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1
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
Fred R. David
Resumen realizado por:
Juan Carlos Marcillo
2
¿Qué es la dirección Estratégica?
 La dirección estratégica consiste en
lograr y mantener una ventaja
competitiva.
3
Definición de la Dirección Estratégica
 Es la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a
una empresa lograr sus objetivos.
 La dirección estratégica es llamada también
planeación estratégica, este ultimo termino es mas
usado en el mundo de los negocios, mientras que la
dirección estratégica es mas utilizada en el
ambiente económico con el propósito de explotar y
crear oportunidades nuevas y diferentes para el
futuro.
4
Etapas de la dirección estratégica
 Formulación de la estrategia
 Implantación de la estrategia
 Evaluación de la estrategia
5
Formulación de la estratégica
 En esta etapa se crea la visión y misión
de la empresa, la identificación de las
oportunidades y amenazas externas, la
determinación de fortalezas y debilidades
internas, el establecimientos de
objetivos, a largo plazo, y la elección de
estrategias especificas a seguir.
6
Implantación de la estrategia
 Requiere que la Empresa establezca objetivos
anuales, diseñe políticas, motive a los empleados
y distribuya los recursos de forma adecuada.
 Esta implantación se conoce como la etapa de
acción mas difícil de la dirección estratégica por
lo cual necesita de disciplina, compromiso, y
sacrificio personal.
 Significa movilizar a los empleados y gerentes
para poner en acción las estrategias formuladas y
el reto de la misma es estimular a los mismos
para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia
el logro de objetivos establecidos.
7
Evaluación de la estrategia
 Es una de las etapas finales de la dirección
estratégica; principal medio para los
gerentes ya que ellos necesitan saber
cuando ciertas estrategias no funcionan
adecuadamente.
 Actividades para la evaluación: la revisión
de los factores externos e internos en que
se basan las estrategias actuales, la
medición del rendimiento, y la toma de
medidas correctivas, las cuales son
necesarias porque el éxito de hoy no
garantiza el éxito de mañana.
8
Declaración de la visión y la misión
La elaboración de una declaración de la visión se
considera a menudo como el primer paso a seguir en la
planeación estratégica, con la pregunta, ¿Qué queremos
llegar a ser?
La misión son expresiones perdurables de los propósitos
que distinguen a una empresa de otras empresas
similares.
Identifica el alcance de las operaciones de una empresa
en términos del producto y del mercado, y aborda la
siguiente pregunta, ¿Cuál es nuestro negocio?
La misión definida como una declaración describe los
valores y las prioridades de una empresa.
9
Oportunidades y amenazas externas
Son tendencias y sucesos económicos,
sociales, culturales, demográficos,
ambientales, políticos, gubernamentales,
competitivos, tecnológicos, legales que
pudieran beneficiar o dañar en forma
significativa a una empresa en el futuro.
Están mas allá del control de una empresa
de ahí el termino externo.
10
Fortalezas y debilidades internas
Son actividades que la empresa puede
controlar y cuyo desempeño se califica como
excelente o deficiente.
Surgen en mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, producción, operaciones,
investigaciones, desarrollo y manejo de
sistemas de información, de una empresa.
Estas se determinan en relación con los
competidores y con los propios objetivos de
la empresa.
11
Objetivos a largo plazo
Se definen como resultados específicos
que un empresa intenta lograr para
cumplir con su misión básica.
A largo plazo porque es mas de un año,
los objetivos son indispensables para el
éxito de la misma debido a que establece
la dirección a seguir, ayudan en la
evaluación, crear sinergia, etc., deben ser
desafiantes, fáciles de medir,
consistentes, razonables, y claros.
12
Estrategias
Son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo.
Son acciones potenciales que requieren
decisiones de parte de la gerencia y de
recursos de la empresa, además afectan a
las finanzas a largo plazo, por 5 años
orientándose al futuro, producen efectos en
funciones y divisiones de la misma y exigen
que se tome en cuenta tanto los factores
externos como los factores internos que
enfrenta la empresa.
13
Objetivos anuales
Son metas a corto plazo que las organizaciones deben
lograr para cumplir los objetivos a largo plazo.
Ambos objetivos deben ser fáciles de medir,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y
prioritarios, deben establecerse en los niveles de
dirección, división y funcionales de grandes empresas,
y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de
la gerencia, mercadotecnia, contabilidad, producción,
etc.
Son importantes en la implantación estratégica
mientras que los objetivos a largo plazo son
importantes en la formulación estratégica.
14
Políticas
Son los medios por los cuales se logran
objetivos anuales.
Son guías para la toma de decisiones, se
establecen con frecuencia en los términos de
las actividades de la gerencia,
mercadotecnia, contabilidad, producciones,
etc.
Son importantes al igual que los objetivos
anuales en la implantación de estrategias ya
que nos describe expectativas de los
empleados y gerentes de la empresa.
15
Modelo de dirección estratégica
Formulación de
la estrategia
Implantación de la
estrategia
Evaluación de
la estrategia
Desarrollo de
las
declaraciones
de la visión y la
misión
Capitulo 2
Realización
de una
auditoria
externa
Capitulo 3
Establecimi
ento de
objetivos a
largo plazo
Capitulo 5
Creación,
evaluación y
selección de
estrategias
Capitulo 6
Implantación de
estrategias,
asuntos
relacionados con
la gerencia
Capitulo 7
Implantación
de estrategias,
asuntos
relacionados
con la
mercadotecnia,
las finanzas, la
contabilidad, la
investigación, y
el desarrollo,
además de los
sistemas de
información de
gerencia
Capitulo 8
Medición y
evaluación del
rendimiento
Capitulo 9
Realización
de una
auditoria
interna
Capitulo 4
16
La misión de la empresa
 La declaración de la visión y de la misión se
encuentran con frecuencia al inicio de los
informes anuales, se exhiben a través de las
instalaciones de una empresa y se
distribuyen junto con información de la
empresa que se envía a los grupos de
interés.
17
¿Cuál es nuestro negocio?
 Las declaraciones de la misión se basan en directrices.
 Una declaración de la misión definida es esencial para establecer
objetivos y formular estrategias con eficacia, que responde a esta
pregunta.
 La declaración de la misión llamada también declaración del
credo,”define nuestro negocio” revela lo que una empresa desea ser
y a quien quiere servir.
 Todas las empresas tiene una razón de ser, aun si los estrategas no
han planteado de modo consciente esta razón por escrito.
 La misión de una empresa es el fundamento de prioridades,
estrategias, planes y tareas; es el pinto de partida para el diseño de
trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseño de estructuras de
dirección.
18
Proceso para desarrollar una
declaración de la misión
 Se requiere de una
declaración definida de la
misión antes de formular
e implantar alternativas
de estrategias.
 El proceso de elaboración
de la declaración de la
misión debe permitir la
participación de tantos
gerentes como sea
posible, ya que las
personas se
comprometen con una
empresa a través de la
participación.
 Desarrollo
 Varios artículos sobre la declaración de la
misión
 Que lean los gerentes como información
previa y preparen una declaración de la
misión para la empresa.
 Un comité de gerentes debe integrar las
declaraciones en solo documento y distribuir
esta declaración de la misión inicial a todos
los gerentes.
 Luego revisar el documento en una junta
para modificar, agregar o eliminar laguna de
sus partes erróneas.
 En conclusión se dice que este proceso
representa una gran oportunidad para que
los estrategas obtengan el apoyo necesario
de todos los gerentes de la empresa.
19
Características de una declaración
de la misión
 Una declaración de actitud.
 Una orientación hacia el cliente.
 Una declaración de la política social.
20
Una declaración de actitud
 Una declaración de la misión es mas que una declaración de es
detalles específicos, es una declaración de actitudes y puntos
de vista.
 Una buena declaración de la misión permite la creación y la
consideración de una variedad de objetivos y posibles
alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva la
creatividad de la gerencia; ya que le exceso de especificidad
limitara el potencial de crecimiento creativo de la empresa.
 Esta declaración necesita ser amplia para reconciliar con
eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés de
una empresa y atraerlos. Estos grupos afectan y reciben el
impacto de las estrategias de la empresa, aunque las
demandas e intereses de las diversas partes varían y entran a
menudo en conflicto.
21
Una orientación hacia el cliente
 Una buena declaración de la misión escribe el
propósito, los clientes, los productos o servicios, los
mercados, la filosofía y la tecnología básica de una
empresa.
 También refleja las acciones anticipadas de los
clientes.
 Las buenas declaraciones de la misión expresan la
utilidad que tiene los productos de una empresa
para sus clientes.
 El cliente es el fundamento de una empresa ya que
es quien determina la misma, y la mantiene en
existencia.
22
Una declaración de la política
social.
 Esta característica abarca la filosofía de la gerencia y
el pensamiento de los niveles mas altos de una
empresa.
 Por tal motivo es que afecta la elaboración de la
declaración de la misión de la misma.
 Las políticas sociales afectan día a día a los clientes,
los productos, los servicios los mercados, la
tecnología, la rentabilidad, el concepto propio y la
imagen publica de una empresa.
 Las empresas deben tratar de participar en
actividades sociales que generan beneficios
económicos.
23
Componentes de una declaración
de la misión
 Clientes
 Productos o servicios
 Mercados
 Tecnología
 Interés en la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad
 Filosofía
 Concepto propio
 Preocupación por la imagen publica
 Interés en los empleados
24
CAPÍTULO 3
Diagnóstico
25
LA NATURALEZA DE UNA
AUDITORÍA EXTERNA
El propósito de la auditoria externa es crear
una lista definida de las oportunidades que
podrían beneficiar a una empresa y de las
amenazas que deben evitarse.
El objetivo es identificar las principales
variables que ofrezcan respuestas prácticas.
26
FUERZAS EXTERNAS CLAVE
Las fuerzas externas afectan de manera directa
tanto a los proveedores como a los
distribuidores.
Se dividen en cinco categorías principales:
 Fuerzas económicas
 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
 Fuerzas tecnológicas
 Fuerzas competitivas
27
RELACONES ENTRE LAS FUERZAS
EXTERNAS CLAVE Y UNA EMPRESA
Fuerzas económicas
Fuerzas sociales,
culturales,
Demográficas y
ambientales
Fuerzas políticas, legales
y
Gubernamentales
Fuerzas tecnológicas
Fuerzas competitivas
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Clientes
Empleados
Comunidades
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Asociaciones
comerciales
Grupos de interés
especiales
Productos
Servicios
Mercados
Medio ambiente natural
Oportunidades
Y amenazas
De una
Empresa
28
FUERZAS ECONÓMICAS
Los factores económicos ejercen un impacto
directo en el atractivo potencial de diversas
estrategias.
Las tendencias en el valor del dólar ejercen
efectos significativos y diversos en las empresas
de diferentes industrias y ubicaciones; un valor
bajo de este significa menores importaciones y
mayores exportaciones, y beneficia a la
competitividad de las empresas estadounidenses
a nivel mundial.
La eliminación de las regulaciones en las
industrias a nivel mundial actúa para restringir
la inflación a nivel mundial.
29
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,
DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES
Estos ejercen un impacto importante en casi
todos los productos, servicios, mercados y
clientes. Las oportunidades y amenazas que
surgen de los cambios en las variables
sociales, culturales, demográficas y
ambientales impresionan y desafían a
empresas grandes, pequeñas, lucrativas y no
lucrativas de todas las industrias y también
definen la forma de vida, de trabajo, de
producción y de consumo
30
FUERZAS POLÍTICAS,
GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Estas fuerzas representan oportunidades o amenazas
clave para las empresas tanto grandes como
pequeñas.
Los pronósticos políticos podrían ser la parte más
importante de una auditoria externa para las industrias
y empresas que dependen en gran medida de
contratos o subsidios gubernamentales, por eso en la
actualidad las estrategas deben poseer las habilidades
que les permitan negociar de manera más legal y
política.
También deben tener en cuenta que la postura más
riesgosa es la de seguir siendo un competidor
doméstico.
31
FUERZAS TECNOLÓGICAS
Estas fuerzas tecnológicas producen un fuerte impacto
en las empresas ya que representan las oportunidades
y amenazas importantes que se deben tomar en
cuenta al formular las estrategias.
Al mismo tiempo reducen o eliminan las barreras de
costos entre las empresas y generan nuevas ventajas
competitivas que son más eficaces que las ventajas
existentes.
El Internet actúa como motor económico nacional e
incluso global que estimula la productividad para
mejorar sus condiciones de vida.
32
FUERZAS COMPETITIVAS
La recolección y evaluación de información
sobre los competidores es básica para la
formulación de la estrategia con éxito.
La competencia en todas las industrias es
intensa y en ocasiones feroz, no obstante,
muchas empresas utilizan el Internet para
obtener la mayor parte de su información
sobre los competidores.
33
PROGRAMAS DE INTELIGENCIA
COMPETITIVA
Es un proceso sistemático y ético para recabar y
analizar información sobre las actividades y
tendencias generales de negociación de la
competencia con el propósito de lograr los objetivos
propios de una empresa.
Las tres tareas básicas son:
Permitir la comprensión general de una industria y
sus competidores,
Identificar las áreas donde los competidores son
vulnerables,
Identificar las acciones potenciales que un
competidor podría llevar acabo.
34
COOPERACIÓN ENTRE
COMPETIDORES
Para que la colaboración entre competidores
sea exitosa, ambas empresas deben contribuir
con algo distintivo como tecnología,
distribución, investigación básica o capacidad
de manufactura, sin embargo, un riesgo serio
es que ocurran transferencias no planeadas de
habilidades o de tecnología importantes en los
niveles de la organización por debajo de los
que se firmaron en el acuerdo.
35
ANÁLISIS COMPETITIVO: EL MODELO
DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Es un método e análisis muy utilizado para
formular estrategias en muchas industrias. La
intensidad de la competencia entre las
empresas varía en gran medida en función de
las industrias.
Según Porter, la naturaleza de la
competitividad es una industria determinada,
es vista como el conjunto de cinco fuerzas
36
EL MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS DE COMPETENCIA
Desarrollo potencial de productos
sustitutos
Poder de negociación
De los proveedores
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Poder de negociación
De los consumidores
Entrada potencial de nuevos
competidores
37
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
COMPETIDORAS
Es la más poderosa de las cinco fuerzas
competitivas.
La intensidad de la rivalidad entre las empresas
en competencia tiende a aumentar conforme el
número de competidores se incrementa, conforme
los competidores se asemejan en tamaño y
capacidad, conforme disminuye la demanda de los
productos de la industria y conforme la reducción
de precios se vuelve común.
38
ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS
COMPETIDORES
Cuando empresas nuevas ingresan con facilidad
a una industria en particular, la intensidad de la
competencia entre las empresas aumenta; sin
embargo entre las barreras de ingreso están la
necesidad de lograr economías de escala con
rapidez, la necesidad de obtener conocimiento
especializado y tecnología, la falta de
experiencia, la lealtad firme de los clientes, las
fuertes preferencias de marca, el requerimiento
de un gran capital, la falta de canales de
distribución adecuados, etc.
39
DESARROLLO POTENCIAL DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
La presencia de productos sustitutos coloca un
tope en el precio que se cobra antes que los
consumidores cambien a un producto
sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los
productos sustitutos aumentan conforme el
precio relativo de estos productos declina y
conforme el costo por el cambio de clientes se
reduce.
40
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES
El poder de negociación de los proveedores
afecta la intensidad de la competencia en una
industria, sobre todo cuando existen muchos
proveedores, cuando solo hay algunas materias
primas sustitutas adecuadas o cuando el costo
de cambiar las materias primas es demasiado
alto
Las empresas deben seguir una estrategia de
integración hacia atrás para obtener el control o
la propiedad de los proveedores
41
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COSUMIDORES
Cuando los clientes están concentrados en un
lugar, son muchos o compran por volumen, su
poder de negociación representa una fuerza
importante que afecta la intensidad de la
competencia en una industria. Las empresas
rivales ofrecen garantías prolongadas o
servicios especiales para ganar la lealtad de
los clientes, siempre y cuando el poder de
negociación de los consumidores sea
significativo.
42
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE
EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
Se desarrolla en cinco pasos:
 Elabore una lista de los factores externos que se
identificaron en el proceso de auditoria externa
 Asigne a cada factor un valor sin importancia a
muy importante
 Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada
factor externo clave para indicar con cuanta
eficacia responde
 Multiplique el valor de cada factor por su
clasificación para determinar un valor ponderado
 Sume los valores ponderados de cada variable
para determinar el total
43
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES EXTERNOS (EFE)
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
Oportunidades
1. Los mercados globales están prácticamente sin explotar por
los mercados del tabaco sin humo 0.15 1 0.15
2. Incremento de la demanda causada por la prohibición de
fumar en público 0.05 3 0.15
3. Crecimiento astronómico de la publicidad por Internet 0.05 1 0.05
4. Pinkerton es líder en el mercado de tabaco de precios bajos 0.15 4 0.60
5. Más presiones sociales para dejar de fumar, dirigiendo a los
usuarios a cambiar a productos alternativos 0.10 3 0.30
Amenazas
1. Legislación en contra de la industria del tabaco 0.10 2 0.20
2. Límites de producción en el tabaco aumenta la competencia
por la producción 0.05 3 0.15
3. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la región
del sureste de Estados Unidos 0.05 2 0.10
4. La mala publicidad en los medios de comunicación
patrocinada por la FDA 0.10 2 0.20
5. Administración Clinton 0.20 1 0.20
TOTAL 1.00 2.10
44
LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Identifica a los principales competidores de una
empresa, así como sus fortalezas y debilidades
específicas en relación con la posición
estratégica de una empresa en estudio.
Las clasificaciones se refieren por tanto a las
fortalezas y debilidades, donde cuatro
corresponden a la fortaleza principal, tres a la
fortaleza menor, dos a la debilidad menor y una
a la debilidad principal.
45
MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO MPC
AVON L'OREAL PROCTER &
GAMBLE
FACTORES
IMPORTANTES
PARA EL ÉXITO
VAL
OR
CLASIFICA
CIÓN
PUNT
AJE
CLASIFICA
CIÓN
PUNT
AJE
CLASIFICA
CIÓN
PUNT
AJE
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de los
productos
0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Competitividad de
precios
0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.41
Dirección 0.10 4 0,40 3 0.30 3 0.30
Posición financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Lealtad de los cuentos 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Expansión global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Participación en el
mercado
0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80
46
LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA INTERNA
Todas las empresas poseen fortalezas y
debilidades en las áreas funcionales de
negocios. Las fortalezas y las debilidades
internas, junto con las oportunidades y las
amenazas externas y una declaración de la
misión definida, proporcionan una base para
establecer objetivos y estrategias con la
intensión de aprovechar las fortalezas
internas y superar las debilidades.
47
FUERZAS INTERNAS CLAVE
Es un mundo donde las preferencias de los
clientes son volátiles, la identidad de estos es
cambiante y las tecnologías para satisfacer sus
necesidades evolucionan en forma constante,
una orientación externa no ofrece un
fundamento seguro para formular una
estrategia a largo plazo.
48
GERENCIA
En funciones de la gerencia consiste en cinco
actividades básicas:
planeación,
organización,
motivación,
factor humano
y control.
49
PLANEACIÓN
Es el proceso por medio del cual uno
determina si debe realizar determinada tarea,
implanta la manera más eficaz de alcanzar los
objetivos deseados y se prepara para superar
las dificultades inesperadas con los recursos
adecuados.
Es el inicio del proceso por el que un individuo
o empresa transforma los sueños en logros.
50
ORGANIZACIÓN
Es lograr esfuerzos coordinados por medio de la
definición de las relaciones entre las tareas y la
autoridad.
Organizar significa determinar quién hace y quién
hace quién.
La función de la organización de la gerencia consiste
en tres actividades en secuencia:
 Dividir las tareas en trabajos
 Combinar los trabajos para formar lo departamentos
 Delegación de la autoridad
51
MOTIVACIÓN
Es el proceso de influir en las personas para lograr
objetivos específicos. La motivación explica por qué
algunas personas trabajan con empeño y otras no: los
objetivos, las estrategias y las políticas tienen pocas
probabilidades de éxito si los empleados y los gerentes no
están motivados para implantar estrategias una vez que se
han formulado.
La función de motivación de la gerencia incluye por lo
menos cuatro componentes principales:
Liderazgo,
dinámicas de equipos,
comunicación y
desarrollo de la organización.
52
FACTOR HUMANO
Conocida también como gerencia o gerencia de
recursos humanos, incluye actividades como
reclutamiento, entrevistas, orientación y despido de
los empleados, así, como el manejo de las relaciones
sindicales.
Las actividades de recursos humanos desempeñan un
papel importante n los esfuerzos de implantación de la
estrategia dy, por este motivo, los gerentes de
recursos humanos participan de manera más activa en
el proceso de dirección estratégica.
53
CONTROL
Incluye todas las actividades realizadas con la finalidad
de garantizar que las operaciones reales concuerden con
las operaciones planeadas.
El control consiste en cuatro pasos básicos:
 El establecimiento de normas de rendimiento
 La medición del rendimiento individual y de la
empresa
 La comparación del rendimiento real con las normas
de rendimiento planeadas,.
 La toma de acciones correctivas.
54
MERCADOTECNIA
Es el proceso que define, anticipa, crea y satisface las
necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a
productos y servicios. Tiene siete funciones básicas:
 análisis de clientes
 venta de productos y servicios
 planeación de productos y servicios
 establecimiento de precios
 distribución
 investigación de mercados
 Análisis de oportunidades
55
ANÁLISI DE CLIENTES
Es el examen y la evaluación de las necesidades,
los deseos y las carencias de los consumidores,
conlleva la aplicación de encuestas a los clientes, el
análisis al consumidor, la evaluación de las
estrategias de posicionamiento en el mercado, el
desarrollo de perfiles de clientes y la determinación
de estrategias óptimas para la segmentación del
mercado.
Los perfiles de los clientes revelan las
características demográficas de los clientes de una
empresa.
56
PLANEACIÓN DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS
Implica actividades como la mercadotecnia de
prueba, el posicionamiento de productos y marcas,
el diseño de garantías, el empaque, la
determinación de opciones de productos, las
características de los productos, el estilo y la
calidad de los productos, la eliminación de
productos viejos y el servicio a los clientes.
La planeación de productos y servicios es
importante, sobre todo cuando una empresa busca
el desarrollo de productos o la diversificación.
57
ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS
El establecimiento e precios son cinco:
 consumidores
 gobiernos
 proveedores
 distribuidores y,
 Competidores
Algunas empresas seguirán una estrategia de
integración hacia delante, para tener un mejor
control sobre los precios que se cobran a los
consumidores.
58
DISTRIBUCIÓN
Es importante sobre todo cuando una empresa intenta
implantar un desarrollo de mercado o una estrategia de
integración hacia delante.
Las empresas exitosas identifican y evalúan formas
alternativas de alcanzar su mercado objetivo
59
INVASTIGACIÓN DE MERCADOS
Es la recolección, el registro y el análisis de
datos sobre problemas relacionados con la
mercadotecnia de productos y servicios.
La investigación de marcados descubre
fortalezas y debilidades importantes y los
investigadores de mercadotecnia emplean
numerosas escalas, instrumentos,
procedimientos, conceptos y técnicas para
recabar información.
60
ANALISIS DE OPORTUNIDADES
Implica la evaluación de los costos, los beneficios y
los riesgos relacionados con las decisiones de
mercadotecnia.
Utiliza tres pasos para llevar a cabo un análisis de
costos y beneficios son:
 calcular los costos totales relacionados con una
decisión
 estimar los beneficios totales que se obtendrán de
dicha decisión
 comparar los costos totales con los beneficios
totales
61
FINANZAS Y CONTABILIDAD
Es la mejor medida de posición competitiva de una
empresa y la atracción principal para los accionistas.
Los factores financieros alteran con frecuencia las
estrategias y cambian los planes de implantación
62
FUNCIONES DE FINANZAS Y
CONTABILIDAD
Comprende tres decisiones:
 Decisión de inversión: es la distribución y la
redistribución del capital y de los recursos en
proyectos, productos, activos y divisiones de una
empresa
 Decisión de financiamiento: determina la mejor
estructura del capital para la empresa e incluye el
análisis con varios métodos, a través de los cuales
la empresa puede obtener capital
 Decisiones de dividendos: implica asuntos como el
porcentaje de las ganancias pagadas a los
accionistas.
63
TIPOS BÁSICOS DE RAZONES
FINANCIERAS
Las razones financieras se calculan del estado de
resultados y del balance general.
El cálculo de las razones financieras es como tomar una
fotografía porque los resultados reflejan la situación en
un momento determinado.
Las razones financieras clave se clasifican en cinco
tipos:
 Las razones de liquidez
 Las razones de apalancamiento
 Las razones de rentabilidad
 Las razones de crecimiento
64
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
Consiste en todas aquellas actividades que
transforman los insumos en productos y
servicios.
La gerencia de producción y operaciones
trata con las entradas, transformaciones y
salidas que varían a través de las industrias
y mercados.
Las actividades de operación y de
producciones representan a menudo la
mayor parte de los activos humanos y del
capital de una empresa.
65
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
(IyD)
Es la quinta área más importante de las
operaciones internas que se debe examinar
en busca de fortalezas y debilidades
específicas.
La misión general de esta se ha vuelto
extensa e incluye dar apoyo a los negocios
existentes, ayudar a lanzar nuevos
negocios, desarrollar nuevos productos,
aumentar la eficiencia de la manufactura y
profundizar o ampliar las capacidades
tecnológicas de la empresa.
66
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
INTERNOS Y EXTERNOS
Las distribuciones de costos entre las actividades de IyD
varían según la empresa y la industria, aunque los
costos totales en IyD no exceden, por lo general, a los
costos de manufactura e inicio de la mercadotecnia.
Cuatro métodos que se utilizan para determinar la
distribución del presupuesto son:
o Financiar tantas propuestas de proyectos sea posible
o Usar un método de porcentaje de ventas
o realizar un presupuesto con la misma cantidad de
dinero que los competidores invierten en IyD
o Decidir cuántos productos nuevos se requieren
67
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA
GERENCIA
La información vincula todas las funciones de
negocios y proporciona la base para todas las
decisiones de la gerencia, es la piedra angular en
todas las empresas
El propósito de esta es mejorar el rendimiento de
una empresa al incrementar la calidad de las
decisiones de la gerencia.
Este sistema aumenta en importancia porque las
organizaciones se vuelvan más complejas,
descentralizadas y dispersas a nivel mundial
68
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL
FACTOR INTERNO (EFI)
Es la herramienta para la formulación de la
estrategia que resume y evalúa las
fortalezas y las debilidades principales en las
áreas funcionales de una empresa, al igual
que proporciona una base para identificar y
evaluar las relaciones entre estas áreas.
69
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL
FACTOR INTERNO (EFI)
FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
Fortalezas internas
1. El casino más importante de Estados Unidos 0.05 4 0.20
2. Tasa de ocupación de habitaciones mayor de 95% en Las Vegas 0.10 4 0.40
3. Incremento de los flujos de capital libre 0.05 3 0.15
4. Propietaria de una milla en la franja de Las Vegas 0.15 4 0.60
5. Sólido equipo de gerentes 0.05 3 0.15
6. Restaurantes en la mayoría de las instalaciones 0.05 3 0.15
7. Provee cortesías mínimas 0.05 3 0.15
8. Plantación a largo plazo 0.05 4 0.20
9 Reputación como empresa con orientación a las familias 0.05 3 0.15
10. Indicadores financieros 0.05 3 0.15
Debilidades internas
1. La mayoría de las propiedades están ubicadas en Las Vegas 0.05 1 0.05
2. Poca el i versificación 0.05 2 0.10
3. Reputación familiar, no hay orientación a los apostadores fuertes 0.05 2 0.10
4. Propiedades Laughlin 0.10 1 0.10
5. Pérdida reciente1 de alianzas estratégicas 0.10 1 0.10
TOTAL 1.00 2.75
70
NOTA: 1) Los valores de las
clasificaciones son los siguientes: 1 =
debilidad principal, 2 = debilidad menor,
3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza
principal. 2) Según indica de puntaje de
valor total de 2.8, el competidor tres es
más débil. 3) Para simplificar, sólo se
incluyen ocho factores importantes para
el éxito; éstos son muy pocos en
realidad.
71
¿Cuáles son las fortalezas de los competidores principales?
¿Cuáles son las debilidades de los competidores
principales?
¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de los
competidores principales?
¿Cómo responderán los competidores principales a las
tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas,
ambientales, políticas, gubernamentales, legales,
tecnológicas y competitivas actuales que afectan nuestra
industria?
¿Qué tan vulnerables son los competidores principales a las
alternativas estratégicas de nuestra empresa?
Preguntas clave sobre los competidores
72
¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias al
contraataque exitoso de nuestros competidores principales?
¿Cómo están posicionados nuestros productos y servicios en
relación con los competidores principales?
¿En qué medidas ingresan nuevas empresas y salen viejas
empresas de esta, industria?
¿Qué factores clave han contribuido a nuestra posición
competitiva actual en esta industria?
Preguntas clave sobre los competidores
73
¿Cómo han cambiado las posiciones de ventas y utilidades
de los competidores principales de la industria en los últimos
años?
¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y
distribuidores en esta industria?
¿Hasta qué grado podrían los productos o servicios
sustitutos constituir una amenaza para los competidores en
esta industria?
Preguntas clave sobre los competidores
74
¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica?
¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir
y se han comunicado de manera adecuada?
Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una
planeación eficaz?
¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada?
¿La estructura de la organización es apropiada?
Preguntas para la auditoría de la gerencia
75
¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son
claras?
¿La moral de los empleados es alta?
¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son
bajos?
¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa
son eficaces?
Preguntas para la auditoría de la gerencia
76
Las siguientes preguntas sobre mercadotecnia, muy
similares a las preguntas anteriores para la gerencia, son
pertinentes:
¿Los mercados están segmentados de manera eficaz?
¿La empresa está bien posicionada entre los
competidores?
¿La participación en el mercado de la empresa ha
aumentado?
¿Los canales de distribución actuales son confiables y
eficientes en costos?
¿La empresa posee una organización de ventas eficaz?
Preguntas para la auditoría de la mercadotecnia
77
¿La empresa realiza investigación de mercados?
¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son
buenos?
¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se
han establecido de manera adecuada?
¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y
publicidad eficaz?
¿Son eficientes la mercadotecnia, la planeación y la
elaboración de presupuestos?
¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la
experiencia y la capacitación adecuadas?
Preguntas para la auditoría de la mercadotecnia
78
¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de
acuerdo con los análisis de razones financieras?
¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que
requiere a corto plazo?
¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que
requiere a largo plazo a través del endeudamiento o de valores?
¿La empresa posee suficiente capital de trabajo?
¿Los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital
son eficaces?
¿Las políticas de reparto de utilidades son razonables?
Preguntas para la auditoría de las finanzas
y la contabilidad
79
¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del
proceso de montaje son confiables y razonables?
¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están
en buenas condiciones?
¿Las políticas y los procedimientos del control de inventarios son
eficaces?
¿Las políticas y los procedimientos del control de calidad son
eficaces?
¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados
en forma estratégica?
¿La empresa posee capacidades tecnológicas?
Preguntas para la auditoría de la producción
y las operaciones
80
¿La empresa, posee instalaciones de I y D? ¿Son adecuadas?
Si se utilizan empresas de I y D externas, ¿son eficaces en
costos?
¿El personal de I y D de la empresa está bien calificado?
¿Los recursos de I y D están distribuidos de manera eficiente?
¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son
adecuados?
¿La comunicación entre el departamento de I y D y otros
departamentos de la empresa es eficaz?
¿La empresa cuenta con productos competitivos
tecnológicamente?
Preguntas para la auditoría de la
Investigación y Desarrollo
81
¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de
información para la ruma de decisiones?
¿Existe un puesto de jefe de información o director de
sistemas de información en la empresa?
¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma
regular?
¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa
contribuyen con entradas para el sistema de información?
¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de
información de la empresa?
Preguntas para la auditoría de los sistemas
de información de la gerencia
82
¿Los estrategas de la empresa están familiarizados con el
sistema de información de empresas rivales?
¿El sistema de información es fácil de usar?
¿Los usuarios del sistema de información comprenden las
ventajas competitivas que la información proporciona a las
empresas?
¿Se ofrecen talleres de capacitación en cómputo a los
usuarios del sistema de información?
¿Se llevan a cabo mejoramientos frecuentes del sistema de
información de la empresa tanto en contenido como en
facilidad de uso?
Preguntas para la auditoría de los sistemas
de información de la gerencia
83
CAPÍTULO 5
ESTRATEGIAS EN ACCIÓN
84
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
 LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO SON LOS QUE PUEDEN
DURAR DE DOS A CINCO AÑOS IGUAL QUE LAS
ESTRATEGIAS.
 SON LOS RESULTADOS POR APLICAR CIERTAS
ESTRATEGIAS.
 DEBEN SER CUANTITATIVOS, CUANTIFICABLES, REALISTAS,
COMPRENSIBLES, DESAFIANTES, JERÁRQUICOS, FÁCILES DE
LOGRAR Y CONGRUENTES.
85
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
 LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO ESTABLECIDOS OFRECEN
MUCHOS BENEFICIOS QUE SON: DAN DIRECCIÓN, PERMITEN
LA SINERGÍA, AYUDAN A LA EVALUACIÓN, ESTABLECEN
PRIORIDADES, SE DISMINUYE AL MÍNIMO LOS CONFLICTOS.
 LOS OBJETIVOS SON MUY ÚTILES EN UNA EMPRESA E
IMPORTANTE PARA EL DESEMPEÑO DEL GERENTE.
 SIN LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO UNA EMPRESA SE
DESVIARÍA HACIA ALGÚN LUGAR DESCONOCIDO.
86
TIPOS DE ESTRATEGIAS
SE CLASIFICAN EN 12 ACCIONES:
 INTEGRACIÓN HACIA DELANTE
 INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
 INTEGRACIÓN HORIZONTAL
 PENETRACIÓN EN EL MERCADO
 DESARROLLO DEL MERCADO
 DESARROLLO DE PRODUCTOS
 DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
 DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADOS
 DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
 RECORTE DE GASTOS
 ENAJENACIÓN
 LIQUIDACIÓN
87
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
PERMITEN A UNA EMPRESA OBTENER
CONTROL SOBRE DISTRIBUIDORES,
PROVEEDORES Y COMPETIDORES.
88
Integración hacia delante
EN ESTA ESTRATEGIA PERMITE LA OBTENCIÓN DEL
CONTROL DE LOS DISTRIBUIDORES O VENDEDORES
MINORISTAS.
¿CUANDO LA INTEGRACIÓN HACIA DELANTE PODRÍA SER
UNA ESTRATEGIA MUY EFICAZ?
89
Integración hacia delante
 Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy
costosos, pocos confiables o no satisface las necesidades.
 Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy
limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas.
 Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se
espera que esta siga creciendo con rapidez.
 Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para dirigir la nueva empresa de distribución.
 Cuando las ventajas de la producción estable son altas.
 Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales
poseen altos márgenes de rendimiento.
90
Integración hacia atrás
ES UNA ESTRATEGIA QUE BUSCA LA PROPIEDAD O EL
AUMENTO DEL CONTROL SOBRE LOS PROVEEDORES DE UNA
EMPRESA.
Hay cinco indicadores que acosejan para seguir esta estrategia:
 Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.
 Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es
grande.
 Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez .
 Cuando una empresa cuenta con un capital y recursos humanos para
dirigir la nueva empresa proveedora.
 Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes.
 Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimientos
elevados.
 Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con
rapidez.
91
Integración horizontal
ES UNA ESTRATEGIA QUE BUSCA LA PROPIEDAD O EL
AUMENTO DEL CONTROL SOBRE LOS COMPETIDORES DE UNA
EMPRESA.
Hay siete indicadores que acosejan para seguir esta estrategia:
 Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o
región específica sin que el gobierno federal cuestiones su “tendencia
importante” a reducir la competencia.
 Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento.
 Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores
ventajas competitivas.
 Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesarios
para dirigir con éxito una empresa más grande.
 Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la
gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee;
observe que la integración horizontal no sería adecuada si el rendimiento
de los competidores fuera deficiente, porque, en ese caso las ventas
generales de la industria declinarían.
92
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Exigen la realización de esfuerzos
intensivos para mejorar la posición
competitiva de una empresa en
relación con los productos existentes.
93
Penetración en el Mercado
Intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes
en los mercados a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia. Esta
estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras.
Cinco indicadores determinan cuándo la penetración en el mercado
podría ser una estrategia muy eficaz:
Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un
producto o servicio en particular.
Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar
muy alto.
Cuando la participación en el mercado de los competidores principales
han bajado mientras que las ventas totales de la industria han aumentado.
Cuando la correlación entre las ventas en dólares y los gastos de
mercadotecnia en dólares ha sido alta por tradición.
Cuando el incremento de las economías de escala ofrece altas ventajas
competitivas.
94
Desarrollo de Mercados
IMPLICA LA INTRODUCCIÓN DE LOS PRODUCTOS O
SERVICIOS PRESENTES EN NUEVAS ÁREAS EOGRÁFICAS.
EL AMBIENTE PARA EL DESARROLLO DEL MERCADO
INTERNACIONAL SE VUELVE MÁS FAVORABLE.
Seis indicadores que señalan cuándo el desarrollo de mercados
podría ser una estrategia muy eficaz:
 Cuando existan nuevos canales de distribución disponibles,
confiables, baratos y de buena calidad.
 Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza.
 Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos
para dirigir operaciones de mayor expansión:
 Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción.
 Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un
alcance global.
95
Desarrollo de Productos
ES UNA ESTRATEGIA QUE INTENTA AUMENTAR LAS VENTAS
POR MEDIO DEL MEJORAMIENTO O LA MODIFICACIÓN DE LOS
PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES. EL DESARROLLO DE
PRODUCTOS IMPLICA POR LO GENERAL GRANDES GASTOS EN
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.
Cinco indicadores establecen cuándo el desarrollo de productos podría ser
una estrategia muy buena:
 Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto; la idea es atraer a los clientes
satisfechos para que prueben productos nuevos o mejorados.
 Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por
avances tecnológicos rápidos.
 Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a
precios similares.
 Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido.
 Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy
importantes.
96
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Las estrategias de diversificación se vuelven
menos populares, ya que las empresas
encuentran dificultades para manejar diversas
actividades de negocios.
97
Diversificación Concéntrica
La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.
Seis indicadores cuándo la diversificación concéntrica podría ser una
estrategia eficaz:
Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de
crecimiento lento.
Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados,
mejoraría las ventas de los productos actuales en forma significativa.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudiera ofrecer
a precios muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de
ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles
existentes de una empresa.
Cuando los productos de una empresa se encuentran en la etapa de
declinación del ciclo de vida del producto.
Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólido.
98
Diversificación Horizontal
La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados. Esta
estrategia no es tan riesgosa como la diversificación de conglomerados
porque una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales.
Cuatro indicadores establecen cuándo la diversificación horizontal podría
ser una estrategia muy eficaz:
 Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de
una empresa aumentaría en forma significativa por medio de la adición de
nuevos productos no relacionados.
 Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin
crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de utilidades
industriales bajos.
 Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden
utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales.
 Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los
ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa.
99
Diversificación de Conglomerados
La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados.
Seis indicadores establecen cuándo la diversificación de
conglomerados podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:
 Cuando la industria básica de una empresa experimenta una
declinación de las ventas y utilidades anuales.
 Cuando una empresa posee el capital y el talento de dirección
necesarios para competir con éxito en una nueva industria.
 Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa
no relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva.
 Cuando exista sinergia financiera entre la empresa adquirida y la
empresa compradora.
 Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una
empresa están saturados.
 Cuando la acción antimonopolio amenaza a una empresa que se ha
concentrado por tradición en una sola industria.
100
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
101
Recorte de Gastos
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y
activos para revertir la disminución de ventas y utilidades. El recorte de gastos,
nombrado en ocasiones como la estrategia de reversión o de reorganización, está
diseñado para fortalecer la capacidad distintiva básica de una empresa.
Cinco indicadores determinan cuándo el recorte de gastos es una estrategia muy
eficaz a seguir:
Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado
sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo.
Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en
particular.
Cuando una empresa está plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral
de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento.
Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas,
reducir al mínimo las amenazas externas, explotar las fortalezas internas y superar las
debilidades Internas a través del tiempo; es decir, cuando los gerentes estratégicos de
la empresa han fracasado.
Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una
reorganización interna importante.
102
Enajenación
La venta de una división o parte de una empresa, se lo utiliza con
frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratégicas.
Seis indicadores muestran cuándo la enajenación podría ser una
estrategia eficaz a seguir:
 Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no
ha logrado los mejoramientos necesarios.
 Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que
los recursos que la empresa le puede proporcionar.
 Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de
una empresa.
 Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce
a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades
totalmente distintos.
 Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es
posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.
 Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa.
103
Liquidación
La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor
tangible, es un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una
estrategia difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor
cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de
dinero.
Tres indicadores establecen cuándo la liquidación podría ser una
estrategia muy eficaz a seguir:
 Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de
gastos como de enajenación y ninguna ha sido exitosa.
 Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la
liquidación representa un medio ordenado y planeado para obtener la
mayor cantidad posible de efectivo de los activos de una empresa.
Una empresa puede declararse legalmente en bancarrota primero y
después liquidar diversas divisiones para obtener el capital
necesario.
 Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de
reducir al mínimo sus pérdidas por medio de la venta de los activos
de la empresa.
104
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
Según Porter las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva
desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter destaca
la necesidad que tienen las estrategias de llevar a cabo análisis de costos y beneficios para
evaluar la “participación de oportunidades” entre las unidades de negocios potenciales y
existentes de una empresa. La participación de actividades y recursos aumenta la ventaja
competitiva por medio de la reducción de costos o el incremento de la diferenciación.
105
Estrategias de Liderazgo en Costos
 La razón principal para utilizar estrategias de integración hacia delante, hacia
atrás y horizontales es obtener beneficios de liderazgo en costos, aunque éste
se debe seguir, por lo general, junto con la diferenciación.
 Destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad
muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.
 La lucha por llegar a ser el productor líder en costos en una industria puede
ser eficaz cuando el mercado está compuesto por muchos compradores
sensibles al precio, cuando existen pocas maneras de lograr la diferenciación
de los productos o cuando hay muchos compradores con un poder de
negociación significativo.
 La idea principal es mantener precios mas bajos que los competidores y así
ganar participación en el mercado y ventas, eliminando por completo del
mercado a algunos competidores.
106
Estrategias de Diferenciación
 La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, sobre todo si los
productos estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes o si es
posible que los competidores imiten lo productos con rapidez.
 Los productos duraderos protegidos por barreras que impiden a los
competidores la imitación rápida son los mejores.
 La diferenciación exitosa implica mayor flexibilidad y compatibilidad de los
productos, menores costos, mejor servicio, menor mantenimiento, mayor
conveniencia o más características. El desarrollo de productos es ejemplo de
una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación.
 Una estrategia de diferenciación se debe aplicar sólo después de un estudio
cuidadoso de las necesidades y preferencias de lo compradores, para
determinar la viabilidad de la incorporación de una o más características de
diferenciación en un producto único que presente los atributos deseados.
107
Estrategias de Enfoque
 Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la
industria aún no tenga un tamaño suficiente, posea un buen potencial de
crecimiento y no sea vital para el éxito de otros competidores más grandes.
 Las estrategias como penetración en el mercado y el desarrollo del mismo
ofrecen importantes ventajas de enfoque.
 Las empresas grandes y medianas pueden usar de manera eficaz estrategias
con base en el enfoque sólo en conjunto con estrategias de diferenciación y
de liderazgo en costos.
 Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no
intentan especializarse en el mismo segmento del mercado.
108
La cadena de Valor
 Según Porter el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena
de valor, en la que los ingresos totales menos los costos totales de todas las
actividades que se llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto
o servicio generan valor.
 Todas las empresas de una industria específica tienen una cadena de valor
similar, que incluye actividades como la obtención de materias primas, el
diseño de productos, la construcción de instalaciones de manufactura, el
establecimiento de acuerdos de cooperación y la provisión de servicio al
cliente.
 Las empresas deben tratar de entender no sólo las operaciones de su propia
cadena de valor, sino también las cadenas de valor de sus competidores,
proveedores y distribuidores.
109
CAPITULO 6
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA
110
LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y
LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
 En este capítulo se centra en la creación y la evaluación
de alternativas de estrategias, así como en la selección
de estrategias a seguir.
 El análisis y la selección de la estrategia intentan
determinar los cursos alternativas de acción que
permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos.
 Las estrategia, los objetivos y la misión actuales de la
empresa, junto con la información de las auditorias
externa e interna, proporciona una base para crear y
evaluar alternativas de estrategias posibles.
111
El proceso de crear y seleccionar estrategias
 Los estrategas nunca toman en consideración todas las
alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa
porque existe un número infinito de acciones posibles y de
maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es
necesario crear una serie fácil de manejar las alternativas de
estrategias más atractivas y determinar las ventajas, las
desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de
estas estrategias.
 Esta acción analiza el proceso que siguen muchas empresas
para determinar una serie adecuada de alternativas de
estrategias.
 La identificación y la evaluación de las alternativas de
estrategias deben permitir la participación de los gerentes y
empleados que elaboraron con anterioridad las declaraciones
de la visión y la misión de la empresa.
 Las alternativas de estrategias propuestas por los
participantes se deben considerar, analizar y registrar en una
lista durante una junta o serie de juntas.
112
LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN
 Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una MPEC
se presentaron en los dos capítulos anteriores. La información que deriva de
estas tres matrices proporciona la información inicial básica para las matrices
de las etapas de ajuste y decisión.
 Las herramientas de aportación de información requieren que los estrategas
cuantifiquen la subjetividad durante las etapas iniciales del proceso de
formulación de la estrategia.
 La toma de decisiones pequeñas en las matrices de aportación de información
respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos permite
a los estrategas crear y evaluar alternativas de estrategias con mayor
eficacia.
113
LA ETAPA DE AJUSTE
 La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una empresa hace
entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos
creados por sus factores externos.
 La etapa de ajuste del esquema de formulación de la estrategia consiste en
cinco técnicas que se utilizan en cualquier secuencia: la matriz FODA, la
matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal.
 Estas herramientas se basan en información que se procede de la etapa de
aportación de información para correlacionar las oportunidades y las
amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas.
114
La matriz de las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas (FODA)
 Es una herramienta de ajuste importante que ayuda
a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO),
estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y
estrategias de debilidades y amenazas (DA).
 El ajuste de los factores externos e internos es la
parte más difícil de desarrollaren una matriz FODA
y requiere un criterio acertado
115
La construcción de una matriz
FODA consiste en ocho pasos
1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la
empresa.
2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las
oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes
en el cuadrante correspondiente.
6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las
oportunidades externa; y anote las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las
amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
8. establezca la relación entre las debilidades internas con las
amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes.
116
FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D
OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
MATRIZ FODA
117
FORTALEZAS: F
1. Posee 34% de la participación en el
mercado
2. Cuenta con la flota de barcos más grande
3. Tiene seis líneas de crucero distintas
4. Innovadora en la industria de viajes en
crucero
5. Posee la mayor variedad de barcos
6. Construye el crucero más grande
7. Cuenta con un alto reconocimiento de
marca
8. Oficinas generales ubicadas en Miami
9. Acceso a la empresa a través de Internet
con reservaciones en línea
DEBILIDADES: D
1. Pérdidas importantes en operaciones
afiliadas
2. Incremento de la deuda por la construcción
de barcos nuevos
3. No ofrece servicio al mercado asiático
OPORTUNIDADES: O
1. Los viajes aéreos han disminuido (11 de
septiembre)
2. El mercado asiático no es atendido
3. Adquisición probable de Princess Cruise
Lines
4. Nuevos sistemas de pronóstico del tiempo
están disponibles
5. Incremento de la demanda de paquetes de
vacaciones todo pagado
6. El ingreso disponible de las familias ha
aumentado
7. Las tasas de matrimonios aumentaron: más
lunas de miel
ESTRATEGIAS F O
1. Aumentar la capacidad de los barcos para
obtener viajeros de la industria de las líneas
aéreas (F6, O1, O3)
2. Mostrar el clima de los lugares de descanso
en vacaciones en su sitio Web (F9,O4)
3. Ofrecer cruceros trasatlánticos (F6, O4)
4. Adquirir P & O Princess (F1,03)
ESTRATEGIAS D O
1. Comenzar a dar servicio a Japón y las islas
del Pacífico (D3, O2.O3,O4)
2. Utilizar el pronóstico del tiempo para
advertir a los cuentes de tormentas
potenciales durante sus vacaciones (D1,
O4)
AMENAZAS: A
1. Disminución de los viajes desde el 11 de
septiembre
2. Terrorismo
3. Competencia dentro de la industria
4. Competencia con otros tipos de vacaciones
5. Recesión económica
6. Posibilidad de desastres naturales
7. Incremento de los precios del combustible
8. Cambio de las regulaciones
gubernamentales
ESTRATEGIAS F A
1. Anunciar la variedad de barcos, el
reconocimiento de marca y las políticas de
seguridad de Carnaval (F3, F7, A1, A2,
A5)
2. Anunciar vacaciones alternativas fuera de
la temporada de huracanes (F3, A5, A7)
3. Ofrecer descuentos en el sitio Web de
Carnival (F9, A6)
ESTRATEGIAS D A
1. Disminuir los precios de los cruceros
durante la temporada de huracanes. (D1,
A6)
2. Investigar la posibilidad de ingresar a otros
mercados extranjeros (D2, D3, A8, A9)
118
La matriz de la posición estratégica y
evaluación de la acción (PEEA)
 Es otra herramienta de ajuste importante.
 Su esquema de cuatro cuadrantes indica si
una estrategia intensiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada
para una empresa específica.
 Estos cuatro factores son los principales
determinantes de la posición estratégica
general de una empresa
 Asignado en las variables FF y FI valores
desde +1 (peor) hasta +6 (mejor)
 Y en las variables EA y VC valores desde -6
(peor) hasta -1 (mejor)
119
La matriz de la posición estratégica y
evaluación de la acción (PEEA)
0
+ 1
+ 2
+ 3
+ 4
+ 5
+ 6
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 1- 2- 3- 4- 5- 6 - 6- 5- 4- 3- 2- 1
ESTRATEGIAS
CONSERVADORAS
ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
FF
EA
FIVC
120
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fortaleza financiera (FF) Estabilidad ambiental (EA)
Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo decapital
Facilidad para salir del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Ventaja competitiva (VC)
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Variación de la demanda
Rango de precios de los productos de la
competencia
Barreras de ingreso al mercado
Presión competitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Fortaleza industrial (FI)
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilización de la capacidad de la competencia
Conocimiento tecnológico
Control sobre proveedores y distribuidores
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnológico
Utilización de recursos
Intensidad del capital
Facilidad de ingreso al mercado
Productividad, utilización de la capacidad
Ejemplos de factores que integran los ejes de
la matriz PEEA
121
PERFILES INTENSIVOS
122
PERFILES CONSERVADORES
123
PERFILES COMPETITIVOS
124
PERFILES DEFENSIVOS
125
FORTALEZA FINANCIERA________________________________________________________________________CALIFICACIONES
El índice de capital primario del banco es del 7.23%, lo que equivale a 1.23 puntos porcentuales
sobre el índice requerido en general de 6%. 1.0
El rendimiento sobre los activos del banco es de -0.77, en comparación con el índice promedio
de la industria bancaria de +0.70. 1.0
El ingreso neto del banco fue de 183 millones de dólares, 9% por debajo del ingreso neto del año anterior. 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7%, a una cifra de 3460 millones de dólares. 4.0
9.0
FORTALEZA INDUSTRIAL_____________________________________________________________________________
La eliminación de regulaciones ofrece libertad geográfica y de productos. 4.0
La eliminación de regulaciones aumenta la competencia en la industria bancaria. 2.0
La ley bancaria interestata1 de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva Jersey,
Ohio, Kentucky, el Distrito de Columbia y West Virginia. 4.0
10.0
ESTABILIDAD AMBIENTAL________________________________________________________________________________________
Los países en vías de desarrollo experimentan una inflación elevada e inestabilidad política. - 4.0
El banco, cuyas oficinas generales se localizan en Pittsburg, ha dependido siempre de las industrias del acero,
petróleo y gas que se encuentran en recensión. - 5.0
La eliminación de las regulaciones bancarias ha generado inestabilidad a través de la industria. - 4.0
-13.0
VENTAJA COMPETITIVA__________________________________________________________________________________________
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0
Los grandes bancos regionales, los bancos internacionales y las empresas relacionadas con la banca
se vuelven cada vez más competitivos. -5.0
El banco cuenta con una amplia cartera de clientes. - 2.0
- 9.0
CONCLUSIÓN____________________________________________________________________________________________________
El promedio EA es de -13.0 / 3 = - 4.33 El promedio FI es de +10.0 / 3 = 3.33
El promedio VC es de -9.0 / 3 = -3.00 El promedio FF es de +9.0 / 4 = 2.25
Coordenadas del vector direccional: eje x -3,00 + ( + 3.33) = + 0.33
eje y: -4,33 + ( + 2.25) = -2.08
El banco debe seguir estrategias competitivas.
126
La matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
 Las divisiones independientes (o centros de
utilidades) de una empresa integran lo que se
conoce como cartera de negocios.
 Cuando las divisiones de una empresa compiten en
industrias diferentes, se debe desarrollar una
estrategia distinta para cada negocio.
 La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la
matriz interna y externa (IE) están diseñadas para
mejorar la formulación de estrategias de una
empresa con divisiones múltiples.
127
La matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
 Interrogantes: las divisiones del cuadrante I tienen una
posición baja de la participación relativa en el mercado,
aunque compiten en una industria de crecimiento rápido.
Por lo general, las necesidades de efectivo de estas
empresas son altas y su generación de efectivo es baja.
Estas divisiones se conocen como Interrogantes porque la
empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una
estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo
de mercados o desarrollo de productos) o las vende.
128
La matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
 Estrellas: las divisiones del cuadrante II (denominadas
con frecuencia Estrellas) representan las mejores
oportunidades a largo plazo de la empresa para el
crecimiento y la rentabilidad. Las divisiones con una
participación relativa alta en el mercado y una tasa de
crecimiento industrial alta debe recibir una inversión
importante para mantener o fortalecer sus posiciones
dominantes. La integración hacia adelante, hacia atrás y
horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo de
mercados, el desarrollo de productos y las alianzas
estratégicas son estrategias adecuadas para estas
divisiones.
129
La matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
 Vacas generadoras de efectivo: las divisiones ubicadas
en el cuadrante III tienen una posición alta de la
participación relativa en el mercado, pero compiten en una
industria de crecimiento lento. Se denominan Vacas
generadoras de efectivo porque producen efectivo por
arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas.
Muchas de las divisiones vacas actuales fueron Estrellas.
Las divisiones vacas deben ser dirigidas para mantener su
posición sólida tanto como sea posible. El desarrollo de
productos o la diversificación concéntrica podrían ser
estrategias atractivas para las divisiones vacas; sin
embargo, conforme una división vaca se debilita, el recorte
de gastos o la enajenación podrían ser las más adecuadas.
130
La matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
 Perros: las divisiones del cuadrante IV de la empresa
tienen una posición baja de la participación relativa en el
mercado y compiten en una industria de crecimiento lento
o nulo; se les ha denominado Perros, porque son
consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa.
Debido a su posición interna y externa débil, estas
empresas sufren a menudo liquidación, enajenación o
reducción a través del recorte de gastos. Cuando una
división se convierte por primera vez en Perro, el recorte
de gastos es la mejor estrategia a seguir debido a que
muchas de estas divisiones se han recuperado después de
la reducción enérgica de los activos y los costos para
convertirse en divisiones viables y rentables.
131
132
133
La matriz Interna y Externa (IE)
 Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve
cuadrantes.
 La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran
las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático; esté es el motivo
por el que ambas se conocen como matrices de cartera.
 Además el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución
en ventas de cada división y las rebanadas de las gráfica de pastel revelan el
porcentaje de la contribución en las utilidades de cada división, tanto en la
matriz BCG como en la matriz IE.
134
135
136
137
Matriz de la planeación estratégica
cuantitativa
 Paso 1: Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas,
así como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa
en la columna izquierda de la MPEC. Esta información se obtiene en
forma directa de las matrices EFE y EFI. La MPEC debe incluir, como
mínimo, diez factores de éxito crítico externos y diez factores de éxito
crítico internos.
 Paso 2: Asigne valores a cada factor externo e interno clave. Estos
valores son idénticos a los de las matrices EFE y EFI. Los valores se
presentan en una columna vertical justo al lado derecho de los factores
de éxito crítico externos e internos.
 Paso 3: Examine las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identifique las
alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para
implantarlas. Anote estas estrategias en la línea superior de la MPEC y
agrupe las estrategias en series que se excluyan mutuamente si es
posible.
138
Matriz de la planeación estratégica
cuantitativa
 Paso 4:Determine los puntajes del grado de atracción (PA) definidos como
valores numéricos que indiquen el grado relativo de atracción de cada
estrategia en una serie específica de alternativas. Los puntajes del grado de
atracción se establecen por medio del examen de cada factor externo e
interno clave, uno a la vez, y planteando la pregunta: "¿Afecta este factor la
selección de las estrategias?". Si la respuesta a esta pregunta es positiva,
entonces las estrategias deben compararse en relación con ese factor clave.
De manera específica, se deben asignar puntajes del grado de atracción a
cada estrategia para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia
sobre las demás, considerando el factor en particular. El rango de los
puntajes del grado de atracción varía de 1 = sin atractivo, 2 = algo
atractivo, 3 = más o menos atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si la
repuesta a la pregunta anterior es negativa, indicando que el factor clave
respectivo no tiene efecto sobre la selección específica que se realiza,
entonces no se deben asignar puntajes del grado de atracción a las
estrategias de esa serie. Utilice un guión para indicar que el factor clave no
afecta la selección que se realiza. Nota: si asigna un puntaje del grado de
atracción a una estrategia, entonces asigne un puntaje del grado de
atracción a la otra; si una estrategia recibe un guión, todas las demás
deben recibir un guión en una línea determinada.
139
Matriz de la planeación estratégica
cuantitativa
 Paso 5: Calcule los puntajes totales del grado de atracción. Los
puntajes totales del grado de atracción (PTA) se definen como el producto
de multiplicar los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atracción
(paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de atracción
indican el grado relativo de atracción de cada estrategia alternativa,
tomando en cuenta sólo el impacto del factor de éxito crítico externo o
interno adyacente. Mientras mayor sea el puntaje total del grado de
atracción, más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el
factor de éxito crítico adyacente).
 Paso 6: Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción. Sume
los puntajes totales del grado de atracción de cada columna de estrategias
de la MPEC. La suma de los puntajes totales del grado de atracción (SPTA)
muestra cuál estrategia es más atractiva en cada serie de alternativas. Los
puntajes altos indican estrategias más atractivas, considerando todos los
factores externos e internos relevantes que pudieran afectar las decisiones
estratégicas. La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes
totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas
estratégicas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.
140
141
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
 Así, se afirma que la dirección estratégica orientada a la satisfacción de
necesidades diversas, a veces contrapuestas, de los distintos grupos de
interés, introduce factores diferenciales de innovación, que desarrollados
adecuadamente con los aspectos de dirección y gestión, otorgan a la
empresa una ventaja competitiva sostenible.
 Este proceso de formación de la estrategia, de cuya gestión se ocupa la
dirección estratégica, se compone de una serie de etapas que, en función de
las circunstancias específicas de cada empresa, de su sector de actividad y
del entorno en el que actúa, se ordenarán y desarrollarán de una u otra
forma.
 La responsabilidad social corporativa que integra el enfoque stakeholder en
las decisiones empresariales pone el énfasis en el concepto de la
sostenibilidad, en la capacidad de la empresa por mantenerse en el largo
plazo sin descuidar los resultados a corto. Para algunos pensadores la
sostenibilidad consiste en resolver las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras para resolver las
suyas. Por ello, hace referencia a aspectos económicos, medioambientales y
sociales.
142
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
 Desde esta última perspectiva, PORTER y KRAMER plantean la idea de
generar, a través de las acciones de responsabilidad social como parte del
posicionamiento estratégico, un valor compartido entre la propia empresa y
los stakeholders, pasando del concepto de empresa socialmente responsable
al concepto de empresa totalmente integrada en la sociedad. Según la teoría
de la ventaja competitiva cada empresa debe buscar una posición
estratégica única ofreciendo una combinación de productos y servicios
diferentes al resto de los competidores de forma que resulte más barato o
atienda a necesidades más específicas. Si se le incorpora el enfoque
estratégico de responsabilidad social, además se deberían establecer
relaciones sistemáticas con los grupos stakeholders que mejoren las
expectativas de éstos y a la vez refuercen la posición competitiva de la
empresa consiguiéndose así una ventaja competitiva única que no depende
solo del posicionamiento en el mercado sino también de la red de relaciones
establecidas que es todavía más difícil de imitar.
143
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
 Para establecer estas relaciones con los grupos de interés internos y
externos, de acuerdo con Porter, hay que buscar los puntos de intersección
en los cuales confluyen los intereses de la empresa y de algún stakeholder
para que el aumento de valor creado pueda ser compartido por ambos. Las
relaciones pueden ser de dentro hacia fuera, en el caso de que la
oportunidad se produzca en la propia cadena de valor de la empresa, o de
fuera hacia dentro, en el caso de que la oportunidad aparezca en el entorno
de la organización.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

El CMI es un sistema de gestión integral que une indicadores
financieros y no financieros. Éste ofrece una manera práctica de llevar a
la práctica los contenidos estratégicos, traduciéndolos en indicadores,
inductores y metas. Es una forma concreta de saber cómo vamos, si
cumplimos o no lo que dijimos que íbamos a hacer, cómo van los
indicadores que hablan de las fortalezas y las debilidades, cuáles son
los procesos que tenemos que sostener o cambiar. Se trata de una
herramienta que se diseña y aplica a partir de una visión y misión
estratégicas, con definiciones y objetivos claros. El Cuadro de Mando
Integral está concebido como el instrumento para monitorear y revisar
regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de esta
forma saber que tan cerca o que tan lejos estamos de cristalizar la
Planificación Estratégica.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
 De acuerdo con Robert S. Kaplan y David P. Norton [7] el Cuadro de
Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en
un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica,
poniendo a la disposición de los directivos el equipo de instrumentos
que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. El cuadro
de mando mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos
internos, y la formación y crecimiento. Pone énfasis en la consecución
de objetivos financieros y no financieros, pero también incluye los
inductores de actuación de esos objetivos y así, el Cuadro de Mando
Integral complementa los indicadores de la actuación pasada con
medidas de los inductores de actuación futura.

146
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada
una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa,
que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
 INDICADORES E INDUCTORES
 Son índices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan a
conocer la situación en un momento dado), que permiten verificar el
logro o consecución de objetivos, identificar si existen variaciones entre
lo programado y lo ejecutado y deducir cual es la situación actual de
gestión.
 Tras analizar un número considerablemente grande de Indicadores,
encontramos que éstos se dividen en dos grandes grupos, Indicadores
de Resultados e Indicadores de Desempeño.
 Los primeros nos informan lo ocurrido (pasado, autopsias) y los
segundos, nos indican lo que está ocurriendo (presente, biopsia) para
así tomar las acciones del caso, en función de mejorar y optimizar los
resultados.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
 INDICADORES E INDUCTORES
 Sin menospreciar o quitarles importancia a los Indicadores de Resultado, los
Indicadores de Desempeño o Inductores, también conocidos como Indicadores
de Gestión, representan la pieza clave para el logro del Éxito.
 Veamos un ejemplo que nos permitirá resaltar y entender mejor la importancia
de los Inductores, para ello tomemos un Indicador de Resultado como puede
ser “Número de fallas ocurridas en un mes”, por cierto, este es un indicador
muy útil para monitorear la calidad del servicio que estamos prestando.
 De esta forma, a medida que van ocurriendo las fallas vamos actualizando la
base de datos y al final del mes tendremos un resultado y con él, analizaremos
lo ocurrido (pasado) y trataremos de realizar los posibles correctivos del caso.
 Ahora bien, obviando todas las particularidades asociadas a dicho servicio y
solo a manera de ejemplo, sería interesante tener indicadores asociados al
mantenimiento Predictivo y Preventivo (inductores) ya que estos contribuirían
enormemente a mejorar los números provenientes del Indicador de Resultados
planteado anteriormente.

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Conceptos de administración estratégica mba

  • 1. 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Fred R. David Resumen realizado por: Juan Carlos Marcillo
  • 2. 2 ¿Qué es la dirección Estratégica?  La dirección estratégica consiste en lograr y mantener una ventaja competitiva.
  • 3. 3 Definición de la Dirección Estratégica  Es la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.  La dirección estratégica es llamada también planeación estratégica, este ultimo termino es mas usado en el mundo de los negocios, mientras que la dirección estratégica es mas utilizada en el ambiente económico con el propósito de explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.
  • 4. 4 Etapas de la dirección estratégica  Formulación de la estrategia  Implantación de la estrategia  Evaluación de la estrategia
  • 5. 5 Formulación de la estratégica  En esta etapa se crea la visión y misión de la empresa, la identificación de las oportunidades y amenazas externas, la determinación de fortalezas y debilidades internas, el establecimientos de objetivos, a largo plazo, y la elección de estrategias especificas a seguir.
  • 6. 6 Implantación de la estrategia  Requiere que la Empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de forma adecuada.  Esta implantación se conoce como la etapa de acción mas difícil de la dirección estratégica por lo cual necesita de disciplina, compromiso, y sacrificio personal.  Significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas y el reto de la misma es estimular a los mismos para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de objetivos establecidos.
  • 7. 7 Evaluación de la estrategia  Es una de las etapas finales de la dirección estratégica; principal medio para los gerentes ya que ellos necesitan saber cuando ciertas estrategias no funcionan adecuadamente.  Actividades para la evaluación: la revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales, la medición del rendimiento, y la toma de medidas correctivas, las cuales son necesarias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.
  • 8. 8 Declaración de la visión y la misión La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, con la pregunta, ¿Qué queremos llegar a ser? La misión son expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado, y aborda la siguiente pregunta, ¿Cuál es nuestro negocio? La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa.
  • 9. 9 Oportunidades y amenazas externas Son tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, gubernamentales, competitivos, tecnológicos, legales que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Están mas allá del control de una empresa de ahí el termino externo.
  • 10. 10 Fortalezas y debilidades internas Son actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente. Surgen en mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigaciones, desarrollo y manejo de sistemas de información, de una empresa. Estas se determinan en relación con los competidores y con los propios objetivos de la empresa.
  • 11. 11 Objetivos a largo plazo Se definen como resultados específicos que un empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. A largo plazo porque es mas de un año, los objetivos son indispensables para el éxito de la misma debido a que establece la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crear sinergia, etc., deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables, y claros.
  • 12. 12 Estrategias Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa, además afectan a las finanzas a largo plazo, por 5 años orientándose al futuro, producen efectos en funciones y divisiones de la misma y exigen que se tome en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa.
  • 13. 13 Objetivos anuales Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Ambos objetivos deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios, deben establecerse en los niveles de dirección, división y funcionales de grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, contabilidad, producción, etc. Son importantes en la implantación estratégica mientras que los objetivos a largo plazo son importantes en la formulación estratégica.
  • 14. 14 Políticas Son los medios por los cuales se logran objetivos anuales. Son guías para la toma de decisiones, se establecen con frecuencia en los términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, contabilidad, producciones, etc. Son importantes al igual que los objetivos anuales en la implantación de estrategias ya que nos describe expectativas de los empleados y gerentes de la empresa.
  • 15. 15 Modelo de dirección estratégica Formulación de la estrategia Implantación de la estrategia Evaluación de la estrategia Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión Capitulo 2 Realización de una auditoria externa Capitulo 3 Establecimi ento de objetivos a largo plazo Capitulo 5 Creación, evaluación y selección de estrategias Capitulo 6 Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la gerencia Capitulo 7 Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la investigación, y el desarrollo, además de los sistemas de información de gerencia Capitulo 8 Medición y evaluación del rendimiento Capitulo 9 Realización de una auditoria interna Capitulo 4
  • 16. 16 La misión de la empresa  La declaración de la visión y de la misión se encuentran con frecuencia al inicio de los informes anuales, se exhiben a través de las instalaciones de una empresa y se distribuyen junto con información de la empresa que se envía a los grupos de interés.
  • 17. 17 ¿Cuál es nuestro negocio?  Las declaraciones de la misión se basan en directrices.  Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia, que responde a esta pregunta.  La declaración de la misión llamada también declaración del credo,”define nuestro negocio” revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir.  Todas las empresas tiene una razón de ser, aun si los estrategas no han planteado de modo consciente esta razón por escrito.  La misión de una empresa es el fundamento de prioridades, estrategias, planes y tareas; es el pinto de partida para el diseño de trabajos de gerencia y, sobre todo, para el diseño de estructuras de dirección.
  • 18. 18 Proceso para desarrollar una declaración de la misión  Se requiere de una declaración definida de la misión antes de formular e implantar alternativas de estrategias.  El proceso de elaboración de la declaración de la misión debe permitir la participación de tantos gerentes como sea posible, ya que las personas se comprometen con una empresa a través de la participación.  Desarrollo  Varios artículos sobre la declaración de la misión  Que lean los gerentes como información previa y preparen una declaración de la misión para la empresa.  Un comité de gerentes debe integrar las declaraciones en solo documento y distribuir esta declaración de la misión inicial a todos los gerentes.  Luego revisar el documento en una junta para modificar, agregar o eliminar laguna de sus partes erróneas.  En conclusión se dice que este proceso representa una gran oportunidad para que los estrategas obtengan el apoyo necesario de todos los gerentes de la empresa.
  • 19. 19 Características de una declaración de la misión  Una declaración de actitud.  Una orientación hacia el cliente.  Una declaración de la política social.
  • 20. 20 Una declaración de actitud  Una declaración de la misión es mas que una declaración de es detalles específicos, es una declaración de actitudes y puntos de vista.  Una buena declaración de la misión permite la creación y la consideración de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva la creatividad de la gerencia; ya que le exceso de especificidad limitara el potencial de crecimiento creativo de la empresa.  Esta declaración necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos. Estos grupos afectan y reciben el impacto de las estrategias de la empresa, aunque las demandas e intereses de las diversas partes varían y entran a menudo en conflicto.
  • 21. 21 Una orientación hacia el cliente  Una buena declaración de la misión escribe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.  También refleja las acciones anticipadas de los clientes.  Las buenas declaraciones de la misión expresan la utilidad que tiene los productos de una empresa para sus clientes.  El cliente es el fundamento de una empresa ya que es quien determina la misma, y la mantiene en existencia.
  • 22. 22 Una declaración de la política social.  Esta característica abarca la filosofía de la gerencia y el pensamiento de los niveles mas altos de una empresa.  Por tal motivo es que afecta la elaboración de la declaración de la misión de la misma.  Las políticas sociales afectan día a día a los clientes, los productos, los servicios los mercados, la tecnología, la rentabilidad, el concepto propio y la imagen publica de una empresa.  Las empresas deben tratar de participar en actividades sociales que generan beneficios económicos.
  • 23. 23 Componentes de una declaración de la misión  Clientes  Productos o servicios  Mercados  Tecnología  Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad  Filosofía  Concepto propio  Preocupación por la imagen publica  Interés en los empleados
  • 25. 25 LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA EXTERNA El propósito de la auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. El objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas.
  • 26. 26 FUERZAS EXTERNAS CLAVE Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los proveedores como a los distribuidores. Se dividen en cinco categorías principales:  Fuerzas económicas  Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales  Fuerzas políticas, gubernamentales y legales  Fuerzas tecnológicas  Fuerzas competitivas
  • 27. 27 RELACONES ENTRE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVE Y UNA EMPRESA Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales, Demográficas y ambientales Fuerzas políticas, legales y Gubernamentales Fuerzas tecnológicas Fuerzas competitivas Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Empleados Comunidades Gerentes Accionistas Sindicatos Gobiernos Asociaciones comerciales Grupos de interés especiales Productos Servicios Mercados Medio ambiente natural Oportunidades Y amenazas De una Empresa
  • 28. 28 FUERZAS ECONÓMICAS Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas estrategias. Las tendencias en el valor del dólar ejercen efectos significativos y diversos en las empresas de diferentes industrias y ubicaciones; un valor bajo de este significa menores importaciones y mayores exportaciones, y beneficia a la competitividad de las empresas estadounidenses a nivel mundial. La eliminación de las regulaciones en las industrias a nivel mundial actúa para restringir la inflación a nivel mundial.
  • 29. 29 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES Estos ejercen un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales impresionan y desafían a empresas grandes, pequeñas, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias y también definen la forma de vida, de trabajo, de producción y de consumo
  • 30. 30 FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES Estas fuerzas representan oportunidades o amenazas clave para las empresas tanto grandes como pequeñas. Los pronósticos políticos podrían ser la parte más importante de una auditoria externa para las industrias y empresas que dependen en gran medida de contratos o subsidios gubernamentales, por eso en la actualidad las estrategas deben poseer las habilidades que les permitan negociar de manera más legal y política. También deben tener en cuenta que la postura más riesgosa es la de seguir siendo un competidor doméstico.
  • 31. 31 FUERZAS TECNOLÓGICAS Estas fuerzas tecnológicas producen un fuerte impacto en las empresas ya que representan las oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en cuenta al formular las estrategias. Al mismo tiempo reducen o eliminan las barreras de costos entre las empresas y generan nuevas ventajas competitivas que son más eficaces que las ventajas existentes. El Internet actúa como motor económico nacional e incluso global que estimula la productividad para mejorar sus condiciones de vida.
  • 32. 32 FUERZAS COMPETITIVAS La recolección y evaluación de información sobre los competidores es básica para la formulación de la estrategia con éxito. La competencia en todas las industrias es intensa y en ocasiones feroz, no obstante, muchas empresas utilizan el Internet para obtener la mayor parte de su información sobre los competidores.
  • 33. 33 PROGRAMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA Es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias generales de negociación de la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa. Las tres tareas básicas son: Permitir la comprensión general de una industria y sus competidores, Identificar las áreas donde los competidores son vulnerables, Identificar las acciones potenciales que un competidor podría llevar acabo.
  • 34. 34 COOPERACIÓN ENTRE COMPETIDORES Para que la colaboración entre competidores sea exitosa, ambas empresas deben contribuir con algo distintivo como tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de manufactura, sin embargo, un riesgo serio es que ocurran transferencias no planeadas de habilidades o de tecnología importantes en los niveles de la organización por debajo de los que se firmaron en el acuerdo.
  • 35. 35 ANÁLISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Es un método e análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en función de las industrias. Según Porter, la naturaleza de la competitividad es una industria determinada, es vista como el conjunto de cinco fuerzas
  • 36. 36 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE COMPETENCIA Desarrollo potencial de productos sustitutos Poder de negociación De los proveedores Rivalidad entre empresas competidoras Poder de negociación De los consumidores Entrada potencial de nuevos competidores
  • 37. 37 RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS Es la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el número de competidores se incrementa, conforme los competidores se asemejan en tamaño y capacidad, conforme disminuye la demanda de los productos de la industria y conforme la reducción de precios se vuelve común.
  • 38. 38 ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES Cuando empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; sin embargo entre las barreras de ingreso están la necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribución adecuados, etc.
  • 39. 39 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes que los consumidores cambien a un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de clientes se reduce.
  • 40. 40 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando solo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto Las empresas deben seguir una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la propiedad de los proveedores
  • 41. 41 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COSUMIDORES Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo.
  • 42. 42 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO Se desarrolla en cinco pasos:  Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa  Asigne a cada factor un valor sin importancia a muy importante  Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responde  Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado  Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el total
  • 43. 43 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO Oportunidades 1. Los mercados globales están prácticamente sin explotar por los mercados del tabaco sin humo 0.15 1 0.15 2. Incremento de la demanda causada por la prohibición de fumar en público 0.05 3 0.15 3. Crecimiento astronómico de la publicidad por Internet 0.05 1 0.05 4. Pinkerton es líder en el mercado de tabaco de precios bajos 0.15 4 0.60 5. Más presiones sociales para dejar de fumar, dirigiendo a los usuarios a cambiar a productos alternativos 0.10 3 0.30 Amenazas 1. Legislación en contra de la industria del tabaco 0.10 2 0.20 2. Límites de producción en el tabaco aumenta la competencia por la producción 0.05 3 0.15 3. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la región del sureste de Estados Unidos 0.05 2 0.10 4. La mala publicidad en los medios de comunicación patrocinada por la FDA 0.10 2 0.20 5. Administración Clinton 0.20 1 0.20 TOTAL 1.00 2.10
  • 44. 44 LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Las clasificaciones se refieren por tanto a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponden a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y una a la debilidad principal.
  • 45. 45 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC AVON L'OREAL PROCTER & GAMBLE FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO VAL OR CLASIFICA CIÓN PUNT AJE CLASIFICA CIÓN PUNT AJE CLASIFICA CIÓN PUNT AJE Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60 Calidad de los productos 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 Competitividad de precios 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.41 Dirección 0.10 4 0,40 3 0.30 3 0.30 Posición financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 Lealtad de los cuentos 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20 Expansión global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40 Participación en el mercado 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80
  • 46. 46 LA NATURALEZA DE UNA AUDITORÍA INTERNA Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Las fortalezas y las debilidades internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas y una declaración de la misión definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intensión de aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades.
  • 47. 47 FUERZAS INTERNAS CLAVE Es un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, la identidad de estos es cambiante y las tecnologías para satisfacer sus necesidades evolucionan en forma constante, una orientación externa no ofrece un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo.
  • 48. 48 GERENCIA En funciones de la gerencia consiste en cinco actividades básicas: planeación, organización, motivación, factor humano y control.
  • 49. 49 PLANEACIÓN Es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implanta la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara para superar las dificultades inesperadas con los recursos adecuados. Es el inicio del proceso por el que un individuo o empresa transforma los sueños en logros.
  • 50. 50 ORGANIZACIÓN Es lograr esfuerzos coordinados por medio de la definición de las relaciones entre las tareas y la autoridad. Organizar significa determinar quién hace y quién hace quién. La función de la organización de la gerencia consiste en tres actividades en secuencia:  Dividir las tareas en trabajos  Combinar los trabajos para formar lo departamentos  Delegación de la autoridad
  • 51. 51 MOTIVACIÓN Es el proceso de influir en las personas para lograr objetivos específicos. La motivación explica por qué algunas personas trabajan con empeño y otras no: los objetivos, las estrategias y las políticas tienen pocas probabilidades de éxito si los empleados y los gerentes no están motivados para implantar estrategias una vez que se han formulado. La función de motivación de la gerencia incluye por lo menos cuatro componentes principales: Liderazgo, dinámicas de equipos, comunicación y desarrollo de la organización.
  • 52. 52 FACTOR HUMANO Conocida también como gerencia o gerencia de recursos humanos, incluye actividades como reclutamiento, entrevistas, orientación y despido de los empleados, así, como el manejo de las relaciones sindicales. Las actividades de recursos humanos desempeñan un papel importante n los esfuerzos de implantación de la estrategia dy, por este motivo, los gerentes de recursos humanos participan de manera más activa en el proceso de dirección estratégica.
  • 53. 53 CONTROL Incluye todas las actividades realizadas con la finalidad de garantizar que las operaciones reales concuerden con las operaciones planeadas. El control consiste en cuatro pasos básicos:  El establecimiento de normas de rendimiento  La medición del rendimiento individual y de la empresa  La comparación del rendimiento real con las normas de rendimiento planeadas,.  La toma de acciones correctivas.
  • 54. 54 MERCADOTECNIA Es el proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Tiene siete funciones básicas:  análisis de clientes  venta de productos y servicios  planeación de productos y servicios  establecimiento de precios  distribución  investigación de mercados  Análisis de oportunidades
  • 55. 55 ANÁLISI DE CLIENTES Es el examen y la evaluación de las necesidades, los deseos y las carencias de los consumidores, conlleva la aplicación de encuestas a los clientes, el análisis al consumidor, la evaluación de las estrategias de posicionamiento en el mercado, el desarrollo de perfiles de clientes y la determinación de estrategias óptimas para la segmentación del mercado. Los perfiles de los clientes revelan las características demográficas de los clientes de una empresa.
  • 56. 56 PLANEACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Implica actividades como la mercadotecnia de prueba, el posicionamiento de productos y marcas, el diseño de garantías, el empaque, la determinación de opciones de productos, las características de los productos, el estilo y la calidad de los productos, la eliminación de productos viejos y el servicio a los clientes. La planeación de productos y servicios es importante, sobre todo cuando una empresa busca el desarrollo de productos o la diversificación.
  • 57. 57 ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS El establecimiento e precios son cinco:  consumidores  gobiernos  proveedores  distribuidores y,  Competidores Algunas empresas seguirán una estrategia de integración hacia delante, para tener un mejor control sobre los precios que se cobran a los consumidores.
  • 58. 58 DISTRIBUCIÓN Es importante sobre todo cuando una empresa intenta implantar un desarrollo de mercado o una estrategia de integración hacia delante. Las empresas exitosas identifican y evalúan formas alternativas de alcanzar su mercado objetivo
  • 59. 59 INVASTIGACIÓN DE MERCADOS Es la recolección, el registro y el análisis de datos sobre problemas relacionados con la mercadotecnia de productos y servicios. La investigación de marcados descubre fortalezas y debilidades importantes y los investigadores de mercadotecnia emplean numerosas escalas, instrumentos, procedimientos, conceptos y técnicas para recabar información.
  • 60. 60 ANALISIS DE OPORTUNIDADES Implica la evaluación de los costos, los beneficios y los riesgos relacionados con las decisiones de mercadotecnia. Utiliza tres pasos para llevar a cabo un análisis de costos y beneficios son:  calcular los costos totales relacionados con una decisión  estimar los beneficios totales que se obtendrán de dicha decisión  comparar los costos totales con los beneficios totales
  • 61. 61 FINANZAS Y CONTABILIDAD Es la mejor medida de posición competitiva de una empresa y la atracción principal para los accionistas. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y cambian los planes de implantación
  • 62. 62 FUNCIONES DE FINANZAS Y CONTABILIDAD Comprende tres decisiones:  Decisión de inversión: es la distribución y la redistribución del capital y de los recursos en proyectos, productos, activos y divisiones de una empresa  Decisión de financiamiento: determina la mejor estructura del capital para la empresa e incluye el análisis con varios métodos, a través de los cuales la empresa puede obtener capital  Decisiones de dividendos: implica asuntos como el porcentaje de las ganancias pagadas a los accionistas.
  • 63. 63 TIPOS BÁSICOS DE RAZONES FINANCIERAS Las razones financieras se calculan del estado de resultados y del balance general. El cálculo de las razones financieras es como tomar una fotografía porque los resultados reflejan la situación en un momento determinado. Las razones financieras clave se clasifican en cinco tipos:  Las razones de liquidez  Las razones de apalancamiento  Las razones de rentabilidad  Las razones de crecimiento
  • 64. 64 PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en productos y servicios. La gerencia de producción y operaciones trata con las entradas, transformaciones y salidas que varían a través de las industrias y mercados. Las actividades de operación y de producciones representan a menudo la mayor parte de los activos humanos y del capital de una empresa.
  • 65. 65 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (IyD) Es la quinta área más importante de las operaciones internas que se debe examinar en busca de fortalezas y debilidades específicas. La misión general de esta se ha vuelto extensa e incluye dar apoyo a los negocios existentes, ayudar a lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos productos, aumentar la eficiencia de la manufactura y profundizar o ampliar las capacidades tecnológicas de la empresa.
  • 66. 66 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO INTERNOS Y EXTERNOS Las distribuciones de costos entre las actividades de IyD varían según la empresa y la industria, aunque los costos totales en IyD no exceden, por lo general, a los costos de manufactura e inicio de la mercadotecnia. Cuatro métodos que se utilizan para determinar la distribución del presupuesto son: o Financiar tantas propuestas de proyectos sea posible o Usar un método de porcentaje de ventas o realizar un presupuesto con la misma cantidad de dinero que los competidores invierten en IyD o Decidir cuántos productos nuevos se requieren
  • 67. 67 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA GERENCIA La información vincula todas las funciones de negocios y proporciona la base para todas las decisiones de la gerencia, es la piedra angular en todas las empresas El propósito de esta es mejorar el rendimiento de una empresa al incrementar la calidad de las decisiones de la gerencia. Este sistema aumenta en importancia porque las organizaciones se vuelvan más complejas, descentralizadas y dispersas a nivel mundial
  • 68. 68 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI) Es la herramienta para la formulación de la estrategia que resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
  • 69. 69 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI) FACTORES INTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN VALOR PONDERADO Fortalezas internas 1. El casino más importante de Estados Unidos 0.05 4 0.20 2. Tasa de ocupación de habitaciones mayor de 95% en Las Vegas 0.10 4 0.40 3. Incremento de los flujos de capital libre 0.05 3 0.15 4. Propietaria de una milla en la franja de Las Vegas 0.15 4 0.60 5. Sólido equipo de gerentes 0.05 3 0.15 6. Restaurantes en la mayoría de las instalaciones 0.05 3 0.15 7. Provee cortesías mínimas 0.05 3 0.15 8. Plantación a largo plazo 0.05 4 0.20 9 Reputación como empresa con orientación a las familias 0.05 3 0.15 10. Indicadores financieros 0.05 3 0.15 Debilidades internas 1. La mayoría de las propiedades están ubicadas en Las Vegas 0.05 1 0.05 2. Poca el i versificación 0.05 2 0.10 3. Reputación familiar, no hay orientación a los apostadores fuertes 0.05 2 0.10 4. Propiedades Laughlin 0.10 1 0.10 5. Pérdida reciente1 de alianzas estratégicas 0.10 1 0.10 TOTAL 1.00 2.75
  • 70. 70 NOTA: 1) Los valores de las clasificaciones son los siguientes: 1 = debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza principal. 2) Según indica de puntaje de valor total de 2.8, el competidor tres es más débil. 3) Para simplificar, sólo se incluyen ocho factores importantes para el éxito; éstos son muy pocos en realidad.
  • 71. 71 ¿Cuáles son las fortalezas de los competidores principales? ¿Cuáles son las debilidades de los competidores principales? ¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de los competidores principales? ¿Cómo responderán los competidores principales a las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas actuales que afectan nuestra industria? ¿Qué tan vulnerables son los competidores principales a las alternativas estratégicas de nuestra empresa? Preguntas clave sobre los competidores
  • 72. 72 ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias al contraataque exitoso de nuestros competidores principales? ¿Cómo están posicionados nuestros productos y servicios en relación con los competidores principales? ¿En qué medidas ingresan nuevas empresas y salen viejas empresas de esta, industria? ¿Qué factores clave han contribuido a nuestra posición competitiva actual en esta industria? Preguntas clave sobre los competidores
  • 73. 73 ¿Cómo han cambiado las posiciones de ventas y utilidades de los competidores principales de la industria en los últimos años? ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria? ¿Hasta qué grado podrían los productos o servicios sustitutos constituir una amenaza para los competidores en esta industria? Preguntas clave sobre los competidores
  • 74. 74 ¿La empresa utiliza conceptos de dirección estratégica? ¿Los objetivos y las metas de la empresa son fáciles de medir y se han comunicado de manera adecuada? Los gerentes de todos los niveles jerárquicos ¿realizan una planeación eficaz? ¿Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada? ¿La estructura de la organización es apropiada? Preguntas para la auditoría de la gerencia
  • 75. 75 ¿Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras? ¿La moral de los empleados es alta? ¿Los índices de rotación y ausentismo de los empleados son bajos? ¿Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces? Preguntas para la auditoría de la gerencia
  • 76. 76 Las siguientes preguntas sobre mercadotecnia, muy similares a las preguntas anteriores para la gerencia, son pertinentes: ¿Los mercados están segmentados de manera eficaz? ¿La empresa está bien posicionada entre los competidores? ¿La participación en el mercado de la empresa ha aumentado? ¿Los canales de distribución actuales son confiables y eficientes en costos? ¿La empresa posee una organización de ventas eficaz? Preguntas para la auditoría de la mercadotecnia
  • 77. 77 ¿La empresa realiza investigación de mercados? ¿La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos? ¿Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de manera adecuada? ¿La empresa cuenta con una estrategia de promoción y publicidad eficaz? ¿Son eficientes la mercadotecnia, la planeación y la elaboración de presupuestos? ¿Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la capacitación adecuadas? Preguntas para la auditoría de la mercadotecnia
  • 78. 78 ¿Dónde la empresa es fuerte o débil en el aspecto financiero, de acuerdo con los análisis de razones financieras? ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto plazo? ¿La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo plazo a través del endeudamiento o de valores? ¿La empresa posee suficiente capital de trabajo? ¿Los procedimientos de elaboración de presupuestos de capital son eficaces? ¿Las políticas de reparto de utilidades son razonables? Preguntas para la auditoría de las finanzas y la contabilidad
  • 79. 79 ¿Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso de montaje son confiables y razonables? ¿Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones? ¿Las políticas y los procedimientos del control de inventarios son eficaces? ¿Las políticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces? ¿Las instalaciones, los recursos y los mercados están ubicados en forma estratégica? ¿La empresa posee capacidades tecnológicas? Preguntas para la auditoría de la producción y las operaciones
  • 80. 80 ¿La empresa, posee instalaciones de I y D? ¿Son adecuadas? Si se utilizan empresas de I y D externas, ¿son eficaces en costos? ¿El personal de I y D de la empresa está bien calificado? ¿Los recursos de I y D están distribuidos de manera eficiente? ¿Los sistemas de cómputo y de información de la gerencia son adecuados? ¿La comunicación entre el departamento de I y D y otros departamentos de la empresa es eficaz? ¿La empresa cuenta con productos competitivos tecnológicamente? Preguntas para la auditoría de la Investigación y Desarrollo
  • 81. 81 ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para la ruma de decisiones? ¿Existe un puesto de jefe de información o director de sistemas de información en la empresa? ¿Los datos del sistema de información se utilizan en forma regular? ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales de la empresa contribuyen con entradas para el sistema de información? ¿Existen contraseñas eficaces para ingresar al sistema de información de la empresa? Preguntas para la auditoría de los sistemas de información de la gerencia
  • 82. 82 ¿Los estrategas de la empresa están familiarizados con el sistema de información de empresas rivales? ¿El sistema de información es fácil de usar? ¿Los usuarios del sistema de información comprenden las ventajas competitivas que la información proporciona a las empresas? ¿Se ofrecen talleres de capacitación en cómputo a los usuarios del sistema de información? ¿Se llevan a cabo mejoramientos frecuentes del sistema de información de la empresa tanto en contenido como en facilidad de uso? Preguntas para la auditoría de los sistemas de información de la gerencia
  • 84. 84 OBJETIVOS A LARGO PLAZO  LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO SON LOS QUE PUEDEN DURAR DE DOS A CINCO AÑOS IGUAL QUE LAS ESTRATEGIAS.  SON LOS RESULTADOS POR APLICAR CIERTAS ESTRATEGIAS.  DEBEN SER CUANTITATIVOS, CUANTIFICABLES, REALISTAS, COMPRENSIBLES, DESAFIANTES, JERÁRQUICOS, FÁCILES DE LOGRAR Y CONGRUENTES.
  • 85. 85 OBJETIVOS A LARGO PLAZO  LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO ESTABLECIDOS OFRECEN MUCHOS BENEFICIOS QUE SON: DAN DIRECCIÓN, PERMITEN LA SINERGÍA, AYUDAN A LA EVALUACIÓN, ESTABLECEN PRIORIDADES, SE DISMINUYE AL MÍNIMO LOS CONFLICTOS.  LOS OBJETIVOS SON MUY ÚTILES EN UNA EMPRESA E IMPORTANTE PARA EL DESEMPEÑO DEL GERENTE.  SIN LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO UNA EMPRESA SE DESVIARÍA HACIA ALGÚN LUGAR DESCONOCIDO.
  • 86. 86 TIPOS DE ESTRATEGIAS SE CLASIFICAN EN 12 ACCIONES:  INTEGRACIÓN HACIA DELANTE  INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS  INTEGRACIÓN HORIZONTAL  PENETRACIÓN EN EL MERCADO  DESARROLLO DEL MERCADO  DESARROLLO DE PRODUCTOS  DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA  DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADOS  DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL  RECORTE DE GASTOS  ENAJENACIÓN  LIQUIDACIÓN
  • 87. 87 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN PERMITEN A UNA EMPRESA OBTENER CONTROL SOBRE DISTRIBUIDORES, PROVEEDORES Y COMPETIDORES.
  • 88. 88 Integración hacia delante EN ESTA ESTRATEGIA PERMITE LA OBTENCIÓN DEL CONTROL DE LOS DISTRIBUIDORES O VENDEDORES MINORISTAS. ¿CUANDO LA INTEGRACIÓN HACIA DELANTE PODRÍA SER UNA ESTRATEGIA MUY EFICAZ?
  • 89. 89 Integración hacia delante  Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy costosos, pocos confiables o no satisface las necesidades.  Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas.  Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que esta siga creciendo con rapidez.  Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de distribución.  Cuando las ventajas de la producción estable son altas.  Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos márgenes de rendimiento.
  • 90. 90 Integración hacia atrás ES UNA ESTRATEGIA QUE BUSCA LA PROPIEDAD O EL AUMENTO DEL CONTROL SOBRE LOS PROVEEDORES DE UNA EMPRESA. Hay cinco indicadores que acosejan para seguir esta estrategia:  Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.  Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande.  Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez .  Cuando una empresa cuenta con un capital y recursos humanos para dirigir la nueva empresa proveedora.  Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes.  Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimientos elevados.  Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.
  • 91. 91 Integración horizontal ES UNA ESTRATEGIA QUE BUSCA LA PROPIEDAD O EL AUMENTO DEL CONTROL SOBRE LOS COMPETIDORES DE UNA EMPRESA. Hay siete indicadores que acosejan para seguir esta estrategia:  Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o región específica sin que el gobierno federal cuestiones su “tendencia importante” a reducir la competencia.  Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento.  Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas.  Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesarios para dirigir con éxito una empresa más grande.  Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee; observe que la integración horizontal no sería adecuada si el rendimiento de los competidores fuera deficiente, porque, en ese caso las ventas generales de la industria declinarían.
  • 92. 92 ESTRATEGIAS INTENSIVAS Exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.
  • 93. 93 Penetración en el Mercado Intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los mercados a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia. Esta estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras. Cinco indicadores determinan cuándo la penetración en el mercado podría ser una estrategia muy eficaz: Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o servicio en particular. Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar muy alto. Cuando la participación en el mercado de los competidores principales han bajado mientras que las ventas totales de la industria han aumentado. Cuando la correlación entre las ventas en dólares y los gastos de mercadotecnia en dólares ha sido alta por tradición. Cuando el incremento de las economías de escala ofrece altas ventajas competitivas.
  • 94. 94 Desarrollo de Mercados IMPLICA LA INTRODUCCIÓN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS PRESENTES EN NUEVAS ÁREAS EOGRÁFICAS. EL AMBIENTE PARA EL DESARROLLO DEL MERCADO INTERNACIONAL SE VUELVE MÁS FAVORABLE. Seis indicadores que señalan cuándo el desarrollo de mercados podría ser una estrategia muy eficaz:  Cuando existan nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y de buena calidad.  Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza.  Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de mayor expansión:  Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción.  Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global.
  • 95. 95 Desarrollo de Productos ES UNA ESTRATEGIA QUE INTENTA AUMENTAR LAS VENTAS POR MEDIO DEL MEJORAMIENTO O LA MODIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES. EL DESARROLLO DE PRODUCTOS IMPLICA POR LO GENERAL GRANDES GASTOS EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. Cinco indicadores establecen cuándo el desarrollo de productos podría ser una estrategia muy buena:  Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es atraer a los clientes satisfechos para que prueben productos nuevos o mejorados.  Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnológicos rápidos.  Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares.  Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido.  Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy importantes.
  • 96. 96 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Las estrategias de diversificación se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran dificultades para manejar diversas actividades de negocios.
  • 97. 97 Diversificación Concéntrica La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados. Seis indicadores cuándo la diversificación concéntrica podría ser una estrategia eficaz: Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento. Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los productos actuales en forma significativa. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudiera ofrecer a precios muy competitivos. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa. Cuando los productos de una empresa se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto. Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólido.
  • 98. 98 Diversificación Horizontal La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados. Esta estrategia no es tan riesgosa como la diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales. Cuatro indicadores establecen cuándo la diversificación horizontal podría ser una estrategia muy eficaz:  Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa aumentaría en forma significativa por medio de la adición de nuevos productos no relacionados.  Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de utilidades industriales bajos.  Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales.  Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa.
  • 99. 99 Diversificación de Conglomerados La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados. Seis indicadores establecen cuándo la diversificación de conglomerados podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:  Cuando la industria básica de una empresa experimenta una declinación de las ventas y utilidades anuales.  Cuando una empresa posee el capital y el talento de dirección necesarios para competir con éxito en una nueva industria.  Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva.  Cuando exista sinergia financiera entre la empresa adquirida y la empresa compradora.  Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una empresa están saturados.  Cuando la acción antimonopolio amenaza a una empresa que se ha concentrado por tradición en una sola industria.
  • 101. 101 Recorte de Gastos Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades. El recorte de gastos, nombrado en ocasiones como la estrategia de reversión o de reorganización, está diseñado para fortalecer la capacidad distintiva básica de una empresa. Cinco indicadores determinan cuándo el recorte de gastos es una estrategia muy eficaz a seguir: Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo. Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en particular. Cuando una empresa está plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento. Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir al mínimo las amenazas externas, explotar las fortalezas internas y superar las debilidades Internas a través del tiempo; es decir, cuando los gerentes estratégicos de la empresa han fracasado. Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una reorganización interna importante.
  • 102. 102 Enajenación La venta de una división o parte de una empresa, se lo utiliza con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas. Seis indicadores muestran cuándo la enajenación podría ser una estrategia eficaz a seguir:  Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios.  Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa le puede proporcionar.  Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una empresa.  Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente distintos.  Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.  Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa.
  • 103. 103 Liquidación La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible, es un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una estrategia difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero. Tres indicadores establecen cuándo la liquidación podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:  Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como de enajenación y ninguna ha sido exitosa.  Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidación representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de efectivo de los activos de una empresa. Una empresa puede declararse legalmente en bancarrota primero y después liquidar diversas divisiones para obtener el capital necesario.  Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus pérdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.
  • 104. 104 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER Según Porter las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter destaca la necesidad que tienen las estrategias de llevar a cabo análisis de costos y beneficios para evaluar la “participación de oportunidades” entre las unidades de negocios potenciales y existentes de una empresa. La participación de actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva por medio de la reducción de costos o el incremento de la diferenciación.
  • 105. 105 Estrategias de Liderazgo en Costos  La razón principal para utilizar estrategias de integración hacia delante, hacia atrás y horizontales es obtener beneficios de liderazgo en costos, aunque éste se debe seguir, por lo general, junto con la diferenciación.  Destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.  La lucha por llegar a ser el productor líder en costos en una industria puede ser eficaz cuando el mercado está compuesto por muchos compradores sensibles al precio, cuando existen pocas maneras de lograr la diferenciación de los productos o cuando hay muchos compradores con un poder de negociación significativo.  La idea principal es mantener precios mas bajos que los competidores y así ganar participación en el mercado y ventas, eliminando por completo del mercado a algunos competidores.
  • 106. 106 Estrategias de Diferenciación  La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, sobre todo si los productos estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes o si es posible que los competidores imiten lo productos con rapidez.  Los productos duraderos protegidos por barreras que impiden a los competidores la imitación rápida son los mejores.  La diferenciación exitosa implica mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor mantenimiento, mayor conveniencia o más características. El desarrollo de productos es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación.  Una estrategia de diferenciación se debe aplicar sólo después de un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de lo compradores, para determinar la viabilidad de la incorporación de una o más características de diferenciación en un producto único que presente los atributos deseados.
  • 107. 107 Estrategias de Enfoque  Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria aún no tenga un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de otros competidores más grandes.  Las estrategias como penetración en el mercado y el desarrollo del mismo ofrecen importantes ventajas de enfoque.  Las empresas grandes y medianas pueden usar de manera eficaz estrategias con base en el enfoque sólo en conjunto con estrategias de diferenciación y de liderazgo en costos.  Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento del mercado.
  • 108. 108 La cadena de Valor  Según Porter el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor, en la que los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades que se llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio generan valor.  Todas las empresas de una industria específica tienen una cadena de valor similar, que incluye actividades como la obtención de materias primas, el diseño de productos, la construcción de instalaciones de manufactura, el establecimiento de acuerdos de cooperación y la provisión de servicio al cliente.  Las empresas deben tratar de entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.
  • 109. 109 CAPITULO 6 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
  • 110. 110 LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA  En este capítulo se centra en la creación y la evaluación de alternativas de estrategias, así como en la selección de estrategias a seguir.  El análisis y la selección de la estrategia intentan determinar los cursos alternativas de acción que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos.  Las estrategia, los objetivos y la misión actuales de la empresa, junto con la información de las auditorias externa e interna, proporciona una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.
  • 111. 111 El proceso de crear y seleccionar estrategias  Los estrategas nunca toman en consideración todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa porque existe un número infinito de acciones posibles y de maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear una serie fácil de manejar las alternativas de estrategias más atractivas y determinar las ventajas, las desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de estas estrategias.  Esta acción analiza el proceso que siguen muchas empresas para determinar una serie adecuada de alternativas de estrategias.  La identificación y la evaluación de las alternativas de estrategias deben permitir la participación de los gerentes y empleados que elaboraron con anterioridad las declaraciones de la visión y la misión de la empresa.  Las alternativas de estrategias propuestas por los participantes se deben considerar, analizar y registrar en una lista durante una junta o serie de juntas.
  • 112. 112 LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN  Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una MPEC se presentaron en los dos capítulos anteriores. La información que deriva de estas tres matrices proporciona la información inicial básica para las matrices de las etapas de ajuste y decisión.  Las herramientas de aportación de información requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las etapas iniciales del proceso de formulación de la estrategia.  La toma de decisiones pequeñas en las matrices de aportación de información respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas de estrategias con mayor eficacia.
  • 113. 113 LA ETAPA DE AJUSTE  La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.  La etapa de ajuste del esquema de formulación de la estrategia consiste en cinco técnicas que se utilizan en cualquier secuencia: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal.  Estas herramientas se basan en información que se procede de la etapa de aportación de información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas.
  • 114. 114 La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)  Es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).  El ajuste de los factores externos e internos es la parte más difícil de desarrollaren una matriz FODA y requiere un criterio acertado
  • 115. 115 La construcción de una matriz FODA consiste en ocho pasos 1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa. 4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. 6. Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externa; y anote las estrategias DO resultantes. 7. Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. 8. establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes.
  • 116. 116 FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA MATRIZ FODA
  • 117. 117 FORTALEZAS: F 1. Posee 34% de la participación en el mercado 2. Cuenta con la flota de barcos más grande 3. Tiene seis líneas de crucero distintas 4. Innovadora en la industria de viajes en crucero 5. Posee la mayor variedad de barcos 6. Construye el crucero más grande 7. Cuenta con un alto reconocimiento de marca 8. Oficinas generales ubicadas en Miami 9. Acceso a la empresa a través de Internet con reservaciones en línea DEBILIDADES: D 1. Pérdidas importantes en operaciones afiliadas 2. Incremento de la deuda por la construcción de barcos nuevos 3. No ofrece servicio al mercado asiático OPORTUNIDADES: O 1. Los viajes aéreos han disminuido (11 de septiembre) 2. El mercado asiático no es atendido 3. Adquisición probable de Princess Cruise Lines 4. Nuevos sistemas de pronóstico del tiempo están disponibles 5. Incremento de la demanda de paquetes de vacaciones todo pagado 6. El ingreso disponible de las familias ha aumentado 7. Las tasas de matrimonios aumentaron: más lunas de miel ESTRATEGIAS F O 1. Aumentar la capacidad de los barcos para obtener viajeros de la industria de las líneas aéreas (F6, O1, O3) 2. Mostrar el clima de los lugares de descanso en vacaciones en su sitio Web (F9,O4) 3. Ofrecer cruceros trasatlánticos (F6, O4) 4. Adquirir P & O Princess (F1,03) ESTRATEGIAS D O 1. Comenzar a dar servicio a Japón y las islas del Pacífico (D3, O2.O3,O4) 2. Utilizar el pronóstico del tiempo para advertir a los cuentes de tormentas potenciales durante sus vacaciones (D1, O4) AMENAZAS: A 1. Disminución de los viajes desde el 11 de septiembre 2. Terrorismo 3. Competencia dentro de la industria 4. Competencia con otros tipos de vacaciones 5. Recesión económica 6. Posibilidad de desastres naturales 7. Incremento de los precios del combustible 8. Cambio de las regulaciones gubernamentales ESTRATEGIAS F A 1. Anunciar la variedad de barcos, el reconocimiento de marca y las políticas de seguridad de Carnaval (F3, F7, A1, A2, A5) 2. Anunciar vacaciones alternativas fuera de la temporada de huracanes (F3, A5, A7) 3. Ofrecer descuentos en el sitio Web de Carnival (F9, A6) ESTRATEGIAS D A 1. Disminuir los precios de los cruceros durante la temporada de huracanes. (D1, A6) 2. Investigar la posibilidad de ingresar a otros mercados extranjeros (D2, D3, A8, A9)
  • 118. 118 La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)  Es otra herramienta de ajuste importante.  Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa específica.  Estos cuatro factores son los principales determinantes de la posición estratégica general de una empresa  Asignado en las variables FF y FI valores desde +1 (peor) hasta +6 (mejor)  Y en las variables EA y VC valores desde -6 (peor) hasta -1 (mejor)
  • 119. 119 La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) 0 + 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 - 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 1- 2- 3- 4- 5- 6 - 6- 5- 4- 3- 2- 1 ESTRATEGIAS CONSERVADORAS ESTRATEGIAS INTENSIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS FF EA FIVC
  • 120. 120 POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA Fortaleza financiera (FF) Estabilidad ambiental (EA) Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujo decapital Facilidad para salir del mercado Riesgo involucrado en el negocio Ventaja competitiva (VC) Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variación de la demanda Rango de precios de los productos de la competencia Barreras de ingreso al mercado Presión competitiva Elasticidad de precios de la demanda Fortaleza industrial (FI) Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilización de la capacidad de la competencia Conocimiento tecnológico Control sobre proveedores y distribuidores Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Intensidad del capital Facilidad de ingreso al mercado Productividad, utilización de la capacidad Ejemplos de factores que integran los ejes de la matriz PEEA
  • 125. 125 FORTALEZA FINANCIERA________________________________________________________________________CALIFICACIONES El índice de capital primario del banco es del 7.23%, lo que equivale a 1.23 puntos porcentuales sobre el índice requerido en general de 6%. 1.0 El rendimiento sobre los activos del banco es de -0.77, en comparación con el índice promedio de la industria bancaria de +0.70. 1.0 El ingreso neto del banco fue de 183 millones de dólares, 9% por debajo del ingreso neto del año anterior. 3.0 Los ingresos del banco aumentaron 7%, a una cifra de 3460 millones de dólares. 4.0 9.0 FORTALEZA INDUSTRIAL_____________________________________________________________________________ La eliminación de regulaciones ofrece libertad geográfica y de productos. 4.0 La eliminación de regulaciones aumenta la competencia en la industria bancaria. 2.0 La ley bancaria interestata1 de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, el Distrito de Columbia y West Virginia. 4.0 10.0 ESTABILIDAD AMBIENTAL________________________________________________________________________________________ Los países en vías de desarrollo experimentan una inflación elevada e inestabilidad política. - 4.0 El banco, cuyas oficinas generales se localizan en Pittsburg, ha dependido siempre de las industrias del acero, petróleo y gas que se encuentran en recensión. - 5.0 La eliminación de las regulaciones bancarias ha generado inestabilidad a través de la industria. - 4.0 -13.0 VENTAJA COMPETITIVA__________________________________________________________________________________________ El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0 Los grandes bancos regionales, los bancos internacionales y las empresas relacionadas con la banca se vuelven cada vez más competitivos. -5.0 El banco cuenta con una amplia cartera de clientes. - 2.0 - 9.0 CONCLUSIÓN____________________________________________________________________________________________________ El promedio EA es de -13.0 / 3 = - 4.33 El promedio FI es de +10.0 / 3 = 3.33 El promedio VC es de -9.0 / 3 = -3.00 El promedio FF es de +9.0 / 4 = 2.25 Coordenadas del vector direccional: eje x -3,00 + ( + 3.33) = + 0.33 eje y: -4,33 + ( + 2.25) = -2.08 El banco debe seguir estrategias competitivas.
  • 126. 126 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)  Las divisiones independientes (o centros de utilidades) de una empresa integran lo que se conoce como cartera de negocios.  Cuando las divisiones de una empresa compiten en industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta para cada negocio.  La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna y externa (IE) están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con divisiones múltiples.
  • 127. 127 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)  Interrogantes: las divisiones del cuadrante I tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido. Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas divisiones se conocen como Interrogantes porque la empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo de mercados o desarrollo de productos) o las vende.
  • 128. 128 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)  Estrellas: las divisiones del cuadrante II (denominadas con frecuencia Estrellas) representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad. Las divisiones con una participación relativa alta en el mercado y una tasa de crecimiento industrial alta debe recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. La integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas son estrategias adecuadas para estas divisiones.
  • 129. 129 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)  Vacas generadoras de efectivo: las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Se denominan Vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las divisiones vacas actuales fueron Estrellas. Las divisiones vacas deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto como sea posible. El desarrollo de productos o la diversificación concéntrica podrían ser estrategias atractivas para las divisiones vacas; sin embargo, conforme una división vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenación podrían ser las más adecuadas.
  • 130. 130 La matriz del Boston Consulting Group (BCG)  Perros: las divisiones del cuadrante IV de la empresa tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo; se les ha denominado Perros, porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa. Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo liquidación, enajenación o reducción a través del recorte de gastos. Cuando una división se convierte por primera vez en Perro, el recorte de gastos es la mejor estrategia a seguir debido a que muchas de estas divisiones se han recuperado después de la reducción enérgica de los activos y los costos para convertirse en divisiones viables y rentables.
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  • 133. 133 La matriz Interna y Externa (IE)  Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes.  La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las divisiones de una empresa en un diagrama esquemático; esté es el motivo por el que ambas se conocen como matrices de cartera.  Además el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución en ventas de cada división y las rebanadas de las gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución en las utilidades de cada división, tanto en la matriz BCG como en la matriz IE.
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  • 137. 137 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa  Paso 1: Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Esta información se obtiene en forma directa de las matrices EFE y EFI. La MPEC debe incluir, como mínimo, diez factores de éxito crítico externos y diez factores de éxito crítico internos.  Paso 2: Asigne valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores son idénticos a los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en una columna vertical justo al lado derecho de los factores de éxito crítico externos e internos.  Paso 3: Examine las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identifique las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implantarlas. Anote estas estrategias en la línea superior de la MPEC y agrupe las estrategias en series que se excluyan mutuamente si es posible.
  • 138. 138 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa  Paso 4:Determine los puntajes del grado de atracción (PA) definidos como valores numéricos que indiquen el grado relativo de atracción de cada estrategia en una serie específica de alternativas. Los puntajes del grado de atracción se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez, y planteando la pregunta: "¿Afecta este factor la selección de las estrategias?". Si la respuesta a esta pregunta es positiva, entonces las estrategias deben compararse en relación con ese factor clave. De manera específica, se deben asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia para indicar el grado relativo de atracción de una estrategia sobre las demás, considerando el factor en particular. El rango de los puntajes del grado de atracción varía de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = más o menos atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si la repuesta a la pregunta anterior es negativa, indicando que el factor clave respectivo no tiene efecto sobre la selección específica que se realiza, entonces no se deben asignar puntajes del grado de atracción a las estrategias de esa serie. Utilice un guión para indicar que el factor clave no afecta la selección que se realiza. Nota: si asigna un puntaje del grado de atracción a una estrategia, entonces asigne un puntaje del grado de atracción a la otra; si una estrategia recibe un guión, todas las demás deben recibir un guión en una línea determinada.
  • 139. 139 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa  Paso 5: Calcule los puntajes totales del grado de atracción. Los puntajes totales del grado de atracción (PTA) se definen como el producto de multiplicar los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atracción (paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de atracción indican el grado relativo de atracción de cada estrategia alternativa, tomando en cuenta sólo el impacto del factor de éxito crítico externo o interno adyacente. Mientras mayor sea el puntaje total del grado de atracción, más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor de éxito crítico adyacente).  Paso 6: Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción. Sume los puntajes totales del grado de atracción de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de los puntajes totales del grado de atracción (SPTA) muestra cuál estrategia es más atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes altos indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores externos e internos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atracción en una serie específica de alternativas estratégicas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.
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  • 141. 141 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL  Así, se afirma que la dirección estratégica orientada a la satisfacción de necesidades diversas, a veces contrapuestas, de los distintos grupos de interés, introduce factores diferenciales de innovación, que desarrollados adecuadamente con los aspectos de dirección y gestión, otorgan a la empresa una ventaja competitiva sostenible.  Este proceso de formación de la estrategia, de cuya gestión se ocupa la dirección estratégica, se compone de una serie de etapas que, en función de las circunstancias específicas de cada empresa, de su sector de actividad y del entorno en el que actúa, se ordenarán y desarrollarán de una u otra forma.  La responsabilidad social corporativa que integra el enfoque stakeholder en las decisiones empresariales pone el énfasis en el concepto de la sostenibilidad, en la capacidad de la empresa por mantenerse en el largo plazo sin descuidar los resultados a corto. Para algunos pensadores la sostenibilidad consiste en resolver las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para resolver las suyas. Por ello, hace referencia a aspectos económicos, medioambientales y sociales.
  • 142. 142 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL  Desde esta última perspectiva, PORTER y KRAMER plantean la idea de generar, a través de las acciones de responsabilidad social como parte del posicionamiento estratégico, un valor compartido entre la propia empresa y los stakeholders, pasando del concepto de empresa socialmente responsable al concepto de empresa totalmente integrada en la sociedad. Según la teoría de la ventaja competitiva cada empresa debe buscar una posición estratégica única ofreciendo una combinación de productos y servicios diferentes al resto de los competidores de forma que resulte más barato o atienda a necesidades más específicas. Si se le incorpora el enfoque estratégico de responsabilidad social, además se deberían establecer relaciones sistemáticas con los grupos stakeholders que mejoren las expectativas de éstos y a la vez refuercen la posición competitiva de la empresa consiguiéndose así una ventaja competitiva única que no depende solo del posicionamiento en el mercado sino también de la red de relaciones establecidas que es todavía más difícil de imitar.
  • 143. 143 RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL  Para establecer estas relaciones con los grupos de interés internos y externos, de acuerdo con Porter, hay que buscar los puntos de intersección en los cuales confluyen los intereses de la empresa y de algún stakeholder para que el aumento de valor creado pueda ser compartido por ambos. Las relaciones pueden ser de dentro hacia fuera, en el caso de que la oportunidad se produzca en la propia cadena de valor de la empresa, o de fuera hacia dentro, en el caso de que la oportunidad aparezca en el entorno de la organización.
  • 144. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)  El CMI es un sistema de gestión integral que une indicadores financieros y no financieros. Éste ofrece una manera práctica de llevar a la práctica los contenidos estratégicos, traduciéndolos en indicadores, inductores y metas. Es una forma concreta de saber cómo vamos, si cumplimos o no lo que dijimos que íbamos a hacer, cómo van los indicadores que hablan de las fortalezas y las debilidades, cuáles son los procesos que tenemos que sostener o cambiar. Se trata de una herramienta que se diseña y aplica a partir de una visión y misión estratégicas, con definiciones y objetivos claros. El Cuadro de Mando Integral está concebido como el instrumento para monitorear y revisar regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos y de esta forma saber que tan cerca o que tan lejos estamos de cristalizar la Planificación Estratégica.
  • 145. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)  De acuerdo con Robert S. Kaplan y David P. Norton [7] el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, poniendo a la disposición de los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros y no financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos y así, el Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. 
  • 146. 146 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
  • 147. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
  • 148. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)  INDICADORES E INDUCTORES  Son índices cuantitativos y cualitativos (cifras o enunciados que dan a conocer la situación en un momento dado), que permiten verificar el logro o consecución de objetivos, identificar si existen variaciones entre lo programado y lo ejecutado y deducir cual es la situación actual de gestión.  Tras analizar un número considerablemente grande de Indicadores, encontramos que éstos se dividen en dos grandes grupos, Indicadores de Resultados e Indicadores de Desempeño.  Los primeros nos informan lo ocurrido (pasado, autopsias) y los segundos, nos indican lo que está ocurriendo (presente, biopsia) para así tomar las acciones del caso, en función de mejorar y optimizar los resultados.
  • 149. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)  INDICADORES E INDUCTORES  Sin menospreciar o quitarles importancia a los Indicadores de Resultado, los Indicadores de Desempeño o Inductores, también conocidos como Indicadores de Gestión, representan la pieza clave para el logro del Éxito.  Veamos un ejemplo que nos permitirá resaltar y entender mejor la importancia de los Inductores, para ello tomemos un Indicador de Resultado como puede ser “Número de fallas ocurridas en un mes”, por cierto, este es un indicador muy útil para monitorear la calidad del servicio que estamos prestando.  De esta forma, a medida que van ocurriendo las fallas vamos actualizando la base de datos y al final del mes tendremos un resultado y con él, analizaremos lo ocurrido (pasado) y trataremos de realizar los posibles correctivos del caso.  Ahora bien, obviando todas las particularidades asociadas a dicho servicio y solo a manera de ejemplo, sería interesante tener indicadores asociados al mantenimiento Predictivo y Preventivo (inductores) ya que estos contribuirían enormemente a mejorar los números provenientes del Indicador de Resultados planteado anteriormente.