionales sobre productos y tecnología].
 Sawhney, Wolcott y Arróniz (2006) definen la dedicación exclusiva de atención a productos,
 I+D y plataformas como miopía direccional, una "patología de la innovación".

 Los mismos autores introducen a continuación, como muestra la Figura 1, el “radar de la
 innovación”. Este muestra doce dimensiones de innovación de negocio, que abarcan todos los
 aspectos de un sistema empresarial: las ofertas creadas por una compañía, los clientes a los que
 atiende, los procesos que utiliza y los puntos en los que presenta sus ofertas al mercado.
 Presentan el radar de la innovación como una herramienta de diagnóstico que puede ayudar a
 identificar y prestar atención a las dimensiones que han sido descuidadas. Sin embargo, podría
 discutirse si resulta necesario que una empresa destaque en alguna de las dimensiones. También
 se realizan algunas observaciones preliminares sobre el reto que supone para la gestión la unión
 de distintos elementos del “sistema” empresarial –el modo en que distintos elementos se
 complementan creando un flujo continuo de innovaciones en diferentes áreas con el objetivo de
 mantener la competitividad.



 Figura 1
 Radar de la innovación
                                 Oferta
                                 (QUE)

                     Marca                             Plataformas




     Contactos                                                       Soluciones




Presencia                                     Sustancial   Radical       Clientes
                                Incremental
(DONDE)                                                                  (QUIEN)




   Cadena de                                                          Experiencia del
   abastecimiento                                                     cliente



                 Organización                      Captura de valor

                                Procesos
                                (COMO)

 Fuente: Sawhney, Wolcott y Arróniz, 2006.

                                                                                        IESE Business School-Universidad de Navarra - 5
Pilares básicos: qué requiere la innovación de negocio
Es necesario afrontar un número de retos cuando se trata de implantar una innovación amplia,
continua y sistemática. Estos son los pilares de su implantación:

1. Una visión holística de los inductores de la capacidad de innovación de negocio. El enfoque
   acertado parece ser el similar a un sistema de gestión global –que incluya inductores de
   gestión (como liderazgo, estrategia u organización) y factores posibilitadores (como la
   cultura) y factores impulsores (como un proceso de gestión de las iniciativas estratégicas y
   de las aportaciones individuales).

2. Una cultura innovadora a la que se da forma continuamente mediante la introducción de
   cambios evolutivos en los principios y prácticas directivos, diseñados expresamente para
   fomentar la innovación. Este cambio cultural exige varios elementos. Alto nivel de ambición
   e incluso esfuerzo en determinadas áreas o cuestiones estratégicas. Nuevas fuentes de apoyo
   a los intrapreneurs y líderes en innovación. Y, por último, un compromiso por parte de la
   dirección de confianza y disciplina a lo largo del proceso, lo que implica saber apreciar la
   parte más "suave" de la innovación, desde valores a emociones, relaciones, además de las
   prácticas de dirección, cuyo conjunto compone la cultura.

3. Un proceso sistemático de innovación que convierta las ideas en iniciativas estratégicas, y
   estas, en resultados. Los tres componentes básicos del proceso son, en primer lugar, un
   esfuerzo inicial de enfoque estratégico que establezca unas directrices para la creatividad; en
   segundo lugar, la generación de ideas con un objetivo en mente, y, por último, la
   implantación de una cartera equilibrada de proyectos e iniciativas en una serie amplia de
   áreas de negocio, que respalde los objetivos y aspiraciones establecidos previamente (Vilà y
   Muñoz-Nájar, 2004). Se trata de un acercamiento desde el punto de vista de la dirección
   general al proceso de innovación, que aúna el pensamiento y los actos estratégicos.

4. Eliminar los obstáculos para el cambio. El aspecto principal de la implementación es la
   necesidad de reinventar los procesos y principios esenciales de gestión que a menudo se dan
   por sentado. Según Govindarajan y Trimble (2006), existen tres retos diferentes en el "doble
   propósito" de las organizaciones de explotar el negocio existente y explorar al mismo
   tiempo un negocio nuevo relacionado: olvidar las suposiciones, mentalidades y prejuicios
   que ya no resultan válidos o relevantes; emplear activos y recursos con un valor concreto, y
   aprender a mejorar las predicciones de rendimiento empresarial.

5. Un enfoque basado en las personas y el reconocimiento del valor esencial del deseo de
   colaboración de estas. El compromiso de personas en posiciones diferentes marcará la
   diferencia en cuanto a la calidad de la aportación de ideas, el nivel de participación en los
   equipos y los recursos ofrecidos para las actividades innovadoras que se diferencian de las
   tareas diarias.

6. Cabe la posibilidad de que se fomente una innovación amplia y constante por la implicación
   de la más amplia comunidad del ecosistema innovador, incluyendo a los accionistas dentro
   de la cadena de valor e incluso la participación de actores externos (co-innovación).



Por tanto, si una empresa pretende innovar de manera amplia y continua, necesita realizar un
esfuerzo sistemático de conjunto para alinear a un número de inductores de la capacidad


6 - IESE Business School-Universidad de Navarra
innovadora. También es preciso crear una cultura de innovación y superar los principales
obstáculos frente al cambio. Es más, dichos intentos deben mantener el equilibrio entre la
exigencia de las obligaciones diarias y el desarrollo de la innovación. Es esta una de las
principales razones por las que resulta muy necesario un enfoque desde la perspectiva de la
dirección general, y que explica por qué un enfoque más reducido no resulta válido. La tarea
de gestionar los sacrificios que supone inculcar la innovación de negocio colapsa los programas
de dirección. Son muchos los retos, pero la recompensa está ligada a las posibilidades de
prosperidad de la empresa. Aquellos que sostienen que no se puede lograr deberían apartarse del
camino de los que intentan hacerlo posible.



Figura 2
El amplio mundo de los tipos de innovación – los distintos tipos arraigan en momentos
diferentes (adaptado de Moore, 2004)



                   Innovación en              Innovación en        Innovación en          Innovación
                   extensión de la línea     los incrementos         marketing            experiencial


            Innovación de
            plataformas
                                                                                   Renovación
                                                                                    orgánica
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                                                                                                               y salir




  Innovación          Innovación de        Innovación en la    Innovación en   Innovación en     Innovación del
   perjudicial        aplicaciones         creación de valor   los procesos    la integración    modelo empresarial




                                                                               IESE Business School-Universidad de Navarra - 7

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Business innovation

  • 1. Occasional Paper OP-182 Diciembre, 2010 BUSINESS INNOVATION: ¿QUE APORTA? ¿QUE REQUIERE? Joaquim Vilà Steven MacGregor La finalidad de los IESE Occasional Papers es presentar temas de interés general a un amplio público. IESE Business School – Universidad de Navarra Avda. Pearson, 21 – 08034 Barcelona, España. Tel.: (+34) 93 253 42 00 Fax: (+34) 93 253 43 43 Camino del Cerro del Águila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) – 28023 Madrid, España. Tel.: (+34) 91 357 08 09 Fax: (+34) 91 357 29 13 Copyright © 2010 IESE Business School. IESE Business School-Universidad de Navarra - 1
  • 2. BUSINESS INNOVATION: ¿QUE APORTA? ¿QUE REQUIERE?* Joaquim Vilà1 Steven MacGregor2 Resumen Hubo un tiempo en que la innovación equivalía a liderazgo tecnológico. Actualmente, el término sugiere una búsqueda esencial del éxito por parte de cualquier empresa, no necesariamente tecnológica. Las fuentes de la prosperidad de una empresa cambian en los actuales mercados dinámicos. Los altos ejecutivos reclaman un enfoque que les garantice que todos los flujos de innovación necesarios discurren en la dirección correcta, estimulando el avance estratégico. Esto requiere una revaluación para determinar en qué consiste la innovación y cómo se gestiona. ¿Cómo debemos corregir nuestro enfoque sobre la innovación y cuáles son los retos de gestión que resultan clave a la hora de convertirla en éxito empresarial? Los autores tratan de arrojar algo de luz sobre estas cuestiones y defienden que la innovación debe convertirse en un proceso sistemático, continuo y amplio. Palabras clave: innovación en la gestión, enfoque amplio a la innovación, innovación sistemática y manual de Oslo sobre innovación (OCDE). *Publicado en 2007. Revisado en 2010. 1 Profesor Ordinario, Dirección Estratégica, IESE 2 Investigador, IESE Nota: Agradecemos la colaboración de José A. Muñoz-Nájar. IESE Business School-Universidad de Navarra
  • 3. BUSINESS INNOVATION: ¿QUE APORTA? ¿QUE REQUIERE? «La excelencia empresarial requiere innovar. Sin embargo, para innovar es necesario replantearse probablemente qué es la innovación, cómo se debe gestionar o cómo convertirla en resultados concretos. Tal vez descubramos entonces que nuestra modo de pensar en la innovación se había quedado corto y, como consecuencia, sus resultados también.» “La Caverna” (“The Cave”) es una herramienta de marketing revolucionaria que está ahorrando a Procter&Gamble años de investigación tradicional. Se trata de una habitación en 3D que introduce al visitante en un mundo virtual en el que P&G puede observar directamente las reacciones, comportamientos y experiencias de los consumidores en tiendas como Tesco, J. Sainsbury, Asda y Boots. Esta herramienta recrea al detalle el interior de estas tiendas, que atienden a un gran número de clientes cada día, y en las que los visitantes pueden recorrer y examinar los pasillos, escoger los productos que les llamen la atención, o darles la vuelta para leer las etiquetas o la fecha de caducidad antes de pasar por caja. Con este instrumento, P&G está rediseñando tanto la distribución y el muestrario de sus tiendas como el diseño y el embalaje de sus productos. El director general de P&G en Reino Unido e Irlanda, Gianni Ciserani, afirma que «en tres meses hemos realizado un trabajo para el que antes habríamos tardado dos años». Antes de contar con su "caverna" virtual, la compañía tenía que lograr que uno de sus clientes al por menor convirtiese una de sus tiendas en una tienda piloto, lo cual suponía para todos los implicados un esfuerzo arduo, fruto de mucho tiempo. Así pues, ¿en esto consiste la innovación? Sin lugar a dudas crea niveles de valor sin precedentes. ¿Qué tipo de innovación es? P&G no ofrece nada nuevo a un cliente final, al menos no de forma directa. Por tanto, quizá se trate de innovación de procesos. ¿Tecnología? No. Por supuesto, se emplea tecnología para generar el entorno 3D, y sin ella no habría “caverna” alguna, pero aun así no es el centro de atención. Innovación de marketing conceptual, entonces, o de experiencia. Resulta complicado encontrar una definición, pero sin duda es mucho más que innovación tecnológica o de productos, conceptos que han invadido los planes de innovación de industriales y académicos durante los últimos años. IESE Business School-Universidad de Navarra
  • 4. Más allá de la innovación tecnológica Como demuestran la "caverna" de P&G e innumerables ejemplos más, la naturaleza de la innovación está cambiando, al igual que el enfoque empleado para innovar con éxito. Innovación significa cosas muy distintas para diferentes personas, pero siempre implica la transformación de nuevas ideas en fuentes renovadas de valor. Va mucho más allá de nuevos productos o tecnologías, lo cual es una idea errónea bastante frecuente. Los productos y la tecnología producen con frecuencia beneficios relativamente efímeros, cuyos resultados pueden ser imitados rápidamente, con la consiguiente pérdida de la ventaja competitiva (Keeley, 2002). Muchas de las innovaciones más conocidas de los últimos años (la experiencia de los clientes con el café de Starbucks, la amplia oferta de Amazon, el concepto del Cirque du Soleil, organizaciones ágiles y rápidas construidas sobre formas federales o de red, vuelos de bajo coste, cadenas de abastecimiento flexibles o soluciones totales para el cliente) han tenido muy poco que ver con la tecnología o con nuevos productos en el sentido tradicional, y mucho con la entrega real de nuevas fuentes de valor al cliente. Basta considerar uno de los productos con más éxito de los últimos tiempos, el iPod de Apple, para darse cuenta de que el valor global procede de muchos más factores que simplemente de la tecnología mp3, o incluso de un buen diseño del producto, aspectos a los cuales tienen acceso las compañías electrónicas tradicionales. Estos fueron los cimientos sobre los que otros tipos de innovación, entre los que se incluyen servicios, experiencia y marketing, volvieron a imponer su fuerza y finalmente su predominio en el mercado, no limitándose al sector de los reproductores mp3 y entrando en la industria de la música on-line en general. Si se centran demasiado en el aspecto tecnológico del negocio, las empresas no podrán crear su propia historia de éxito al estilo de la del iPod. Muller, Valikangas y Merlyn (2005) afirman que la mala gestión y rendimiento de la innovación son consecuencia del exceso de atención por parte de las mediciones a la tecnología, y declaran que dichas mediciones, si bien son útiles, ofrecen una visión limitada del esfuerzo innovador de la compañía. «No miden la capacidad total de innovación de la compañía. Al hacer hincapié en el desarrollo tecnológico, descuidan la innovación del concepto empresarial –afirman estos autores. Su énfasis en el I+D y los productos hace que no resulten tan adecuadas para las compañías de servicios y las que no pertenecen al sector de la alta tecnología.» En resumen, la innovación tecnológica y la de productos pueden considerarse elementos importantes dentro de una familia de tipos de innovación, desde la innovación en cualquier proceso o actividad empresarial a la transformación del modelo empresarial. 2 - IESE Business School-Universidad de Navarra
  • 5. Tabla 1 Resumen de perspectivas de innovación de negocio Nombre de Definición Puntos principales planteamiento Creación de valor considerable o radicalmente nuevo para Las compañís deben abordar holísticamente el sistema Innovación de negocio clientes y empresas obtenido mediante el cambio drástico de empresarial para poder innovar. Se incluyen 12 clases de de Mohanbir Sawhney, una o más dimensiones del sistema empresarial existente, o innovación. Se muestran las diferencias entre las compañías en Wolcott y Arroniz (2006) creando sistemas empresariales totalmente nuevos función de su orientación innovadora (de fuera hacia adentro o viceversa) y forma de gobierno (orgánica y estructurada), próximos a la esencia Planteamientos más creando cuatro arquetipos: Exploradores, Arquitectos, Pluriempleados y Mineros. Alejamiento acusado de los principios, procesos y prácticas Las compañías deben decidir entre eficiencia operativa (los tradicionales de dirección, o alejamiento de las formas procesos empresariales) y la innovación en la dirección. Se dan organizativas habituales que altera de forma significativa el cuatro elementos clave que incluyen el compromiso con un Innovación en la dirección modo en que se desempeña el trabajo de dirección. grave problema de gestión, la búsqueda de principios originales de Gary Hamel (2006) Sencillamente, la innovación en la dirección cambia el modo en que abran la puerta a nuevos planteamientos, una que los directivos hacen lo que hacen.. deconstrucción de la ortodoxia en la dirección, y analogías con organizaciones atípicas que definen lo que se puede hacer. El punto clave es la reinvención de los principios esenciales de dirección, creados en un principio para un mundo muy diferente, y una mayor atención a las personas dentro de la organización con el fin de construir comunidades motivadas y con poder de decisión. Innovación de valor de La innovación de valor consiste en ofrecer valor sin precedentes, La compañía deben desafiar la lógica estratégica tradicional. La Chan Kim y Rence no tecnología o capacidades. No equivale a ser el primer en clave reside en lograr una diferenciación de valor de la Mauborgne (1997) comercializar algo. La innovación de valor se da en tres competencia, eliminando, reduciendo, planteando o creando plataformas: productos, servicios, y entrega. factores del sector. Esta voluntad lleva a operar en espacios de mercado sin oposición. Planteamientos que se centran en un aspecto Innovación de los modelos La innovación estratégica (más recientemente, de modelos Un modelo empresarial por estrenar en un negocio existente, estratégicos/empresariales empresariales) consiste en el descubrimiento de un modelo que hace crecer la base económica existente, cuyo de Costas Markides y empresarial fundamentalmente nuevo en un negocio existente. descubrimiento debe basarse en Quién (nuevo segmento de Charitou (2004) El nuevo modelo empresarial debe hacer crecer la existente clientes), Qué (nueva propuesta de valor) y Cómo (nueva base económica, ya sea atrayendo al mercado a nuevos clientes cadena de valor). Deben manejarse con precaución los o fomentando un mayor consumo de los clientes existentes. conflictos con los negocios existentes. La innovación estratégica tiene que ver con el proceso de Probar respuestas nuevas, completamente diferentes a Innovación estratégica de reinvención de estrategias. A pesar de algunas semejanzas, la preguntas como: ¿Quién es el cliente? ¿Qué valor se ofrece a Vijay Govindarajan y Chris innovación estratégica no es sinónimo de innovación tecnológica dicho cliente? ¿Cómo se entrega dicho valor? Una compañía ha Trimble (2005) o de productos. Las nuevas tecnologías no siempre producen de enfrentarse a tres retos distintos: olvidar suposiciones, productos de éxito. De igual forma, los nuevos productos no mentalidades y prejuicios que quizá ya no resultan válidos; siempre destacan estratégicamente. La innovación estratégica emplear activos y recursos con un valor concreto; y aprender a es la innovación en la propia estrategia. mejorar las predicciones de rendimiento empresarial. Innovación exitosa: amplia, continua y sistemática ¿Qué hace falta para acercarse a la innovación sin las limitaciones de una perspectiva especialista? Una herramienta a la que los directivos en estratos diferentes puedan dar forma y dirigir para implantar iniciativas innovadoras en cualquier área empresarial, y que garantice que todos los flujos de innovación necesarios se refuercen entre sí y actúen al servicio de la estrategia de conjunto. Los enfoques habituales, en el ámbito de los componentes, sobre la innovación, tales como los relacionados con la tecnología y los productos, presentan serias limitaciones a la hora de estimular las fuentes consolidadas de ventaja competitiva que exigen actualmente los mercados. La innovación exige normalmente una transformación general de los valores, principios y prácticas de las empresas, algo que va mucho más allá de cualquier tecnología o director de marketing. El impulso innovador debe surgir de lo más alto para arraigarse en las actitudes y competencias de todos. Por supuesto, la innovación tecnológica y la de productos son elementos esenciales dentro de las actividades innovadoras de una empresa, pero deberían considerarse como opciones innovadoras dentro de una serie de tipos al alcance de la compañía. Una línea de investigación en el IESE pretende examinar los retos e implicaciones de la implantación eficaz de la business innovation o innovación de negocio. En nuestra opinión, los innovadores empresariales de éxito IESE Business School-Universidad de Navarra - 3
  • 6. son aquellas empresas capaces de implantar aspectos de una innovación amplia, continua y sistemática. Amplia Moore (2006) demuestra la necesidad de cambiar el centro de atención de la innovación con el paso del tiempo, en función de los resultados comerciales y del comportamiento de la competencia que puede vincularse a la etapa del ciclo vital empresarial. La renovación de la ventaja competitiva y las posibilidades de éxito de una empresa requieren alinear esfuerzos individuales, en los grupos de trabajo, de los equipos y de mayores colectivos dentro de la empresa. A pesar de ello, se asumirán distintos papeles a lo largo del proceso. La coordinación de actividades y la integración de objetivos en diversas áreas de negocio resultan clave para la obtención de un resultado positivo. Como señala Moore, si se implantan muchas clases de innovación sin una meta común, el beneficio neto será nulo. La estrategia se convierte en un terreno común, un aglutinador imprescindible para encajar todas las piezas. Continua Muller, Valikangas y Merlyn (2005) analizan la importancia de medir la innovación para mejorar el modo de gestionarla dentro de las organizaciones. Estos autores destacan el grado de cambio dentro de los líderes de cada sector, realizando una comparativa entre las compañías que realizan mejores prácticas según publicaciones de 1982, y la propuesta, doce años más tarde, que muestra a su vez diferencias respecto a los "líderes" actuales en cuanto a innovación y concluyen: «Un cambio de esta magnitud indica que el problema no reside en una falta de innovación, sino en una innovación sostenida. Las compañías pueden aprovechar una buena idea que les otorga ventaja durante cierto tiempo, pero tarde o temprano ceden dicha ventaja a un rival que ha dado con una idea aún mejor». Cada cierto tiempo, las compañías se las arreglarán para encajar todas las piezas necesarias del puzzle e innovar con éxito. En el pasado, un éxito aislado de este tipo, sobre todo en lo que respecta a las pequeñas compañías, bastaba para mantener una posición competitiva. En la actualidad, la situación ha cambiado. Las compañías deben aplicar una serie de iniciativas para proporcionar un flujo continuo de innovaciones, necesario para convertirse en un innovador habitual, para sostener el negocio a corto, medio y largo plazo. Sistemática Si afirmamos que la innovación debe ser amplia y continua, no puede confiarse a procesos naturales y espontáneos o al esfuerzo heroico de las personas. Debe existir un enfoque sistemático que se acopla a la posición de la empresa en cada momento. La innovación se convierte en un programa de cambio para muchas compañías, y el cambio debe ser guiado, dirigido, centrado, considerado a fondo y proactivo. Por tanto, las empresas necesitan un sistema para transformar los procesos subyacentes, la mentalidad, las actitudes y competencias que sirven de apoyo a la innovación (Muñoz-Nájar y Vilà, 2002). Esto puede plasmarse en algún tipo de marco, estructura o proceso apropiado para las necesidades concretas de la compañía. Quizá las personas con talento puedan lograrlo de vez en cuando, 4 - IESE Business School-Universidad de Navarra
  • 7. pero para ser innovador de forma constante, es necesaria la implantación de un sistema enmarcado en un proceso innovador. Por tanto, la innovación amplia, continua y sistemática es un nuevo requisito para la excelencia empresarial. A esto lo denominamos innovación de negocio. Innovación de negocio La innovación de negocio [requiere un enfoque completamente diferente de las ideas sobre la innovación, en contraste con las consideraciones tradicionales sobre productos y tecnología]. Sawhney, Wolcott y Arróniz (2006) definen la dedicación exclusiva de atención a productos, I+D y plataformas como miopía direccional, una "patología de la innovación". Los mismos autores introducen a continuación, como muestra la Figura 1, el “radar de la innovación”. Este muestra doce dimensiones de innovación de negocio, que abarcan todos los aspectos de un sistema empresarial: las ofertas creadas por una compañía, los clientes a los que atiende, los procesos que utiliza y los puntos en los que presenta sus ofertas al mercado. Presentan el radar de la innovación como una herramienta de diagnóstico que puede ayudar a identificar y prestar atención a las dimensiones que han sido descuidadas. Sin embargo, podría discutirse si resulta necesario que una empresa destaque en alguna de las dimensiones. También se realizan algunas observaciones preliminares sobre el reto que supone para la gestión la unión de distintos elementos del “sistema” empresarial –el modo en que distintos elementos se complementan creando un flujo continuo de innovaciones en diferentes áreas con el objetivo de mantener la competitividad. Figura 1 Radar de la innovación Oferta (QUE) Marca Plataformas Contactos Soluciones Presencia Sustancial Radical Clientes Incremental (DONDE) (QUIEN) Cadena de Experiencia del abastecimiento cliente Organización Captura de valor Procesos (COMO) Fuente: Sawhney, Wolcott y Arróniz, 2006. IESE Business School-Universidad de Navarra - 5
  • 8. Pilares básicos: qué requiere la innovación de negocio Es necesario afrontar un número de retos cuando se trata de implantar una innovación amplia, continua y sistemática. Estos son los pilares de su implantación: 1. Una visión holística de los inductores de la capacidad de innovación de negocio. El enfoque acertado parece ser el similar a un sistema de gestión global –que incluya inductores de gestión (como liderazgo, estrategia u organización) y factores posibilitadores (como la cultura) y factores impulsores (como un proceso de gestión de las iniciativas estratégicas y de las aportaciones individuales). 2. Una cultura innovadora a la que se da forma continuamente mediante la introducción de cambios evolutivos en los principios y prácticas directivos, diseñados expresamente para fomentar la innovación. Este cambio cultural exige varios elementos. Alto nivel de ambición e incluso esfuerzo en determinadas áreas o cuestiones estratégicas. Nuevas fuentes de apoyo a los intrapreneurs y líderes en innovación. Y, por último, un compromiso por parte de la dirección de confianza y disciplina a lo largo del proceso, lo que implica saber apreciar la parte más "suave" de la innovación, desde valores a emociones, relaciones, además de las prácticas de dirección, cuyo conjunto compone la cultura. 3. Un proceso sistemático de innovación que convierta las ideas en iniciativas estratégicas, y estas, en resultados. Los tres componentes básicos del proceso son, en primer lugar, un esfuerzo inicial de enfoque estratégico que establezca unas directrices para la creatividad; en segundo lugar, la generación de ideas con un objetivo en mente, y, por último, la implantación de una cartera equilibrada de proyectos e iniciativas en una serie amplia de áreas de negocio, que respalde los objetivos y aspiraciones establecidos previamente (Vilà y Muñoz-Nájar, 2004). Se trata de un acercamiento desde el punto de vista de la dirección general al proceso de innovación, que aúna el pensamiento y los actos estratégicos. 4. Eliminar los obstáculos para el cambio. El aspecto principal de la implementación es la necesidad de reinventar los procesos y principios esenciales de gestión que a menudo se dan por sentado. Según Govindarajan y Trimble (2006), existen tres retos diferentes en el "doble propósito" de las organizaciones de explotar el negocio existente y explorar al mismo tiempo un negocio nuevo relacionado: olvidar las suposiciones, mentalidades y prejuicios que ya no resultan válidos o relevantes; emplear activos y recursos con un valor concreto, y aprender a mejorar las predicciones de rendimiento empresarial. 5. Un enfoque basado en las personas y el reconocimiento del valor esencial del deseo de colaboración de estas. El compromiso de personas en posiciones diferentes marcará la diferencia en cuanto a la calidad de la aportación de ideas, el nivel de participación en los equipos y los recursos ofrecidos para las actividades innovadoras que se diferencian de las tareas diarias. 6. Cabe la posibilidad de que se fomente una innovación amplia y constante por la implicación de la más amplia comunidad del ecosistema innovador, incluyendo a los accionistas dentro de la cadena de valor e incluso la participación de actores externos (co-innovación). Por tanto, si una empresa pretende innovar de manera amplia y continua, necesita realizar un esfuerzo sistemático de conjunto para alinear a un número de inductores de la capacidad 6 - IESE Business School-Universidad de Navarra
  • 9. innovadora. También es preciso crear una cultura de innovación y superar los principales obstáculos frente al cambio. Es más, dichos intentos deben mantener el equilibrio entre la exigencia de las obligaciones diarias y el desarrollo de la innovación. Es esta una de las principales razones por las que resulta muy necesario un enfoque desde la perspectiva de la dirección general, y que explica por qué un enfoque más reducido no resulta válido. La tarea de gestionar los sacrificios que supone inculcar la innovación de negocio colapsa los programas de dirección. Son muchos los retos, pero la recompensa está ligada a las posibilidades de prosperidad de la empresa. Aquellos que sostienen que no se puede lograr deberían apartarse del camino de los que intentan hacerlo posible. Figura 2 El amplio mundo de los tipos de innovación – los distintos tipos arraigan en momentos diferentes (adaptado de Moore, 2004) Innovación en Innovación en Innovación en Innovación extensión de la línea los incrementos marketing experiencial Innovación de plataformas Renovación orgánica Innovación de productos Renovación estructural Innovación de renovación Cosechar y salir Innovación Innovación de Innovación en la Innovación en Innovación en Innovación del perjudicial aplicaciones creación de valor los procesos la integración modelo empresarial IESE Business School-Universidad de Navarra - 7