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Metodología Six Sigma
La gestión del Sigma Humano
2
“Mientras siempre hagamos
lo que siempre hicimos
siempre obtendremos
lo que siempre obtuvimos”
Six Sigma:
una Estrategia con
Resultados Probados
“No hay nada más inútil
que hacer bien lo que no sirve”
¿Qué es SIX SIGMA?
Es una cultura, métodos y herramientas que
ayudan a la organización a ganar más dinero:
• Mejorando el Valor para el cliente
• Mejorando la Eficiencia
• Lleva la calidad ACTUAL a la calidad POTENCIAL
La Esencia de Six Sigma
• Six Sigma es la integración dos componentes claves:
una iniciativa gerencial y un conjunto de métodos y
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66 ssIniciativa
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La Esencia de Six Sigma
Iniciativa Gerencial
66 ss
Resultados
Correctos
Mejora
Negocio
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Correctos
Gente
Correcta
Project
Management
Mantener
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Sistémica
La Esencia de Six Sigma
Métodos y Herramientas
66 ss
Foco en los Procesos
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DMAIC 8 Herramientas Q
Herr Estadísticas
SPC Software
Variables Críticas
66 ss
En qué difiere de otros esfuerzos
(los 10 factores top)
1. Adiestramiento intensivo de Expertos en mejora.
2. Proyectos con impacto económico significativo
3. Proyectos relacionados con el Plan Estratégico
4. Crea pasión por mejoras dramáticas y duraderas
5. Usa todas las herramientas de la Calidad
6. Foco en las necesidades de mayor prioridad SH
7. Medida simple para comparación de resultados
8. Acelera el ritmo de mejora con límites de tiempo
9. Lleva los procesos a mayores niveles de Calidad
10. Es un programa de Mejora permanente proyecto x
proyecto.
INTEGRACION de todos los FACTORES
El concepto básico de Six Sigma
“ Six Sigma consiste en desarrollar una cultura
que demanda la perfección...y provee a los
empleados las herramientas para permitirles
identificar los niveles de performance e
implementar las mejoras necesarias...”
Jack Wells, CEO General Electric, 1995
El concepto básico de Six Sigma
MÉTODO
CULTURAL
PARAMETRO de
MEDIDA
66 ss
Es la integración de tres conceptosEs la integración de tres conceptos
El concepto básico de Six Sigma
Cultural:
El conjunto Valores que generan actitudes
naturales (conductas) que llevan a toda la
organización a “enfocarse en” y a “dedicarse
a” producir productos y/o prestar servicios
casi perfectos, que satisfagan a los clientes
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El concepto básico de Six Sigma
Metodológico:
Es una metodología estándar para la solución
de problemas que se puede aplicar en cualquier
proceso para anular la causa raíz de los
defectos y sus costos asociados.
El Modelo DMAIC
El Modelo DFSS
Control
Improve Analyze
Measure
Define
66 ss
DMAIC
El concepto básico de Six Sigma
Parámetro de medida:
66 ss es una medida que representa un objetivo de
performance, en todas las áreas de la empresa,
que significa 3,4 defectos por 1 millón de
oportunidades (DPMO) de cada producto o
servicio entregado.
El concepto básico de Six Sigma
Significado EstadísticoSignificado Estadístico
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
Límites de Especificación
Defectos Defectos
Correo: 2000 piezas postales perdidas por hora
Agua: 15 minutos de agua NO POTABLE por día
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
Límites de Especificación
Defectos Defectos
Correo: 1 pieza postal perdida por hora
Agua: 3 minutos de agua NO POTABLE por Año
DPMO
NivelNivel
SigmaSigma
NNúúmero de Defectos por Millón demero de Defectos por Millón de
Oportunidades DPMOOportunidades DPMO
22 308.537
33 66.807
44 6.210
55 233
66 3.4
Impacto en la línea de costos
Harry & Shroeder’s: The Breakthrough Strategy Revolutionizing the World’s Top
Corporations (Random House, NY, 2000)
Nivel Sigma Costos de NO Calidad
2 No Competitivo
3 25-40 % de la Facturación
4 15-25 % de la Facturación
5 5-15 % de la Facturación
6 Menos del 1 % de la Facturación
El concepto básico de Six Sigma
• Definición:
6 s es una cultura basada en un método
específico y un programa de implementación
para acelerar la obtención de mayores
ganancias y elevar el grado de satisfacción
del cliente en una organización, por la
eliminación sistemática de las causas raíz de los
defectos /errores críticos en los procesos
estratégicos, o por la creación de procesos
nuevos y más efectivos.
El FOCO de Six Sigma
• Mejora directamente Calidad, Costo,
Ciclos, resultados financieros
• Apunta al Cliente e Indicadores Críticos
medibles
• Ataca la variación, los defectos, y los
vicios ocultos
• Promueve una organización y procesos
predecibles
La gestión del Sigma Humano
El proceso mejor diseñado es tan bueno
como el ser humano que lo utiliza
Se focaliza en la mejora de la calidad en los encuentros entre:
 Los clientes y los empleados, en organizaciones de ventas o de servicios.
 La clave es fortalecer la interacción entre empleado-cliente.
 Six Sigma se ha extendido hasta convertirse en una verdadera filosofía de
gestión global de la empresa.
 Para el logro de la:
 Total satisfacción del Cliente,
 los niveles de calidad Six Sigma y
 los propios resultados de la empresa que le permitan sobrevivir en
el mercado.
Conceptos de Sigma Humano
Se determinó que existen:
1.- Vínculos directos entre los niveles de compromiso de los empleados y los
clientes y
2.- Su incidencia en los resultados económicos de las organizaciones.
Si bien:
El método de gestión Six Sigma es muy útil en manufactura, pero no tanto,
cuando se trata de interacciones humanas.
Por lo tanto:
Si las organizaciones de ventas y servicios quieren mejorar, deben aprender a
medir y gestionar la calidad de la relación empleado y cliente
Desarrollo del Sigma Humano
Al igual que Six Sigma, el Sigma Humano se enfoca en reducir la
variabilidad y mejorar el desempeño.
El Sigma Humano se concentra en la calidad del contacto empleado-cliente,
entretejiendo un método coherente para evaluarla y un proceso disciplinado para
gestionar y mejorarla.
Pero:
Nada que sea humano es simple, las personas pueden pensar que su conducta
es racional, pero rara vez lo es.
Las personas basan sus decisiones en una complicada mezcla de emoción
y razón, siendo preponderante el desempeño de las emociones.
Desarrollo del Sigma Humano
El comportamiento sobre la satisfacción y el compromiso del cliente determinan
que:
Los clientes “altamente satisfechos” se dividen en dos grupos distintos:
1.- aquellos que tienen un fuerte vínculo emocional con la empresa y
2.- aquellos que no.
Pero, desde el punto de vista de contribución a los resultados de la organización:
a.- Los clientes emocionalmente satisfechos contribuyen mucho más que:
b.- Los clientes racionalmente satisfechos y no parecen distintos de los clientes
insatisfechos
Por lo que:
Existe un mecanismo neurológico que vincula el apego emocional
Principios de la interacción
El Sigma Humano se basa en cinco principios de excelencia entre:
 los empleados y
 los clientes
1.- Las experiencias del empleado y del cliente se deben gestionar conjuntamente
(no como entidades separadas).
2.- El impulso de las emociones y la manera del encuentro del empleado-cliente.
3.- El encuentro del empleado-cliente se debe medir y gestionar .
4.- El contacto del empleado y del cliente debe conducir a aumentar los resultados
de la empresa. Esta interacción se puede cuantificar y resumir en una sola métrica.
5.- La mejora sostenible en el encuentro del empleado-cliente requiere la acción
con una decisión empresaria para cambiar cómo se reclutan los empleados, su
compensación y reconocimientos y lo más importante, cómo se gestionancómo se gestionan.
Cada interacción de un empleado con un cliente representa una oportunidad para
construir esa conexión emocional del cliente, o para debilitarla
El compromiso del empleado
Los grupos de trabajo con un compromiso positivo, tienen:
1.- Mayores niveles de productividad y rentabilidad,
2.- Mejores registros de asistencia y seguridad,
3.- Mayores niveles de retención y más eficaces
cuando atienden a los clientes que atienden.
En consecuencia: para mejorar la calidad de la interacción empleado-cliente, las
empresas tienen que realizar:
1.- intervenciones transaccionales de corto plazo (Por Ej.: Coaching) y
2.- transformaciones de largo plazo (por ej.: modificar los procesos de contratación y
promoción de personal).
La variación del desempeño es el flagelo de aquellas organizaciones que aspiran a
lograr un alto desempeño.
Si bien es natural que las distribuciones de desempeño exhiban variaciones, la
magnitud de la variabilidad es una métrica crucial de la salud organizacional
La gestión y sus métricas
Deming y Juran:
La variabilidad en métricas de desempeño es una amenaza a la vitalidad de una
empresa.
Cuanto mayores sean las fluctuaciones en las métricas importantes,
más costoso resulta operarla.
Pero:
La mayoría de las organizaciones no se diagnostica la variabilidad en la eficacia
del contacto empleado-cliente
Cuestionario de evaluación del compromiso
de los clientes y empleados
1. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
2. Tengo los materiales y equipo que necesito para hacer bien mi trabajo.
3. En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago todos los días.
4. En los últimos siete días, he recibido reconocimientos o elogios por hacer un
buen trabajo.
5. Mi jefe o alguien más en el trabajo, se preocupan por mí como persona.
6. Hay alguien en el trabajo que estimula mi desarrollo.
7. En el trabajo, mis opiniones cuentan.
8. La misión o propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es
importante.
9. Mis compañeros de trabajo están comprometidos para hacer un trabajo de
calidad.
10.Tengo mi mejor amigo en el trabajo.
11. En los últimos seis meses, alguien en el trabajo ha hablado conmigo sobre mi
progreso.
12.En el último año, he tenido oportunidades en el trabajo de aprender y crecer.
Preguntas para medir el compromiso de los empleados
Cuestionario de evaluación del compromiso
de los clientes y empleados
Preguntas para medir el compromiso de los clientes
1. En general, ¿Cuán satisfecho está usted con [la marca]?
2. ¿Qué posibilidades hay de seguir seleccionando [la marca]?
3. ¿Qué posibilidades hay que recomiende [la marca] a un amigo?
4. ¿[La marca] es un nombre en la que se puede confiar?
5. ¿[La marca] siempre cumple lo que promete.
6. ¿[La marca] siempre me trata con correctamente?.
7. Si surge un problema, siempre puedo contar con [la marca] para llegar a una
solución justa y satisfactoria.
8. Me siento orgulloso de ser un cliente [la marca].
9. [La marca] siempre me trata con respeto.
10.[La marca] es la compañía perfecta para gente como yo,
11.No me puedo imaginar un mundo sin [la marca]
La mezcla de Six Sigma y el Sigma Humano
Convergencia de los rasgos de Six Sigma y el Sigma Humano
En USA aquellos que emplean el Sigma Humano (Servicios bancarios, profesionales, sector
minorista y las ventas) han superado a los competidores más grandes por el 26% en margen
bruto y el 85% en crecimiento de las ventas.
Sus clientes compran más, pasan más, vuelven más a menudo y permanecen más tiempo.
Cuestionario de evaluación del compromiso
de los clientes y empleados
Medrano 951 2º Piso of. 206 (1179) C.A.B.A
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Six Sigma - IV Congreso Nacional de Sistemas de Gestión y Mejora Continua

  • 2. 2 “Mientras siempre hagamos lo que siempre hicimos siempre obtendremos lo que siempre obtuvimos” Six Sigma: una Estrategia con Resultados Probados “No hay nada más inútil que hacer bien lo que no sirve”
  • 3. ¿Qué es SIX SIGMA? Es una cultura, métodos y herramientas que ayudan a la organización a ganar más dinero: • Mejorando el Valor para el cliente • Mejorando la Eficiencia • Lleva la calidad ACTUAL a la calidad POTENCIAL
  • 4. La Esencia de Six Sigma • Six Sigma es la integración dos componentes claves: una iniciativa gerencial y un conjunto de métodos y herramientas 66 ssIniciativa Gerencial Métodos y Herramientas
  • 5. La Esencia de Six Sigma Iniciativa Gerencial 66 ss Resultados Correctos Mejora Negocio Proyectos Correctos Gente Correcta Project Management Mantener LogrosAcción Sistémica
  • 6. La Esencia de Six Sigma Métodos y Herramientas 66 ss Foco en los Procesos Variación Hechos y Datos DMAIC 8 Herramientas Q Herr Estadísticas SPC Software Variables Críticas 66 ss
  • 7. En qué difiere de otros esfuerzos (los 10 factores top) 1. Adiestramiento intensivo de Expertos en mejora. 2. Proyectos con impacto económico significativo 3. Proyectos relacionados con el Plan Estratégico 4. Crea pasión por mejoras dramáticas y duraderas 5. Usa todas las herramientas de la Calidad 6. Foco en las necesidades de mayor prioridad SH 7. Medida simple para comparación de resultados 8. Acelera el ritmo de mejora con límites de tiempo 9. Lleva los procesos a mayores niveles de Calidad 10. Es un programa de Mejora permanente proyecto x proyecto. INTEGRACION de todos los FACTORES
  • 8. El concepto básico de Six Sigma “ Six Sigma consiste en desarrollar una cultura que demanda la perfección...y provee a los empleados las herramientas para permitirles identificar los niveles de performance e implementar las mejoras necesarias...” Jack Wells, CEO General Electric, 1995
  • 9. El concepto básico de Six Sigma MÉTODO CULTURAL PARAMETRO de MEDIDA 66 ss Es la integración de tres conceptosEs la integración de tres conceptos
  • 10. El concepto básico de Six Sigma Cultural: El conjunto Valores que generan actitudes naturales (conductas) que llevan a toda la organización a “enfocarse en” y a “dedicarse a” producir productos y/o prestar servicios casi perfectos, que satisfagan a los clientes y generen mayores ganancias.
  • 11. El concepto básico de Six Sigma Metodológico: Es una metodología estándar para la solución de problemas que se puede aplicar en cualquier proceso para anular la causa raíz de los defectos y sus costos asociados. El Modelo DMAIC El Modelo DFSS
  • 13. El concepto básico de Six Sigma Parámetro de medida: 66 ss es una medida que representa un objetivo de performance, en todas las áreas de la empresa, que significa 3,4 defectos por 1 millón de oportunidades (DPMO) de cada producto o servicio entregado.
  • 14. El concepto básico de Six Sigma Significado EstadísticoSignificado Estadístico
  • 15. -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 Límites de Especificación Defectos Defectos Correo: 2000 piezas postales perdidas por hora Agua: 15 minutos de agua NO POTABLE por día
  • 16. -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 Límites de Especificación Defectos Defectos Correo: 1 pieza postal perdida por hora Agua: 3 minutos de agua NO POTABLE por Año
  • 17. DPMO NivelNivel SigmaSigma NNúúmero de Defectos por Millón demero de Defectos por Millón de Oportunidades DPMOOportunidades DPMO 22 308.537 33 66.807 44 6.210 55 233 66 3.4
  • 18. Impacto en la línea de costos Harry & Shroeder’s: The Breakthrough Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations (Random House, NY, 2000) Nivel Sigma Costos de NO Calidad 2 No Competitivo 3 25-40 % de la Facturación 4 15-25 % de la Facturación 5 5-15 % de la Facturación 6 Menos del 1 % de la Facturación
  • 19. El concepto básico de Six Sigma • Definición: 6 s es una cultura basada en un método específico y un programa de implementación para acelerar la obtención de mayores ganancias y elevar el grado de satisfacción del cliente en una organización, por la eliminación sistemática de las causas raíz de los defectos /errores críticos en los procesos estratégicos, o por la creación de procesos nuevos y más efectivos.
  • 20. El FOCO de Six Sigma • Mejora directamente Calidad, Costo, Ciclos, resultados financieros • Apunta al Cliente e Indicadores Críticos medibles • Ataca la variación, los defectos, y los vicios ocultos • Promueve una organización y procesos predecibles
  • 21. La gestión del Sigma Humano El proceso mejor diseñado es tan bueno como el ser humano que lo utiliza Se focaliza en la mejora de la calidad en los encuentros entre:  Los clientes y los empleados, en organizaciones de ventas o de servicios.  La clave es fortalecer la interacción entre empleado-cliente.  Six Sigma se ha extendido hasta convertirse en una verdadera filosofía de gestión global de la empresa.  Para el logro de la:  Total satisfacción del Cliente,  los niveles de calidad Six Sigma y  los propios resultados de la empresa que le permitan sobrevivir en el mercado.
  • 22. Conceptos de Sigma Humano Se determinó que existen: 1.- Vínculos directos entre los niveles de compromiso de los empleados y los clientes y 2.- Su incidencia en los resultados económicos de las organizaciones. Si bien: El método de gestión Six Sigma es muy útil en manufactura, pero no tanto, cuando se trata de interacciones humanas. Por lo tanto: Si las organizaciones de ventas y servicios quieren mejorar, deben aprender a medir y gestionar la calidad de la relación empleado y cliente
  • 23. Desarrollo del Sigma Humano Al igual que Six Sigma, el Sigma Humano se enfoca en reducir la variabilidad y mejorar el desempeño. El Sigma Humano se concentra en la calidad del contacto empleado-cliente, entretejiendo un método coherente para evaluarla y un proceso disciplinado para gestionar y mejorarla. Pero: Nada que sea humano es simple, las personas pueden pensar que su conducta es racional, pero rara vez lo es. Las personas basan sus decisiones en una complicada mezcla de emoción y razón, siendo preponderante el desempeño de las emociones.
  • 24. Desarrollo del Sigma Humano El comportamiento sobre la satisfacción y el compromiso del cliente determinan que: Los clientes “altamente satisfechos” se dividen en dos grupos distintos: 1.- aquellos que tienen un fuerte vínculo emocional con la empresa y 2.- aquellos que no. Pero, desde el punto de vista de contribución a los resultados de la organización: a.- Los clientes emocionalmente satisfechos contribuyen mucho más que: b.- Los clientes racionalmente satisfechos y no parecen distintos de los clientes insatisfechos Por lo que: Existe un mecanismo neurológico que vincula el apego emocional
  • 25. Principios de la interacción El Sigma Humano se basa en cinco principios de excelencia entre:  los empleados y  los clientes 1.- Las experiencias del empleado y del cliente se deben gestionar conjuntamente (no como entidades separadas). 2.- El impulso de las emociones y la manera del encuentro del empleado-cliente. 3.- El encuentro del empleado-cliente se debe medir y gestionar . 4.- El contacto del empleado y del cliente debe conducir a aumentar los resultados de la empresa. Esta interacción se puede cuantificar y resumir en una sola métrica. 5.- La mejora sostenible en el encuentro del empleado-cliente requiere la acción con una decisión empresaria para cambiar cómo se reclutan los empleados, su compensación y reconocimientos y lo más importante, cómo se gestionancómo se gestionan.
  • 26. Cada interacción de un empleado con un cliente representa una oportunidad para construir esa conexión emocional del cliente, o para debilitarla El compromiso del empleado Los grupos de trabajo con un compromiso positivo, tienen: 1.- Mayores niveles de productividad y rentabilidad, 2.- Mejores registros de asistencia y seguridad, 3.- Mayores niveles de retención y más eficaces cuando atienden a los clientes que atienden. En consecuencia: para mejorar la calidad de la interacción empleado-cliente, las empresas tienen que realizar: 1.- intervenciones transaccionales de corto plazo (Por Ej.: Coaching) y 2.- transformaciones de largo plazo (por ej.: modificar los procesos de contratación y promoción de personal).
  • 27. La variación del desempeño es el flagelo de aquellas organizaciones que aspiran a lograr un alto desempeño. Si bien es natural que las distribuciones de desempeño exhiban variaciones, la magnitud de la variabilidad es una métrica crucial de la salud organizacional La gestión y sus métricas Deming y Juran: La variabilidad en métricas de desempeño es una amenaza a la vitalidad de una empresa. Cuanto mayores sean las fluctuaciones en las métricas importantes, más costoso resulta operarla. Pero: La mayoría de las organizaciones no se diagnostica la variabilidad en la eficacia del contacto empleado-cliente
  • 28. Cuestionario de evaluación del compromiso de los clientes y empleados 1. Sé lo que se espera de mí en el trabajo. 2. Tengo los materiales y equipo que necesito para hacer bien mi trabajo. 3. En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor hago todos los días. 4. En los últimos siete días, he recibido reconocimientos o elogios por hacer un buen trabajo. 5. Mi jefe o alguien más en el trabajo, se preocupan por mí como persona. 6. Hay alguien en el trabajo que estimula mi desarrollo. 7. En el trabajo, mis opiniones cuentan. 8. La misión o propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante. 9. Mis compañeros de trabajo están comprometidos para hacer un trabajo de calidad. 10.Tengo mi mejor amigo en el trabajo. 11. En los últimos seis meses, alguien en el trabajo ha hablado conmigo sobre mi progreso. 12.En el último año, he tenido oportunidades en el trabajo de aprender y crecer. Preguntas para medir el compromiso de los empleados
  • 29. Cuestionario de evaluación del compromiso de los clientes y empleados Preguntas para medir el compromiso de los clientes 1. En general, ¿Cuán satisfecho está usted con [la marca]? 2. ¿Qué posibilidades hay de seguir seleccionando [la marca]? 3. ¿Qué posibilidades hay que recomiende [la marca] a un amigo? 4. ¿[La marca] es un nombre en la que se puede confiar? 5. ¿[La marca] siempre cumple lo que promete. 6. ¿[La marca] siempre me trata con correctamente?. 7. Si surge un problema, siempre puedo contar con [la marca] para llegar a una solución justa y satisfactoria. 8. Me siento orgulloso de ser un cliente [la marca]. 9. [La marca] siempre me trata con respeto. 10.[La marca] es la compañía perfecta para gente como yo, 11.No me puedo imaginar un mundo sin [la marca]
  • 30. La mezcla de Six Sigma y el Sigma Humano Convergencia de los rasgos de Six Sigma y el Sigma Humano En USA aquellos que emplean el Sigma Humano (Servicios bancarios, profesionales, sector minorista y las ventas) han superado a los competidores más grandes por el 26% en margen bruto y el 85% en crecimiento de las ventas. Sus clientes compran más, pasan más, vuelven más a menudo y permanecen más tiempo.
  • 31. Cuestionario de evaluación del compromiso de los clientes y empleados
  • 32. Medrano 951 2º Piso of. 206 (1179) C.A.B.A Teléfono: 4867-7500 Int. 7710 Mail: calidad@calidad.frba.utn.edu.ar