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CAPACITACIÓN DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS Y
DOCENTES INSCRITOS AL CONCURSODE
ACCESOA CARGOS DE DIRECTORY
SUBDIRECTORDE INSTITUCIONES
EDUCATIVAS PÚBLICAS DE EDUCACIÓN
BÁSICA REGULAR– 2014
“FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES Y
COMPROMISOS PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL
Y LOGRO DE APRENDIZAJES”
MINISTERIODEEDUCACIÓN
3
MINISTERIODEEDUCACIÓN
4
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Respondiendo a las siguientes preguntas:
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laboral del personal de tu IE?
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desarrollo profesional y compromiso del
cumplimiento de las metas de su IE?
MINISTERIODEEDUCACIÓN
6
¿Cuáles son las metas
educativas en tu escuela?
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conocen para mejorar su
rendimiento laboral?
¿Qué tipo de
compromisos asumen o
asumirían como docente o
directivo en función a las
metas educativas en tu
IE?
MINISTERIODEEDUCACIÓN
7
El liderazgo es la segunda variable al interior de la escuela con
mayor capacidad de movilizar los resultados, luego de la labor
que realizan los profesores en aula; sólo la enseñanza en
clase influye más sobre el aprendizaje que el liderazgo
educativo (Leithwood, Harris, y Hopkins, 2008).
Los líderes escolares influyen en las motivaciones,
capacidades y condiciones de trabajo de los docentes, quienes
a su vez moldean la práctica en el salón de clase y el
aprendizaje estudiantil. (Hallinger y Heck, 1998).
EVIDENCIA – ESTUDIOS
(1)
8
Los estudios internacionales sobre eficacia escolar, señalan que el
liderazgo del director es una de las variables que influye en la eficacia
(e.g. Sammons, Hillman, y Mortimore, 1998; Scheerens, 1992). Para
éstos y otros autores como Sergiovanni (1995), el liderazgo
transformacional ejercido por los directores es uno de los
denominadores comunes de las escuelas eficaces.
Diversos informes internacionales ponen de manifiesto que el
Liderazgo marca una diferencia en la calidad del aprendizaje. Así, el
Informe McKinsey (Barber & Mourshed, 2007) señala que un buen
liderazgo escolar es un factor determinante de la calidad de la
educación, PARA LO QUE SE DEBEN SELECCIONAR Y FORMAR
EXCELENTES DIRECTIVOS.
EVIDENCIA – ESTUDIOS
(2)
9
La política educativa en los últimos años ha estado centrada en
capacitación docente, distribución de material educativo,
presupuesto por resultados, colegios emblemáticos, estándares
de aprendizaje, entre otros.
Todos ellos, de manera transversal y recurrente “suponen” que es
el director de la Escuela quien debe asumir el liderazgo en su
implementación; sin tomar en cuenta que para ello, requieren el
fortalecimiento de sus capacidades y el acompañamiento a su
gestión necesario, que garantice efectividad.
Y más aún, la función del director tal como está concebida para
necesidades del pasado, ya no es la apropiada.
Es política prioritaria del Sector revalorar el rol clave del
directivo escolar como líder y gestor del cambio que demandan
las escuelas del país.
CONTEXTO NACIONAL
MARCO
DE
BUEN
DESEMPEÑ
O
SISTEMA DE DIRECCIÓN
ESCOLAR
11
¿Cómo se concibe el
SISTEMA DE DIRECCIÓN ESCOLAR?
12
¿Qué entendemos por el
SISTEMA DIRECCIÓN ESCOLAR?
Como el conjunto de elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí
para redefinir la función de los directores convirtiéndolos en líderes del cambio.
Como un engranaje que permite una visión articulada e integral de la labor directiva,
constituida por cuatro elementos: I. Marco de Buen Desempeño de Dirección Escolar,
como sustento y referente del sistema; II. Evaluación de acceso y desempeño en el
cargo, III. Programa Nacional de Formación y IV. Asignaciones e Incentivos.
El sistema obedece a la necesidad -evidenciada claramente en la demanda de
directores- de establecer política educativa orientada a revalorar el rol de liderazgo
pedagógico de los directores en el marco de la construcción de la Escuela que
Queremos.
Dirección escolar refiere a la función que desempeña tanto el director como sub
director.
(1) Artículo 9 Ley de Reforma Magisterial 13
La práctica ha mostrado que los líderes escolares asumen un conjunto mucho más amplio
de labores que hace una década. Los directores suelen expresar altos niveles de estrés,
sobrecarga de trabajo e incertidumbre debido a que muchas de estas nuevas
responsabilidades de liderazgo escolar no están incluidas de manera explícita en sus
descripciones de puesto.
Por otro lado, las prácticas de los directores no se centran explícitamente en las prácticas
para mejorar la enseñanza y el aprendizaje, sino, más bien, en las tareas tradicionales del
director o el administrador burocrático.
Para que los líderes escolares alcancen un rendimiento superior, es esencial que sus
responsabilidades estén bien definidas y las expectativas se enuncien con claridad.
Es un referente - orientador en la construcción del sistema de dirección escolar en
tanto que configura dominios, prácticas, evidencia de práctica y perfil/es de
directivo escolar.
Es un referente - orientador en la construcción del sistema de dirección escolar en
tanto que configura dominios, prácticas, evidencia de práctica y perfil/es de
directivo escolar.
¿QUÉ ES?
14
RAZONES QUE
JUSTIFICAN LA EXISTENCIA DEL MARCO
15
¿QUÉ CARACTERIZA LA CONSTRUCCIÓN DEL
MARCO?
CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVA; que implica retroalimentación permanente en su
elaboración; sustentada luego de un consenso nacional sobre el significado del buen
desempeño en sus aspectos fundamentales.
INTERACTÚA CON MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DOCENTE; el cual define las
competencias y los desempeños claves que caracterizan una buena docencia.
ES DINÁMICO EN SU CONSTRUCCIÓN; porque no es proceso estático y requiere ser
adaptado e implementado gradualmente, a través de su socialización, de tal manera
que responda a las necesidades de las escuelas y directivos.
ES DINÁMICO EN SU CONSTRUCCIÓN; porque no es proceso estático y requiere ser
adaptado e implementado gradualmente, a través de su socialización, de tal manera
que responda a las necesidades de las escuelas y directivos.
16
RUTA DE CONSTRUCCIÓN DEL
MARCO
17
¿CUÁL ES EL¿CUÁL ES EL
OBJETIVO?OBJETIVO?
FORMULAR CRITERIOS DEFORMULAR CRITERIOS DE
BUENAS PRÁCTICAS DEBUENAS PRÁCTICAS DE
DIRECCIÓN ESCOLAR COMODIRECCIÓN ESCOLAR COMO
PARTE DEL PROCESO DEPARTE DEL PROCESO DE
CONSTRUCCIÓN DEL MARCOCONSTRUCCIÓN DEL MARCO
DEL BUEN DESEMPEÑO DELDEL BUEN DESEMPEÑO DEL
DIRECTOR.DIRECTOR.
HITO 01HITO 01
MATRIZ DE BUENAS PRÁCTICAS DEMATRIZ DE BUENAS PRÁCTICAS DE
DIRECCIÓN ESCOLARDIRECCIÓN ESCOLAR
18
INSUMOS PARA SU CONSTRUCCIÓN
SISTEMATIZACIÓN
DE
BUENAS PRÁCTICAS
FACTORES DE
ÉXITO
CRITERIOS DE BUENASCRITERIOS DE BUENAS
PRÁCTICAS DE LAPRÁCTICAS DE LA
DIRECCIÓN ESCOLARDIRECCIÓN ESCOLAR
SISTEMATIZACIÓN
DE ESTUDIOS
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19
ACCIONES DESARROLLADAS PARA LA
CONSTRUCCIÓN
MARCO DELMARCO DEL
BUENBUEN
DESEMPEÑODESEMPEÑO
DELDEL
DIRECTORDIRECTORPUBLICACIÓNPUBLICACIÓN
DELDEL
DOCUMENTODOCUMENTO
CRITERIOSCRITERIOS
DE LAS BUENASDE LAS BUENAS
PRÁCTICAS DE LAPRÁCTICAS DE LA
DIRECCIÍÓNDIRECCIÍÓN
PUNTO DEPUNTO DE
PARTIDAPARTIDA
PUNTO DEPUNTO DE
LLEGADALLEGADA
20
21
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
MÓDULO I
La causa final de lo queLa causa final de lo que
sucede en lassucede en las
organizaciones seorganizaciones se
encuentra en lasencuentra en las
conductas de lasconductas de las
personas que laspersonas que las
integranintegran
22
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
MÓDULO I 1
Brecha de efectividadBrecha de efectividad
 Lo que quieroLo que quiero
 AccionesAcciones
nuevas ynuevas y
diferentesdiferentes
 Lo que obtengoLo que obtengo
23
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
MÓDULO I
Elementos de las competenciasElementos de las competencias
24
•ConocimientosConocimientos
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
MÓDULO I
CaracterísticasCaracterísticas
• CarismaCarisma
• Proporciona visón, sentido de misión,Proporciona visón, sentido de misión,
orgullo, respeto y confianzaorgullo, respeto y confianza
• InspiraciónInspiración
• Comunica altas expectativasComunica altas expectativas
• Expresa los propósitos importantes deExpresa los propósitos importantes de
manera sencillamanera sencilla
• Estímulo intelectualEstímulo intelectual
• Promueve la racionalidad, inteligencia y laPromueve la racionalidad, inteligencia y la
solución de problemassolución de problemas
• Consideración individualizadaConsideración individualizada
• Da atención personal, aconseja, capacita yDa atención personal, aconseja, capacita y
trata a cada persona en forma individualtrata a cada persona en forma individual
Liderazgo TransformacionalLiderazgo Transformacional
25
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
MÓDULO I
““Lo mejor que puedesLo mejor que puedes
hacer por los demás nohacer por los demás no
es enseñarles tuses enseñarles tus
riquezas sino hacerlesriquezas sino hacerles
ver la suya propia”ver la suya propia”
GoetheGoethe
EsencialEsencial
26
INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL
““La inteligencia emocional esLa inteligencia emocional es
un conjunto de capacidadesun conjunto de capacidades
no cognitivas, competenciasno cognitivas, competencias
y destrezas que influyen eny destrezas que influyen en
nuestra habilidad paranuestra habilidad para
enfrentar con éxito lasenfrentar con éxito las
demandas y presiones deldemandas y presiones del
medio ambiente”.medio ambiente”.
Reuven BarOn. Ph.DReuven BarOn. Ph.D
27
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
MÓDULO I 28
Componentes de la Inteligencia Emocional
29MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
Conciencia de
uno mismo
Capacidad
de
reconocer y
com
prender
nuestros
propios
estados
de
ánim
o,
sentim
ientos
e
im
pulsos, así com
o
sus
efecto
en
los
dem
ás.
Reconocer las propias
emociones y sus efectos.Conciencia
Emocional
Valoración
acertada
de
uno
mismo
Conocer las
propias fortalezas
y debilidades.
Confianza
de uno
mismo
Seguridad en la valoración
que hacemos sobre
nosotros mismos.
30MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
AUTOCONTROL
CONFIABILIDAD
ADAPTABILIDAD
INTEGRIDAD
INNOVACIÓN
Capacidad de manejar
adecuadamente las emociones y
los impulsos.
Fidelidad al criterio de
sinceridad e integridad.
Asumir las responsabilidades
de nuestra actuación personal.
Reflexionar para afrontar los
cambios
Sentirse cómodo y abierto ante
las nuevas ideas, enfoques e
información.
A
U
T
O
R
E
G
U
L
A
C
I
Ó
N
31MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
Esforzarse por
mejorar o
satisfacer un
determinado
criterio de
excelencia.
MOTIVACIÓN DE
LOGRO
Secundar los
objetivos de un
grupo u
organización.
COM
PRO
M
ISO
Prontitud
para actuar
cuando se
presenta la
ocasión.
I
N
I
C
I
A
T
I
V
A
Persistencia en
la consecución
de los objetivos
a pesar de los
obstáculos y los
contratiempos.  
OPTIMISMO
M
O
T
I
V
A
C
I
Ó
N
32MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
EMPATÍA
 Compresión
de
los
demás:
Tener
la
capacidad de captar los
sentimientos y los puntos
de
vistas
de
otras
personas e interesarnos
activamente
por
las
cosas que les preocupan.
Desarrollo de los
demás: Darse cuenta de
las necesidades de
desarrollo de los demás
y ayudarles a fomentar
sus habilidades.
EMPATÍ
A
Orientación hacia el
servicio:
Anticiparse,
reconocer
y
satisfacer
las
necesidades de
los
es.
Aprovecham
iento
de la
diversidad: Aprovecharlas
oportunidades que nos
brindan
diferentes tipos de
persona.
Compresión
organizativa:
Capacidad de darse cuenta de
las corrientes emocionales y
de
las
relaciones
de
poder
subyacentes enungrupo. 
33MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
EQUIPO
Liderazgo
Influencia
comunicación
Impulso del
cambio
Resolución de
conflictos
Desarrollo de
relaciones
Habilidades de
equipo
Utilizar tácticas de persuasión eficaces
Emitir mensajes claros y
convincentes.  Inspirar y dirigir a grupos
y personas 
Iniciar o dirigir los
cambios. Capacidad de negociar
y resolver conflictos. 
Establecer y mantener
relaciones instrumentales.. 
Ser capaces de crear la sinergia grupal en
la consecución de metas colectivas. 
34
MÓDULO I
CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN
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CAPACITACIÓN DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTES INSCRITOS " NORMAS DE CONVIVENCIA" 2014

  • 1. CAPACITACIÓN DIRIGIDA A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTES INSCRITOS AL CONCURSODE ACCESOA CARGOS DE DIRECTORY SUBDIRECTORDE INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DE EDUCACIÓN BÁSICA REGULAR– 2014
  • 2. “FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES Y COMPROMISOS PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL Y LOGRO DE APRENDIZAJES”
  • 5. MINISTERIODEEDUCACIÓN 5 Respondiendo a las siguientes preguntas: 1.¿Qué te ha hecho recordar el desarrollo de la dinámica? 2.¿Qué características presenta el rendimiento laboral del personal de tu IE? 3. ¿Cómo promoverás en tus docentes su desarrollo profesional y compromiso del cumplimiento de las metas de su IE?
  • 6. MINISTERIODEEDUCACIÓN 6 ¿Cuáles son las metas educativas en tu escuela? ¿Cómo perciben el rendimiento laboral en su escuela? ¿Qué estrategias utilizan o conocen para mejorar su rendimiento laboral? ¿Qué tipo de compromisos asumen o asumirían como docente o directivo en función a las metas educativas en tu IE?
  • 8. El liderazgo es la segunda variable al interior de la escuela con mayor capacidad de movilizar los resultados, luego de la labor que realizan los profesores en aula; sólo la enseñanza en clase influye más sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo (Leithwood, Harris, y Hopkins, 2008). Los líderes escolares influyen en las motivaciones, capacidades y condiciones de trabajo de los docentes, quienes a su vez moldean la práctica en el salón de clase y el aprendizaje estudiantil. (Hallinger y Heck, 1998). EVIDENCIA – ESTUDIOS (1) 8
  • 9. Los estudios internacionales sobre eficacia escolar, señalan que el liderazgo del director es una de las variables que influye en la eficacia (e.g. Sammons, Hillman, y Mortimore, 1998; Scheerens, 1992). Para éstos y otros autores como Sergiovanni (1995), el liderazgo transformacional ejercido por los directores es uno de los denominadores comunes de las escuelas eficaces. Diversos informes internacionales ponen de manifiesto que el Liderazgo marca una diferencia en la calidad del aprendizaje. Así, el Informe McKinsey (Barber & Mourshed, 2007) señala que un buen liderazgo escolar es un factor determinante de la calidad de la educación, PARA LO QUE SE DEBEN SELECCIONAR Y FORMAR EXCELENTES DIRECTIVOS. EVIDENCIA – ESTUDIOS (2) 9
  • 10. La política educativa en los últimos años ha estado centrada en capacitación docente, distribución de material educativo, presupuesto por resultados, colegios emblemáticos, estándares de aprendizaje, entre otros. Todos ellos, de manera transversal y recurrente “suponen” que es el director de la Escuela quien debe asumir el liderazgo en su implementación; sin tomar en cuenta que para ello, requieren el fortalecimiento de sus capacidades y el acompañamiento a su gestión necesario, que garantice efectividad. Y más aún, la función del director tal como está concebida para necesidades del pasado, ya no es la apropiada. Es política prioritaria del Sector revalorar el rol clave del directivo escolar como líder y gestor del cambio que demandan las escuelas del país. CONTEXTO NACIONAL
  • 12. ¿Cómo se concibe el SISTEMA DE DIRECCIÓN ESCOLAR? 12
  • 13. ¿Qué entendemos por el SISTEMA DIRECCIÓN ESCOLAR? Como el conjunto de elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para redefinir la función de los directores convirtiéndolos en líderes del cambio. Como un engranaje que permite una visión articulada e integral de la labor directiva, constituida por cuatro elementos: I. Marco de Buen Desempeño de Dirección Escolar, como sustento y referente del sistema; II. Evaluación de acceso y desempeño en el cargo, III. Programa Nacional de Formación y IV. Asignaciones e Incentivos. El sistema obedece a la necesidad -evidenciada claramente en la demanda de directores- de establecer política educativa orientada a revalorar el rol de liderazgo pedagógico de los directores en el marco de la construcción de la Escuela que Queremos. Dirección escolar refiere a la función que desempeña tanto el director como sub director. (1) Artículo 9 Ley de Reforma Magisterial 13
  • 14. La práctica ha mostrado que los líderes escolares asumen un conjunto mucho más amplio de labores que hace una década. Los directores suelen expresar altos niveles de estrés, sobrecarga de trabajo e incertidumbre debido a que muchas de estas nuevas responsabilidades de liderazgo escolar no están incluidas de manera explícita en sus descripciones de puesto. Por otro lado, las prácticas de los directores no se centran explícitamente en las prácticas para mejorar la enseñanza y el aprendizaje, sino, más bien, en las tareas tradicionales del director o el administrador burocrático. Para que los líderes escolares alcancen un rendimiento superior, es esencial que sus responsabilidades estén bien definidas y las expectativas se enuncien con claridad. Es un referente - orientador en la construcción del sistema de dirección escolar en tanto que configura dominios, prácticas, evidencia de práctica y perfil/es de directivo escolar. Es un referente - orientador en la construcción del sistema de dirección escolar en tanto que configura dominios, prácticas, evidencia de práctica y perfil/es de directivo escolar. ¿QUÉ ES? 14
  • 15. RAZONES QUE JUSTIFICAN LA EXISTENCIA DEL MARCO 15
  • 16. ¿QUÉ CARACTERIZA LA CONSTRUCCIÓN DEL MARCO? CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVA; que implica retroalimentación permanente en su elaboración; sustentada luego de un consenso nacional sobre el significado del buen desempeño en sus aspectos fundamentales. INTERACTÚA CON MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DOCENTE; el cual define las competencias y los desempeños claves que caracterizan una buena docencia. ES DINÁMICO EN SU CONSTRUCCIÓN; porque no es proceso estático y requiere ser adaptado e implementado gradualmente, a través de su socialización, de tal manera que responda a las necesidades de las escuelas y directivos. ES DINÁMICO EN SU CONSTRUCCIÓN; porque no es proceso estático y requiere ser adaptado e implementado gradualmente, a través de su socialización, de tal manera que responda a las necesidades de las escuelas y directivos. 16
  • 17. RUTA DE CONSTRUCCIÓN DEL MARCO 17
  • 18. ¿CUÁL ES EL¿CUÁL ES EL OBJETIVO?OBJETIVO? FORMULAR CRITERIOS DEFORMULAR CRITERIOS DE BUENAS PRÁCTICAS DEBUENAS PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN ESCOLAR COMODIRECCIÓN ESCOLAR COMO PARTE DEL PROCESO DEPARTE DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL MARCOCONSTRUCCIÓN DEL MARCO DEL BUEN DESEMPEÑO DELDEL BUEN DESEMPEÑO DEL DIRECTOR.DIRECTOR. HITO 01HITO 01 MATRIZ DE BUENAS PRÁCTICAS DEMATRIZ DE BUENAS PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN ESCOLARDIRECCIÓN ESCOLAR 18
  • 19. INSUMOS PARA SU CONSTRUCCIÓN SISTEMATIZACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS FACTORES DE ÉXITO CRITERIOS DE BUENASCRITERIOS DE BUENAS PRÁCTICAS DE LAPRÁCTICAS DE LA DIRECCIÓN ESCOLARDIRECCIÓN ESCOLAR SISTEMATIZACIÓN DE ESTUDIOS EVIDENCIA 19
  • 20. ACCIONES DESARROLLADAS PARA LA CONSTRUCCIÓN MARCO DELMARCO DEL BUENBUEN DESEMPEÑODESEMPEÑO DELDEL DIRECTORDIRECTORPUBLICACIÓNPUBLICACIÓN DELDEL DOCUMENTODOCUMENTO CRITERIOSCRITERIOS DE LAS BUENASDE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE LAPRÁCTICAS DE LA DIRECCIÍÓNDIRECCIÍÓN PUNTO DEPUNTO DE PARTIDAPARTIDA PUNTO DEPUNTO DE LLEGADALLEGADA 20
  • 21. 21
  • 22. CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO MÓDULO I La causa final de lo queLa causa final de lo que sucede en lassucede en las organizaciones seorganizaciones se encuentra en lasencuentra en las conductas de lasconductas de las personas que laspersonas que las integranintegran 22
  • 23. CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO MÓDULO I 1 Brecha de efectividadBrecha de efectividad  Lo que quieroLo que quiero  AccionesAcciones nuevas ynuevas y diferentesdiferentes  Lo que obtengoLo que obtengo 23
  • 24. CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO MÓDULO I Elementos de las competenciasElementos de las competencias 24 •ConocimientosConocimientos
  • 25. CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO MÓDULO I CaracterísticasCaracterísticas • CarismaCarisma • Proporciona visón, sentido de misión,Proporciona visón, sentido de misión, orgullo, respeto y confianzaorgullo, respeto y confianza • InspiraciónInspiración • Comunica altas expectativasComunica altas expectativas • Expresa los propósitos importantes deExpresa los propósitos importantes de manera sencillamanera sencilla • Estímulo intelectualEstímulo intelectual • Promueve la racionalidad, inteligencia y laPromueve la racionalidad, inteligencia y la solución de problemassolución de problemas • Consideración individualizadaConsideración individualizada • Da atención personal, aconseja, capacita yDa atención personal, aconseja, capacita y trata a cada persona en forma individualtrata a cada persona en forma individual Liderazgo TransformacionalLiderazgo Transformacional 25
  • 26. CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO MÓDULO I ““Lo mejor que puedesLo mejor que puedes hacer por los demás nohacer por los demás no es enseñarles tuses enseñarles tus riquezas sino hacerlesriquezas sino hacerles ver la suya propia”ver la suya propia” GoetheGoethe EsencialEsencial 26
  • 27. INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL ““La inteligencia emocional esLa inteligencia emocional es un conjunto de capacidadesun conjunto de capacidades no cognitivas, competenciasno cognitivas, competencias y destrezas que influyen eny destrezas que influyen en nuestra habilidad paranuestra habilidad para enfrentar con éxito lasenfrentar con éxito las demandas y presiones deldemandas y presiones del medio ambiente”.medio ambiente”. Reuven BarOn. Ph.DReuven BarOn. Ph.D 27 CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO MÓDULO I
  • 28. CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO MÓDULO I 28 Componentes de la Inteligencia Emocional
  • 29. 29MÓDULO I CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO Conciencia de uno mismo Capacidad de reconocer y com prender nuestros propios estados de ánim o, sentim ientos e im pulsos, así com o sus efecto en los dem ás. Reconocer las propias emociones y sus efectos.Conciencia Emocional Valoración acertada de uno mismo Conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza de uno mismo Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos.
  • 30. 30MÓDULO I CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO AUTOCONTROL CONFIABILIDAD ADAPTABILIDAD INTEGRIDAD INNOVACIÓN Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos. Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad. Asumir las responsabilidades de nuestra actuación personal. Reflexionar para afrontar los cambios Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información. A U T O R E G U L A C I Ó N
  • 31. 31MÓDULO I CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia. MOTIVACIÓN DE LOGRO Secundar los objetivos de un grupo u organización. COM PRO M ISO Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión. I N I C I A T I V A Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos.   OPTIMISMO M O T I V A C I Ó N
  • 32. 32MÓDULO I CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO EMPATÍA  Compresión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vistas de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. Desarrollo de los demás: Darse cuenta de las necesidades de desarrollo de los demás y ayudarles a fomentar sus habilidades. EMPATÍ A Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los es. Aprovecham iento de la diversidad: Aprovecharlas oportunidades que nos brindan diferentes tipos de persona. Compresión organizativa: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes enungrupo. 
  • 33. 33MÓDULO I CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO Liderazgo Influencia comunicación Impulso del cambio Resolución de conflictos Desarrollo de relaciones Habilidades de equipo Utilizar tácticas de persuasión eficaces Emitir mensajes claros y convincentes.  Inspirar y dirigir a grupos y personas  Iniciar o dirigir los cambios. Capacidad de negociar y resolver conflictos.  Establecer y mantener relaciones instrumentales..  Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas. 
  • 34. 34 MÓDULO I CLIMA INSTITUCIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO

Notas del editor

  1. Mejorar la demanda por una educación de calidad: los padres siguen asociando calidad con computadoras, infraestructura, inglés. Iniciativas para diversificar las estrategias comunicativas: TV, radio, programas específicos para padres
  2. OPCION 2