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QFD Ing José Szarfman 1
Mejora Continua
de la Gestión
(Quality Function
Deployment)
(Despliegue de la Función Calidad)
QFD Ing José Szarfman 2
Introducción al QFD
QFD Ing José Szarfman 3
Lo necesario para QFD
• Podemos pensar en QFD como el acto de
tomar “la voz del cliente” durante el
desarrollo del producto desde la fabricación
hasta la salida, al mercado.
Introducción al QFD
QFD Ing José Szarfman 4
Introducción al QFD
• QFD es un sistema para traducir los requisitos
del cliente y aplicarlos en los requisitos de la
compañía sobre cada uno de los progresos,
desde la investigación y desarrollo del
producto, dirección y manufactura,
marketing/ventas y distribución.
QFD Ing José Szarfman 5
Éxito Competitivo
• Podemos ver algunos de sus mayores éxitos
competitivos, tomados como parámetros en
los EUA y Japón.
QFD Ing José Szarfman 6
Éxito Competitivo
• Sabemos que podemos temporalmente
incrementar nuestra parte del mercado
ofreciendo ofertas, pero esto no es viable a
largo plazo, sin una estrategia de negocios.
QFD Ing José Szarfman 7
Éxito Competitivo
• Un cliente perdido por un problema de calidad
puede nunca volver y puede que otros 20
clientes se vayan con él por esa causa.
QFD Ing José Szarfman 8
Éxito Competitivo
• El tiempo es crítico en la captura de una parte
del mercado.
• Esto puede ser especialmente crítico para
compañías con largos ciclos de desarrollo.
• Es muy importante la reducción del tiempo
de desarrollo del producto para actuar en el
mercado
QFD Ing José Szarfman 9
Éxito Competitivo
• Tener una parte del mercado también
requiere un alto grado de productividad
• Sentimos a menudo que la calidad, costo,
oportunidad y productividad están con
frecuencia en conflicto unas con otras, sin
embargo debemos buscar ,la optimización
de todos estos elementos en todas las
partes del desarrollo del producto y así
obtener provechosas ganancias.
QFD Ing José Szarfman 10
Éxito Competitivo
Calidad
Costo
Oportunidad
Parte del mercado
productividad
QFD Ing José Szarfman 11
La ventaja japonesa
• Lo mejor de las compañías japonesas ha sido
su éxito en optimizar estos objetivos,
aparentemente, en conflicto.
• Pondremos atención en las compañías
japonesas, porque desde las mejores de estas
compañías ,que están competencia,
buscaremos aprender.
QFD Ing José Szarfman 12
La ventaja japonesa
• Si bien la magnitud de la ventaja japonesa
varia de industria a industria, encontramos
que ellos generalmente disfrutan de una gran
ventaja en muchos productos complejos.
QFD Ing José Szarfman 13
La ventaja japonesa
Calidad x 2
Costo 10%- 60%
Oportunidad x2
Crecimiento de la
porción del mercado
Productividad 110%-300%
Lucratividad 110%-500%
QFD Ing José Szarfman 14
La ventaja japonesa
• Como un primer acercamiento para entender
el suceso japonés, descubrimos una milenaria
cultura.
• Muchos ejecutivos americanos regresaban del
Japón frustrados, los japoneses sostenían que
los trabajadores americanos no tolerarían la
forma de trabajar del común de los japoneses.
QFD Ing José Szarfman 15
La causa de la ventaja japonesa
• Las causas de las ventajas japonesas son:
• Diferencias culturales
• Trabajadores “fanáticos”
• Rebaja de impuestos
• Relaciones Industria- Gobierno
• Unión de compañías
QFD Ing José Szarfman 16
La causa de la ventaja japonesa
• Cuando vimos como las mejores compañías
japonesas desarrollan sus productos encontramos
que el japonés escucha la “voz del cliente” para
ayudar a determinar los atributos importantes del
producto.
• Las compañías americanas usualmente se fiaban
de sus ingenieros (a menudo guiados por sus
ejecutivos) y sustituyendo al cliente por las
especificaciones internas de la compañía.
QFD Ing José Szarfman 17
La causa de la ventaja japonesa
• Comparando Japón con EUA teníamos
diferencias operativas.
QFD Ing José Szarfman 18
La causa de la ventaja japonesa
Japón
• Desarrollo de la voz del
cliente (decide que es lo
importante)
• Diseño y construcción de
un target de valuaciones
(reduce la variación y
dispersión)
• Optimización de producto
y diseño de proceso
USA
• Especificaciones de
requerimientos internos
(todas las cosas son
importantes)
• Diseño y construcción de
tolerancia de especificación
(se trabaja alrededor de una
tolerancia)
• Rechazo a problemas del
cliente.
QFD Ing José Szarfman 19
Utilización de Recursos
• Los japoneses asignan sus recursos casi como
acercándose a una imagen de la tradicional
practicidad americana.
• Ponen todos sus recursos focalizando un riguroso
planeamiento y en el problema de la prevención.
• El resultado es: menos problemas en la
producción y con eso un elevado nivel de recursos
destinados a la solución de los problemas de la
prevención.
QFD Ing José Szarfman 20
La palanca de la calidad
• Podemos describir el impacto de estos Planes
de Acción Preventiva con la palanca de la
calidad, en donde vemos la eficiencia de los
productos mejorados (como un problema de
corrección).
• Esto se hace en diferentes momentos en el
desarrollo del proceso de producción.
QFD Ing José Szarfman 21
La palanca de la calidad
• Cuando el mejoramiento es realizado durante la
producción asignamos un puntaje relativo a
nuestro esfuerzo como 1:1.
• Si el mismo esfuerzo fue hecho en el diseño del
proceso de manufactura el puntaje seria del
orden de 10:1 porque el problema habría sido
prevenido y numerosa gente más adelante nunca
habría tenido contacto con problema.
QFD Ing José Szarfman 22
La palanca de la calidad
• Si el mejoramiento se hace en el diseño del
producto daría una recompensa del orden de
100:1 porque se ha transformado una parte
del producto y esperamos que unas pocas
personas tengan un problema con el
producto.
QFD Ing José Szarfman 23
La palanca de la calidad
10:1
100:1
1:1
Diseño del
producto Diseño del
proceso
Producción
Producto
mejorado
QFD Ing José Szarfman 24
Obstáculos para movernos hacia
arriba en La palanca de la calidad
• La gente que previene los problemas son a
menudo desconocidos y no recompensados.
¿Quien conoce que problemas fueron
prevenidos?
• Finalmente la extensión de los ciclos de
desarrollo es tal que es altamente improbable
que alguien que prevea los problemas pueda
ver su esfuerzo al final del ciclo.
QFD Ing José Szarfman 25
Obstáculos para movernos hacia
arriba en La palanca de la calidad
Baja visibilidad del
problema
Baja recompensa
Alta visibilidad
del problema
Alta recompensa
QFD Ing José Szarfman 26
¿Qué cambia con QFD?
• QFD es una metodología que nos ayudará,
exitosamente, haciendo la transición a la
operación de negocios que puede ser más
bien preventiva que activa.
• Podríamos pensar QFD como representando
un cambio frente al tradicional control de
calidad de manufactura hacia el control de
calidad de diseño de producto.
QFD Ing José Szarfman 27
¿Qué cambia con QFD?
• En el control de calidad de la manufactura
tratamos con los productos que podemos medir y
tocar.
• En el control de calidad de diseño tratamos con
muchos ítems intangibles, a menudo antes aun
que el diseño este materializado en el papel. Esto
es mucho más dificultoso de cubrir y requiere
algunas especificaciones metodológicas que
ayudan a guiar el proceso
QFD Ing José Szarfman 28
¿Qué cambia con QFD?
• Usaremos QFD para ayudar a definir “que
hacer” y progresivamente transformar ello en
procedimientos que arrojan resultados
consistentes ,los cuales satisfacen al cliente.
QFD Ing José Szarfman 29
¿Qué cambia con QFD?
• El acercamiento comienza con los
requerimientos del clientes los cuales son
usualmente calificados en ítems, como:
• buen aspecto, facilidad de uso, trabaja bien,
lujoso, larga duración, seguro
• Estos ítems son importantes para el cliente pero a
menudo deficientemente calificados y son
difíciles de entender para que la organización
actúe sobre ellos.
QFD Ing José Szarfman 30
¿Qué cambia con QFD?
• En orden de implementar un producto nosotros
necesitamos convertir los requerimientos del
cliente en nuestros requerimientos internos de
la compañía , los cuales podríamos llamar
requerimientos de diseño.
• Hay características globales del producto que, si
son apropiadamente hechas, entonces el
producto satisfacerá al cliente en sus
requerimientos.
QFD Ing José Szarfman 31
¿Qué cambia con QFD?
• Encontramos que usualmente no
implementamos productos en un nivel de tipo
global, para más bien, implementar al sistema
subsistemas, o parte de él.
• El diseño global debe ser luego traducido
dentro de especificaciones y caracteristicas de
las partes y se usa especialmente en el
ensamblado de componentes mecánicos.
QFD Ing José Szarfman 32
¿Qué cambia con QFD?
• También se puede aplicar el mismo concepto
para otros tipos de productos, los cuales son
combinaciones de “ingredientes” y
“materiales” o combinaciones de servicios.
QFD Ing José Szarfman 33
¿Qué cambia con QFD?
• En nuestra discusión de QFD usaremos estas
partes, somos libres de sustituir ingredientes,
materiales , servicios o algún otra cosa la cual es
apropiado para nuestro producto
• Después determinaremos los requerimientos de
operaciones de manufactura. En este punto
estamos a menudo limitados por el capital
previamente invertido.
QFD Ing José Szarfman 34
Enfoque de QFD
Requerimientos del cliente
externo
Requerimientos del diseño
Partes y características
Operaciones de fabricación
Requerimientos de producción
QFD Ing José Szarfman 35
Estructura de organización
• Las organizaciones se estructuran
normalmente en una línea vertical con clases
jerárquicas
• Cuando emprendemos la implementación de
un programa de gran importancia (como es un
nuevo desarrollo) debemos formar un
encadenamiento horizontal que es necesario
para completar el programa.
QFD Ing José Szarfman 36
Estructura de organización
• Nosotros podemos pensar en una
organización como el tejido de hilos de una
tela, con hilos verticales y horizontales
• En el desarrollo de producto debemos
encontrar una manera para fortalecer los
enlaces horizontales y hacer la tela de la
organización más fuerte.
QFD Ing José Szarfman 37
El proceso de desarrollo de un
producto
• Este proceso es descripto como extremadamente
complejo, con numerosos balances comparativos
y compartiendo responsabilidades que adelantan
las diferencias en interpretaciones y conflictos en
prioridades.
• Es necesario una política de comunicación y un
gran trabajo para mantener el proceso en
movimiento.
QFD Ing José Szarfman 38
El proceso de desarrollo de un
producto
Proceso Complejo:
• Balances comparativos
• Responsabilidades compartidas
• Interpretaciones
• Prioridades
• Conocimientos técnicos
• Cambios de recursos
• Comunicación
• Cantidad de trabajo
QFD Ing José Szarfman 39
El circulo de comunicación
corporativa
• Podriamos pensar a los requerimientos de
comunicación en términos del circulo de
comunicación corporativa en el cual la
información es transferida por el cliente a
lo largo de los circuitos de las distintas
funciones de la organización.
• Esto es complicado por el hecho que cada
una de las funciones tiene su propio
“idioma”.
QFD Ing José Szarfman 40
Circulo
corporativo
Cliente
Ventas Distribución
Investigación
de mercado
Planeamiento
de producto
Trabajadores
de producción
Ingeniería de diseño
Ingeniería de
manufactura
QFD Ing José Szarfman 41
El circulo de comunicación
corporativa
• Nosotros debemos ser especialmente
cuidadosos para no perder el significado de
los requerimientos del cliente, en el proceso
de translación!
• Las complejidades del desarrollo del producto
crea una brecha de interpretación de los
participantes del proceso
QFD Ing José Szarfman 42
El circulo de comunicación
corporativa
• A menudo encontramos que el producto
entregado no es igual a los requerimientos
del cliente.
PRODUCTOS
≠
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
QFD provee una metodología que facilita
ordenadamente esta comunicación en
todo el desarrollo del producto.
QFD Ing José Szarfman 43
• QFD es una técnica relativamente nueva.
• La usaron por primera vez en Japón a fines de
los ´70 en Kobe Shipyard.
• Desde entonces fueron cada vez más las
aplicaciones desarrolladas en la industria.
• En USA se utiliza la técnica desde mediados de
los ´80.
EXPLICANDO QFD
QFD Ing José Szarfman 44
• Fundamentalmente es una herramienta de
diseño basada en un método para estructurar
el planeamiento y desarrollo de productos o
servicios, que permite a un equipo evaluar,
sistemáticamente, el nivel de impacto que
tienen las características de dicho producto o
servicio sobre las necesidades del cliente.
EXPLICANDO QFD
QFD Ing José Szarfman 45
• Utiliza la forma de diagrama de matriz, en el
que cada una de las necesidades y requisitos
de cada uno de los clientes “se cruza” con
cada una de las características del producto o
servicio o las funciones que lo afectan,
midiendo así el grado de impacto que los une
(en caso de que exista).
EXPLICANDO QFD
QFD Ing José Szarfman 46
EXPLICANDO QFD
• Lo que hace única a la técnica de QFD es que
los requisitos del cliente sean su principal
“Foco de atención”
• El proceso (ciclo de desarrollo de un
producto/servicio) es manejado por lo que el
cliente desea y no solo por la innovación de
la tecnología.
QFD Ing José Szarfman 47
EXPLICANDO QFD
• Consecuentemente , la mayor cantidad de
esfuerzo está destinado en conseguir
información necesaria para determinar lo
que el cliente verdaderamente desea.
QFD Ing José Szarfman 48
EXPLICANDO QFD
• Esto tiende a incrementar el tiempo de
planeamiento inicial en la fase de definición
del producto, pero reduce el tiempo del ciclo
total, o sea el tiempo en que llega el producto
al mercado.
Esto se muestra a continuación...
QFD Ing José Szarfman 49
Tiempo Viejo Sistema
Tiempo Nuevo Sistema
Definición
Del
producto
Diseño Rediseño
EXPLICANDO QFD
QFD Ing José Szarfman 50
EXPLICANDO QFD
• Cuándo se concibe un producto el Foco de
atención se sitúa sobre ¿quién es el cliente? Y
entonces es el cliente , el que establece el
escenario para todo el trabajo.
• Lo que desea el cliente determinará si es
necesaria una nueva tecnología , si son
posibles procesos simples o si se requieren
conceptos revolucionarios.
QFD Ing José Szarfman 51
EXPLICANDO QFD
El éxito en la determinación de los
requisitos del cliente está
directamente relacionado con el
éxito en el mercado
QFD Ing José Szarfman 52
EXPLICANDO QFD
• Una vez definido el producto se comienza con la
fase de diseño en la técnica de QFD.
• La atención se debe centrar en los requisitos
claves para el cliente, en aquellas cosas que son
definidos por el cliente como muy importantes.
• Teniéndolos en cuenta se necesitará menos
tiempo para la etapa de diseño , modificaciones y
en rediseño del producto.
QFD Ing José Szarfman 53
EXPLICANDO QFD
• El ahorro de tiempo es considerable y se
estima en 1/3 a 1/ 2 del tiempo utilizando
métodos tradicionales.
• Por ejemplo si un producto nuevo llevo 18
meses desde su concepción hasta su
lanzamiento en el mercado, usando QFD se
puede reducir el tiempo a 9 a 12 meses.
QFD Ing José Szarfman 54
EXPLICANDO QFD
• Para las compañías esto significa un ahorro
de dinero, no solo en la etapa de desarrollo
sino que además el producto responde mejor
a las necesidades del cliente.
QFD Ing José Szarfman 55
EXPLICANDO QFD
Se debe recordar:
• QFD da forma y estructura al ciclo, sirve
como un sistema que agrupa todas las
otras actividades.
• QFD no es solo una herramienta es un
sistema y debe utilizarse cuando y donde
sea apropiado.
QFD Ing José Szarfman 56
Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
1. Manejo centrado en el cliente
• El foco de atención está puesto sobre los
requerimientos del cliente
• Usa efectivamente la información
competitiva.
• Una vez agrupada toda esta información, a
través de un gráfico de Paretto, se priorizan
los requerimientos más importantes del
cliente
QFD Ing José Szarfman 57
Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
1. Manejo del cliente
• Prioriza recursos
• Identifica ítems sobre los cuales se puede
actuar
QFD Ing José Szarfman 58
Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
2.Reducción del tiempo necesario
• Reducir el número de cambios de diseños
• Limitar los problemas de post-lanzamiento
• Eludir las redundancias del futuro desarrollo
• Identificar las oportunidades para una futura
aplicación
• Resaltar las cosas que faltan.
QFD Ing José Szarfman 59
Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
3. Promover el trabajo en equipo
• Consenso general
• Crear comunicación en las interfases
• Identificar acciones en las interfaces
• Crear una visión global sin que confundan los
detalles.
QFD Ing José Szarfman 60
Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
4. Promover la documentación
• Documentar los fundamentos para el diseño
• Agrega una estructura a la información
• Es un documento que provee un sistema o plan para
una buena comunicación de la información
• QFD permite a los integrantes del grupo adaptarse a
los cambios de información y del grupo
QFD Ing José Szarfman 61
Introducción
A continuación se mostrará algunas formas de
utilizar QFD efectivamente ,como comenzar,
como conseguir la información del cliente,
como interpretar las matrices, es decir como
hacer todo el trabajo evitando errores.
QFD Ing José Szarfman 62
La casa de la calidad (HOQ)
El proceso QFD se basa en la construcción de
una o más matrices comúnmente
denominadas tablas de calidad.
La primera de estas tablas se llama “House of
Quality” (HOQ).
QFD Ing José Szarfman 63
La casa de la calidad (HOQ)
• Esta primera matriz nos muestra las
necesidades del cliente (La Voz del Cliente)
ingresada en la parte izquierda de la misma, y
la respuesta técnica del grupo de desarrollo
en la parte superior (requerimientos de
manufactura), en esta parte hay que tener en
cuenta también la opinión de los proveedores.
QFD Ing José Szarfman 64
La casa de la calidad (HOQ)
• Los datos ingresados al HOQ, son en general el
resultado de la aplicación de otras dos
herramientas: el diagrama de afinidad y el
diagrama sistemático o de árbol
(ambas, en conjunto con el diagrama de matriz,
forman parte de las denominadas
“7 nuevas herramientas de la Calidad” ).
QFD Ing José Szarfman 65
Construcción
• Como parte del proceso el equipo prioriza los
“Qué” por medio de una serie de juicios
basados en parte en un estudio de mercado.
QFD Ing José Szarfman 66
Construcción
relaciones
que
QFD Ing José Szarfman 67
Construcción
• Luego el equipo genera los “Cómo” y los pone en
la parte superior de la matriz (sección C) estos son
los requerimientos de manufactura, medibles y
identificados estos requerimientos el
departamento de desarrollo del producto puede
reducir el tiempo de desarrollo y así acelerar todo
el ciclo.
• Llamamos “Cómo” a las potenciales respuestas
apuntadas a lograr los “Qué”.
QFD Ing José Szarfman 68
Construcción
como
cuanto
que
QFD Ing José Szarfman 69
Construcción
• En el cuerpo de la matriz es donde se
relacionan los requerimientos del cliente con
las características técnicas.
• Allí se categorizan estas relaciones.
• Los requerimientos del cliente son traducidos
a los requerimientos de manufactura
QFD Ing José Szarfman 70
Basados en los pesos de cada “Qué” y en el grado de
impacto que cada “Como“ tiene para lograr cada
“Que”, se calcula para cada “Cómo“ un peso o
prioridad, denominado importancia absoluta
seccion D , que se suma y es “Cuánto” que
aparecerá al comienzo de la sección F ,que
priorizan los requerimientos de manufacturas.
Construcción
QFD Ing José Szarfman 71
Construcción
relaciones
como
cuanto
que
QFD Ing José Szarfman 72
Construcción
• Los “Cuanto” deben poder medirse o
determinarse, pues de esta manera brindan
mayor oportunidad para el análisis y la
optimización.
• Allí se puede identificar que es lo más crítico para
el éxito como así también el grado de dificultad
técnica.
• Estos pesos son el principal resultado de La Casa
de La Calidad (HOQ).
QFD Ing José Szarfman 73
Construcción
• El flujo de información es de los “Que” a los
“Como” y luego de los “Como” a los
“Cuanto”
• Esta es la secuencia de más usada en QFD,
pero casi todos los gráficos de QFD son sin
embargo más complicados que este ,
debido a la flexibilidad del proceso que
permite el agregado de otro tipo de
información
QFD Ing José Szarfman 74
Construcción
• En servicios es bastante frecuente que un
buen desarrollo de la casa de la calidad (HOQ)
sea suficiente para establecer conclusiones
importantes.
QFD Ing José Szarfman 75
• Más allá de la tabla denominada Casa de la
Calidad (HOQ), el proceso de QFD ofrece
opcionalmente una serie de matrices
adicionales que ingresan profundamente
desde la voz del cliente hasta los menores
detalles del proceso que se esté analizando.
La casa de la calidad (HOQ)
QFD Ing José Szarfman 76
La casa de la calidad (HOQ)
• En este sentido el beneficio es enorme para la
organización, ya que se puede conocer la
importancia de cada parte o paso del proceso
los “como” con un mayor nivel de detalle en
función de su impacto final sobre el cliente.
QFD Ing José Szarfman 77
La casa de la calidad (HOQ)
• El gráfico siguiente nos muestra una de las
posibilidades de matrices correlacionadas,
que es en realidad una eficaz técnica para
transportar información de una a otra matriz.
QFD Ing José Szarfman 78
La casa de la calidad (HOQ)
relaciones
relaciones
como
como
que
que
cuanto
cuanto
HOQ
2 HOQ
A
QFD Ing José Szarfman 79
Construcción
• Para unir La casa de la Calidad (HOQ) con la
matriz 2, el grupo ubica todos o los más
importantes “Como“ en la sección A de la
segunda matriz.
• Ahora los “Cómo” y “Cuanto” de la Casa de la
Calidad se convirtieron en los “Que“ de la 2 y
los “Como” de la 2 se transfieren los valores
de “cuanto” de la matriz 2.
QFD Ing José Szarfman 80
Construcción
• Por ejemplo la casa de la calidad (HOQ) puede
relacionar los requerimientos de los clientes
con las características técnicas del
producto/servicio y luego la matriz 2 puede
relacionar dichas características técnicas con
los procesos y actividades que permiten
desarrollarlas.
QFD Ing José Szarfman 81
Construcción
• Se utiliza el mismo procedimiento
recientemente descripto para unir la matriz 2
con la matriz 3 y así sucesivamente.
• Cada matriz en la cadena representa una
descripción más detallada (o más técnica) del
proceso de planeamiento ,desarrollo y
manufactura del producto o servicio.
QFD Ing José Szarfman 82
Construcción
• Este encadenamiento de múltiples matrices
puede llegar a ser muy largo.
• Algunos llegan hasta las treinta matrices,
pero como ya lo dijimos anteriormente, la
cantidad de los diagramas va a depender de la
longitud y/o complejidad del proceso y de las
necesidades de la empresa.
QFD Ing José Szarfman 83
relaciones
relaciones
como
como
que
que
cuanto
cuanto
Requerimientos
de diseño
Requerimientos
delmercado
DISEÑO DEL
PRODUCTO
DESPLIEGUE DE
PARTES
Requerimientos
de diseño
como
Características
de las partes
QFD Ing José Szarfman 84
relaciones
relaciones
como
como
que
que
cuanto
cuanto
Operaciones de
manufactura
Características
delaspartes
DISEÑO DEL
PROCESO
DISEÑO DE
PRODUCCIÓN
Operaciones de
manufactura
como
Requerimientos
de operación
QFD Ing José Szarfman 85
Cómo comenzar con QFD
• El líder debe dar al grupo todo el tiempo
necesario para cumplir lo solicitado, se deben
respetar los tiempos.
• Se debe asegurar que todos tengan
conocimiento de la importancia de QFD.
• Los limites del proyecto deben estar
claramente definidos y entendidos por todos
los miembros del equipo.
QFD Ing José Szarfman 86
Cómo comenzar con QFD
• El líder en esta etapa inicial debe informar a los
otros lideres sobre el proyecto de QFD, sus limites
y los miembros que componen el equipo.
• Es importante ver como se analiza la
comunicación/información obtenida, si es
suministrada mensualmente, o quincenalmente,
así como la frecuencia con que se reúne el grupo
y su dinámica.
QFD Ing José Szarfman 87
Quienes deben integrar un equipo
de QFD
• Si se requiere desarrollar un nuevo producto
Desarrollo
Marketing
Investigación de mercado
QA
Manufactura
QFD Ing José Szarfman 88
Quienes deben integrar un equipo
de QFD
• El trabajo en equipo permite hacer todo el
desarrollo del producto desde su concepción
hasta el lanzamiento:
• Desarrollo: saca los posibles costos
• Marketing: determinará el mercado para el
producto según requisitos del cliente.
QFD Ing José Szarfman 89
Quienes deben integrar un equipo
de QFD
• Investigación de mercado: establece las
categorías desconocidas
• QA: determinará las técnicas que aseguren la
calidad.
• Manufactura: evaluara si son requeridas
nuevos equipos de producción y/o
herramientas, tecnologías, técnicas y recursos
(dinero, gente, tiempo y equipo)
QFD Ing José Szarfman 90
Tiempo de QFD
• En general casi siempre el limitante es el
tiempo , toda esta información será asimilada
dentro de las matrices.
• La duración de las reuniones de QFD es crítica
para el éxito del proyecto. Se suelen usar
sesiones cortas de 2 horas dos veces por
semana, esto ayuda a reunir información
entre reunión y reunión.
QFD Ing José Szarfman 91
Tiempo de QFD
• Si se entienden los límites del proyecto, se
tomarán entre 16 a 20 horas para la primera
matriz.
QFD Ing José Szarfman 92
Como obtener la información del
cliente
• Cuando se necesitan definir los
requerimientos del cliente se necesita hacer
una investigación de mercado.
• La información puede ser:
Solicitada- No solicitada
Cuantitativa o Cualitativa
Estructurada o Sin estructurar
QFD Ing José Szarfman 93
Tipos de información del cliente
SOLICITADA
CUANTITATIVA
ESTRUCTURADA
NO SOLICITADA
NO CUANTITATIVA
NO ESTRUCTURADA
Visitas de negocios
visitas de clientes
consultores
Fuerza de ventas
programa de entrenamiento
convenciones
vendedores y empleados
Académicos
Encuestas
pruebas de clientes
puebas de negocios
clientes preferidos
Auditoria a clientes
Focus
groups
Informe de quejas
organismos regulatorios
querellas
QFD Ing José Szarfman 94
Como obtener la información del
cliente
• La información que es solicitada, cuantitativa
y estructurada se obtiene por encuestas a
clientes, de mercado, de prueba de negocios.
• Analizando otros productos manufacturados y
volviendo a comprar productos que ya están
en el mercado.
QFD Ing José Szarfman 95
Como obtener la información del
cliente
• Esta información identifica la posición de la
compañía en el mercado.
• Muestra los puntos a favor y en contra
• Es estacionario, no muestra donde se dirige el
mercado.
QFD Ing José Szarfman 96
Como obtener la información del
cliente
• Los datos no solicitados, cuantitativos y
estructurados
• Son quejas, son denuncias a entes, querellas
• Generalmente esta información no es bien
recibida, pero ayuda a recopilar información.
• Es estacionaria
QFD Ing José Szarfman 97
Como obtener la información del
cliente
• Información es solicitada, cualitativa,
estructurada.
• Es estacionaria
• Se obtiene de Focus groups: son reuniones de
varios lideres industriales.
QFD Ing José Szarfman 98
Como obtener la información del
cliente
• Información solicitada, cualitativa y de
manera no estructurada
• Se obtiene de visitas a clientes y no clientes y
de consultores del mercado.
• Otras fuentes de información no solicitada, se
obtiene del departamento de ventas,
representantes de servicio, convenciones,
jornadas y proveedores habituales.
QFD Ing José Szarfman 99
Como obtener la información del
cliente
• QFD puede proveer un acceso a esta
información y focalizarla dentro de su
estructura.
• El equipo QFD debe “ver” lo que los clientes
dicen que desea “calidad para la satisfacción
del cliente” y lo que los clientes desean pero
no dicen “calidad esperada”.
QFD Ing José Szarfman 100
Como obtener la información del
cliente
• Los clientes no expresan la “calidad esperada” es
lo que el cliente supone que debe tener, sino
nadie compra el producto.
• “ La calidad para la satisfacción del cliente” son
las características que el cliente no pide pero
crean satisfacción, este es el objetivo principal de
QFD
• Todo esto lleva a la satisfacción del cliente y su
fidelización.
QFD Ing José Szarfman 101
La reunión de QFD
• En la reunión de QFD se define el objeto del
proyecto
• Se define quien es el cliente final y los
clientes intermedios del proceso, cada uno
con distintas necesidades
• Se empieza con un brainstorming para
encontrar los requisitos
¿Cómo diría esto el cliente?
QFD Ing José Szarfman 102
• La clasificación de cada uno de los
requisitos por grupos son relacionados
luego por un diagrama de afinidad donde
cada grupo es identificado por una palabra
que lo describa.
• El diagrama de árbol ordena los grupos del
diagrama de afinidad en una secuencia
lógica.
La reunión de QFD
QFD Ing José Szarfman 103
La reunión de QFD
• Par desarrollar una casa de la calidad (HOQ),
es indispensable conocer ,primero la
herramienta de la Calidad denominada
Diagrama de Matriz ya que la matriz ocupa el
centro del diagrama QFD.
QFD Ing José Szarfman 104
Diagrama de Matriz
• Ya sabemos que una matriz es un diagrama
rectangular dividido en columnas y filas y que la
intersección de éstas dos las llamamos celdas.
• El primer paso es listar una serie de ítems
comparables a la izquierda de la matriz (con ítems
comparables nos referimos a ítems que son
atributos o facetas de un mismo tema).
QFD Ing José Szarfman 105
Diagrama de Matriz
• Por ejemplo, rojo, azul, verde y amarillo son
ítems comparables porque son todos colores.
• Un ejemplo más relacionado con el QFD,
serían los ítems a utilizar en la Voz del
Cliente, todos relacionados con las
necesidades del mismo, por ejemplo: fácil de
usar, fácil de aprender, económico, de larga
vida útil, etc.
QFD Ing José Szarfman 106
Diagrama de Matriz
• Para el puntaje se utiliza una escala de 1 a 5
• por ejemplo: cosas como seguridad ,
instrucciones de uso, etc. tienen a veces
más importancia.
QFD Ing José Szarfman 107
Diagrama de Matriz
• El ranking puede determinarse mediante un
diagrama de Pareto y puede usarse como una
hoja de ruta para actividades de desarrollo.
• Siempre en esta parte del QFD debemos
poner el esfuerzo en priorizar y promover las
mejores características.
QFD Ing José Szarfman 108
Diagrama de Matriz
• Cada uno de estos ítems va a estar asociado
con una fila.
• De la misma manera, listamos otra serie de
ítems para ubicarla en la parte superior de la
matriz, cada uno de estos nuevos ítems
asociados con una columna.
QFD Ing José Szarfman 109
Diagrama de Matriz
• En la parte de arriba de la matriz se describe
las características técnicas.
• Se listan las cualidades técnicas que son
medibles.
QFD Ing José Szarfman 110
Diagrama de Matriz
• Ahora estamos en condiciones de usar cada
una de las celdas para indicar cualquier
relación entre los ítems asociados con las filas
y los asociados con las columnas.
• Una de las formas de hacerlo, es a través de la
denominada “Matriz de Ponderación
/Priorización”(ver gráfico Nro. 3).
QFD Ing José Szarfman 111
Matriz de ponderación
• En esta matriz las relaciones que detectamos
tienen un grado. Es decir, mediante
diferentes símbolos, podemos indicar la
existencia de una fuerte relación, una relación
moderada o una posible o débil relación entre
dos ítems.
QFD Ing José Szarfman 112
Matriz de ponderación
QFD Ing José Szarfman 113
Matriz de ponderación
• Este método nos permite ver rápidamente
dónde se centran las relaciones más fuertes,
dónde las más débiles y donde éstas no
existen.
QFD Ing José Szarfman 114
Matriz de ponderación
• Como es el caso de la columna asociada con el
ítem 3 (gráfico Nro. 3), que si esta fuera una
característica del servicio, sería irrelevante,
dado que no tiene ninguna relación con las
necesidades de los clientes, y por lo tanto su
permanencia sería difícil de justificar y debería
volver a analizarse.
QFD Ing José Szarfman 115
Matriz de ponderación
• El impacto visual de este cuadro y los
beneficios de rápida lectura que nos
proporciona es, básicamente, su finalidad.
• En el caso de querer hacer una lectura más
analítica, el método se perfecciona
reemplazando los símbolos con números.
QFD Ing José Szarfman 116
Matriz de ponderación
• Este es un método que va más allá del primer
vistazo y nos permite ponderar mejor
nuestras propuestas y sus impactos sobre las
necesidades de los clientes, midiendo dichos
impactos y representando su intensidad en
forma cuantitativa (ver gráfico Nro. 4).
QFD Ing José Szarfman 117
QFD Ing José Szarfman 118
Matriz de ponderación
• Ejemplo de Calculo de las celdas
• Celda Fila A, Columna 1
(peso de la fila A=2) * (Valor de relación=3) = 6
• Después se obtienen como sumatorias los
pesos absolutos de cada columna que
priorizan consideraciones técnicas.
QFD Ing José Szarfman 119
Matriz de ponderación
• El beneficio adicional que los números nos
proporcionan, es que podemos medir el total
de los grados de impacto que cada propuesta
o característica técnica tiene sobre todos los
requerimientos del cliente sumando al final de
cada columna todos estos valores
QFD Ing José Szarfman 120
Matriz de ponderación
• Las dos ultimas filas estarán formadas por dos
grupos de valores: la primera por el “row
weight” y la segunda por el “scaled weight”
• El “row weight” es un total de relaciones de
cada columna.
• Un valor 9 es una relación fuerte, de 3
intermedia y 1 débil.
QFD Ing José Szarfman 121
Matriz de ponderación
• El “scaled weight” se calcula multiplicando los
valores de la matriz, multiplicando cada relación
por la prioridad y sumando los resultados
• Los valores más altos se vuelcan en un Pareto y
obtenemos las características técnicas más
importantes.
• También se puede hacer un ranking de
dificultades técnicas.
QFD Ing José Szarfman 122
Matriz de ponderación
• Existen todavía extensiones al gráfico o matriz
de QFD de bastante utilidad, con las cuales se
puede resumir una mayor cantidad de
información en un solo gráficos.
• Como son extensiones su uso es a
conveniencia, dependiendo del tipo de
proceso que queramos optimizar.
QFD Ing José Szarfman 123
Matriz de correlación
• En el techo de la casa se comparan
características técnicas, se buscan
relaciones favorables o negativas entre
ellas.
• Esta matriz triangular se llama matriz de
correlación.
• Se utilizan símbolos para describir la fuerza
de cada relación.
QFD Ing José Szarfman 124
Matriz de correlación
• Es importante el análisis de relaciones para no
duplicar esfuerzos y ahorrar recursos
• Muchas veces depende de decisiones de la alta
dirección.
Los valores de Cuanto serán de vital importancia ,
se utiliza información de ingeniería y la relativa al
negocio.
Siempre se trata de llegar a una relación de
compromiso.
QFD Ing José Szarfman 125
relaciones
como
cuanto
que
Matriz de
correlación
Fuert. Positiva
Positiva
Negativa
Fuert. Negativa
QFD Ing José Szarfman 126
Matriz de planeamiento
Después se desarrolla la matriz de
planeamiento donde se ponen los ratings que
cuantifican:
la posición del producto desde el punto de
vista del cliente, la importancia de los
distintos requisitos, lo que esperamos del
producto mejorado, donde se ubican los otros
fabricantes evaluación de la competencia.
QFD Ing José Szarfman 127
Matriz de planeamiento
• Se llama evaluación de la competencia a un par
de matrices que muestran para cada ítems de los
Como y los Que, como se comparan con
productos de similares características de la
competencia
• Para los Que toman la evaluación del cliente de
la competencia y se confecciona una evaluación
técnica de la competencia (los Como)
QFD Ing José Szarfman 128
Matriz de planeamiento
• Datos sobre la competencia: hay que ver si se
trata de mejorar, igualar o es peor el producto.
• También puede se usa esta escala para
posicionamiento del producto como lo ve el
cliente.
• En otra columna se colocarán los puntos de
ventas: la cual se usa como estrategia de
marketing.
QFD Ing José Szarfman 129
Matriz de planeamiento
• La evaluación de la competencia puede ser
util para establecer los valores de los
objetivos (los Cuantos ) a lograrse,
seleccionando los valores que son
competitivos para los ítems de mayor
importancia.
QFD Ing José Szarfman 130
Matriz de
relaciones
como
cuanto
que
Matriz de
correlación
Prioridad o
importancia
Mejor
peor
Evaluacióndelcliente
delacompetencia
QFD Ing José Szarfman 131
Matriz de ponderación
• Se agregan a la matriz de QFD los siguientes
gráficos auxiliares:
• Quejas de servicio: es una columna que ayuda
a identificar donde pueden aparecer
problemas con el cliente.
• Dificultad técnica: en filas es una medida de
la dificultad relativa para lograr cada Como.
QFD Ing José Szarfman 132
Matriz de
relaciones
como
cuanto
que
Matriz de
correlación
Dificultades
técnicas
Prioridad o
importancia
Mejor
peor
Quejasdeservicio
Evaluacióndelcliente
delacompetencia
QFD Ing José Szarfman 133
Matriz de ponderación
• Reparaciones y costos de servicios: nos
ayudan a identificar los Como que sean más
confiables y menos costosos.
• Control de items importantes: son
requerimientos adicionales ,regulaciones y de
diseño de la compañía. Pueden ayudar a
tomar soluciones de compromiso.
QFD Ing José Szarfman 134
Matriz de
relaciones
como
cuanto
que
Matriz de
correlación
Evaluación técnica de la
competencia
Costo de reparaciones
Costo del mantenimiento
Dificultades
técnicas
Mejor
peor
Control de ítems importantes
Absoluta Importancia técnica
relativa
Prioridad o
importancia
Mejor
peor
Quejasdeservicio
Evaluacióndelcliente
delacompetencia
QFD Ing José Szarfman 135
Herramientas que se usan en QFD
• Se usan fundamentalmente las siete nuevas
herramientas de la calidad.
• Se usan para generar el planeamiento inicial y
la matriz inicial de QFD (Diagrama de afinidad,
Diagrama de árbol, Diagrama Matricial)
QFD Ing José Szarfman 136
Herramientas que se usan en QFD
• Diagrama de afinidad: es el método KJ (kawakita
Jiro) se usa para destrabar el pensamiento creativo,
se usa solo y grupalmente después.
• Diagrama de árbol: es usado para definir la jerarquía
de las distintas tareas necesarias para definir el
proyecto. Ordena los grupos del diagrama de
afinidad en una secuencia lógica.
QFD Ing José Szarfman 137
• Diagrama Matricial:Son la unión de dos
grupos de diagrama de arbol, forman el
“cuerpo” de QFD se toman en cuenta todas
las relaciones
Herramientas que se usan en QFD
QFD Ing José Szarfman 138
Herramientas que se usan en QFD
• Para la zona de interrelación se usan
Diagramas de interrelación y Matriz de
análisis de datos.
• En los criterios de decisión Diagrama de
decisión de procesos y diagrama de flecha.
QFD Ing José Szarfman 139
Herramientas que se usan en QFD
• Diagramas de interrelación: desarrolla un flujo
de etapas mostrando una progresión lógica de
pasos, no es muy útil en QFD
• Diagrama de decisión de procesos PDPC,
intentan ver todos los posibles resultados y
decisiones, comienza con una perspectiva
general y se estrecha hacia posibles éxitos
puede considerarse como hacer lo opuesto a
un AMFE.
QFD Ing José Szarfman 140
Herramientas que se usan en QFD
• Diagrama de flecha: Son una variante de los
diagrama de camino crítico
• Ayudan a ver como cada tarea interactúa en el
ciclo de desarrollo de un nuevo producto
• La clave es conocer exactamente todas las
tareas necesarias lo cual al principio no
siempre es posible.
QFD Ing José Szarfman 141
Análisis o Ingeniería de Valor
• Es una herramienta usada efectivamente que
sirve para identificar la función de un
producto que agrega valor y como guía para
llegar al costo total más bajo posible
• una forma típica de enfocar la determinación
de valor se basa en la comprensión exacta del
propósito de cada componente
QFD Ing José Szarfman 142
Analisis o Ingeniería de Valor
• Cada función es evaluada por un factor de
costo el que se grafica en un diagrama
importancia vs. Costo , se traza una línea a 45
grados y los ítems que quedan por debajo de
la misma deben ser mejorados
QFD Ing José Szarfman 143
Análisis o Ingeniería de Valor
• Se los debe evaluar según posibilidades
técnicas, costo, confiabilidad, seguridad,
consideraciones ambientales y calidad.
• El diseño de “mejor valor” es entonces el
elegido para ser implementado.
QFD Ing José Szarfman 144
Herramientas que se usan en QFD
• Algunas compañías han buscado el desarrollo
de paquetes de software para agilizar el QFD:
– sistemas CAD
– hojas de calculo, base de datos
– QFD Capture
QFD Ing José Szarfman 145
Ejemplos de QFD
• Ejemplo : un proyecto se ocupo de cómo la
calidad del producto fue afectada por el
proceso de manufactura.
• Los requerimientos del cliente eran:
seguridad, comunicación, materiales y
otros.
• El tope de la matriz contenía todos los
procesos de manufactura
QFD Ing José Szarfman 146
Ejemplos de QFD
• Los resultados fueron una reorganización para
mejorar la comunicación y el flujo de
producción , se obtuvieron una fuerte
reducción de costos de manufactura por la
eliminación de tests redundantes.
QFD Ing José Szarfman 147
Ejemplos de QFD
• Otro ejemplo es un QFD de planeamientos de
proyectos, el tope de la matriz contiene todos
los proyectos mayores de desarrollo, lo que
conduce a una mejor coordinación de las
actividades de manera que los proyectos no
se superpongan.
QFD Ing José Szarfman 148
Ejemplos de QFD
• Otro ejemplo es la aplicación de QFD se
encontró en la justificación de nuevos
equipamientos, utilizando la matriz para
mostrar como estos pueden reducir los
cuellos de botella, eliminar tareas y mejorar la
calidad.
QFD Ing José Szarfman 149
Cuando finalizar QFD
• Algunos finalizan cuando el producto/servicio es
lanzado al mercado
• El QFD de planeamiento estratégico ,el que se
ocupa de predecir las tendencias del cliente y
que impacto potencial del producto, termina
antes.
• El desarrollo de un nuevo producto, quizás con la
determinación de las posibilidades de poder
fabricarlo o no, puede redireccionar el plan de
negocios global.
QFD Ing José Szarfman 150
Cuando finalizar QFD
• Se debe definir siempre el objeto del proyecto
• Establecer con el cliente una rutina de
comunicación ,lo más fluida posible.
• Siempre se debe trabajar en el desarrollo de
medidas de calidad, ya que QFD debe ser un
medio para la mejora continua.
QFD Ing José Szarfman 151
Cuando finalizar QFD
• Cuando el trabajo a finalizado, el equipo
comienza a trabajar en un reporte mostrando
las conclusiones alcanzadas con
recomendaciones para la próxima etapa
• También hacen conocer su opinión del QFD a
la dirección.
QFD Ing José Szarfman 152
fin

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Introducción a la metodología QFD y su aplicación para el éxito competitivo

  • 1. QFD Ing José Szarfman 1 Mejora Continua de la Gestión (Quality Function Deployment) (Despliegue de la Función Calidad)
  • 2. QFD Ing José Szarfman 2 Introducción al QFD
  • 3. QFD Ing José Szarfman 3 Lo necesario para QFD • Podemos pensar en QFD como el acto de tomar “la voz del cliente” durante el desarrollo del producto desde la fabricación hasta la salida, al mercado. Introducción al QFD
  • 4. QFD Ing José Szarfman 4 Introducción al QFD • QFD es un sistema para traducir los requisitos del cliente y aplicarlos en los requisitos de la compañía sobre cada uno de los progresos, desde la investigación y desarrollo del producto, dirección y manufactura, marketing/ventas y distribución.
  • 5. QFD Ing José Szarfman 5 Éxito Competitivo • Podemos ver algunos de sus mayores éxitos competitivos, tomados como parámetros en los EUA y Japón.
  • 6. QFD Ing José Szarfman 6 Éxito Competitivo • Sabemos que podemos temporalmente incrementar nuestra parte del mercado ofreciendo ofertas, pero esto no es viable a largo plazo, sin una estrategia de negocios.
  • 7. QFD Ing José Szarfman 7 Éxito Competitivo • Un cliente perdido por un problema de calidad puede nunca volver y puede que otros 20 clientes se vayan con él por esa causa.
  • 8. QFD Ing José Szarfman 8 Éxito Competitivo • El tiempo es crítico en la captura de una parte del mercado. • Esto puede ser especialmente crítico para compañías con largos ciclos de desarrollo. • Es muy importante la reducción del tiempo de desarrollo del producto para actuar en el mercado
  • 9. QFD Ing José Szarfman 9 Éxito Competitivo • Tener una parte del mercado también requiere un alto grado de productividad • Sentimos a menudo que la calidad, costo, oportunidad y productividad están con frecuencia en conflicto unas con otras, sin embargo debemos buscar ,la optimización de todos estos elementos en todas las partes del desarrollo del producto y así obtener provechosas ganancias.
  • 10. QFD Ing José Szarfman 10 Éxito Competitivo Calidad Costo Oportunidad Parte del mercado productividad
  • 11. QFD Ing José Szarfman 11 La ventaja japonesa • Lo mejor de las compañías japonesas ha sido su éxito en optimizar estos objetivos, aparentemente, en conflicto. • Pondremos atención en las compañías japonesas, porque desde las mejores de estas compañías ,que están competencia, buscaremos aprender.
  • 12. QFD Ing José Szarfman 12 La ventaja japonesa • Si bien la magnitud de la ventaja japonesa varia de industria a industria, encontramos que ellos generalmente disfrutan de una gran ventaja en muchos productos complejos.
  • 13. QFD Ing José Szarfman 13 La ventaja japonesa Calidad x 2 Costo 10%- 60% Oportunidad x2 Crecimiento de la porción del mercado Productividad 110%-300% Lucratividad 110%-500%
  • 14. QFD Ing José Szarfman 14 La ventaja japonesa • Como un primer acercamiento para entender el suceso japonés, descubrimos una milenaria cultura. • Muchos ejecutivos americanos regresaban del Japón frustrados, los japoneses sostenían que los trabajadores americanos no tolerarían la forma de trabajar del común de los japoneses.
  • 15. QFD Ing José Szarfman 15 La causa de la ventaja japonesa • Las causas de las ventajas japonesas son: • Diferencias culturales • Trabajadores “fanáticos” • Rebaja de impuestos • Relaciones Industria- Gobierno • Unión de compañías
  • 16. QFD Ing José Szarfman 16 La causa de la ventaja japonesa • Cuando vimos como las mejores compañías japonesas desarrollan sus productos encontramos que el japonés escucha la “voz del cliente” para ayudar a determinar los atributos importantes del producto. • Las compañías americanas usualmente se fiaban de sus ingenieros (a menudo guiados por sus ejecutivos) y sustituyendo al cliente por las especificaciones internas de la compañía.
  • 17. QFD Ing José Szarfman 17 La causa de la ventaja japonesa • Comparando Japón con EUA teníamos diferencias operativas.
  • 18. QFD Ing José Szarfman 18 La causa de la ventaja japonesa Japón • Desarrollo de la voz del cliente (decide que es lo importante) • Diseño y construcción de un target de valuaciones (reduce la variación y dispersión) • Optimización de producto y diseño de proceso USA • Especificaciones de requerimientos internos (todas las cosas son importantes) • Diseño y construcción de tolerancia de especificación (se trabaja alrededor de una tolerancia) • Rechazo a problemas del cliente.
  • 19. QFD Ing José Szarfman 19 Utilización de Recursos • Los japoneses asignan sus recursos casi como acercándose a una imagen de la tradicional practicidad americana. • Ponen todos sus recursos focalizando un riguroso planeamiento y en el problema de la prevención. • El resultado es: menos problemas en la producción y con eso un elevado nivel de recursos destinados a la solución de los problemas de la prevención.
  • 20. QFD Ing José Szarfman 20 La palanca de la calidad • Podemos describir el impacto de estos Planes de Acción Preventiva con la palanca de la calidad, en donde vemos la eficiencia de los productos mejorados (como un problema de corrección). • Esto se hace en diferentes momentos en el desarrollo del proceso de producción.
  • 21. QFD Ing José Szarfman 21 La palanca de la calidad • Cuando el mejoramiento es realizado durante la producción asignamos un puntaje relativo a nuestro esfuerzo como 1:1. • Si el mismo esfuerzo fue hecho en el diseño del proceso de manufactura el puntaje seria del orden de 10:1 porque el problema habría sido prevenido y numerosa gente más adelante nunca habría tenido contacto con problema.
  • 22. QFD Ing José Szarfman 22 La palanca de la calidad • Si el mejoramiento se hace en el diseño del producto daría una recompensa del orden de 100:1 porque se ha transformado una parte del producto y esperamos que unas pocas personas tengan un problema con el producto.
  • 23. QFD Ing José Szarfman 23 La palanca de la calidad 10:1 100:1 1:1 Diseño del producto Diseño del proceso Producción Producto mejorado
  • 24. QFD Ing José Szarfman 24 Obstáculos para movernos hacia arriba en La palanca de la calidad • La gente que previene los problemas son a menudo desconocidos y no recompensados. ¿Quien conoce que problemas fueron prevenidos? • Finalmente la extensión de los ciclos de desarrollo es tal que es altamente improbable que alguien que prevea los problemas pueda ver su esfuerzo al final del ciclo.
  • 25. QFD Ing José Szarfman 25 Obstáculos para movernos hacia arriba en La palanca de la calidad Baja visibilidad del problema Baja recompensa Alta visibilidad del problema Alta recompensa
  • 26. QFD Ing José Szarfman 26 ¿Qué cambia con QFD? • QFD es una metodología que nos ayudará, exitosamente, haciendo la transición a la operación de negocios que puede ser más bien preventiva que activa. • Podríamos pensar QFD como representando un cambio frente al tradicional control de calidad de manufactura hacia el control de calidad de diseño de producto.
  • 27. QFD Ing José Szarfman 27 ¿Qué cambia con QFD? • En el control de calidad de la manufactura tratamos con los productos que podemos medir y tocar. • En el control de calidad de diseño tratamos con muchos ítems intangibles, a menudo antes aun que el diseño este materializado en el papel. Esto es mucho más dificultoso de cubrir y requiere algunas especificaciones metodológicas que ayudan a guiar el proceso
  • 28. QFD Ing José Szarfman 28 ¿Qué cambia con QFD? • Usaremos QFD para ayudar a definir “que hacer” y progresivamente transformar ello en procedimientos que arrojan resultados consistentes ,los cuales satisfacen al cliente.
  • 29. QFD Ing José Szarfman 29 ¿Qué cambia con QFD? • El acercamiento comienza con los requerimientos del clientes los cuales son usualmente calificados en ítems, como: • buen aspecto, facilidad de uso, trabaja bien, lujoso, larga duración, seguro • Estos ítems son importantes para el cliente pero a menudo deficientemente calificados y son difíciles de entender para que la organización actúe sobre ellos.
  • 30. QFD Ing José Szarfman 30 ¿Qué cambia con QFD? • En orden de implementar un producto nosotros necesitamos convertir los requerimientos del cliente en nuestros requerimientos internos de la compañía , los cuales podríamos llamar requerimientos de diseño. • Hay características globales del producto que, si son apropiadamente hechas, entonces el producto satisfacerá al cliente en sus requerimientos.
  • 31. QFD Ing José Szarfman 31 ¿Qué cambia con QFD? • Encontramos que usualmente no implementamos productos en un nivel de tipo global, para más bien, implementar al sistema subsistemas, o parte de él. • El diseño global debe ser luego traducido dentro de especificaciones y caracteristicas de las partes y se usa especialmente en el ensamblado de componentes mecánicos.
  • 32. QFD Ing José Szarfman 32 ¿Qué cambia con QFD? • También se puede aplicar el mismo concepto para otros tipos de productos, los cuales son combinaciones de “ingredientes” y “materiales” o combinaciones de servicios.
  • 33. QFD Ing José Szarfman 33 ¿Qué cambia con QFD? • En nuestra discusión de QFD usaremos estas partes, somos libres de sustituir ingredientes, materiales , servicios o algún otra cosa la cual es apropiado para nuestro producto • Después determinaremos los requerimientos de operaciones de manufactura. En este punto estamos a menudo limitados por el capital previamente invertido.
  • 34. QFD Ing José Szarfman 34 Enfoque de QFD Requerimientos del cliente externo Requerimientos del diseño Partes y características Operaciones de fabricación Requerimientos de producción
  • 35. QFD Ing José Szarfman 35 Estructura de organización • Las organizaciones se estructuran normalmente en una línea vertical con clases jerárquicas • Cuando emprendemos la implementación de un programa de gran importancia (como es un nuevo desarrollo) debemos formar un encadenamiento horizontal que es necesario para completar el programa.
  • 36. QFD Ing José Szarfman 36 Estructura de organización • Nosotros podemos pensar en una organización como el tejido de hilos de una tela, con hilos verticales y horizontales • En el desarrollo de producto debemos encontrar una manera para fortalecer los enlaces horizontales y hacer la tela de la organización más fuerte.
  • 37. QFD Ing José Szarfman 37 El proceso de desarrollo de un producto • Este proceso es descripto como extremadamente complejo, con numerosos balances comparativos y compartiendo responsabilidades que adelantan las diferencias en interpretaciones y conflictos en prioridades. • Es necesario una política de comunicación y un gran trabajo para mantener el proceso en movimiento.
  • 38. QFD Ing José Szarfman 38 El proceso de desarrollo de un producto Proceso Complejo: • Balances comparativos • Responsabilidades compartidas • Interpretaciones • Prioridades • Conocimientos técnicos • Cambios de recursos • Comunicación • Cantidad de trabajo
  • 39. QFD Ing José Szarfman 39 El circulo de comunicación corporativa • Podriamos pensar a los requerimientos de comunicación en términos del circulo de comunicación corporativa en el cual la información es transferida por el cliente a lo largo de los circuitos de las distintas funciones de la organización. • Esto es complicado por el hecho que cada una de las funciones tiene su propio “idioma”.
  • 40. QFD Ing José Szarfman 40 Circulo corporativo Cliente Ventas Distribución Investigación de mercado Planeamiento de producto Trabajadores de producción Ingeniería de diseño Ingeniería de manufactura
  • 41. QFD Ing José Szarfman 41 El circulo de comunicación corporativa • Nosotros debemos ser especialmente cuidadosos para no perder el significado de los requerimientos del cliente, en el proceso de translación! • Las complejidades del desarrollo del producto crea una brecha de interpretación de los participantes del proceso
  • 42. QFD Ing José Szarfman 42 El circulo de comunicación corporativa • A menudo encontramos que el producto entregado no es igual a los requerimientos del cliente. PRODUCTOS ≠ REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE QFD provee una metodología que facilita ordenadamente esta comunicación en todo el desarrollo del producto.
  • 43. QFD Ing José Szarfman 43 • QFD es una técnica relativamente nueva. • La usaron por primera vez en Japón a fines de los ´70 en Kobe Shipyard. • Desde entonces fueron cada vez más las aplicaciones desarrolladas en la industria. • En USA se utiliza la técnica desde mediados de los ´80. EXPLICANDO QFD
  • 44. QFD Ing José Szarfman 44 • Fundamentalmente es una herramienta de diseño basada en un método para estructurar el planeamiento y desarrollo de productos o servicios, que permite a un equipo evaluar, sistemáticamente, el nivel de impacto que tienen las características de dicho producto o servicio sobre las necesidades del cliente. EXPLICANDO QFD
  • 45. QFD Ing José Szarfman 45 • Utiliza la forma de diagrama de matriz, en el que cada una de las necesidades y requisitos de cada uno de los clientes “se cruza” con cada una de las características del producto o servicio o las funciones que lo afectan, midiendo así el grado de impacto que los une (en caso de que exista). EXPLICANDO QFD
  • 46. QFD Ing José Szarfman 46 EXPLICANDO QFD • Lo que hace única a la técnica de QFD es que los requisitos del cliente sean su principal “Foco de atención” • El proceso (ciclo de desarrollo de un producto/servicio) es manejado por lo que el cliente desea y no solo por la innovación de la tecnología.
  • 47. QFD Ing José Szarfman 47 EXPLICANDO QFD • Consecuentemente , la mayor cantidad de esfuerzo está destinado en conseguir información necesaria para determinar lo que el cliente verdaderamente desea.
  • 48. QFD Ing José Szarfman 48 EXPLICANDO QFD • Esto tiende a incrementar el tiempo de planeamiento inicial en la fase de definición del producto, pero reduce el tiempo del ciclo total, o sea el tiempo en que llega el producto al mercado. Esto se muestra a continuación...
  • 49. QFD Ing José Szarfman 49 Tiempo Viejo Sistema Tiempo Nuevo Sistema Definición Del producto Diseño Rediseño EXPLICANDO QFD
  • 50. QFD Ing José Szarfman 50 EXPLICANDO QFD • Cuándo se concibe un producto el Foco de atención se sitúa sobre ¿quién es el cliente? Y entonces es el cliente , el que establece el escenario para todo el trabajo. • Lo que desea el cliente determinará si es necesaria una nueva tecnología , si son posibles procesos simples o si se requieren conceptos revolucionarios.
  • 51. QFD Ing José Szarfman 51 EXPLICANDO QFD El éxito en la determinación de los requisitos del cliente está directamente relacionado con el éxito en el mercado
  • 52. QFD Ing José Szarfman 52 EXPLICANDO QFD • Una vez definido el producto se comienza con la fase de diseño en la técnica de QFD. • La atención se debe centrar en los requisitos claves para el cliente, en aquellas cosas que son definidos por el cliente como muy importantes. • Teniéndolos en cuenta se necesitará menos tiempo para la etapa de diseño , modificaciones y en rediseño del producto.
  • 53. QFD Ing José Szarfman 53 EXPLICANDO QFD • El ahorro de tiempo es considerable y se estima en 1/3 a 1/ 2 del tiempo utilizando métodos tradicionales. • Por ejemplo si un producto nuevo llevo 18 meses desde su concepción hasta su lanzamiento en el mercado, usando QFD se puede reducir el tiempo a 9 a 12 meses.
  • 54. QFD Ing José Szarfman 54 EXPLICANDO QFD • Para las compañías esto significa un ahorro de dinero, no solo en la etapa de desarrollo sino que además el producto responde mejor a las necesidades del cliente.
  • 55. QFD Ing José Szarfman 55 EXPLICANDO QFD Se debe recordar: • QFD da forma y estructura al ciclo, sirve como un sistema que agrupa todas las otras actividades. • QFD no es solo una herramienta es un sistema y debe utilizarse cuando y donde sea apropiado.
  • 56. QFD Ing José Szarfman 56 Cuáles son los beneficios de usar QFD? 1. Manejo centrado en el cliente • El foco de atención está puesto sobre los requerimientos del cliente • Usa efectivamente la información competitiva. • Una vez agrupada toda esta información, a través de un gráfico de Paretto, se priorizan los requerimientos más importantes del cliente
  • 57. QFD Ing José Szarfman 57 Cuáles son los beneficios de usar QFD? 1. Manejo del cliente • Prioriza recursos • Identifica ítems sobre los cuales se puede actuar
  • 58. QFD Ing José Szarfman 58 Cuáles son los beneficios de usar QFD? 2.Reducción del tiempo necesario • Reducir el número de cambios de diseños • Limitar los problemas de post-lanzamiento • Eludir las redundancias del futuro desarrollo • Identificar las oportunidades para una futura aplicación • Resaltar las cosas que faltan.
  • 59. QFD Ing José Szarfman 59 Cuáles son los beneficios de usar QFD? 3. Promover el trabajo en equipo • Consenso general • Crear comunicación en las interfases • Identificar acciones en las interfaces • Crear una visión global sin que confundan los detalles.
  • 60. QFD Ing José Szarfman 60 Cuáles son los beneficios de usar QFD? 4. Promover la documentación • Documentar los fundamentos para el diseño • Agrega una estructura a la información • Es un documento que provee un sistema o plan para una buena comunicación de la información • QFD permite a los integrantes del grupo adaptarse a los cambios de información y del grupo
  • 61. QFD Ing José Szarfman 61 Introducción A continuación se mostrará algunas formas de utilizar QFD efectivamente ,como comenzar, como conseguir la información del cliente, como interpretar las matrices, es decir como hacer todo el trabajo evitando errores.
  • 62. QFD Ing José Szarfman 62 La casa de la calidad (HOQ) El proceso QFD se basa en la construcción de una o más matrices comúnmente denominadas tablas de calidad. La primera de estas tablas se llama “House of Quality” (HOQ).
  • 63. QFD Ing José Szarfman 63 La casa de la calidad (HOQ) • Esta primera matriz nos muestra las necesidades del cliente (La Voz del Cliente) ingresada en la parte izquierda de la misma, y la respuesta técnica del grupo de desarrollo en la parte superior (requerimientos de manufactura), en esta parte hay que tener en cuenta también la opinión de los proveedores.
  • 64. QFD Ing José Szarfman 64 La casa de la calidad (HOQ) • Los datos ingresados al HOQ, son en general el resultado de la aplicación de otras dos herramientas: el diagrama de afinidad y el diagrama sistemático o de árbol (ambas, en conjunto con el diagrama de matriz, forman parte de las denominadas “7 nuevas herramientas de la Calidad” ).
  • 65. QFD Ing José Szarfman 65 Construcción • Como parte del proceso el equipo prioriza los “Qué” por medio de una serie de juicios basados en parte en un estudio de mercado.
  • 66. QFD Ing José Szarfman 66 Construcción relaciones que
  • 67. QFD Ing José Szarfman 67 Construcción • Luego el equipo genera los “Cómo” y los pone en la parte superior de la matriz (sección C) estos son los requerimientos de manufactura, medibles y identificados estos requerimientos el departamento de desarrollo del producto puede reducir el tiempo de desarrollo y así acelerar todo el ciclo. • Llamamos “Cómo” a las potenciales respuestas apuntadas a lograr los “Qué”.
  • 68. QFD Ing José Szarfman 68 Construcción como cuanto que
  • 69. QFD Ing José Szarfman 69 Construcción • En el cuerpo de la matriz es donde se relacionan los requerimientos del cliente con las características técnicas. • Allí se categorizan estas relaciones. • Los requerimientos del cliente son traducidos a los requerimientos de manufactura
  • 70. QFD Ing José Szarfman 70 Basados en los pesos de cada “Qué” y en el grado de impacto que cada “Como“ tiene para lograr cada “Que”, se calcula para cada “Cómo“ un peso o prioridad, denominado importancia absoluta seccion D , que se suma y es “Cuánto” que aparecerá al comienzo de la sección F ,que priorizan los requerimientos de manufacturas. Construcción
  • 71. QFD Ing José Szarfman 71 Construcción relaciones como cuanto que
  • 72. QFD Ing José Szarfman 72 Construcción • Los “Cuanto” deben poder medirse o determinarse, pues de esta manera brindan mayor oportunidad para el análisis y la optimización. • Allí se puede identificar que es lo más crítico para el éxito como así también el grado de dificultad técnica. • Estos pesos son el principal resultado de La Casa de La Calidad (HOQ).
  • 73. QFD Ing José Szarfman 73 Construcción • El flujo de información es de los “Que” a los “Como” y luego de los “Como” a los “Cuanto” • Esta es la secuencia de más usada en QFD, pero casi todos los gráficos de QFD son sin embargo más complicados que este , debido a la flexibilidad del proceso que permite el agregado de otro tipo de información
  • 74. QFD Ing José Szarfman 74 Construcción • En servicios es bastante frecuente que un buen desarrollo de la casa de la calidad (HOQ) sea suficiente para establecer conclusiones importantes.
  • 75. QFD Ing José Szarfman 75 • Más allá de la tabla denominada Casa de la Calidad (HOQ), el proceso de QFD ofrece opcionalmente una serie de matrices adicionales que ingresan profundamente desde la voz del cliente hasta los menores detalles del proceso que se esté analizando. La casa de la calidad (HOQ)
  • 76. QFD Ing José Szarfman 76 La casa de la calidad (HOQ) • En este sentido el beneficio es enorme para la organización, ya que se puede conocer la importancia de cada parte o paso del proceso los “como” con un mayor nivel de detalle en función de su impacto final sobre el cliente.
  • 77. QFD Ing José Szarfman 77 La casa de la calidad (HOQ) • El gráfico siguiente nos muestra una de las posibilidades de matrices correlacionadas, que es en realidad una eficaz técnica para transportar información de una a otra matriz.
  • 78. QFD Ing José Szarfman 78 La casa de la calidad (HOQ) relaciones relaciones como como que que cuanto cuanto HOQ 2 HOQ A
  • 79. QFD Ing José Szarfman 79 Construcción • Para unir La casa de la Calidad (HOQ) con la matriz 2, el grupo ubica todos o los más importantes “Como“ en la sección A de la segunda matriz. • Ahora los “Cómo” y “Cuanto” de la Casa de la Calidad se convirtieron en los “Que“ de la 2 y los “Como” de la 2 se transfieren los valores de “cuanto” de la matriz 2.
  • 80. QFD Ing José Szarfman 80 Construcción • Por ejemplo la casa de la calidad (HOQ) puede relacionar los requerimientos de los clientes con las características técnicas del producto/servicio y luego la matriz 2 puede relacionar dichas características técnicas con los procesos y actividades que permiten desarrollarlas.
  • 81. QFD Ing José Szarfman 81 Construcción • Se utiliza el mismo procedimiento recientemente descripto para unir la matriz 2 con la matriz 3 y así sucesivamente. • Cada matriz en la cadena representa una descripción más detallada (o más técnica) del proceso de planeamiento ,desarrollo y manufactura del producto o servicio.
  • 82. QFD Ing José Szarfman 82 Construcción • Este encadenamiento de múltiples matrices puede llegar a ser muy largo. • Algunos llegan hasta las treinta matrices, pero como ya lo dijimos anteriormente, la cantidad de los diagramas va a depender de la longitud y/o complejidad del proceso y de las necesidades de la empresa.
  • 83. QFD Ing José Szarfman 83 relaciones relaciones como como que que cuanto cuanto Requerimientos de diseño Requerimientos delmercado DISEÑO DEL PRODUCTO DESPLIEGUE DE PARTES Requerimientos de diseño como Características de las partes
  • 84. QFD Ing José Szarfman 84 relaciones relaciones como como que que cuanto cuanto Operaciones de manufactura Características delaspartes DISEÑO DEL PROCESO DISEÑO DE PRODUCCIÓN Operaciones de manufactura como Requerimientos de operación
  • 85. QFD Ing José Szarfman 85 Cómo comenzar con QFD • El líder debe dar al grupo todo el tiempo necesario para cumplir lo solicitado, se deben respetar los tiempos. • Se debe asegurar que todos tengan conocimiento de la importancia de QFD. • Los limites del proyecto deben estar claramente definidos y entendidos por todos los miembros del equipo.
  • 86. QFD Ing José Szarfman 86 Cómo comenzar con QFD • El líder en esta etapa inicial debe informar a los otros lideres sobre el proyecto de QFD, sus limites y los miembros que componen el equipo. • Es importante ver como se analiza la comunicación/información obtenida, si es suministrada mensualmente, o quincenalmente, así como la frecuencia con que se reúne el grupo y su dinámica.
  • 87. QFD Ing José Szarfman 87 Quienes deben integrar un equipo de QFD • Si se requiere desarrollar un nuevo producto Desarrollo Marketing Investigación de mercado QA Manufactura
  • 88. QFD Ing José Szarfman 88 Quienes deben integrar un equipo de QFD • El trabajo en equipo permite hacer todo el desarrollo del producto desde su concepción hasta el lanzamiento: • Desarrollo: saca los posibles costos • Marketing: determinará el mercado para el producto según requisitos del cliente.
  • 89. QFD Ing José Szarfman 89 Quienes deben integrar un equipo de QFD • Investigación de mercado: establece las categorías desconocidas • QA: determinará las técnicas que aseguren la calidad. • Manufactura: evaluara si son requeridas nuevos equipos de producción y/o herramientas, tecnologías, técnicas y recursos (dinero, gente, tiempo y equipo)
  • 90. QFD Ing José Szarfman 90 Tiempo de QFD • En general casi siempre el limitante es el tiempo , toda esta información será asimilada dentro de las matrices. • La duración de las reuniones de QFD es crítica para el éxito del proyecto. Se suelen usar sesiones cortas de 2 horas dos veces por semana, esto ayuda a reunir información entre reunión y reunión.
  • 91. QFD Ing José Szarfman 91 Tiempo de QFD • Si se entienden los límites del proyecto, se tomarán entre 16 a 20 horas para la primera matriz.
  • 92. QFD Ing José Szarfman 92 Como obtener la información del cliente • Cuando se necesitan definir los requerimientos del cliente se necesita hacer una investigación de mercado. • La información puede ser: Solicitada- No solicitada Cuantitativa o Cualitativa Estructurada o Sin estructurar
  • 93. QFD Ing José Szarfman 93 Tipos de información del cliente SOLICITADA CUANTITATIVA ESTRUCTURADA NO SOLICITADA NO CUANTITATIVA NO ESTRUCTURADA Visitas de negocios visitas de clientes consultores Fuerza de ventas programa de entrenamiento convenciones vendedores y empleados Académicos Encuestas pruebas de clientes puebas de negocios clientes preferidos Auditoria a clientes Focus groups Informe de quejas organismos regulatorios querellas
  • 94. QFD Ing José Szarfman 94 Como obtener la información del cliente • La información que es solicitada, cuantitativa y estructurada se obtiene por encuestas a clientes, de mercado, de prueba de negocios. • Analizando otros productos manufacturados y volviendo a comprar productos que ya están en el mercado.
  • 95. QFD Ing José Szarfman 95 Como obtener la información del cliente • Esta información identifica la posición de la compañía en el mercado. • Muestra los puntos a favor y en contra • Es estacionario, no muestra donde se dirige el mercado.
  • 96. QFD Ing José Szarfman 96 Como obtener la información del cliente • Los datos no solicitados, cuantitativos y estructurados • Son quejas, son denuncias a entes, querellas • Generalmente esta información no es bien recibida, pero ayuda a recopilar información. • Es estacionaria
  • 97. QFD Ing José Szarfman 97 Como obtener la información del cliente • Información es solicitada, cualitativa, estructurada. • Es estacionaria • Se obtiene de Focus groups: son reuniones de varios lideres industriales.
  • 98. QFD Ing José Szarfman 98 Como obtener la información del cliente • Información solicitada, cualitativa y de manera no estructurada • Se obtiene de visitas a clientes y no clientes y de consultores del mercado. • Otras fuentes de información no solicitada, se obtiene del departamento de ventas, representantes de servicio, convenciones, jornadas y proveedores habituales.
  • 99. QFD Ing José Szarfman 99 Como obtener la información del cliente • QFD puede proveer un acceso a esta información y focalizarla dentro de su estructura. • El equipo QFD debe “ver” lo que los clientes dicen que desea “calidad para la satisfacción del cliente” y lo que los clientes desean pero no dicen “calidad esperada”.
  • 100. QFD Ing José Szarfman 100 Como obtener la información del cliente • Los clientes no expresan la “calidad esperada” es lo que el cliente supone que debe tener, sino nadie compra el producto. • “ La calidad para la satisfacción del cliente” son las características que el cliente no pide pero crean satisfacción, este es el objetivo principal de QFD • Todo esto lleva a la satisfacción del cliente y su fidelización.
  • 101. QFD Ing José Szarfman 101 La reunión de QFD • En la reunión de QFD se define el objeto del proyecto • Se define quien es el cliente final y los clientes intermedios del proceso, cada uno con distintas necesidades • Se empieza con un brainstorming para encontrar los requisitos ¿Cómo diría esto el cliente?
  • 102. QFD Ing José Szarfman 102 • La clasificación de cada uno de los requisitos por grupos son relacionados luego por un diagrama de afinidad donde cada grupo es identificado por una palabra que lo describa. • El diagrama de árbol ordena los grupos del diagrama de afinidad en una secuencia lógica. La reunión de QFD
  • 103. QFD Ing José Szarfman 103 La reunión de QFD • Par desarrollar una casa de la calidad (HOQ), es indispensable conocer ,primero la herramienta de la Calidad denominada Diagrama de Matriz ya que la matriz ocupa el centro del diagrama QFD.
  • 104. QFD Ing José Szarfman 104 Diagrama de Matriz • Ya sabemos que una matriz es un diagrama rectangular dividido en columnas y filas y que la intersección de éstas dos las llamamos celdas. • El primer paso es listar una serie de ítems comparables a la izquierda de la matriz (con ítems comparables nos referimos a ítems que son atributos o facetas de un mismo tema).
  • 105. QFD Ing José Szarfman 105 Diagrama de Matriz • Por ejemplo, rojo, azul, verde y amarillo son ítems comparables porque son todos colores. • Un ejemplo más relacionado con el QFD, serían los ítems a utilizar en la Voz del Cliente, todos relacionados con las necesidades del mismo, por ejemplo: fácil de usar, fácil de aprender, económico, de larga vida útil, etc.
  • 106. QFD Ing José Szarfman 106 Diagrama de Matriz • Para el puntaje se utiliza una escala de 1 a 5 • por ejemplo: cosas como seguridad , instrucciones de uso, etc. tienen a veces más importancia.
  • 107. QFD Ing José Szarfman 107 Diagrama de Matriz • El ranking puede determinarse mediante un diagrama de Pareto y puede usarse como una hoja de ruta para actividades de desarrollo. • Siempre en esta parte del QFD debemos poner el esfuerzo en priorizar y promover las mejores características.
  • 108. QFD Ing José Szarfman 108 Diagrama de Matriz • Cada uno de estos ítems va a estar asociado con una fila. • De la misma manera, listamos otra serie de ítems para ubicarla en la parte superior de la matriz, cada uno de estos nuevos ítems asociados con una columna.
  • 109. QFD Ing José Szarfman 109 Diagrama de Matriz • En la parte de arriba de la matriz se describe las características técnicas. • Se listan las cualidades técnicas que son medibles.
  • 110. QFD Ing José Szarfman 110 Diagrama de Matriz • Ahora estamos en condiciones de usar cada una de las celdas para indicar cualquier relación entre los ítems asociados con las filas y los asociados con las columnas. • Una de las formas de hacerlo, es a través de la denominada “Matriz de Ponderación /Priorización”(ver gráfico Nro. 3).
  • 111. QFD Ing José Szarfman 111 Matriz de ponderación • En esta matriz las relaciones que detectamos tienen un grado. Es decir, mediante diferentes símbolos, podemos indicar la existencia de una fuerte relación, una relación moderada o una posible o débil relación entre dos ítems.
  • 112. QFD Ing José Szarfman 112 Matriz de ponderación
  • 113. QFD Ing José Szarfman 113 Matriz de ponderación • Este método nos permite ver rápidamente dónde se centran las relaciones más fuertes, dónde las más débiles y donde éstas no existen.
  • 114. QFD Ing José Szarfman 114 Matriz de ponderación • Como es el caso de la columna asociada con el ítem 3 (gráfico Nro. 3), que si esta fuera una característica del servicio, sería irrelevante, dado que no tiene ninguna relación con las necesidades de los clientes, y por lo tanto su permanencia sería difícil de justificar y debería volver a analizarse.
  • 115. QFD Ing José Szarfman 115 Matriz de ponderación • El impacto visual de este cuadro y los beneficios de rápida lectura que nos proporciona es, básicamente, su finalidad. • En el caso de querer hacer una lectura más analítica, el método se perfecciona reemplazando los símbolos con números.
  • 116. QFD Ing José Szarfman 116 Matriz de ponderación • Este es un método que va más allá del primer vistazo y nos permite ponderar mejor nuestras propuestas y sus impactos sobre las necesidades de los clientes, midiendo dichos impactos y representando su intensidad en forma cuantitativa (ver gráfico Nro. 4).
  • 117. QFD Ing José Szarfman 117
  • 118. QFD Ing José Szarfman 118 Matriz de ponderación • Ejemplo de Calculo de las celdas • Celda Fila A, Columna 1 (peso de la fila A=2) * (Valor de relación=3) = 6 • Después se obtienen como sumatorias los pesos absolutos de cada columna que priorizan consideraciones técnicas.
  • 119. QFD Ing José Szarfman 119 Matriz de ponderación • El beneficio adicional que los números nos proporcionan, es que podemos medir el total de los grados de impacto que cada propuesta o característica técnica tiene sobre todos los requerimientos del cliente sumando al final de cada columna todos estos valores
  • 120. QFD Ing José Szarfman 120 Matriz de ponderación • Las dos ultimas filas estarán formadas por dos grupos de valores: la primera por el “row weight” y la segunda por el “scaled weight” • El “row weight” es un total de relaciones de cada columna. • Un valor 9 es una relación fuerte, de 3 intermedia y 1 débil.
  • 121. QFD Ing José Szarfman 121 Matriz de ponderación • El “scaled weight” se calcula multiplicando los valores de la matriz, multiplicando cada relación por la prioridad y sumando los resultados • Los valores más altos se vuelcan en un Pareto y obtenemos las características técnicas más importantes. • También se puede hacer un ranking de dificultades técnicas.
  • 122. QFD Ing José Szarfman 122 Matriz de ponderación • Existen todavía extensiones al gráfico o matriz de QFD de bastante utilidad, con las cuales se puede resumir una mayor cantidad de información en un solo gráficos. • Como son extensiones su uso es a conveniencia, dependiendo del tipo de proceso que queramos optimizar.
  • 123. QFD Ing José Szarfman 123 Matriz de correlación • En el techo de la casa se comparan características técnicas, se buscan relaciones favorables o negativas entre ellas. • Esta matriz triangular se llama matriz de correlación. • Se utilizan símbolos para describir la fuerza de cada relación.
  • 124. QFD Ing José Szarfman 124 Matriz de correlación • Es importante el análisis de relaciones para no duplicar esfuerzos y ahorrar recursos • Muchas veces depende de decisiones de la alta dirección. Los valores de Cuanto serán de vital importancia , se utiliza información de ingeniería y la relativa al negocio. Siempre se trata de llegar a una relación de compromiso.
  • 125. QFD Ing José Szarfman 125 relaciones como cuanto que Matriz de correlación Fuert. Positiva Positiva Negativa Fuert. Negativa
  • 126. QFD Ing José Szarfman 126 Matriz de planeamiento Después se desarrolla la matriz de planeamiento donde se ponen los ratings que cuantifican: la posición del producto desde el punto de vista del cliente, la importancia de los distintos requisitos, lo que esperamos del producto mejorado, donde se ubican los otros fabricantes evaluación de la competencia.
  • 127. QFD Ing José Szarfman 127 Matriz de planeamiento • Se llama evaluación de la competencia a un par de matrices que muestran para cada ítems de los Como y los Que, como se comparan con productos de similares características de la competencia • Para los Que toman la evaluación del cliente de la competencia y se confecciona una evaluación técnica de la competencia (los Como)
  • 128. QFD Ing José Szarfman 128 Matriz de planeamiento • Datos sobre la competencia: hay que ver si se trata de mejorar, igualar o es peor el producto. • También puede se usa esta escala para posicionamiento del producto como lo ve el cliente. • En otra columna se colocarán los puntos de ventas: la cual se usa como estrategia de marketing.
  • 129. QFD Ing José Szarfman 129 Matriz de planeamiento • La evaluación de la competencia puede ser util para establecer los valores de los objetivos (los Cuantos ) a lograrse, seleccionando los valores que son competitivos para los ítems de mayor importancia.
  • 130. QFD Ing José Szarfman 130 Matriz de relaciones como cuanto que Matriz de correlación Prioridad o importancia Mejor peor Evaluacióndelcliente delacompetencia
  • 131. QFD Ing José Szarfman 131 Matriz de ponderación • Se agregan a la matriz de QFD los siguientes gráficos auxiliares: • Quejas de servicio: es una columna que ayuda a identificar donde pueden aparecer problemas con el cliente. • Dificultad técnica: en filas es una medida de la dificultad relativa para lograr cada Como.
  • 132. QFD Ing José Szarfman 132 Matriz de relaciones como cuanto que Matriz de correlación Dificultades técnicas Prioridad o importancia Mejor peor Quejasdeservicio Evaluacióndelcliente delacompetencia
  • 133. QFD Ing José Szarfman 133 Matriz de ponderación • Reparaciones y costos de servicios: nos ayudan a identificar los Como que sean más confiables y menos costosos. • Control de items importantes: son requerimientos adicionales ,regulaciones y de diseño de la compañía. Pueden ayudar a tomar soluciones de compromiso.
  • 134. QFD Ing José Szarfman 134 Matriz de relaciones como cuanto que Matriz de correlación Evaluación técnica de la competencia Costo de reparaciones Costo del mantenimiento Dificultades técnicas Mejor peor Control de ítems importantes Absoluta Importancia técnica relativa Prioridad o importancia Mejor peor Quejasdeservicio Evaluacióndelcliente delacompetencia
  • 135. QFD Ing José Szarfman 135 Herramientas que se usan en QFD • Se usan fundamentalmente las siete nuevas herramientas de la calidad. • Se usan para generar el planeamiento inicial y la matriz inicial de QFD (Diagrama de afinidad, Diagrama de árbol, Diagrama Matricial)
  • 136. QFD Ing José Szarfman 136 Herramientas que se usan en QFD • Diagrama de afinidad: es el método KJ (kawakita Jiro) se usa para destrabar el pensamiento creativo, se usa solo y grupalmente después. • Diagrama de árbol: es usado para definir la jerarquía de las distintas tareas necesarias para definir el proyecto. Ordena los grupos del diagrama de afinidad en una secuencia lógica.
  • 137. QFD Ing José Szarfman 137 • Diagrama Matricial:Son la unión de dos grupos de diagrama de arbol, forman el “cuerpo” de QFD se toman en cuenta todas las relaciones Herramientas que se usan en QFD
  • 138. QFD Ing José Szarfman 138 Herramientas que se usan en QFD • Para la zona de interrelación se usan Diagramas de interrelación y Matriz de análisis de datos. • En los criterios de decisión Diagrama de decisión de procesos y diagrama de flecha.
  • 139. QFD Ing José Szarfman 139 Herramientas que se usan en QFD • Diagramas de interrelación: desarrolla un flujo de etapas mostrando una progresión lógica de pasos, no es muy útil en QFD • Diagrama de decisión de procesos PDPC, intentan ver todos los posibles resultados y decisiones, comienza con una perspectiva general y se estrecha hacia posibles éxitos puede considerarse como hacer lo opuesto a un AMFE.
  • 140. QFD Ing José Szarfman 140 Herramientas que se usan en QFD • Diagrama de flecha: Son una variante de los diagrama de camino crítico • Ayudan a ver como cada tarea interactúa en el ciclo de desarrollo de un nuevo producto • La clave es conocer exactamente todas las tareas necesarias lo cual al principio no siempre es posible.
  • 141. QFD Ing José Szarfman 141 Análisis o Ingeniería de Valor • Es una herramienta usada efectivamente que sirve para identificar la función de un producto que agrega valor y como guía para llegar al costo total más bajo posible • una forma típica de enfocar la determinación de valor se basa en la comprensión exacta del propósito de cada componente
  • 142. QFD Ing José Szarfman 142 Analisis o Ingeniería de Valor • Cada función es evaluada por un factor de costo el que se grafica en un diagrama importancia vs. Costo , se traza una línea a 45 grados y los ítems que quedan por debajo de la misma deben ser mejorados
  • 143. QFD Ing José Szarfman 143 Análisis o Ingeniería de Valor • Se los debe evaluar según posibilidades técnicas, costo, confiabilidad, seguridad, consideraciones ambientales y calidad. • El diseño de “mejor valor” es entonces el elegido para ser implementado.
  • 144. QFD Ing José Szarfman 144 Herramientas que se usan en QFD • Algunas compañías han buscado el desarrollo de paquetes de software para agilizar el QFD: – sistemas CAD – hojas de calculo, base de datos – QFD Capture
  • 145. QFD Ing José Szarfman 145 Ejemplos de QFD • Ejemplo : un proyecto se ocupo de cómo la calidad del producto fue afectada por el proceso de manufactura. • Los requerimientos del cliente eran: seguridad, comunicación, materiales y otros. • El tope de la matriz contenía todos los procesos de manufactura
  • 146. QFD Ing José Szarfman 146 Ejemplos de QFD • Los resultados fueron una reorganización para mejorar la comunicación y el flujo de producción , se obtuvieron una fuerte reducción de costos de manufactura por la eliminación de tests redundantes.
  • 147. QFD Ing José Szarfman 147 Ejemplos de QFD • Otro ejemplo es un QFD de planeamientos de proyectos, el tope de la matriz contiene todos los proyectos mayores de desarrollo, lo que conduce a una mejor coordinación de las actividades de manera que los proyectos no se superpongan.
  • 148. QFD Ing José Szarfman 148 Ejemplos de QFD • Otro ejemplo es la aplicación de QFD se encontró en la justificación de nuevos equipamientos, utilizando la matriz para mostrar como estos pueden reducir los cuellos de botella, eliminar tareas y mejorar la calidad.
  • 149. QFD Ing José Szarfman 149 Cuando finalizar QFD • Algunos finalizan cuando el producto/servicio es lanzado al mercado • El QFD de planeamiento estratégico ,el que se ocupa de predecir las tendencias del cliente y que impacto potencial del producto, termina antes. • El desarrollo de un nuevo producto, quizás con la determinación de las posibilidades de poder fabricarlo o no, puede redireccionar el plan de negocios global.
  • 150. QFD Ing José Szarfman 150 Cuando finalizar QFD • Se debe definir siempre el objeto del proyecto • Establecer con el cliente una rutina de comunicación ,lo más fluida posible. • Siempre se debe trabajar en el desarrollo de medidas de calidad, ya que QFD debe ser un medio para la mejora continua.
  • 151. QFD Ing José Szarfman 151 Cuando finalizar QFD • Cuando el trabajo a finalizado, el equipo comienza a trabajar en un reporte mostrando las conclusiones alcanzadas con recomendaciones para la próxima etapa • También hacen conocer su opinión del QFD a la dirección.
  • 152. QFD Ing José Szarfman 152 fin