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1
Las 7 nuevas herramientasLas 7 nuevas herramientas
de la Calidadde la Calidad
2
introducción
• En 1950, el doctor W. Edwards Deming
utilizo el siguiente diagrama:
3
introducción
• Desde entonces se lo conoce con el nombre
de Ciclo de Deming.
• Describe gráficamente los pasos que una
organización sigue para manejarse
diariamente.
4
introducción
• 1. Se planea que es lo que se desea conseguir
en un dado periodo de tiempo y que es lo que
se debe hacer para lograrlo (PLAN)
5
introducción
• 2. Se toman las acciones necesarias para
lograr las metas propuestas (DO).
6
introducción
• 3. Se chequean los resultados de dichas
acciones para asegurarse que la aproximación
entre lo buscado y lo conseguido sea lo más
cercana posible y se verifica qué es lo que en
verdad sea conseguido (CHECK).
7
introducción
• 4.Sea actúa realizando los cambios que sean
necesarios para acercarse lo más posible a las
metas propuestas o desarrollando
procedimientos que aseguren la continuidad
de aquellos planes que fueron exitosos (ACT).
8
Problemas en la implementación
del ciclo
• 1.Desde los tiempos de Frederick Taylor los
procesos de planificación y evaluación han
sido separados de las acciones.
9
Problemas en la implementación
del ciclo
• Esto estaba basado en el principio que indica
que los especialistas técnicos sabían mejor
como planear , en vez de hacer ,mientras que
la mano de obra sabia como ejecutar un plan.
Esto condujo a una estricta
departa mentalización de las funciones de
trabajo.
10
Problemas en la implementación
del ciclo
• 2. La planificación ha sido siempre vista como
demasiado teórica para el uso practico o sino
con demasiados detalles.
Esto trae como consecuencia que los que
actúan son reconocidos o premiados mientras
que los que planifican relegados.
11
Problemas en la implementación
del ciclo
• 3.La falta de herramientas disponibles que
hacen el trabajo de planificación simple y
rápido.
12
• La filosofía de Deming y el concepto de calidad total
se centra fuertemente en derribar barreras
organizacionales
• Las 7 nuevas herramientas para el mejoramiento de
la calidad y la productividad proveen herramientas
necesarias para hacer de la planificación un proceso
efectivo y satisfactorio.
• También entregan a más individuos la posibilidad de
contribuir a los pasos de la planificación.
13
Las 7 nuevas herramientas de la
Calidad 7 M
• 1.El diagrama de afinidad
• 2.El diagrama de interrelación
• 3.El diagrama de árbol
• 4.El diagrama matricial
• 5.La matriz de análisis de datos
• 6.El diagrama de proceso de decisión (PDPC)
• 7.El diagrama de flecha
14
Las 7 nuevas herramientas
de la Calidad
1.El diagrama de afinidad
15
1.El diagrama de afinidad
• Definición
• Esta herramienta reúne gran cantidad de
datos, ideas, opiniones, temas etc. y los
organiza en grupos basados en la relación
natural entre cada ítem (afinidad por grupos).
• Es más un proceso creativo más que lógico.
16
1.El diagrama de afinidad
• El diagrama de afinidad es un excelente
método para lograr que un grupo de gente
reaccione desde un punto de vista más
creativo y emotivo antes que intelectual,
alentando la verdadera participación de todas
las personas en el proceso.
17
1.El diagrama de afinidad
• Uso del diagrama de afinidad
1) Se usa cuando los hechos o pensamientos
están desordenados.
Cuando el tema que se analiza parece
demasiado largo o complejo
18
1.El diagrama de afinidad
2) Se necesita un salto conceptual hacia nuevas
soluciones creativas ya que las tradicionales
no dan los resultados esperados.
3) En general es un soporte esencial para
cualquier implementación exitosa
19
1.El diagrama de afinidad
Construcción del diagrama de afinidad
El número de miembros del grupo que realiza la
tarea de construir un diagrama de afinidad no
deberá ser mayor de 8 miembros y el tiempo
que esta tarea les insuma no deberá ser
mayor de 45 minutos.
20
1.El diagrama de afinidad
Pasos más comunes para la construcción de este
diagrama:
I. Establecer el tema a ser considerado
Esto funciona mejor si se explicita sólo
vagamente, ya que más detalles explicativos
llevarían la línea de razonamiento a
respuestas tradicionales.
21
1.El diagrama de afinidad
II. Escribir las ideas en una pizarra y luego
escribirlas en tarjetas
Las ideas deben ser concisas y deben escribirse
las tarjetas con las palabras exactas que uso
cada persona
22
1.El diagrama de afinidad
III. El grupo debe tomar estas tarjetas mezclarlas
y distribuirlas sobre una mesa al azar
Las tarjetas pueden ser agrupadas de la
siguiente manera:
23
1.El diagrama de afinidad
• Buscar dos tarjetas que parezcan estar relacionadas
de cierta manera. Apartarlas.
• Buscar otras dos tarjetas que también estén
relacionadas entre sí y colocarlas juntas.
• Repetir este proceso hasta que todas las cartas
posibles estén distribuidas en 10 grupos como
máximo. Las tarjetas que no parecen tener relación
pueden quedar solas.
24
1.El diagrama de afinidad
IV Buscar una tarjeta en cada grupo que capture
la esencia del mismo
Esa tarjeta se coloca en el tope del grupo
Si no existe una tarjeta que capture la esencia, la
escribimos
25
1.El diagrama de afinidad
V Transferir la información de las tarjetas al
papel rodeando cada grupo con líneas
Los grupos relacionados deberán estar uno
cerca del otro con líneas que los conecten.
Luego se pueden hacer las modificaciones ,
agregados y eliminaciones que se deseen.
El siguiente ejemplo está basado en los problemas surgidos en la
fabricación de tazas de automóviles
26
1.El diagrama de afinidad
PINTURA
Base Humedad
Adherente Viscosidad
Composición Densidad
Temperatura
de secado
Tono
Desionizado Brillo
27
1.El diagrama de afinidad
INYECCION
Materia
prima
Molde
Condiciones de proceso
Inyectora Operador
28
1.El diagrama de afinidad
PERSONAL
Entrenamiento del operario
Motivación del personal
Ergonomía
Relación con el
ambiente laboral
Rotación del operario
29
Las 7 nuevas herramientas de la
Calidad
2.El diagrama de interrelación
30
2.El diagrama de interrelación
• Definición:
• Esta herramienta toma una idea, tema o
problema central y mapea relaciones lógicas o
secuencias entre los diferentes ítems.
31
2.El diagrama de interrelación
• Aun cuando este diagrama es un proceso
creativo, también comienza a mostrar las
conexiones lógicas que el diagrama de
afinidad no señala.
32
2.El diagrama de interrelación
• Uso del diagrama de interrelación
• Este diagrama es útil, no sólo a temas
operacionales específicos, sino también a
problemas organizativos de índole general.
33
2.El diagrama de interrelación
• En resumen debe ser usado cuando:
I. El problema es lo suficientemente complejo
que la interrelación de ideas es difícil de
determinar.
II El manejo de la secuencia de acciones es
crítico.
34
2.El diagrama de interrelación
• III. Se presume que el problema en discusión
es solo un síntoma.
• IV. Cuando existe suficiente tiempo para
completar el proceso reiterativo.
35
2.El diagrama de interrelación
• Construcción del diagrama de interrelación
• I. Establecer claramente cual es la palabra que
define al problema clave
• Este puede surgir espontáneamente , ya que
el problema se presenta en forma obvia.
• También se puede generar por un diagrama
de afinidad.
36
2.El diagrama de interrelación
• II Registrar la palabra clave
• III Para comenzar el proceso se pueden utilizar
dos modelos diferentes.
– Modelo centralizado: las ideas surgen a partir de
la palabra clave
– Modelo unidireccional: las ideas relacionadas
aparecen una a continuación de la otra.
37
2.El diagrama de interrelación
• IV Generar los problemas o temas relacionados, por
ejemplo por medio de una sesión de braingstorming.
• El problema central se rodea con una doble línea y
las ideas relacionadas con una línea simple.
• Se recomienda el uso de tarjetas para registrar ideas
ya que estas se pueden mover a medida que la
discusión progresa.
38
2.El diagrama de interrelación
• V Unir las ideas con flechas que indiquen cual
idea conduce a cual otra. En este punto se
puede señalar los factores desde o hacia
donde se dirigen una gran cantidad de flechas,
por ejemplo con un recuadro doble.
• VI Revisar el diagrama realizando los cambios
que se crean convenientes.
39
2.El diagrama de interrelación
• VII. Utilizar los factores más importantes
como la base de la siguiente herramienta, el
diagrama de árbol.
• El siguiente es un ejemplo es un diagrama de interrelación
40
Molde
Erosionado
Soldado por
plasma
Mal hecho el
pulido
Mal copiado
Mal realizada la
matriz
Mal material
Mala
terminación de
la matriz
Diseño
Diseño de despiece
Información inadecuada de
la contracción del material
Cad
Problemas de plano
Distintos niveles
plano- muestra
Mal desempeño del
personal
Falta de motivación
Poca
experiencia
Mala
formación
41
Las 7 nuevas herramientas
de la Calidad
3.El diagrama de árbol
42
3.El diagrama de árbol
• Definición
• Esta herramienta mapea sistemáticamente la
totalidad de los caminos y tareas que deben
ser logradas para alcanzar un objetivo
principal y todos sus sub-objetivos
43
3.El diagrama de árbol
• El diagrama de afinidad y el diagrama de
interrelación permiten que los objetivos
principales salgan a la luz
• El diagrama de árbol es el paso siguiente a
estas herramientas, ya que permite responder
preguntas como:
44
3.El diagrama de árbol
• Cual es la secuencia de tareas que deben ser
completadas para poder lograr el objetivo de
la mejor manera?
• Cuales son todos los factores que contribuyen
a la existencia del problema?
45
3.El diagrama de árbol
• De esta manera, puede ser utilizado, tanto
para buscar las causas del problema, como
para planificar tareas que se deben realizar.
46
3.El diagrama de árbol
• Otro punto importante es que obliga a
examinar las relaciones lógicas entre todas las
tareas
• También ayuda a descubrir fallas en la
planificación
47
3.El diagrama de árbol
• Uso del diagrama de árbol
• I Cuando se necesitan interpretar
necesidades bajo determinadas
características operacionales
• Por ejemplo fácil manejo de un equipo, el
diagrama de árbol nos permite convertir este
requerimiento en características del producto.
48
3.El diagrama de árbol
• II Cuando se necesitan explorar todas las
causas posibles de un problema (uso similar
al diagrama de espina de pescado).
• III Cuando se necesita identificar la primera
tarea que debe ser completada cuando se
tiene un objetivo organizacional muy amplio.
49
3.El diagrama de árbol
• IV Cuando el tema en cuestión es lo
suficientemente complejo y existe tiempo
para resolverlo.
50
3.El diagrama de árbol
• Construcción del diagrama de árbol
• I Elegir una palabra clave que señale en forma
clara y sencilla cuál es el tema central
• Esta pude provenir o no de los diagramas de
afinidad o del de interrelación.
51
3.El diagrama de árbol
• II Generar todas las posibles tareas, métodos
o causas relacionadas con dicha palabra
clave.
• Para ello se puede utilizar las tarjetas del
diagrama de afinidad como base o de
interrelación o se puede emplear
braimstorming.
52
3.El diagrama de árbol
• Las preguntas a responder continuamente
son:
• Para alcanzar el objetivo que es lo que debe
suceder o existir?.
• Que es lo que sucedió para que exista como
resultado X?
53
3.El diagrama de árbol
• III Evaluar todas las ideas de la siguiente
manera:
posible de llevar a cabo
Se necesita mayor información
Imposible de llevar a cabo
• Asignarle a una tarea solo luego de una
consideración muy cuidadosa. Imposible no
es lo mismo que nunca antes hecho.
54
3.El diagrama de árbol
• IV Construir el diagrama de árbol, colocando
la tarjeta principal a la izquierda y a la
derecha colocar encolumnadas las tarjetas
que respondan al II. Continuar de esta manera
hasta que todas las ideas estén
completamente examinadas.
55
3.El diagrama de árbol
• V Revisar la totalidad del diagrama para
asegurarse de que no hay huecos en la
secuencia ni fallas en la lógica.
56
3.Diagrama de Árbol
Representación gráfica de actividades secuenciales
incrementa los niveles de detalles
Enfocado hacia el objetivo principal
Nuevo e-mailNuevo e-mail
Eliminar anteriorEliminar anterior
Instalar el nuevoInstalar el nuevo
Recoger opinionesRecoger opiniones
vender el sistemavender el sistema
Capacitar al personalCapacitar al personal
Realizar pruebasRealizar pruebas
57
D ia g r a m a d e á r b o l
R e b a r b a s
R e c h u p e s
fa lt a
d e r e c u b r im ie n t o
C h o r r e a d u r a s D e s n iv e le s P in t u r a
h e r v id a
fa lt a
d e a d h e r e n c ia
M a r c a s
e n s u p e r fic ie
P in t u r a
M a r c a s d e flu e n c ia
F is u r a s s u p e r fic ia le s
G o lp e s
A p a r ie n c ia d e fic ie n t e
Efectos Causas
3.Diagrama de Árbol
58
Las 7 nuevas herramientas
de la Calidad
4.El diagrama Matricial
59
4.El diagrama matricial
• Definición:
• Esta herramienta organiza grandes grupos de
características, funciones y tareas de tal forma
que los puntos de conexión lógicos entre cada
uno sea mostrado gráficamente.
60
4.El diagrama matricial
• De las herramientas discutidas hasta ahora, el
diagrama matricial es la más empleada.
• Este muestra una fuerte relación entre los
ítems con símbolos claramente visibles.
61
4.El diagrama matricial
• Uso del diagrama matricial
• Como es la más utilizada de las nuevas
herramientas ha evolucionado en gran
número de formas.
• La clave de para su aplicación en forma
exitosa consiste en la elección adecuada de la
forma de la matriz para cada situación.
62
4.El diagrama matricial
• 1. Diagrama Matricial L
• Constituye la forma básica del diagrama
matricial.
• Dos grupo de ítems son representados en
forma de filas y columnas
63
4.El diagrama matricial
Diagrama matricial “L”
• Es una representación bidimensional que
muestra la intersección de pares de ítems
relacionados
• Puede ser utilizada para mostrar la relación
entre ítems en incontables áreas
operacionales, como administración ,
manufactura, personal, investigación y
desarrollo, etc.
64
A
A1 A2 A3 A4
B1
B2
B3
B4
B
Diagrama matricial “L”
65
4.El diagrama matricial
• Diagrama matricial T
• No es más que la simple combinación de dos
matrices L
• De esta forma un grupo de ítems A esta
relacionado con dos grupos B y C a la vez.
• Es ampliamente utilizado para desarrollar nuevos
materiales
• Relacionando simultáneamente diferentes
materiales a dos grupos de propiedades.
66
4.El diagrama matricial
• Diagrama Matricial Y
• Esta matriz permite combinar y comparar tres
grupos de ítems entre sí en forma simple
• Así se puede determinar la interacción entre
los tres grupos A, B, C.
67
Diagrama Matricial “Y”
C
C4
C3
C2
C1
B
B4 B3 B2
B1 A1 A2 A3 A4 A
68
4.El diagrama matricial
• Diagrama matricial X
• Este diagrama es usado raramente
• Muetra la interacción entre cuatro grupos de
items A,B,C y D
69
Diagrama matricial “X”
d4
d3
d2
d1
b1
b2
b3
b4
C c4 c3 c2 c1 a1 a2 a3 a4 A
70
4.El diagrama matricial
• También la llamada matriz cúbica hace
posible representar visualmente la
intersección de tres grupos de ítems
interrelacionados
• La ventaja de la matriz C es puede mostrar
gráficamente la conexión entre A, B y C
directamente con un punto convergente.
71
Diagrama Matricial C
A1 A2 A3 A
B
B3
B2
B1
C
c
1
c
2
c
3
72
4.El diagrama matricial
• Combinación entre el diagrama matricial y el
diagrama de árbol
• Tan importante como la correcta selección
del formato del diagrama matricial es la
generación del más completo grupo de ítems
prácticamente posibles.
73
4.El diagrama matricial
• El diagrama de árbol es ampliamente
usado para generar ideas , tareas y o
características que forman los lados de la
matriz
74
A1
a1 a2 a3 a4
b1
b2
b3
b4
B1
A2
B2
A
B
Combinación de Diagrama de árbol
y de diagrama de Matriz
75
4.El diagrama matricial
• Construcción del diagrama matricial
• El proceso de construcción de cualquiera de
los distintos formatos de los diagramas
matriciales es muy sencillo.
76
4.El diagrama matricial
• I. Generar los dos, tres o cuatro grupo de
ítems que serán comparados en la matriz
apropiada.
• Estos surgen generalmente de la última fila
en un diagrama de árbol.
• Este es el método más efectivo pero también
puede utilizarse un brainstorming.
77
4.El diagrama matricial
• II. Determinar el formato de la matriz
apropiada
• III. Ubicar los grupos de ítems para formar los
ejes de la matriz. Dibujar las líneas donde se
ubicarán los símbolos.
78
4.El diagrama matricial
• IV. Decidir cuáles símbolos de relación se
usarán.
• Sin importar qué símbolos se han elegido
debe asegurarse la inclusión de una leyenda
que exhiba claramente la relación simbólica
utilizada y su significado.
79
4.El diagrama matricial
Inyectora Molde Operario Pintura Carga
Terminación     
Pulido     
Contracción     
Desmoldado     
Fisuras     
Llenado incompleto     
Brillo     
Total 35 30
Grado de correlación Puntos
 10
 5
 0
80
Las 7 nuevas herramientas
de la Calidad
5. Matriz de análisis de datos
81
5. Matriz de análisis de datos
• Definición:
• Se utiliza para tomar los datos de un
diagrama matricial y ordenarlos para que
sean más claramente identificados y revelar
la verdadera fuerza de la relación entre las
variables.
• Esta es la única de las 7 nuevas herramientas
que involucra un análisis numérico.
82
5. Matriz de análisis de datos
• Uso de la matriz de análisis de datos
• Es usada principalmente para análisis de
mercado, planificación y desarrollo de
nuevos productos y análisis de procesos.
• También es usada para determinar las
características representativas de cada una
de las variables examinadas.
83
5. Matriz de análisis de datos
• Analizar las causas de los problemas que
involucran un largo número de datos
• Analizar datos curvilíneos.
84
5. Matriz de análisis de datos
• Construcción del esquema de la matriz de análisis de
datos
• 1. Para encontrar las características representativas
de un producto o consumidor, se usa el método de
Análisis del Principal Componente.
• Este método usa una formula que calcula
matemáticamente el impacto que un factor tiene en
el proceso.
85
5. Matriz de análisis de datos
• 2. Comparar los datos entre los grupos
evaluados mostrando cuánto de la diferencia
entre dichos grupos se debe a una
característica particular del grupo.
86
5. Matriz de análisis de datos
• 3. Calcular el porcentaje relativo acumulado
de los componentes principales por ejemplo:
el 75% de la variabilidad se debe a las
características severidad, probabilidad y
frecuencia para evaluación de los impactos
ambientales.
• 4.Mostrar la distribución de los resultados
gráficamente en un diagrama de ejes
cartesianos (Diagrama de Pareto).
87
• Presentación de
datos en función de
su importancia
• Permite priorizar
acciones de mejora
100%
75%
50%
cant
5. Matriz de análisis de datos
I 3 I 1 I 4 I5 I 2
88
5. Matriz de análisis de datos
Vamos a mostrar un ejemplo La Matriz de Pugh
• Esta herramienta se utiliza para escoger entre varias
opciones, en función de criterios predefinidos y de
manera ponderada. El grupo de trabajo es quien
determina cuáles son las opciones disponibles y qué
criterios se tendrán en cuenta. Estos criterios deben
ser diferentes entre sí. Es importante escoger un
número prudente de criterios, sólo los más
importantes, para reducir la complejidad del análisis.
Tres o cuatro criterios suelen ser aceptables.
89
5. Matriz de análisis de datos
• Para elaborar una Matriz en primer lugar, se debe
definir claramente el objetivo. Luego se deben
determinar las opciones disponibles. A continuación,
se deberán especificar los criterios sobre los cuales
se decidirá. Seguramente no todos los criterios
tienen igual importancia (igual "peso"). Por lo tanto,
se deben ponderar los criterios para que no todos
impacten de igual manera a la hora de tomar la
decisión final.
90
5. Matriz de análisis de datos
• La Matriz de Pugh es una herramienta
cuantitativa que permite comparar opciones
entre sí mediante un arreglo multidimensional
(una matriz de decisiones).
• Su aplicación más habitual es durante la fase
de diseño de un producto, ya sea
completamente nuevo o una actualización de
uno existente.
91
5. Matriz de análisis de datos
• El primer paso es identificar los criterios que
serán evaluados. Los criterios son
básicamente las necesidades del cliente.
Estos son ubicados generalmente como filas
de la matriz. Luego se deben especificar los
posibles conceptos de diseño que apunten al
cumplimiento de los criterios definidos. Los
mismos aparecerán en las columnas de la
matriz.
92
5. Matriz de análisis de datos
93
5. Matriz de análisis de datos
• La mecánica es la siguiente: se toma la primera
alternativa de diseño y se analiza criterio por criterio
si su cumplimiento es superior al diseño actual, es
inferior o es igual. Si es superior se coloca un signo
"+", si es inferior un signo "-" y si es igual un "0". Para
mayor comodidad, se suelen utilizar los números +1,
-1 y 0 respectivamente ya que permiten operar en
planillas de cálculo.
94
5. Matriz de análisis de datos
• Utilizaremos esta última nomenclatura de
aquí en adelante. Una vez completada toda la
tabla, se realiza la suma de cada columna. El
concepto de diseño que obtenga un resultado
mayor, producto del balance entre aspectos
positivos y negativos, será la "mejor
solución".
95
5. Matriz de análisis de datos
• En general, se utiliza la Matriz de Pugh cuando se
desea realizar una mejora a un producto existente. El
diseño actual del producto se toma como referencia,
el cual aparece como una columna sobre la que se
realizarán las comparaciones posteriores.
• Mediante el uso de técnicas grupales como
el brainstorming se irá evaluando cada criterio para
cada alternativa de diseño (concepto) comparándolo
con el diseño de referencia, la situación actual.
96
5. Matriz de análisis de datos
Supongamos que tenemos una empresa que
fabrica calzado deportivo. Existen cinco
criterios fundamentales que influyen en
forma directa en la satisfacción del cliente:
1. El peso del calzado
2. Diseño anatómico
3. La duración de la suela
4. La disponibilidad de colores
5. El precio
97
5. Matriz de análisis de datos
• Para mejorar el modelo actual, se propusieron
seis alternativas de diseño innovadoras. El
grupo de trabajo comienza a trabajar y a
comparar cada alternativa criterio a criterio.
Todos los datos de la comparación se vuelcan
en la tabla:
98
5. Matriz de análisis de datos
99
5. Matriz de análisis de datos
• Si vemos en la tabla, por ejemplo, la alternativa de
diseño n°4 posee mejor solución en el tema del peso
del calzado que el resto de las alternativas y que el
modelo de calzado actual, pero su diseño no es tan
anatómico, la suela no dura tanto y el precio
empeora. Realizando un balance entre aspectos
positivos y negativos de cada alternativa llegamos a
que el diseño n°3 es el más adecuado.
100
5. Matriz de análisis de datos
• Ahora supongamos que no todos los criterios poseen
el mismo impacto sobre el cliente. Quizás la
disponibilidad de colores no es tan crítica como el
precio o la duración de la suela. En estos casos, se
debe ponderar a cada criterio para que el impacto de
cada comparación no tenga el mismo peso. Que no
sea lo mismo hablar de un criterio de poca
importancia que de uno más crítico. Volvemos al
ejemplo, agregando una columna de peso para cada
criterio:
101
5. Matriz de análisis de datos
102
5. Matriz de análisis de datos
• Aplicando el peso a cada criterio, obtenemos
la tabla ponderada
103
5. Matriz de análisis de datos
• En este caso, la alternativa de diseño n°3
vuelve a ser la mejor solución. ¡Pero podría no
serlo!. Ponderar los criterios puede hacer que
nos volquemos por otra alternativa.
• La Matriz de Pugh funciona como una versión
simplificada al extremo de la técnica
de QFD ( Despliegue de la Función Calidad )
104
Las 7 nuevas herramientas
de la Calidad
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
105
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• Definición:
• El diagrama del proceso de decisión es un
método que mapea todos los eventos e
inconvenientes concebibles que pueden
ocurrir al pasar desde el problema hasta las
posibles soluciones.
106
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• Esta herramienta es usada para planificar cada
posible cadena de eventos que deben ocurrir
cuando el problema a resolver o el objetivo no nos
es familiar
• También es un método para anticipar potenciales
problemas en distintas etapas y para preparar
contramedidas para asegurarse que el problema es
solucionado o el objetivo será alcanzado
107
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• El principio subyacente en el PDPC es que el
camino hacia cualquier meta está lleno de
incertidumbre y se encuentra en un contexto
imperfecto.
• Si esto no fuera cierto , tendríamos una
secuencia de Deming como la que sigue:
PLAN DO
108
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• La realidad hace que el circulo de Deming sea una
necesidad
109
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• PDPC se anticipa a lo inesperado e intenta
acortar el ciclo.
• Se anticipa a las desviaciones y además
desarrolla contramedidas que impedirán que
esas desviaciones ocurran o bien permite
estar preparado cuando las desviaciones
ocurran.
110
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• Uso del PDPC
• El PDPC se utiliza para:
• 1. Resolver problemas donde diferentes
soluciones pueden ser apropiadas
dependiendo de cual de los distintos eventos
inciertos ocurran.
• 2.Garantizan requerimientos de seguridad
cuando se resuelve un problema.
111
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• 3.Minimizar la ocurrencia de eventos
inesperados.
• 4.Asegurar que los objetivos sean alcanzados
aún si ocurre algún evento inesperado.
• 5.Implementar planes para una aproximación
al problema nunca antes intentada.
112
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• Construcción del PDPC
• Hay que recordar que siempre se debe llegar
al punto donde los problema están
claramente indicados, sin importar el nivel de
detalle en el diagrama.
• Para determinar el problema se utilizan
herramientas como el diagrama de árbol o el
de interrelación
113
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• La creación muchos posibles caminos y
contramedidas puede hacer mucho más
complejo el diagrama de proceso de decisión.
• En este caso se debe desarrollar cada parte
del diagrama por separado y unirlas dando
forma diagrama final.
114
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• I Seguir las instrucciones para la construcción
del diagrama de árbol.
• II Tomar cada rama y preguntarse que
inconvenientes podrían ocurrir o que camino
podría tomarse.
• III Responder estas preguntas del punto II
creando una rama desde el camino original.
115
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• IV Al lado de este paso listar las acciones o
contramedidas que podrían tomarse. Estas se
encierran en “nubes” similares a los cómics.
• V Continuar el proceso hasta que la rama
original esté agotada.
• VI Repetir el paso II al paso V en cada rama
116
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• VII Unir las ramas individuales en un PDPC
final.
• VIII Indicar la probabilidad de que los eventos
indeseables ocurran y los costos de todas las
contramedidas y planes de contingencia ,
indicando los puntos vulnerables.
117
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
Pintura
Marcas en
superficie
Falta de adherencia
Falta de
recubrimiento
Pintura Hervida
Chorreaduras
Análisis de la posición más
adecuada de la pieza
Realizar el control del
parámetro de horneado
tiempo -Temperatura
Considerar en el
método la posibilidad
de establecer un puesto
de limpieza
Implantar un método que
garantice un tiempo mínimo
de oreo
118
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• Este tipo de diagrama es frecuentemente utilizado
en la industria automotriz y se lo denomina AMFE
(análisis de modos de fallas potenciales y sus
efectos).
• Una de las características importantes es que
pondera la probabilidad de ocurrencia y detección y
se establece un criterio de gravedad con el fin de
desarrollar un número de prioridad de riesgo.
119
6. Diagrama del proceso de
decisión (PDPC)
• Este número se utiliza para dar prioridades al
programa de acciones correctivas.
• Existen 4 tipos de AMFE de proceso:
– Manufactura
– Armado
– Inspección de recepción
– Inspección y ensayos de procesos
126
7.Diagrama de flecha
• Definición
• Esta herramienta es usada para planificar la
más apropiada lista de subtareas (schedule)
para una tarea y controlar su efectividad
durante su progreso.
127
7.Diagrama de flecha
• Esta íntimamente relacionado con los
métodos del CPM y diagrama de Pert (Es una
forma del método del camino crítico), en el
cual las duraciones de las tareas, no son
estimadas sino que se hallan en forma de
probabilística).
• Se usa cuando la tarea es familiar con
subtareas de duración conocida.
128
7.Diagrama de flecha
• El criterio más importante es que las subtareas, su
secuencia deben ser bien conocidas.
• Si este no es el caso entonces la construcción de su
diagrama de flecha puede ser inútil.
• Constituye una herramienta útil en los procesos de
planificación, programación y control de
monoproyectos; en caso de que las producciones
sean seriadas podría usarse pero se torna muy
complicado.
129
7.Diagrama de flecha
• Construcción del diagrama de flecha
• I Al encarar el proyecto se lo divide en etapas cortas
llamadas tareas
• El grupo generará y registrará todas las tareas
necesarias para completar el proyecto.
• Se recomienda que las tareas sean escritas clara y
simplemente en tarjetas para moverlas cuando las
flechas sean dibujadas.
130
7.Diagrama de flecha
• Dibujar una línea debajo de la tarea
dividiendo la tarea a la mitad para completar
la otra mitad con la duración de dicha tarea.
• II Determinar la relación entre las tarjetas,
por ejemplo, cuál está antes y cuál después.
131
7.Diagrama de flecha
• III Decidir la posición de las tarjetas
encontrando el camino para realizar el
proyecto. Dejar espacio entre las tarjetas para
que los nodos sean agregados más tarde.
• Estos últimos son los símbolos que muestran
el principio o final de una tarea o evento.
132
7.Diagrama de flecha
• IV Determinar las tareas que puedan
realizarse simultáneamente.
• V Dibujar los nodos, numerarlos y agregar
flechas entre los nodos (cada flecha
representa una tarea).
• VI En caso de que una de las tareas deba estar
terminada antes que otras tareas, se utiliza
una tarea ficticia de duración nula.
133
7.Diagrama de flecha
• VII Estudiar cuidadosamente la duración de
cada tarea y completar las tarjetas.
• VIII Basados en el punto V, calcular la flecha
temprana y la flecha tardia de cada nodo
para así calcular el camino crítico.
134
7.Diagrama de flecha
• El camino crítico es el conjunto de tareas
sucesivas que vinculan el primero y el último
acontecimiento del trabajo, cuya suma de
tiempos de duración es máxima y que señala,
en consecuencia, que cualquier atraso en
alguna o todas las tareas del camino crítico
produciría un atraso equivalente del trabajo.
135
7.Diagrama de flecha
• Para determinar la fecha temprana se van
sumando las duraciones de las tareas,
iniciando la suma en el nodo 1, al cual se le
asigna como fecha temprana el valor nulo.
• En el caso, de que dos o más tareas converjan
a un mismo nodo, se tomará como fecha
aquella cuya suma sea la máxima.
136
7.Diagrama de flecha
• Para determinar la fecha tardía se van
restando las tareas iniciando la resta en el
último nodo, al cual se le asigna como fecha
tardía el mismo valor de la fecha temprana.
• En el caso de que dos o más tareas diverjan
de un mismo nodo, se tomará como fecha
aquella cuya resta sea la mínima.
137
7.Diagrama de flecha
• Para calcular el camino crítico, se debe
considerar que está formado por tareas
críticas.
• Estas tareas tienen margen total nulo.
138
7.Diagrama de flecha
• Fecha temprana Ft Es el momento más
cercano del origen en que puede producirse
un acontecimiento dado, en dependencia con
la duración de las etapas que las preceden.
• Se coloca arriba del nodo.
139
7.Diagrama de flecha
• Fecha tardia (FT): Es la fecha extrema en que
el acontecimiento debe finalizar sin causar
retraso en el plan, es decir, contemplando la
duración de las tareas que les siguen. Se
coloca debajo del nodo.
140
7.Diagrama de flecha
• Margen total (MT):Para una tarea
comprendida entre los nodos i y j, de duración
dij se define margen total como:
MT = Ftj- Fti-dij
141
7.Diagrama de flecha
• Símbolos
• Nodo: Representa el principio o final de una
tarea
• Tarea: Este es el elemento que se utiliza para
indicar la duración de la tarea
142
7.Diagrama de flecha
• Tarea ficticia: Es el elemento que muestra la
interrelación entre trabajos.
143
0
0 5
5
8
11
15
15
20
20
14
15
1 2 5
3
4
6
A
5
B
3
C
9
D
10
E
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Calidad y herramientas 4 las 7nuevas herramientas de la calidad 2018

  • 1. 1 Las 7 nuevas herramientasLas 7 nuevas herramientas de la Calidadde la Calidad
  • 2. 2 introducción • En 1950, el doctor W. Edwards Deming utilizo el siguiente diagrama:
  • 3. 3 introducción • Desde entonces se lo conoce con el nombre de Ciclo de Deming. • Describe gráficamente los pasos que una organización sigue para manejarse diariamente.
  • 4. 4 introducción • 1. Se planea que es lo que se desea conseguir en un dado periodo de tiempo y que es lo que se debe hacer para lograrlo (PLAN)
  • 5. 5 introducción • 2. Se toman las acciones necesarias para lograr las metas propuestas (DO).
  • 6. 6 introducción • 3. Se chequean los resultados de dichas acciones para asegurarse que la aproximación entre lo buscado y lo conseguido sea lo más cercana posible y se verifica qué es lo que en verdad sea conseguido (CHECK).
  • 7. 7 introducción • 4.Sea actúa realizando los cambios que sean necesarios para acercarse lo más posible a las metas propuestas o desarrollando procedimientos que aseguren la continuidad de aquellos planes que fueron exitosos (ACT).
  • 8. 8 Problemas en la implementación del ciclo • 1.Desde los tiempos de Frederick Taylor los procesos de planificación y evaluación han sido separados de las acciones.
  • 9. 9 Problemas en la implementación del ciclo • Esto estaba basado en el principio que indica que los especialistas técnicos sabían mejor como planear , en vez de hacer ,mientras que la mano de obra sabia como ejecutar un plan. Esto condujo a una estricta departa mentalización de las funciones de trabajo.
  • 10. 10 Problemas en la implementación del ciclo • 2. La planificación ha sido siempre vista como demasiado teórica para el uso practico o sino con demasiados detalles. Esto trae como consecuencia que los que actúan son reconocidos o premiados mientras que los que planifican relegados.
  • 11. 11 Problemas en la implementación del ciclo • 3.La falta de herramientas disponibles que hacen el trabajo de planificación simple y rápido.
  • 12. 12 • La filosofía de Deming y el concepto de calidad total se centra fuertemente en derribar barreras organizacionales • Las 7 nuevas herramientas para el mejoramiento de la calidad y la productividad proveen herramientas necesarias para hacer de la planificación un proceso efectivo y satisfactorio. • También entregan a más individuos la posibilidad de contribuir a los pasos de la planificación.
  • 13. 13 Las 7 nuevas herramientas de la Calidad 7 M • 1.El diagrama de afinidad • 2.El diagrama de interrelación • 3.El diagrama de árbol • 4.El diagrama matricial • 5.La matriz de análisis de datos • 6.El diagrama de proceso de decisión (PDPC) • 7.El diagrama de flecha
  • 14. 14 Las 7 nuevas herramientas de la Calidad 1.El diagrama de afinidad
  • 15. 15 1.El diagrama de afinidad • Definición • Esta herramienta reúne gran cantidad de datos, ideas, opiniones, temas etc. y los organiza en grupos basados en la relación natural entre cada ítem (afinidad por grupos). • Es más un proceso creativo más que lógico.
  • 16. 16 1.El diagrama de afinidad • El diagrama de afinidad es un excelente método para lograr que un grupo de gente reaccione desde un punto de vista más creativo y emotivo antes que intelectual, alentando la verdadera participación de todas las personas en el proceso.
  • 17. 17 1.El diagrama de afinidad • Uso del diagrama de afinidad 1) Se usa cuando los hechos o pensamientos están desordenados. Cuando el tema que se analiza parece demasiado largo o complejo
  • 18. 18 1.El diagrama de afinidad 2) Se necesita un salto conceptual hacia nuevas soluciones creativas ya que las tradicionales no dan los resultados esperados. 3) En general es un soporte esencial para cualquier implementación exitosa
  • 19. 19 1.El diagrama de afinidad Construcción del diagrama de afinidad El número de miembros del grupo que realiza la tarea de construir un diagrama de afinidad no deberá ser mayor de 8 miembros y el tiempo que esta tarea les insuma no deberá ser mayor de 45 minutos.
  • 20. 20 1.El diagrama de afinidad Pasos más comunes para la construcción de este diagrama: I. Establecer el tema a ser considerado Esto funciona mejor si se explicita sólo vagamente, ya que más detalles explicativos llevarían la línea de razonamiento a respuestas tradicionales.
  • 21. 21 1.El diagrama de afinidad II. Escribir las ideas en una pizarra y luego escribirlas en tarjetas Las ideas deben ser concisas y deben escribirse las tarjetas con las palabras exactas que uso cada persona
  • 22. 22 1.El diagrama de afinidad III. El grupo debe tomar estas tarjetas mezclarlas y distribuirlas sobre una mesa al azar Las tarjetas pueden ser agrupadas de la siguiente manera:
  • 23. 23 1.El diagrama de afinidad • Buscar dos tarjetas que parezcan estar relacionadas de cierta manera. Apartarlas. • Buscar otras dos tarjetas que también estén relacionadas entre sí y colocarlas juntas. • Repetir este proceso hasta que todas las cartas posibles estén distribuidas en 10 grupos como máximo. Las tarjetas que no parecen tener relación pueden quedar solas.
  • 24. 24 1.El diagrama de afinidad IV Buscar una tarjeta en cada grupo que capture la esencia del mismo Esa tarjeta se coloca en el tope del grupo Si no existe una tarjeta que capture la esencia, la escribimos
  • 25. 25 1.El diagrama de afinidad V Transferir la información de las tarjetas al papel rodeando cada grupo con líneas Los grupos relacionados deberán estar uno cerca del otro con líneas que los conecten. Luego se pueden hacer las modificaciones , agregados y eliminaciones que se deseen. El siguiente ejemplo está basado en los problemas surgidos en la fabricación de tazas de automóviles
  • 26. 26 1.El diagrama de afinidad PINTURA Base Humedad Adherente Viscosidad Composición Densidad Temperatura de secado Tono Desionizado Brillo
  • 27. 27 1.El diagrama de afinidad INYECCION Materia prima Molde Condiciones de proceso Inyectora Operador
  • 28. 28 1.El diagrama de afinidad PERSONAL Entrenamiento del operario Motivación del personal Ergonomía Relación con el ambiente laboral Rotación del operario
  • 29. 29 Las 7 nuevas herramientas de la Calidad 2.El diagrama de interrelación
  • 30. 30 2.El diagrama de interrelación • Definición: • Esta herramienta toma una idea, tema o problema central y mapea relaciones lógicas o secuencias entre los diferentes ítems.
  • 31. 31 2.El diagrama de interrelación • Aun cuando este diagrama es un proceso creativo, también comienza a mostrar las conexiones lógicas que el diagrama de afinidad no señala.
  • 32. 32 2.El diagrama de interrelación • Uso del diagrama de interrelación • Este diagrama es útil, no sólo a temas operacionales específicos, sino también a problemas organizativos de índole general.
  • 33. 33 2.El diagrama de interrelación • En resumen debe ser usado cuando: I. El problema es lo suficientemente complejo que la interrelación de ideas es difícil de determinar. II El manejo de la secuencia de acciones es crítico.
  • 34. 34 2.El diagrama de interrelación • III. Se presume que el problema en discusión es solo un síntoma. • IV. Cuando existe suficiente tiempo para completar el proceso reiterativo.
  • 35. 35 2.El diagrama de interrelación • Construcción del diagrama de interrelación • I. Establecer claramente cual es la palabra que define al problema clave • Este puede surgir espontáneamente , ya que el problema se presenta en forma obvia. • También se puede generar por un diagrama de afinidad.
  • 36. 36 2.El diagrama de interrelación • II Registrar la palabra clave • III Para comenzar el proceso se pueden utilizar dos modelos diferentes. – Modelo centralizado: las ideas surgen a partir de la palabra clave – Modelo unidireccional: las ideas relacionadas aparecen una a continuación de la otra.
  • 37. 37 2.El diagrama de interrelación • IV Generar los problemas o temas relacionados, por ejemplo por medio de una sesión de braingstorming. • El problema central se rodea con una doble línea y las ideas relacionadas con una línea simple. • Se recomienda el uso de tarjetas para registrar ideas ya que estas se pueden mover a medida que la discusión progresa.
  • 38. 38 2.El diagrama de interrelación • V Unir las ideas con flechas que indiquen cual idea conduce a cual otra. En este punto se puede señalar los factores desde o hacia donde se dirigen una gran cantidad de flechas, por ejemplo con un recuadro doble. • VI Revisar el diagrama realizando los cambios que se crean convenientes.
  • 39. 39 2.El diagrama de interrelación • VII. Utilizar los factores más importantes como la base de la siguiente herramienta, el diagrama de árbol. • El siguiente es un ejemplo es un diagrama de interrelación
  • 40. 40 Molde Erosionado Soldado por plasma Mal hecho el pulido Mal copiado Mal realizada la matriz Mal material Mala terminación de la matriz Diseño Diseño de despiece Información inadecuada de la contracción del material Cad Problemas de plano Distintos niveles plano- muestra Mal desempeño del personal Falta de motivación Poca experiencia Mala formación
  • 41. 41 Las 7 nuevas herramientas de la Calidad 3.El diagrama de árbol
  • 42. 42 3.El diagrama de árbol • Definición • Esta herramienta mapea sistemáticamente la totalidad de los caminos y tareas que deben ser logradas para alcanzar un objetivo principal y todos sus sub-objetivos
  • 43. 43 3.El diagrama de árbol • El diagrama de afinidad y el diagrama de interrelación permiten que los objetivos principales salgan a la luz • El diagrama de árbol es el paso siguiente a estas herramientas, ya que permite responder preguntas como:
  • 44. 44 3.El diagrama de árbol • Cual es la secuencia de tareas que deben ser completadas para poder lograr el objetivo de la mejor manera? • Cuales son todos los factores que contribuyen a la existencia del problema?
  • 45. 45 3.El diagrama de árbol • De esta manera, puede ser utilizado, tanto para buscar las causas del problema, como para planificar tareas que se deben realizar.
  • 46. 46 3.El diagrama de árbol • Otro punto importante es que obliga a examinar las relaciones lógicas entre todas las tareas • También ayuda a descubrir fallas en la planificación
  • 47. 47 3.El diagrama de árbol • Uso del diagrama de árbol • I Cuando se necesitan interpretar necesidades bajo determinadas características operacionales • Por ejemplo fácil manejo de un equipo, el diagrama de árbol nos permite convertir este requerimiento en características del producto.
  • 48. 48 3.El diagrama de árbol • II Cuando se necesitan explorar todas las causas posibles de un problema (uso similar al diagrama de espina de pescado). • III Cuando se necesita identificar la primera tarea que debe ser completada cuando se tiene un objetivo organizacional muy amplio.
  • 49. 49 3.El diagrama de árbol • IV Cuando el tema en cuestión es lo suficientemente complejo y existe tiempo para resolverlo.
  • 50. 50 3.El diagrama de árbol • Construcción del diagrama de árbol • I Elegir una palabra clave que señale en forma clara y sencilla cuál es el tema central • Esta pude provenir o no de los diagramas de afinidad o del de interrelación.
  • 51. 51 3.El diagrama de árbol • II Generar todas las posibles tareas, métodos o causas relacionadas con dicha palabra clave. • Para ello se puede utilizar las tarjetas del diagrama de afinidad como base o de interrelación o se puede emplear braimstorming.
  • 52. 52 3.El diagrama de árbol • Las preguntas a responder continuamente son: • Para alcanzar el objetivo que es lo que debe suceder o existir?. • Que es lo que sucedió para que exista como resultado X?
  • 53. 53 3.El diagrama de árbol • III Evaluar todas las ideas de la siguiente manera: posible de llevar a cabo Se necesita mayor información Imposible de llevar a cabo • Asignarle a una tarea solo luego de una consideración muy cuidadosa. Imposible no es lo mismo que nunca antes hecho.
  • 54. 54 3.El diagrama de árbol • IV Construir el diagrama de árbol, colocando la tarjeta principal a la izquierda y a la derecha colocar encolumnadas las tarjetas que respondan al II. Continuar de esta manera hasta que todas las ideas estén completamente examinadas.
  • 55. 55 3.El diagrama de árbol • V Revisar la totalidad del diagrama para asegurarse de que no hay huecos en la secuencia ni fallas en la lógica.
  • 56. 56 3.Diagrama de Árbol Representación gráfica de actividades secuenciales incrementa los niveles de detalles Enfocado hacia el objetivo principal Nuevo e-mailNuevo e-mail Eliminar anteriorEliminar anterior Instalar el nuevoInstalar el nuevo Recoger opinionesRecoger opiniones vender el sistemavender el sistema Capacitar al personalCapacitar al personal Realizar pruebasRealizar pruebas
  • 57. 57 D ia g r a m a d e á r b o l R e b a r b a s R e c h u p e s fa lt a d e r e c u b r im ie n t o C h o r r e a d u r a s D e s n iv e le s P in t u r a h e r v id a fa lt a d e a d h e r e n c ia M a r c a s e n s u p e r fic ie P in t u r a M a r c a s d e flu e n c ia F is u r a s s u p e r fic ia le s G o lp e s A p a r ie n c ia d e fic ie n t e Efectos Causas 3.Diagrama de Árbol
  • 58. 58 Las 7 nuevas herramientas de la Calidad 4.El diagrama Matricial
  • 59. 59 4.El diagrama matricial • Definición: • Esta herramienta organiza grandes grupos de características, funciones y tareas de tal forma que los puntos de conexión lógicos entre cada uno sea mostrado gráficamente.
  • 60. 60 4.El diagrama matricial • De las herramientas discutidas hasta ahora, el diagrama matricial es la más empleada. • Este muestra una fuerte relación entre los ítems con símbolos claramente visibles.
  • 61. 61 4.El diagrama matricial • Uso del diagrama matricial • Como es la más utilizada de las nuevas herramientas ha evolucionado en gran número de formas. • La clave de para su aplicación en forma exitosa consiste en la elección adecuada de la forma de la matriz para cada situación.
  • 62. 62 4.El diagrama matricial • 1. Diagrama Matricial L • Constituye la forma básica del diagrama matricial. • Dos grupo de ítems son representados en forma de filas y columnas
  • 63. 63 4.El diagrama matricial Diagrama matricial “L” • Es una representación bidimensional que muestra la intersección de pares de ítems relacionados • Puede ser utilizada para mostrar la relación entre ítems en incontables áreas operacionales, como administración , manufactura, personal, investigación y desarrollo, etc.
  • 64. 64 A A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 B Diagrama matricial “L”
  • 65. 65 4.El diagrama matricial • Diagrama matricial T • No es más que la simple combinación de dos matrices L • De esta forma un grupo de ítems A esta relacionado con dos grupos B y C a la vez. • Es ampliamente utilizado para desarrollar nuevos materiales • Relacionando simultáneamente diferentes materiales a dos grupos de propiedades.
  • 66. 66 4.El diagrama matricial • Diagrama Matricial Y • Esta matriz permite combinar y comparar tres grupos de ítems entre sí en forma simple • Así se puede determinar la interacción entre los tres grupos A, B, C.
  • 68. 68 4.El diagrama matricial • Diagrama matricial X • Este diagrama es usado raramente • Muetra la interacción entre cuatro grupos de items A,B,C y D
  • 70. 70 4.El diagrama matricial • También la llamada matriz cúbica hace posible representar visualmente la intersección de tres grupos de ítems interrelacionados • La ventaja de la matriz C es puede mostrar gráficamente la conexión entre A, B y C directamente con un punto convergente.
  • 71. 71 Diagrama Matricial C A1 A2 A3 A B B3 B2 B1 C c 1 c 2 c 3
  • 72. 72 4.El diagrama matricial • Combinación entre el diagrama matricial y el diagrama de árbol • Tan importante como la correcta selección del formato del diagrama matricial es la generación del más completo grupo de ítems prácticamente posibles.
  • 73. 73 4.El diagrama matricial • El diagrama de árbol es ampliamente usado para generar ideas , tareas y o características que forman los lados de la matriz
  • 74. 74 A1 a1 a2 a3 a4 b1 b2 b3 b4 B1 A2 B2 A B Combinación de Diagrama de árbol y de diagrama de Matriz
  • 75. 75 4.El diagrama matricial • Construcción del diagrama matricial • El proceso de construcción de cualquiera de los distintos formatos de los diagramas matriciales es muy sencillo.
  • 76. 76 4.El diagrama matricial • I. Generar los dos, tres o cuatro grupo de ítems que serán comparados en la matriz apropiada. • Estos surgen generalmente de la última fila en un diagrama de árbol. • Este es el método más efectivo pero también puede utilizarse un brainstorming.
  • 77. 77 4.El diagrama matricial • II. Determinar el formato de la matriz apropiada • III. Ubicar los grupos de ítems para formar los ejes de la matriz. Dibujar las líneas donde se ubicarán los símbolos.
  • 78. 78 4.El diagrama matricial • IV. Decidir cuáles símbolos de relación se usarán. • Sin importar qué símbolos se han elegido debe asegurarse la inclusión de una leyenda que exhiba claramente la relación simbólica utilizada y su significado.
  • 79. 79 4.El diagrama matricial Inyectora Molde Operario Pintura Carga Terminación      Pulido      Contracción      Desmoldado      Fisuras      Llenado incompleto      Brillo      Total 35 30 Grado de correlación Puntos  10  5  0
  • 80. 80 Las 7 nuevas herramientas de la Calidad 5. Matriz de análisis de datos
  • 81. 81 5. Matriz de análisis de datos • Definición: • Se utiliza para tomar los datos de un diagrama matricial y ordenarlos para que sean más claramente identificados y revelar la verdadera fuerza de la relación entre las variables. • Esta es la única de las 7 nuevas herramientas que involucra un análisis numérico.
  • 82. 82 5. Matriz de análisis de datos • Uso de la matriz de análisis de datos • Es usada principalmente para análisis de mercado, planificación y desarrollo de nuevos productos y análisis de procesos. • También es usada para determinar las características representativas de cada una de las variables examinadas.
  • 83. 83 5. Matriz de análisis de datos • Analizar las causas de los problemas que involucran un largo número de datos • Analizar datos curvilíneos.
  • 84. 84 5. Matriz de análisis de datos • Construcción del esquema de la matriz de análisis de datos • 1. Para encontrar las características representativas de un producto o consumidor, se usa el método de Análisis del Principal Componente. • Este método usa una formula que calcula matemáticamente el impacto que un factor tiene en el proceso.
  • 85. 85 5. Matriz de análisis de datos • 2. Comparar los datos entre los grupos evaluados mostrando cuánto de la diferencia entre dichos grupos se debe a una característica particular del grupo.
  • 86. 86 5. Matriz de análisis de datos • 3. Calcular el porcentaje relativo acumulado de los componentes principales por ejemplo: el 75% de la variabilidad se debe a las características severidad, probabilidad y frecuencia para evaluación de los impactos ambientales. • 4.Mostrar la distribución de los resultados gráficamente en un diagrama de ejes cartesianos (Diagrama de Pareto).
  • 87. 87 • Presentación de datos en función de su importancia • Permite priorizar acciones de mejora 100% 75% 50% cant 5. Matriz de análisis de datos I 3 I 1 I 4 I5 I 2
  • 88. 88 5. Matriz de análisis de datos Vamos a mostrar un ejemplo La Matriz de Pugh • Esta herramienta se utiliza para escoger entre varias opciones, en función de criterios predefinidos y de manera ponderada. El grupo de trabajo es quien determina cuáles son las opciones disponibles y qué criterios se tendrán en cuenta. Estos criterios deben ser diferentes entre sí. Es importante escoger un número prudente de criterios, sólo los más importantes, para reducir la complejidad del análisis. Tres o cuatro criterios suelen ser aceptables.
  • 89. 89 5. Matriz de análisis de datos • Para elaborar una Matriz en primer lugar, se debe definir claramente el objetivo. Luego se deben determinar las opciones disponibles. A continuación, se deberán especificar los criterios sobre los cuales se decidirá. Seguramente no todos los criterios tienen igual importancia (igual "peso"). Por lo tanto, se deben ponderar los criterios para que no todos impacten de igual manera a la hora de tomar la decisión final.
  • 90. 90 5. Matriz de análisis de datos • La Matriz de Pugh es una herramienta cuantitativa que permite comparar opciones entre sí mediante un arreglo multidimensional (una matriz de decisiones). • Su aplicación más habitual es durante la fase de diseño de un producto, ya sea completamente nuevo o una actualización de uno existente.
  • 91. 91 5. Matriz de análisis de datos • El primer paso es identificar los criterios que serán evaluados. Los criterios son básicamente las necesidades del cliente. Estos son ubicados generalmente como filas de la matriz. Luego se deben especificar los posibles conceptos de diseño que apunten al cumplimiento de los criterios definidos. Los mismos aparecerán en las columnas de la matriz.
  • 92. 92 5. Matriz de análisis de datos
  • 93. 93 5. Matriz de análisis de datos • La mecánica es la siguiente: se toma la primera alternativa de diseño y se analiza criterio por criterio si su cumplimiento es superior al diseño actual, es inferior o es igual. Si es superior se coloca un signo "+", si es inferior un signo "-" y si es igual un "0". Para mayor comodidad, se suelen utilizar los números +1, -1 y 0 respectivamente ya que permiten operar en planillas de cálculo.
  • 94. 94 5. Matriz de análisis de datos • Utilizaremos esta última nomenclatura de aquí en adelante. Una vez completada toda la tabla, se realiza la suma de cada columna. El concepto de diseño que obtenga un resultado mayor, producto del balance entre aspectos positivos y negativos, será la "mejor solución".
  • 95. 95 5. Matriz de análisis de datos • En general, se utiliza la Matriz de Pugh cuando se desea realizar una mejora a un producto existente. El diseño actual del producto se toma como referencia, el cual aparece como una columna sobre la que se realizarán las comparaciones posteriores. • Mediante el uso de técnicas grupales como el brainstorming se irá evaluando cada criterio para cada alternativa de diseño (concepto) comparándolo con el diseño de referencia, la situación actual.
  • 96. 96 5. Matriz de análisis de datos Supongamos que tenemos una empresa que fabrica calzado deportivo. Existen cinco criterios fundamentales que influyen en forma directa en la satisfacción del cliente: 1. El peso del calzado 2. Diseño anatómico 3. La duración de la suela 4. La disponibilidad de colores 5. El precio
  • 97. 97 5. Matriz de análisis de datos • Para mejorar el modelo actual, se propusieron seis alternativas de diseño innovadoras. El grupo de trabajo comienza a trabajar y a comparar cada alternativa criterio a criterio. Todos los datos de la comparación se vuelcan en la tabla:
  • 98. 98 5. Matriz de análisis de datos
  • 99. 99 5. Matriz de análisis de datos • Si vemos en la tabla, por ejemplo, la alternativa de diseño n°4 posee mejor solución en el tema del peso del calzado que el resto de las alternativas y que el modelo de calzado actual, pero su diseño no es tan anatómico, la suela no dura tanto y el precio empeora. Realizando un balance entre aspectos positivos y negativos de cada alternativa llegamos a que el diseño n°3 es el más adecuado.
  • 100. 100 5. Matriz de análisis de datos • Ahora supongamos que no todos los criterios poseen el mismo impacto sobre el cliente. Quizás la disponibilidad de colores no es tan crítica como el precio o la duración de la suela. En estos casos, se debe ponderar a cada criterio para que el impacto de cada comparación no tenga el mismo peso. Que no sea lo mismo hablar de un criterio de poca importancia que de uno más crítico. Volvemos al ejemplo, agregando una columna de peso para cada criterio:
  • 101. 101 5. Matriz de análisis de datos
  • 102. 102 5. Matriz de análisis de datos • Aplicando el peso a cada criterio, obtenemos la tabla ponderada
  • 103. 103 5. Matriz de análisis de datos • En este caso, la alternativa de diseño n°3 vuelve a ser la mejor solución. ¡Pero podría no serlo!. Ponderar los criterios puede hacer que nos volquemos por otra alternativa. • La Matriz de Pugh funciona como una versión simplificada al extremo de la técnica de QFD ( Despliegue de la Función Calidad )
  • 104. 104 Las 7 nuevas herramientas de la Calidad 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC)
  • 105. 105 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • Definición: • El diagrama del proceso de decisión es un método que mapea todos los eventos e inconvenientes concebibles que pueden ocurrir al pasar desde el problema hasta las posibles soluciones.
  • 106. 106 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • Esta herramienta es usada para planificar cada posible cadena de eventos que deben ocurrir cuando el problema a resolver o el objetivo no nos es familiar • También es un método para anticipar potenciales problemas en distintas etapas y para preparar contramedidas para asegurarse que el problema es solucionado o el objetivo será alcanzado
  • 107. 107 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • El principio subyacente en el PDPC es que el camino hacia cualquier meta está lleno de incertidumbre y se encuentra en un contexto imperfecto. • Si esto no fuera cierto , tendríamos una secuencia de Deming como la que sigue: PLAN DO
  • 108. 108 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • La realidad hace que el circulo de Deming sea una necesidad
  • 109. 109 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • PDPC se anticipa a lo inesperado e intenta acortar el ciclo. • Se anticipa a las desviaciones y además desarrolla contramedidas que impedirán que esas desviaciones ocurran o bien permite estar preparado cuando las desviaciones ocurran.
  • 110. 110 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • Uso del PDPC • El PDPC se utiliza para: • 1. Resolver problemas donde diferentes soluciones pueden ser apropiadas dependiendo de cual de los distintos eventos inciertos ocurran. • 2.Garantizan requerimientos de seguridad cuando se resuelve un problema.
  • 111. 111 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • 3.Minimizar la ocurrencia de eventos inesperados. • 4.Asegurar que los objetivos sean alcanzados aún si ocurre algún evento inesperado. • 5.Implementar planes para una aproximación al problema nunca antes intentada.
  • 112. 112 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • Construcción del PDPC • Hay que recordar que siempre se debe llegar al punto donde los problema están claramente indicados, sin importar el nivel de detalle en el diagrama. • Para determinar el problema se utilizan herramientas como el diagrama de árbol o el de interrelación
  • 113. 113 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • La creación muchos posibles caminos y contramedidas puede hacer mucho más complejo el diagrama de proceso de decisión. • En este caso se debe desarrollar cada parte del diagrama por separado y unirlas dando forma diagrama final.
  • 114. 114 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • I Seguir las instrucciones para la construcción del diagrama de árbol. • II Tomar cada rama y preguntarse que inconvenientes podrían ocurrir o que camino podría tomarse. • III Responder estas preguntas del punto II creando una rama desde el camino original.
  • 115. 115 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • IV Al lado de este paso listar las acciones o contramedidas que podrían tomarse. Estas se encierran en “nubes” similares a los cómics. • V Continuar el proceso hasta que la rama original esté agotada. • VI Repetir el paso II al paso V en cada rama
  • 116. 116 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • VII Unir las ramas individuales en un PDPC final. • VIII Indicar la probabilidad de que los eventos indeseables ocurran y los costos de todas las contramedidas y planes de contingencia , indicando los puntos vulnerables.
  • 117. 117 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) Pintura Marcas en superficie Falta de adherencia Falta de recubrimiento Pintura Hervida Chorreaduras Análisis de la posición más adecuada de la pieza Realizar el control del parámetro de horneado tiempo -Temperatura Considerar en el método la posibilidad de establecer un puesto de limpieza Implantar un método que garantice un tiempo mínimo de oreo
  • 118. 118 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • Este tipo de diagrama es frecuentemente utilizado en la industria automotriz y se lo denomina AMFE (análisis de modos de fallas potenciales y sus efectos). • Una de las características importantes es que pondera la probabilidad de ocurrencia y detección y se establece un criterio de gravedad con el fin de desarrollar un número de prioridad de riesgo.
  • 119. 119 6. Diagrama del proceso de decisión (PDPC) • Este número se utiliza para dar prioridades al programa de acciones correctivas. • Existen 4 tipos de AMFE de proceso: – Manufactura – Armado – Inspección de recepción – Inspección y ensayos de procesos
  • 120. 126 7.Diagrama de flecha • Definición • Esta herramienta es usada para planificar la más apropiada lista de subtareas (schedule) para una tarea y controlar su efectividad durante su progreso.
  • 121. 127 7.Diagrama de flecha • Esta íntimamente relacionado con los métodos del CPM y diagrama de Pert (Es una forma del método del camino crítico), en el cual las duraciones de las tareas, no son estimadas sino que se hallan en forma de probabilística). • Se usa cuando la tarea es familiar con subtareas de duración conocida.
  • 122. 128 7.Diagrama de flecha • El criterio más importante es que las subtareas, su secuencia deben ser bien conocidas. • Si este no es el caso entonces la construcción de su diagrama de flecha puede ser inútil. • Constituye una herramienta útil en los procesos de planificación, programación y control de monoproyectos; en caso de que las producciones sean seriadas podría usarse pero se torna muy complicado.
  • 123. 129 7.Diagrama de flecha • Construcción del diagrama de flecha • I Al encarar el proyecto se lo divide en etapas cortas llamadas tareas • El grupo generará y registrará todas las tareas necesarias para completar el proyecto. • Se recomienda que las tareas sean escritas clara y simplemente en tarjetas para moverlas cuando las flechas sean dibujadas.
  • 124. 130 7.Diagrama de flecha • Dibujar una línea debajo de la tarea dividiendo la tarea a la mitad para completar la otra mitad con la duración de dicha tarea. • II Determinar la relación entre las tarjetas, por ejemplo, cuál está antes y cuál después.
  • 125. 131 7.Diagrama de flecha • III Decidir la posición de las tarjetas encontrando el camino para realizar el proyecto. Dejar espacio entre las tarjetas para que los nodos sean agregados más tarde. • Estos últimos son los símbolos que muestran el principio o final de una tarea o evento.
  • 126. 132 7.Diagrama de flecha • IV Determinar las tareas que puedan realizarse simultáneamente. • V Dibujar los nodos, numerarlos y agregar flechas entre los nodos (cada flecha representa una tarea). • VI En caso de que una de las tareas deba estar terminada antes que otras tareas, se utiliza una tarea ficticia de duración nula.
  • 127. 133 7.Diagrama de flecha • VII Estudiar cuidadosamente la duración de cada tarea y completar las tarjetas. • VIII Basados en el punto V, calcular la flecha temprana y la flecha tardia de cada nodo para así calcular el camino crítico.
  • 128. 134 7.Diagrama de flecha • El camino crítico es el conjunto de tareas sucesivas que vinculan el primero y el último acontecimiento del trabajo, cuya suma de tiempos de duración es máxima y que señala, en consecuencia, que cualquier atraso en alguna o todas las tareas del camino crítico produciría un atraso equivalente del trabajo.
  • 129. 135 7.Diagrama de flecha • Para determinar la fecha temprana se van sumando las duraciones de las tareas, iniciando la suma en el nodo 1, al cual se le asigna como fecha temprana el valor nulo. • En el caso, de que dos o más tareas converjan a un mismo nodo, se tomará como fecha aquella cuya suma sea la máxima.
  • 130. 136 7.Diagrama de flecha • Para determinar la fecha tardía se van restando las tareas iniciando la resta en el último nodo, al cual se le asigna como fecha tardía el mismo valor de la fecha temprana. • En el caso de que dos o más tareas diverjan de un mismo nodo, se tomará como fecha aquella cuya resta sea la mínima.
  • 131. 137 7.Diagrama de flecha • Para calcular el camino crítico, se debe considerar que está formado por tareas críticas. • Estas tareas tienen margen total nulo.
  • 132. 138 7.Diagrama de flecha • Fecha temprana Ft Es el momento más cercano del origen en que puede producirse un acontecimiento dado, en dependencia con la duración de las etapas que las preceden. • Se coloca arriba del nodo.
  • 133. 139 7.Diagrama de flecha • Fecha tardia (FT): Es la fecha extrema en que el acontecimiento debe finalizar sin causar retraso en el plan, es decir, contemplando la duración de las tareas que les siguen. Se coloca debajo del nodo.
  • 134. 140 7.Diagrama de flecha • Margen total (MT):Para una tarea comprendida entre los nodos i y j, de duración dij se define margen total como: MT = Ftj- Fti-dij
  • 135. 141 7.Diagrama de flecha • Símbolos • Nodo: Representa el principio o final de una tarea • Tarea: Este es el elemento que se utiliza para indicar la duración de la tarea
  • 136. 142 7.Diagrama de flecha • Tarea ficticia: Es el elemento que muestra la interrelación entre trabajos.
  • 137. 143 0 0 5 5 8 11 15 15 20 20 14 15 1 2 5 3 4 6 A 5 B 3 C 9 D 10 E 4 F 6 C 5 6