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Grupo V: Héctor Piedra
Carlos Vera Tudela
Hugo Abad
Juan Mateluna
Tomás Villacorta
Luisa Ramos
Introducción
 Born-global: Empresas que inician de internacionalización al poco
tiempo de su formación o desde su nacimiento.
 El propósito del estudio, hecho con la metodología de casos, es
establecer las diferencias críticas entre 4 empresas españolas
recientemente establecidas, en la zona de Cataluña.
 Las empresas fueron seleccionadas para comparar dos modelos
teóricos de internacionalización: Born-global vs. Patrón
incremental por etapas.
 En la literatura existen varias denominaciones para las Born-global
por ejemplo: International New Ventures, High Technology Start-
ups, Global Start-ups, Instant Exporters, Instant International,
Born International y Early Internationalising Firms.
Introducción
 Según la literatura revisada en el estudio, existen 4 factores que
favorecen la aparición de las born –global:
 Nuevas condiciones de mercado en muchos sectores de la economía.
 Desarrollos tecnológicos en áreas de producción, transporte y comunicaciones.
 La creciente importancia de las redes globales y alianzas.
 La más sofisticada habilidad emprendedora de la gente, incluyendo a los
fundadores/emprendedores que inician una empresa de internacionalización
temprana.
 En las born-global son empresas emprendedoras cuya gerencia
parece percibir el mundo entero como su mercado.
 Comparándolas con otras exportadoras, las born-global son más
enfocadas a nichos de mercado. Usualmente aplican tecnología de
punta para desarrollar productos más especializados adecuados
para el mercado de nichos.
Introducción
 La teoría de la internacionalización por estados, es el concepto
tradicional. Las empresas se internacionalizan de manera gradual.
Exportan después de tener un fuerte mercado local. Asegura el
modelo que el comportamiento internacional es guiado por dos
factores:
 El establecimiento de una cadena lógica en un mercado extranjero:
Pasar de cero exportación a exportador vía agentes y/o distribuidores
independientes, luego por subsidiarias en el extranjero y eventualmente
por fabricación subsidiaria en el extranjero.
 Un orden lógico por distancia física desde el país de origen.
 En muchos casos estos modelos probaron tener poco valor
práctico.
Tabla I. Patrones de comportamiento esperados Born Global vs Tradicional
Concepto Atributo Teoría Born-Global / INV
Enfoque gradual
(Exportador Tradicional)
Visión ejecutiva Global desde el inicio
Mercados internacionales
son desarrollados
gradualmente después de
tener una base de
mercado local.
Experiencia previa
internacional
Gran experiencia
internacional previa del
emprendedor o del
gerente
Irrelevante o muy poca
experiencia internacional
previa
Compromiso empresarial
Alto compromiso con los
retos y esfuerzos de
internacionalización
temprana
Compromiso general con
objetivos y tareas pero no
relacionados directamente
con la internacionalización
Redes
Fuerte uso de tanto las
redes personales como las
de negocio a nivel local e
internacional. Crucial para
un temprano, rápido y
exitosa llegada al mercado
internacional.
Poco uso de redes
personales o de socios de
negocios. Sólo los
distribuidores extranjero
parecen relevantes a la
ruta gradual de
internacionalización
Características del
Fundador o del equipo
fundador
Tabla I. Patrones de comportamiento esperados Born Global vs Tradicional (continuación)
Concepto Atributo Teoría Born-Global / INV
Enfoque gradual
(Exportador Tradicional)
Conocimiento del mercado
y compromiso con el
mercado
Alto desde el
iniciondebido al
conocimiento superior de
internacionalización desde
el inicio
Crecimiento lento,
acumulando previamente
conocimiento del mercado
local y luego foráneo
Activos Intangibles
Activo intangible único,
basado usualmente en
conocimiento de
administración de
procesos, son críticos para
tempranos propósitos de
internacionalización
Disponibilidad y rol de
activos intangibles son
menos importantes para
una internacionalización
gradual exitosa.
Fuentes de creación de
valor
Alta creación de valor por
diferenciación de
productos, tecnología de
punta, innovatividad y
liderazgo en calidad.
Menor innovación y
naturaleza menos
vanguardista de sus
productos resultan en una
capacidad de crear valor
más limitada.
Capacidad Organizacional
Tabla I. Patrones de comportamiento esperados Born Global vs Tradicional (continuación)
Concepto Atributo Teoría Born-Global / INV
Enfoque gradual
(Exportador Tradicional)
Extensión y alcance de
estrategia internacional
De nichos. Estrategia
internacional altamente
proactiva desarrollada en
mercados esparcidos
geográficamente desde el
inicio.
Estrategia internacional
más reactiva y menos
enfocada a nichos.
Mercados internacionales,
en el mejor de los casos,
son desarrollados en
orden a la distancia física
Selección, orientación y
relacionamiento con
clientes foráneos.
Grupos de clientes
definidos con precisión.
Con una fuerte orientación
hacia el cliente y una
cercana o directa relación
con el cliente.
En las manos de
intermediarios en los
primeros estadios de la
internacionalización
Flexibilidad de la estrategia
Estremadamente flexible
para adaptarse a los
rápidos cambios de
condiciones externas o
circunstancias.
Flexibilidad limitada para
adaptarse a rápidos
cambios de condiciones
externas o circunstancias
Foco Estratégico
Casos seleccionados
 Firma de IT inicia exportaciones el 2001 y al estudio exportaba
menos del 25% de sus ventas totales a otros países de UE. Se
estableció en 1996 y comenzó a exportar a los 6 años. Exportador
tradicional.
 Compañía de comida gourmet, inició exportaciones el mismo año
de fundación (1997), 70% de sus ventas las exportan a diversos
continentes. Su excelente calidad limita su demanda potencial a
un muy específico y muy exclusivo nicho del mercado global. BG.
 Recientemente inició exportaciones a Francia, 5% de sus ventas
totales. No había intentado antes exportar desde su fundación en
1998. Altamente reactiva. Estrategia orientada a mercado local.
Exportador tradicional esporádico.
 Compañía de reconocimiento visual por computadora. Debut
exportador en 2003. 80% de insumos importados, 50% de ventas
son exportación. Born Global.
Tabla 2. Características principales de Compañías estudiadas
Tipo de Cía Cía de IT Cía de comida Gourmet Cía decoración de palma Cía computer vision
Año const / export. 1996 / 2001 1997 / 1997 1998 / 2002 2002 / 2003
Sector
Distribución de
componentes de hardware
de computación
Alimentos agrícolas
gourmet
Decoraciones y artesanías
basadas en palma
Software y hardware de
visión electrónica
Actividad principal
Especializada en
distribución de
componentes de
computadora, atendiendo
necesidades de hardware
de un amplio rango de
clientes
Elaboración y
comercialización de
productos agrícolas
artesanales de alta calidad.
Típicos de Cataluña.
Producción de decoración
basada en palmas, usada
mayormente en
ceremonias religiosas.
Software y hardware de
Identificación y
reconocimiento de
imágenes. Orientada
inicialmente a casinos y
hoteles.
Ubicación geográfica
Urbana Rural Rural
Urbana (base en
universidad)
Nro. De socios
Dos, 50% - 50%. Uno
encargado de la
administración y operación
del negocio, el otro
capitalista.
Dos, 50% - 50%. Sólo uno
involucrado en la
administración. Los dos
socios ya habían creado
otros 2 negocios juntos en
la industria del vino.
Cía fundada por esfuerzo e
iniciativa del emprendedor.
Sin embargo 3 miembros
de su familia inmediata
tienen acciones
Fundada por 4 socios, uno
el socio corporativo que
contrató el desarrollo de
nueva tecnología.
Recientemente se
incorporaron 2 accionistas
minoritarios.
Empleados
Nro. De empleados
aumentó 40% en el último
año. Redujo su staff de 15
en 1996 a 12 en 2000.
Recientemente alcanzó los
16 (2003)
Pasó de 1 empleado a
tiempo completo a 4
actuales (2003). Dos
nuevos empleados a
tiempo parcial.
Sólo un empleado a tiempo
completo, pero por
estaciones llega a contratar
hasta 10 empleados.
Muchos habilidosos
artesanos.
Comenzó con 2 full time y 2
a tiempo parcial. En 2003 el
equipo de la Cía creció a 8
personas.
Tabla 2. Características principales de Compañías estudiadas (continuación)
Tipo de Cía Cía de IT Cía de comida Gourmet Cía decoración de palma Cía computer vision
Ventas
Las ventas anuales
crecieron desde que la Cía
comenzó a exportar.
Alcanzaron el 73% de la
venta en 2002
De EU 1.8 Mill vendidos en
1997 a EU 30 Mill en 2002
Ventas comenzaron
modestamente con
negocios de familia.
Innovación y productividad
hicieron que ganara
contratos con una cadena
mayor de retail en toda
España
Producto inicial se
desarrolló para la industria
de casino. Una segunda
línea desarrollada para
hoteles. Ventas crecieron
mucho más que lo
esperado.
Exportaciones
23% de ventas totales
destinada a mercados
foráneos, principalmente
Portugal y Holanda
70% de ventas totales
exportadas a países de
todo el mundo
Exportaciones una pequeña
fracción de ventas (entre 2
y 5%)
A menos de 2 años de
fundación, ha firmado
contratos de exportación
por el 50% de producción.
80% de costos de hardware
son importados.
Desarrollo de proceso de
exportación
Después de 5 años sin
exportar comenzaron a
hacerlo en 2001. Los planes
son continuar expansión
internacional en el corto
plazo pais por pais.
La estrategia usual de
expotación ha sido
identificar y contactar
distribuidores de comida
gourmet foráneos para el
mercado específico a
desarrollar y dejarle el
desarrollo a ellos.
Exportación inició como
pedido de clientes
españoles que tenían
negocios fuera de España.
La investigación de
mercado, el contacto y
contrato final de insumos
importados es hecho
directamente por la
empresa. Al contrario, su
estrategia exportadora se
basa en usar distribuidores
internacionales para la
industria específica destino
de sus productos.
Tabla 2. Características principales de Compañías estudiadas (continuación)
Tipo de Cía Cía de IT Cía de comida Gourmet Cía decoración de palma Cía computer vision
Clientes
23% de las ventas son
exportación, que se
dividen: - 75% Portugal,
15% Holnada, 10% otros.
Actualmente está
provando ingresar al
mercado francés para
ingresar el año siguiente.
30% de la venta en
Cataluña y España, 70%
exportación a distintos
continentes. Localmente
vende a tiendas
especializadas, mientras
exportación principalmente
a distribuidores nacionales
de comida gourmet
Clientes principales
cadenas de alimentos. 95%
en España, 2-5% exportado
a estableciemientos
franceses de clientes
españoles.
Los productos de la
compañía han llegado a
casinos y cadenas de
hoteles, buscados por
distribuidores
internacionales
especializados.
Internacionalización
limitada a Europa y Caribe
por razones técnico/legales
Tabla 4. Análisis de Patrones de los 4 casos
Tipo de Cía
Cía de IT (Exportador
tradicional)
Cía de comida Gourmet
(Born Global)
Cía decoración de palma
(Exportador tradicional)
Cía computer vision (Born
Global)
1. Visión
No había una visión global
asociada al nacimiento de
la empresa
Claramente tenía una
visión global cuando la
empresa fue creada
La ambición de mercado al
nacimiento fue
enteramente local.
Claramente tenía
ambiciones internacionales
cuando se creo la empresa.
2. Experiencia previa
internacional de
emprendedores y
administradores
Ninguno de los accionistas
o gerentes tenían
experiencia internacional
previa.
Ninguno de los accionistas
tenía alguna experiencia
internacional específica
antes de iniciar el negocio.
No se puede atribuir
ninguna experiencia
internacional previa.
Sólo se puede atribuir una
experiencia internacional
previa sólo al socio
corporativo.
3. Compromiso Gerencial
El compromiso gerencial no
había sido orientado
específicamente hacia
retos de
internacionalización.
El socio ejecutivo demostró
su compromiso con la
expansión internacional al
asumir personalmente las
mayores responsabilidades
foráneas.
No fue revelada ningún
compromiso específico con
la internacionalización de la
firma.
La gerencia de la firma está
muy comprometida con su
éxito internacional.
4. Red de negocios
(networking)
No tenían ni usaban ningún
tipo de red de negocios.
Las redes de negocios
fueron un factor clave en el
éxito de la
internacionalización.
La red personal y de
negocios se fue creando
mientras se trabajaba para
el negocio familiar. Había
sido esencial para el
crecimiento local.
La red personal y de
negocios del fundador se
perdió. Se compensó con la
selección de distribuidores
para sus productos hi-tech.
Tabla 4. Análisis de Patrones de los 4 casos (continuación)
Tipo de Cía
Cía de IT (Exportador
tradicional)
Cía de comida Gourmet
(Born Global)
Cía decoración de palma
(Exportador tradicional)
Cía computer vision (Born
Global)
5. Conocimiento y
compromiso con el
mercado
Profundo conocimiento del
mercado local y del
internacional al que
exportaban. Sin embargo
ningún negocio de largo
plazo o inversión se había
hecho en el mercado
internacional.
Se basa en el conocimiento
del mercado nacional de
los distribuidores a los que
exporta. Deja que cada
distribuidor haga el
compromiso con sus
respectivos mercados
locales.
Casi no acumuló
conocimiento de los
mercados a los que
exportó.
Su estrategia es dejar que
los distribuidores
internacionales acumulen
la inteligencia internacional
y haga los compromisos
con los mercados de
exportación.
6. Activos intangibles
basados en administración
del conocimiento.
Ningún activo intangible es
asociada a esta empresa.
La firma es una clara
demostración de
administración del
conocimiento e innovación
en la industrialización del
proceso artesanal.
Hay un cierto elemento de
administración del
conocimiento en la
industrialización del
proceso artesanal.
El producto inicial fue un
software de computadora,
que es en casi totalmente
intangible por naturaleza.
7. Fuentes principales de
creación de valor
El valor añadido de la
empresa es
predominantemente
vinculado al servicio en
lugar de ser basado en
tecnología.
Hay un alta creación de
valor a través de la
diferenciación de producto.
La base del la industria en
la que esta empresa
compite es la gran
habilidad artesanal
requerida en el proceso
productivo.
La ventaja competitiva de
la firma está basada en la
innovación y en la
naturaleza vanguardista de
sus productos.
Tabla 4. Análisis de Patrones de los 4 casos (continuación)
Tipo de Cía
Cía de IT (Exportador
tradicional)
Cía de comida Gourmet
(Born Global)
Cía decoración de palma
(Exportador tradicional)
Cía computer vision (Born
Global)
8. Extensión y alcance de
estrategia internacional
Sus mercados no son
geográficamente dispersos.
No fue adoptada
deliberadamente una
estrategia de nicho.
Estrategia fuertemente
orientada a nichos, con
productos gourmet de alta
calidad, destinado a un
segmento muy exclusivo
del mercado global.
Importante dispersión
geográfica desde el inicio.
La internacionalización de
la firma no tiene una
naturaleza de expansión
global. No se hacen
esfuerzos proactivos para
desarrollar nuevos
mercados en el futuro.
Esta firma de hi-tech tiene
una estrategia
internacional focalizada en
nicho. Su estrategia ha
estado restringida a Europa
y el Caribe por barreras
técnico-legales.
9. Selección de grupo de
clientes, orientación al
cliente y relación con los
clientes.
La adopción y exitosa
implantación de una
orientación hacia el cliente
y el mercado ha sido un
factor clave en la industria
donde la empresa compite.
Parte importante del éxito
ha sido una fuerte
orientación al cliente y
relaciones cercanas.
El grupo principal de
clientes es un segmento
específico del mercado
global. Sin embargo, no hay
evidencias de una alta
orientación hacia el cliente
y menos a un deliberado
esfuerzo de relación con
los clientes.
La orientación de la
compañía y de sus
productos con relación a
sus clientes locales ha sido
uno de los factores claves
de su éxito. Gran relación
con sus clientes.
Hay una importante
orientación hacia el cliente
en el desarrollo de sus
productos. Pero la relación
directa con los clientes es
hecha por los distribuidores
internacionales
seleccionados por la
empresa.
10. Flexibilidad estratégica
al cambio de las
condiciones externas y a las
circunstancias.
Probadas grandes
cualidades adaptativas
Su fuerte enfoque a
mercados foráneos la
prepara para adaptarse
constantemente a los
cambios en las expectativas
de la demanda.
La compañía analizada ha
probado ser uno de los
líderes en la industri en
usar innovación para
adaptarse, competir mejor
y crecer en una industria
muy especializada.
Claramente demostró
capacidad para adaptarse
rápidamente al cambio.

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Caso born global grupo hector piedra

  • 1. Grupo V: Héctor Piedra Carlos Vera Tudela Hugo Abad Juan Mateluna Tomás Villacorta Luisa Ramos
  • 2. Introducción  Born-global: Empresas que inician de internacionalización al poco tiempo de su formación o desde su nacimiento.  El propósito del estudio, hecho con la metodología de casos, es establecer las diferencias críticas entre 4 empresas españolas recientemente establecidas, en la zona de Cataluña.  Las empresas fueron seleccionadas para comparar dos modelos teóricos de internacionalización: Born-global vs. Patrón incremental por etapas.  En la literatura existen varias denominaciones para las Born-global por ejemplo: International New Ventures, High Technology Start- ups, Global Start-ups, Instant Exporters, Instant International, Born International y Early Internationalising Firms.
  • 3. Introducción  Según la literatura revisada en el estudio, existen 4 factores que favorecen la aparición de las born –global:  Nuevas condiciones de mercado en muchos sectores de la economía.  Desarrollos tecnológicos en áreas de producción, transporte y comunicaciones.  La creciente importancia de las redes globales y alianzas.  La más sofisticada habilidad emprendedora de la gente, incluyendo a los fundadores/emprendedores que inician una empresa de internacionalización temprana.  En las born-global son empresas emprendedoras cuya gerencia parece percibir el mundo entero como su mercado.  Comparándolas con otras exportadoras, las born-global son más enfocadas a nichos de mercado. Usualmente aplican tecnología de punta para desarrollar productos más especializados adecuados para el mercado de nichos.
  • 4. Introducción  La teoría de la internacionalización por estados, es el concepto tradicional. Las empresas se internacionalizan de manera gradual. Exportan después de tener un fuerte mercado local. Asegura el modelo que el comportamiento internacional es guiado por dos factores:  El establecimiento de una cadena lógica en un mercado extranjero: Pasar de cero exportación a exportador vía agentes y/o distribuidores independientes, luego por subsidiarias en el extranjero y eventualmente por fabricación subsidiaria en el extranjero.  Un orden lógico por distancia física desde el país de origen.  En muchos casos estos modelos probaron tener poco valor práctico.
  • 5. Tabla I. Patrones de comportamiento esperados Born Global vs Tradicional Concepto Atributo Teoría Born-Global / INV Enfoque gradual (Exportador Tradicional) Visión ejecutiva Global desde el inicio Mercados internacionales son desarrollados gradualmente después de tener una base de mercado local. Experiencia previa internacional Gran experiencia internacional previa del emprendedor o del gerente Irrelevante o muy poca experiencia internacional previa Compromiso empresarial Alto compromiso con los retos y esfuerzos de internacionalización temprana Compromiso general con objetivos y tareas pero no relacionados directamente con la internacionalización Redes Fuerte uso de tanto las redes personales como las de negocio a nivel local e internacional. Crucial para un temprano, rápido y exitosa llegada al mercado internacional. Poco uso de redes personales o de socios de negocios. Sólo los distribuidores extranjero parecen relevantes a la ruta gradual de internacionalización Características del Fundador o del equipo fundador
  • 6. Tabla I. Patrones de comportamiento esperados Born Global vs Tradicional (continuación) Concepto Atributo Teoría Born-Global / INV Enfoque gradual (Exportador Tradicional) Conocimiento del mercado y compromiso con el mercado Alto desde el iniciondebido al conocimiento superior de internacionalización desde el inicio Crecimiento lento, acumulando previamente conocimiento del mercado local y luego foráneo Activos Intangibles Activo intangible único, basado usualmente en conocimiento de administración de procesos, son críticos para tempranos propósitos de internacionalización Disponibilidad y rol de activos intangibles son menos importantes para una internacionalización gradual exitosa. Fuentes de creación de valor Alta creación de valor por diferenciación de productos, tecnología de punta, innovatividad y liderazgo en calidad. Menor innovación y naturaleza menos vanguardista de sus productos resultan en una capacidad de crear valor más limitada. Capacidad Organizacional
  • 7. Tabla I. Patrones de comportamiento esperados Born Global vs Tradicional (continuación) Concepto Atributo Teoría Born-Global / INV Enfoque gradual (Exportador Tradicional) Extensión y alcance de estrategia internacional De nichos. Estrategia internacional altamente proactiva desarrollada en mercados esparcidos geográficamente desde el inicio. Estrategia internacional más reactiva y menos enfocada a nichos. Mercados internacionales, en el mejor de los casos, son desarrollados en orden a la distancia física Selección, orientación y relacionamiento con clientes foráneos. Grupos de clientes definidos con precisión. Con una fuerte orientación hacia el cliente y una cercana o directa relación con el cliente. En las manos de intermediarios en los primeros estadios de la internacionalización Flexibilidad de la estrategia Estremadamente flexible para adaptarse a los rápidos cambios de condiciones externas o circunstancias. Flexibilidad limitada para adaptarse a rápidos cambios de condiciones externas o circunstancias Foco Estratégico
  • 8. Casos seleccionados  Firma de IT inicia exportaciones el 2001 y al estudio exportaba menos del 25% de sus ventas totales a otros países de UE. Se estableció en 1996 y comenzó a exportar a los 6 años. Exportador tradicional.  Compañía de comida gourmet, inició exportaciones el mismo año de fundación (1997), 70% de sus ventas las exportan a diversos continentes. Su excelente calidad limita su demanda potencial a un muy específico y muy exclusivo nicho del mercado global. BG.  Recientemente inició exportaciones a Francia, 5% de sus ventas totales. No había intentado antes exportar desde su fundación en 1998. Altamente reactiva. Estrategia orientada a mercado local. Exportador tradicional esporádico.  Compañía de reconocimiento visual por computadora. Debut exportador en 2003. 80% de insumos importados, 50% de ventas son exportación. Born Global.
  • 9. Tabla 2. Características principales de Compañías estudiadas Tipo de Cía Cía de IT Cía de comida Gourmet Cía decoración de palma Cía computer vision Año const / export. 1996 / 2001 1997 / 1997 1998 / 2002 2002 / 2003 Sector Distribución de componentes de hardware de computación Alimentos agrícolas gourmet Decoraciones y artesanías basadas en palma Software y hardware de visión electrónica Actividad principal Especializada en distribución de componentes de computadora, atendiendo necesidades de hardware de un amplio rango de clientes Elaboración y comercialización de productos agrícolas artesanales de alta calidad. Típicos de Cataluña. Producción de decoración basada en palmas, usada mayormente en ceremonias religiosas. Software y hardware de Identificación y reconocimiento de imágenes. Orientada inicialmente a casinos y hoteles. Ubicación geográfica Urbana Rural Rural Urbana (base en universidad) Nro. De socios Dos, 50% - 50%. Uno encargado de la administración y operación del negocio, el otro capitalista. Dos, 50% - 50%. Sólo uno involucrado en la administración. Los dos socios ya habían creado otros 2 negocios juntos en la industria del vino. Cía fundada por esfuerzo e iniciativa del emprendedor. Sin embargo 3 miembros de su familia inmediata tienen acciones Fundada por 4 socios, uno el socio corporativo que contrató el desarrollo de nueva tecnología. Recientemente se incorporaron 2 accionistas minoritarios. Empleados Nro. De empleados aumentó 40% en el último año. Redujo su staff de 15 en 1996 a 12 en 2000. Recientemente alcanzó los 16 (2003) Pasó de 1 empleado a tiempo completo a 4 actuales (2003). Dos nuevos empleados a tiempo parcial. Sólo un empleado a tiempo completo, pero por estaciones llega a contratar hasta 10 empleados. Muchos habilidosos artesanos. Comenzó con 2 full time y 2 a tiempo parcial. En 2003 el equipo de la Cía creció a 8 personas.
  • 10. Tabla 2. Características principales de Compañías estudiadas (continuación) Tipo de Cía Cía de IT Cía de comida Gourmet Cía decoración de palma Cía computer vision Ventas Las ventas anuales crecieron desde que la Cía comenzó a exportar. Alcanzaron el 73% de la venta en 2002 De EU 1.8 Mill vendidos en 1997 a EU 30 Mill en 2002 Ventas comenzaron modestamente con negocios de familia. Innovación y productividad hicieron que ganara contratos con una cadena mayor de retail en toda España Producto inicial se desarrolló para la industria de casino. Una segunda línea desarrollada para hoteles. Ventas crecieron mucho más que lo esperado. Exportaciones 23% de ventas totales destinada a mercados foráneos, principalmente Portugal y Holanda 70% de ventas totales exportadas a países de todo el mundo Exportaciones una pequeña fracción de ventas (entre 2 y 5%) A menos de 2 años de fundación, ha firmado contratos de exportación por el 50% de producción. 80% de costos de hardware son importados. Desarrollo de proceso de exportación Después de 5 años sin exportar comenzaron a hacerlo en 2001. Los planes son continuar expansión internacional en el corto plazo pais por pais. La estrategia usual de expotación ha sido identificar y contactar distribuidores de comida gourmet foráneos para el mercado específico a desarrollar y dejarle el desarrollo a ellos. Exportación inició como pedido de clientes españoles que tenían negocios fuera de España. La investigación de mercado, el contacto y contrato final de insumos importados es hecho directamente por la empresa. Al contrario, su estrategia exportadora se basa en usar distribuidores internacionales para la industria específica destino de sus productos.
  • 11. Tabla 2. Características principales de Compañías estudiadas (continuación) Tipo de Cía Cía de IT Cía de comida Gourmet Cía decoración de palma Cía computer vision Clientes 23% de las ventas son exportación, que se dividen: - 75% Portugal, 15% Holnada, 10% otros. Actualmente está provando ingresar al mercado francés para ingresar el año siguiente. 30% de la venta en Cataluña y España, 70% exportación a distintos continentes. Localmente vende a tiendas especializadas, mientras exportación principalmente a distribuidores nacionales de comida gourmet Clientes principales cadenas de alimentos. 95% en España, 2-5% exportado a estableciemientos franceses de clientes españoles. Los productos de la compañía han llegado a casinos y cadenas de hoteles, buscados por distribuidores internacionales especializados. Internacionalización limitada a Europa y Caribe por razones técnico/legales
  • 12. Tabla 4. Análisis de Patrones de los 4 casos Tipo de Cía Cía de IT (Exportador tradicional) Cía de comida Gourmet (Born Global) Cía decoración de palma (Exportador tradicional) Cía computer vision (Born Global) 1. Visión No había una visión global asociada al nacimiento de la empresa Claramente tenía una visión global cuando la empresa fue creada La ambición de mercado al nacimiento fue enteramente local. Claramente tenía ambiciones internacionales cuando se creo la empresa. 2. Experiencia previa internacional de emprendedores y administradores Ninguno de los accionistas o gerentes tenían experiencia internacional previa. Ninguno de los accionistas tenía alguna experiencia internacional específica antes de iniciar el negocio. No se puede atribuir ninguna experiencia internacional previa. Sólo se puede atribuir una experiencia internacional previa sólo al socio corporativo. 3. Compromiso Gerencial El compromiso gerencial no había sido orientado específicamente hacia retos de internacionalización. El socio ejecutivo demostró su compromiso con la expansión internacional al asumir personalmente las mayores responsabilidades foráneas. No fue revelada ningún compromiso específico con la internacionalización de la firma. La gerencia de la firma está muy comprometida con su éxito internacional. 4. Red de negocios (networking) No tenían ni usaban ningún tipo de red de negocios. Las redes de negocios fueron un factor clave en el éxito de la internacionalización. La red personal y de negocios se fue creando mientras se trabajaba para el negocio familiar. Había sido esencial para el crecimiento local. La red personal y de negocios del fundador se perdió. Se compensó con la selección de distribuidores para sus productos hi-tech.
  • 13. Tabla 4. Análisis de Patrones de los 4 casos (continuación) Tipo de Cía Cía de IT (Exportador tradicional) Cía de comida Gourmet (Born Global) Cía decoración de palma (Exportador tradicional) Cía computer vision (Born Global) 5. Conocimiento y compromiso con el mercado Profundo conocimiento del mercado local y del internacional al que exportaban. Sin embargo ningún negocio de largo plazo o inversión se había hecho en el mercado internacional. Se basa en el conocimiento del mercado nacional de los distribuidores a los que exporta. Deja que cada distribuidor haga el compromiso con sus respectivos mercados locales. Casi no acumuló conocimiento de los mercados a los que exportó. Su estrategia es dejar que los distribuidores internacionales acumulen la inteligencia internacional y haga los compromisos con los mercados de exportación. 6. Activos intangibles basados en administración del conocimiento. Ningún activo intangible es asociada a esta empresa. La firma es una clara demostración de administración del conocimiento e innovación en la industrialización del proceso artesanal. Hay un cierto elemento de administración del conocimiento en la industrialización del proceso artesanal. El producto inicial fue un software de computadora, que es en casi totalmente intangible por naturaleza. 7. Fuentes principales de creación de valor El valor añadido de la empresa es predominantemente vinculado al servicio en lugar de ser basado en tecnología. Hay un alta creación de valor a través de la diferenciación de producto. La base del la industria en la que esta empresa compite es la gran habilidad artesanal requerida en el proceso productivo. La ventaja competitiva de la firma está basada en la innovación y en la naturaleza vanguardista de sus productos.
  • 14. Tabla 4. Análisis de Patrones de los 4 casos (continuación) Tipo de Cía Cía de IT (Exportador tradicional) Cía de comida Gourmet (Born Global) Cía decoración de palma (Exportador tradicional) Cía computer vision (Born Global) 8. Extensión y alcance de estrategia internacional Sus mercados no son geográficamente dispersos. No fue adoptada deliberadamente una estrategia de nicho. Estrategia fuertemente orientada a nichos, con productos gourmet de alta calidad, destinado a un segmento muy exclusivo del mercado global. Importante dispersión geográfica desde el inicio. La internacionalización de la firma no tiene una naturaleza de expansión global. No se hacen esfuerzos proactivos para desarrollar nuevos mercados en el futuro. Esta firma de hi-tech tiene una estrategia internacional focalizada en nicho. Su estrategia ha estado restringida a Europa y el Caribe por barreras técnico-legales. 9. Selección de grupo de clientes, orientación al cliente y relación con los clientes. La adopción y exitosa implantación de una orientación hacia el cliente y el mercado ha sido un factor clave en la industria donde la empresa compite. Parte importante del éxito ha sido una fuerte orientación al cliente y relaciones cercanas. El grupo principal de clientes es un segmento específico del mercado global. Sin embargo, no hay evidencias de una alta orientación hacia el cliente y menos a un deliberado esfuerzo de relación con los clientes. La orientación de la compañía y de sus productos con relación a sus clientes locales ha sido uno de los factores claves de su éxito. Gran relación con sus clientes. Hay una importante orientación hacia el cliente en el desarrollo de sus productos. Pero la relación directa con los clientes es hecha por los distribuidores internacionales seleccionados por la empresa. 10. Flexibilidad estratégica al cambio de las condiciones externas y a las circunstancias. Probadas grandes cualidades adaptativas Su fuerte enfoque a mercados foráneos la prepara para adaptarse constantemente a los cambios en las expectativas de la demanda. La compañía analizada ha probado ser uno de los líderes en la industri en usar innovación para adaptarse, competir mejor y crecer en una industria muy especializada. Claramente demostró capacidad para adaptarse rápidamente al cambio.