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UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE
             HIDALGO.
 ESCUELA SUPERIOR CIUDAD SAHAGUN.


        Desarrollo organizacional.
 Presenta: Mtro. Víctor Manuel Piedra Mayorga.LC. María Eugenia
                         Alcántara Hdz. Ing. Martin Ortiz Granillo.
                                                    Agosto 2012.
Introducción:
Hablar de DO es un proceso de mejora continua, es la
implantación de cambio, en el cual hay que involucrar a
todo quien compone la organización y considerar que
todos en general tienen necesidades, deseos,
frustraciones o negarse a un cambio, lo cual debe ser
tomado en cuenta cuando se requiere cambiar y
permanecer en el mercado.
Las ciencias del comportamiento son una herramienta esencial
para influir en la conducta del comportamiento humano para
obtener procesos administrativos mas adecuados.
Para entender este proceso es necesario enlazar conceptos
de organización, administración e historia del hombre ante
el trabajo y comprender su transformación desde épocas
remotas.
Breve historia de las relaciones de trabajo
   Esclavitud
   Servidumbre.
   Gremios.
   Revolución industrial.
   Sindicalismo
   Paternalismo.
   Administración científica.
   Explotación.
 Las relaciones humanas.
 Bienestar de los recursos humanos.
 La historia y evolución de la gestión de recursos humanos en cada país.
 Los marcos jurídicos de cada país.
   La administración por objetivos.
   Desarrollo organizacional.
   Planeación estratégica en la organización.
   Calidad total.
   Similitudes y diferencias entre calidad total u desarrollo organizacional.
   Reingeniería.
   Benchmarking.
   Innovación.
   Empresas internacionales y mundiales.
   Reconversión de empresas adecuadas al cliente dentro de su entorno.
   Desarrollo de la mundialización comercial y redes sociales.
   Sociedad de la información, conocimiento y del riesgo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Durante la revolución industrial fueron los economistas
los que abordaron y desarrollaron las principales
doctrinas para comprender los procedimientos
industriales y los conflictos derivados de ello.
En las 2 primeras décadas aparece bajo el control de
Henry Fayol y Federico Taylor la administración
científica tratando de perfeccionar las técnicas
administrativas como un ligero cambio a la dignidad
humana.
El trabajador por su parte se manifestó en revoluciones
y huelgas como Cananea y Chicago para obtener
mejores condiciones laborales.
El humano relacionismo surgido en la década de los
20s, en la WGE en Hawthorne Chicago permitió el
ingreso de las ciencias sociales y del comportamiento
en el manejo de la comprensión del hombre.
Mary Parker Follet (psicóloga) y Elton Mayo
(sociólogo) son los principales pioneros de estas
innovaciones.
El neohumano relacionismo alrededor de los 50, da entrada e
importantes psicólogos como:
a) Abraham Maslow.
b) Douglas Mg Gregor.
c) Federico Herzberg.
d) Chris Argyris y otros.
Los cuales explican la motivación en las organizaciones.
A partir de estos movimientos surge el desarrollo
organizacional que analizan el comportamiento
humano y las condiciones del hombre, logrando el
surgimiento de las relaciones humanas y de los
recursos humanos para obtener un bienestar superior
ante el trabajo.
La administración por objetivos es el primer
proceso de desarrollo organizacional que toma
en cuenta las opiniones         de todos los
trabajadores para transformar a su vez la
participación humana y los cambios en los
sistemas de autoridad.
El desarrollo organizacional busca optimizar los
procesos administrativos y situaciones humanas para
intentar un proceso de cambio y mejoría.
Características del desarrollo organizacional:

Para lograr el cambio se requiere la participación de
 todos.
El objetivo es el mejoramiento de la eficacia
 organizacional .
Diagnostico de la estructura organizacional.
Diseño de tareas.
Clima de trabajo.
Modelos de la toma de decisiones y resolución de
 problemas en la organización.
 Estructura organizacional: son las funciones que
  desempeñan las relaciones de comunicación y amplitud
  de control.
 Diseño de tareas: son las responsabilidades y autoridad,
  distribución del trabajo dentro de la empresa y el flujo de
  trabajo.
Clima de trabajo: influye en la forma como se
 desempeña la organización, por ejemplo la
 confianza, apertura y aceptación influyen
 positivamente en la manera de hacer las cosas, ya
 que la hostilidad, sospecha y una actitud defensiva
 afectan el trabajo en la organización.
Es fundamental que desde la máxima autoridad hacia
abajo exista una disposición total para aplicar los
procedimientos de esta técnica.
Las estrategias, metodologías e intervenciones están
basadas en las ciencias del comportamiento y otras
creencias socio técnicas.
El desarrollo organizacional tiene sus raíces en la
investigación psicológica de la cual aprovecho la teoría
de la personalidad, teoría de la consejería, dinámica de
grupos, medición del comportamiento y conceptos de
aprendizaje y de la sociológica.
La metodología empleada son el conjunto de técnicas o
procedimientos sistemáticos que permitan a los
participantes lograr objetivos bajo el mando de la
dirección.
Para aplicar el desarrollo organizacional se requiere:
      Entrenamiento o educación.
      Consultoría del proceso.
      Confrontación.
      Retroalimentación.
      Resolución de problemas.
      Planeación.
      Establecimiento de una fuerza de trabajo de DO.
      Actividad tecno-estructural.
Para realizarlo se requiere de intervenciones y
considerar:
Información valida acerca del sistema cliente.
El sistema cliente debe estar comprometido con las
 decisiones.
El sistema cliente debe mantener su capacidad para
 decidir con respecto a las actividades durante el
 proceso.
Se debe examinar las relaciones de la practica
administrativa, los sentimientos individuales y el
comportamiento en relación a los resultados, analizando el
modelo de la organización e identificando las áreas
potenciales para desarrollar el proyecto de DO.
Debe ser un esfuerzo continuo a largo plazo, el tiempo
varia de acuerdo con la naturaleza del cambio
propuesto, tamaño de la organización y el clima del
grupo objetivo.
Se basa en valores humanos tanto de la organización
como de sus integrantes, estos tienden a animar la
apertura y confrontación con el fin de resolverlos de
manera benéfica.
Valores del DO.

 Oportunidad a los integrantes de la organización para que
  trabajen como seres humanos y no como fuentes de
  producción.
 Oportunidad para cada integrante desarrolle todo su
  potencial.
Aumentar la efectividad de la organización en
 todas sus metas.
Crear un ambiente que le permita sentir a los
 integrantes que el trabajo es atractivo y
 represente además un reto.
Que los integrantes de la organización tengan
 influencia en la forma de relacionarse con el trabajo,
 la organización y el ambiente.
Considerar al ser humano como una persona con un
 complejo de necesidades en su trabajo y en la vida.
Diagnostico.
Diagnostico: representa una recopilación continua de
 datos acerca del sistema total o de sus subunidades,
 acerca de los procesos, cultura del sistema y de otros
 objetivos de interés.
 ¿Cuales son sus puntos fuertes?
 ¿Cuáles son sus áreas de problemas?
 ¿Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están
  buscando?
 ¿Existe una diferencia entre la visión del futuro deseado y la
  situación actual?
Del diagnostico surge la identificación de los puntos
fuertes, oportunidades y áreas problema, conocer el
estado de las cosas o “lo que es”, conocer los efectos y
consecuencias de las acciones.
El cambio organización inicia por la alta dirección considerando
un CAMBIO (se considera como cualquier modificación o
movimiento de un estado a otro que es fácilmente perceptible
dentro de un contexto y es llevado a cabo en funcion del
desequilibrio provocado para alcanzar          una homeostasis
perdurable)
El cambio implica 3 etapas:
a) Descongelamiento: en el cual se observa un
desequilibro, insatisfacción, ansiedad, por lo que se
necesita lograr un equilibrio para satisfacer las nuevas
necesidades e identificar las estructuras sujetas a
cambio.
b) Movimiento: se observa la infraestructura,
inseguridad, incertidumbre, inestabilidad y las
necesidad primordial de abandonar las viejas
estructuras o esquemas, adoptar nuevos esquemas y
estructura para lograr una mayor adaptación.
c) Recongelamiento: se logra un estado homeostático
de equilibrio con una claridad en la situación y mayor
adaptabilidad a los cambios pero existe la necesidad de
mantener el cambio.
Durante el proceso de cambio se presenta un
fenómeno llamado resistencia al cambio, es una
reacción esperada por parte del sistema, el cual
estando en un periodo de equilibrio, percibe la
amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que
acarrea consigo las modificaciones.
La resistencia al cambio proporciona información sobre el
sistema u organización en niveles:

1. Habla de la importancia que el sistema concede al
   cambio.
2. Informa sobre el grado de apertura que la
organización tiene.
3. Facilita la detección de los temores que el sistema
experimenta y los efectos que persisten.
Expresiones de la resistencia al cambio:

 Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del
  proceso de cambio.
 Exteriorizar dudas con respecto a las necesidades de
  introducir un cambio.
 Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y
  burla.
 Abstenerse de cooperar en el proceso.
 Desacreditar a los iniciadores del cambio.
 Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos
  los contratiempos que sufre el sistema.
 Reconsiderar continuamente los plazos de implantación.
Percepciones psicológicas que influyen en la conducta
          de un individuo frente al cambio:

a) Percepción.
b) Hábitos.
b) Miedo a lo desconocido.
c) Apego a lo conocido.
d) Tendencias a considerar la estabilidad.
e) Apoyo a lo elaborado por el individuo mismo.
Actitudes a considerar para enfrentar la
                   resistencia:
a) Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar
   empatía.
b) Generar información de hechos, necesidades,
objetivos y efectos del cambio.
c) Reducir incertidumbre e inseguridad.
d) Busca apoyos que fomenten la credibilidad.
f) No combatir la resistencia, es solo un síntoma hay
que combatir la raíz.
g) No imponer el cambio.
h) Hacer un cambio participativo.
i) Crear un compromiso común.
j) Plantear el costo beneficio del cambio.
Conocimientos que se requieren para
            implementar el cambio:
a) Conocimiento      sobre     las    ciencias    del
   comportamiento.
b) Teorías y métodos del cambio organizacional.
c) Conocimiento de fuentes de ayuda.
d) Orientación para las funciones éticas y estimativa del
papel del agente de cambio.
e) Saber escuchar.
f) Saber observar.
g) Identificar e informar.
h) Habilidad para establecer relaciones basadas en la
confianza.
i) Flexibilidad en su comportamiento.
j) Actuar de modo congruente con sus valores.
Cualidades:
Ser sincero, de pensamiento claro, no extremoso con
 ideales, pasivo, independiente, seguro y organizado.
Interesarse por la realización de la tarea, mas que
 por el poder o por metas personales.
Inspirar confianza.
Ser investigador objetivo.
Definir claramente los problemas y diagnosticarlos
 basados en la realidad.
Debe influir en las discusiones en vez de hacerlas o
 tomarlas.
Ser especialistas en las ciencias de la conducta con
 solidos conocimientos en análisis organizacional.
Habilidades para establecer el DO.
Habilidad para definir motivos personales y la
 relación con el sujeto de cambio.
Ayudar al sujeto de cambio a tomar conciencia de la
 necesidad de hacerlo y el proceso de diagnostico.
Diagnostico conjunto entre quien induce el cambio y
 el sujeto de cambio en relación con la situación,
 comportamiento,       grado    de     comprensión,
 sentimientos y el desempeño por modificar.
Habilidad para decidir sobre el problema, involucrar
 a otros en esta decisión, planear y desarrollar la bajo
 acción.
Llevar el plan adelante con éxito y en forma
 productiva.
Evaluación y verificación del proceso del
 sujeto cambio de los métodos de trabajo y de
 las relaciones humanas.
Asegurar       la   continuidad,    difusión,
 mantenimiento y transferencia.
Metas:
Crear un clima abierto para solucionar problemas.
Complementar la autoridad que se tiene y el papel o
 status con la autoridad que da el conocimiento y la
 competencia.
Situar las responsabilidades de toma de decisiones y
 solución de problemas lo mas cerca posible de las
 fuentes de información.
Crear confianza entre las personas y grupos en toda
 la organización.
Hacer que la competencia sea mas pertinente para
 las metas del trabajo y llevar al máximo los esfuerzos
 cooperativos.
Elaborar un sistema de recompensas en el que se
 reconozca tanto el logro de las metas de la
 organización como ganancias o servicio y el
 desarrollo de las personas.
Intensificar en los trabajadores el sentimiento de que ellos
 son dueños de los objetivos de la organización.
Ayudar a los gerentes a realizar su funcion de acuerdo con
 objetivos pertinentes, en vez de hacerlo de acuerdo con
 practicas del pasado o con objetivos que carecen de
 sentido en su área de responsabilidad.
Aumentar el autocontrol y autodirección de las
 personas que forman parte de la organización.
Herramientas del DO.
La aplicación de herramientas trae como resultados lo
siguiente:
Retroalimentación.
Conciencia de normas culturales cambiantes o de
 normas disfuncionales actuales.
Incremento en la alteración y en la comunicación.
Confrontación.
Educación.
Participación.
Responsabilidad.
Optimismo, etc.
Diagnostico.
Actividades de formación de equipos.
Actividades de retroalimentación de encuestas.
Actividades intergrupales.
Actividades de educación y capacitación.
Actividades tecno estructurales o estructural.
Actividades de consultoría de procesos.
Actividades de desarrollo organizacional de Grid.
Actividades de conciliación de terceras partes.
Actividades de orientación y consejo.
Actividades de planificación y carrera.
Actividades de planificación y de establecimiento de
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Porque fracasa el DO.
Falta de apoyo en los niveles de decisión.
No tomar en cuenta la filosofía de la organización.
Por la apatía, falta de interés p de convencimiento de
 los trabajadores.
Por sabotear programas de la empresa, impedir su
 progreso y desarrollo.
La imposición para implantar el desarrollo
 organizacional y no contar con el apoyo de los
 trabajadores.
No tomar en cuenta al trabajador.
Conclusiones:
En la actualidad la permanencia de las empresas depende
principalmente de su innovación continua, la cual en mucha
de las ocasiones se genera dentro de la misma empresa con
el personal operativo por eso es importante que el clima
organizacional sea lo mas sano que se pueda y todo inicia
desde su contratación como personas.
Bibliografía:
1. Audirac Camarena Carlos Augusto. ABC del Desarrollo
   organizacional. Editorial Trillas.
2. Frenc Wendell. Desarrollo Organizacional. Prentice Hall.
3. Kaouru Ishikawa ¿Qué es control de calidad? Editorial
   Norma.
4. Revista Ah numero 119. Mtro. Luis Felipe Blancas
   Martínez. Págs. 24-32
Gracias por su atención.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

  • 1. UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO. ESCUELA SUPERIOR CIUDAD SAHAGUN. Desarrollo organizacional. Presenta: Mtro. Víctor Manuel Piedra Mayorga.LC. María Eugenia Alcántara Hdz. Ing. Martin Ortiz Granillo. Agosto 2012.
  • 2. Introducción: Hablar de DO es un proceso de mejora continua, es la implantación de cambio, en el cual hay que involucrar a todo quien compone la organización y considerar que todos en general tienen necesidades, deseos, frustraciones o negarse a un cambio, lo cual debe ser tomado en cuenta cuando se requiere cambiar y permanecer en el mercado.
  • 3. Las ciencias del comportamiento son una herramienta esencial para influir en la conducta del comportamiento humano para obtener procesos administrativos mas adecuados.
  • 4. Para entender este proceso es necesario enlazar conceptos de organización, administración e historia del hombre ante el trabajo y comprender su transformación desde épocas remotas.
  • 5. Breve historia de las relaciones de trabajo  Esclavitud  Servidumbre.  Gremios.  Revolución industrial.  Sindicalismo  Paternalismo.  Administración científica.  Explotación.  Las relaciones humanas.  Bienestar de los recursos humanos.  La historia y evolución de la gestión de recursos humanos en cada país.  Los marcos jurídicos de cada país.
  • 6. La administración por objetivos.  Desarrollo organizacional.  Planeación estratégica en la organización.  Calidad total.  Similitudes y diferencias entre calidad total u desarrollo organizacional.  Reingeniería.  Benchmarking.  Innovación.  Empresas internacionales y mundiales.  Reconversión de empresas adecuadas al cliente dentro de su entorno.  Desarrollo de la mundialización comercial y redes sociales.  Sociedad de la información, conocimiento y del riesgo.
  • 9. Durante la revolución industrial fueron los economistas los que abordaron y desarrollaron las principales doctrinas para comprender los procedimientos industriales y los conflictos derivados de ello.
  • 10. En las 2 primeras décadas aparece bajo el control de Henry Fayol y Federico Taylor la administración científica tratando de perfeccionar las técnicas administrativas como un ligero cambio a la dignidad humana.
  • 11. El trabajador por su parte se manifestó en revoluciones y huelgas como Cananea y Chicago para obtener mejores condiciones laborales.
  • 12. El humano relacionismo surgido en la década de los 20s, en la WGE en Hawthorne Chicago permitió el ingreso de las ciencias sociales y del comportamiento en el manejo de la comprensión del hombre.
  • 13. Mary Parker Follet (psicóloga) y Elton Mayo (sociólogo) son los principales pioneros de estas innovaciones.
  • 14. El neohumano relacionismo alrededor de los 50, da entrada e importantes psicólogos como: a) Abraham Maslow. b) Douglas Mg Gregor. c) Federico Herzberg. d) Chris Argyris y otros. Los cuales explican la motivación en las organizaciones.
  • 15. A partir de estos movimientos surge el desarrollo organizacional que analizan el comportamiento humano y las condiciones del hombre, logrando el surgimiento de las relaciones humanas y de los recursos humanos para obtener un bienestar superior ante el trabajo.
  • 16. La administración por objetivos es el primer proceso de desarrollo organizacional que toma en cuenta las opiniones de todos los trabajadores para transformar a su vez la participación humana y los cambios en los sistemas de autoridad.
  • 17. El desarrollo organizacional busca optimizar los procesos administrativos y situaciones humanas para intentar un proceso de cambio y mejoría.
  • 18. Características del desarrollo organizacional: Para lograr el cambio se requiere la participación de todos. El objetivo es el mejoramiento de la eficacia organizacional .
  • 19. Diagnostico de la estructura organizacional. Diseño de tareas. Clima de trabajo. Modelos de la toma de decisiones y resolución de problemas en la organización.
  • 20.  Estructura organizacional: son las funciones que desempeñan las relaciones de comunicación y amplitud de control.  Diseño de tareas: son las responsabilidades y autoridad, distribución del trabajo dentro de la empresa y el flujo de trabajo.
  • 21. Clima de trabajo: influye en la forma como se desempeña la organización, por ejemplo la confianza, apertura y aceptación influyen positivamente en la manera de hacer las cosas, ya que la hostilidad, sospecha y una actitud defensiva afectan el trabajo en la organización.
  • 22. Es fundamental que desde la máxima autoridad hacia abajo exista una disposición total para aplicar los procedimientos de esta técnica.
  • 23. Las estrategias, metodologías e intervenciones están basadas en las ciencias del comportamiento y otras creencias socio técnicas.
  • 24. El desarrollo organizacional tiene sus raíces en la investigación psicológica de la cual aprovecho la teoría de la personalidad, teoría de la consejería, dinámica de grupos, medición del comportamiento y conceptos de aprendizaje y de la sociológica.
  • 25. La metodología empleada son el conjunto de técnicas o procedimientos sistemáticos que permitan a los participantes lograr objetivos bajo el mando de la dirección.
  • 26. Para aplicar el desarrollo organizacional se requiere:  Entrenamiento o educación.  Consultoría del proceso.  Confrontación.  Retroalimentación.  Resolución de problemas.  Planeación.  Establecimiento de una fuerza de trabajo de DO.  Actividad tecno-estructural.
  • 27. Para realizarlo se requiere de intervenciones y considerar: Información valida acerca del sistema cliente.
  • 28. El sistema cliente debe estar comprometido con las decisiones. El sistema cliente debe mantener su capacidad para decidir con respecto a las actividades durante el proceso.
  • 29. Se debe examinar las relaciones de la practica administrativa, los sentimientos individuales y el comportamiento en relación a los resultados, analizando el modelo de la organización e identificando las áreas potenciales para desarrollar el proyecto de DO.
  • 30. Debe ser un esfuerzo continuo a largo plazo, el tiempo varia de acuerdo con la naturaleza del cambio propuesto, tamaño de la organización y el clima del grupo objetivo.
  • 31. Se basa en valores humanos tanto de la organización como de sus integrantes, estos tienden a animar la apertura y confrontación con el fin de resolverlos de manera benéfica.
  • 32. Valores del DO.  Oportunidad a los integrantes de la organización para que trabajen como seres humanos y no como fuentes de producción.  Oportunidad para cada integrante desarrolle todo su potencial.
  • 33. Aumentar la efectividad de la organización en todas sus metas. Crear un ambiente que le permita sentir a los integrantes que el trabajo es atractivo y represente además un reto.
  • 34. Que los integrantes de la organización tengan influencia en la forma de relacionarse con el trabajo, la organización y el ambiente. Considerar al ser humano como una persona con un complejo de necesidades en su trabajo y en la vida.
  • 35. Diagnostico. Diagnostico: representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, acerca de los procesos, cultura del sistema y de otros objetivos de interés.
  • 36.  ¿Cuales son sus puntos fuertes?  ¿Cuáles son sus áreas de problemas?  ¿Cuáles son las oportunidades no realizadas que se están buscando?  ¿Existe una diferencia entre la visión del futuro deseado y la situación actual?
  • 37. Del diagnostico surge la identificación de los puntos fuertes, oportunidades y áreas problema, conocer el estado de las cosas o “lo que es”, conocer los efectos y consecuencias de las acciones.
  • 38. El cambio organización inicia por la alta dirección considerando un CAMBIO (se considera como cualquier modificación o movimiento de un estado a otro que es fácilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en funcion del desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis perdurable)
  • 39. El cambio implica 3 etapas: a) Descongelamiento: en el cual se observa un desequilibro, insatisfacción, ansiedad, por lo que se necesita lograr un equilibrio para satisfacer las nuevas necesidades e identificar las estructuras sujetas a cambio.
  • 40. b) Movimiento: se observa la infraestructura, inseguridad, incertidumbre, inestabilidad y las necesidad primordial de abandonar las viejas estructuras o esquemas, adoptar nuevos esquemas y estructura para lograr una mayor adaptación.
  • 41. c) Recongelamiento: se logra un estado homeostático de equilibrio con una claridad en la situación y mayor adaptabilidad a los cambios pero existe la necesidad de mantener el cambio.
  • 42. Durante el proceso de cambio se presenta un fenómeno llamado resistencia al cambio, es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un periodo de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrea consigo las modificaciones.
  • 43. La resistencia al cambio proporciona información sobre el sistema u organización en niveles: 1. Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
  • 44. 2. Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene. 3. Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos que persisten.
  • 45. Expresiones de la resistencia al cambio:  Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proceso de cambio.  Exteriorizar dudas con respecto a las necesidades de introducir un cambio.  Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo y burla.
  • 46.  Abstenerse de cooperar en el proceso.  Desacreditar a los iniciadores del cambio.  Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos que sufre el sistema.  Reconsiderar continuamente los plazos de implantación.
  • 47. Percepciones psicológicas que influyen en la conducta de un individuo frente al cambio: a) Percepción. b) Hábitos.
  • 48. b) Miedo a lo desconocido. c) Apego a lo conocido. d) Tendencias a considerar la estabilidad. e) Apoyo a lo elaborado por el individuo mismo.
  • 49. Actitudes a considerar para enfrentar la resistencia: a) Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía.
  • 50. b) Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio. c) Reducir incertidumbre e inseguridad. d) Busca apoyos que fomenten la credibilidad.
  • 51. f) No combatir la resistencia, es solo un síntoma hay que combatir la raíz. g) No imponer el cambio. h) Hacer un cambio participativo. i) Crear un compromiso común. j) Plantear el costo beneficio del cambio.
  • 52. Conocimientos que se requieren para implementar el cambio: a) Conocimiento sobre las ciencias del comportamiento. b) Teorías y métodos del cambio organizacional.
  • 53. c) Conocimiento de fuentes de ayuda. d) Orientación para las funciones éticas y estimativa del papel del agente de cambio.
  • 54. e) Saber escuchar. f) Saber observar. g) Identificar e informar.
  • 55. h) Habilidad para establecer relaciones basadas en la confianza. i) Flexibilidad en su comportamiento. j) Actuar de modo congruente con sus valores.
  • 56. Cualidades: Ser sincero, de pensamiento claro, no extremoso con ideales, pasivo, independiente, seguro y organizado. Interesarse por la realización de la tarea, mas que por el poder o por metas personales.
  • 58. Definir claramente los problemas y diagnosticarlos basados en la realidad. Debe influir en las discusiones en vez de hacerlas o tomarlas. Ser especialistas en las ciencias de la conducta con solidos conocimientos en análisis organizacional.
  • 59. Habilidades para establecer el DO. Habilidad para definir motivos personales y la relación con el sujeto de cambio. Ayudar al sujeto de cambio a tomar conciencia de la necesidad de hacerlo y el proceso de diagnostico.
  • 60. Diagnostico conjunto entre quien induce el cambio y el sujeto de cambio en relación con la situación, comportamiento, grado de comprensión, sentimientos y el desempeño por modificar.
  • 61. Habilidad para decidir sobre el problema, involucrar a otros en esta decisión, planear y desarrollar la bajo acción. Llevar el plan adelante con éxito y en forma productiva.
  • 62. Evaluación y verificación del proceso del sujeto cambio de los métodos de trabajo y de las relaciones humanas. Asegurar la continuidad, difusión, mantenimiento y transferencia.
  • 63. Metas: Crear un clima abierto para solucionar problemas. Complementar la autoridad que se tiene y el papel o status con la autoridad que da el conocimiento y la competencia.
  • 64. Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo mas cerca posible de las fuentes de información.
  • 65. Crear confianza entre las personas y grupos en toda la organización. Hacer que la competencia sea mas pertinente para las metas del trabajo y llevar al máximo los esfuerzos cooperativos.
  • 66. Elaborar un sistema de recompensas en el que se reconozca tanto el logro de las metas de la organización como ganancias o servicio y el desarrollo de las personas.
  • 67. Intensificar en los trabajadores el sentimiento de que ellos son dueños de los objetivos de la organización. Ayudar a los gerentes a realizar su funcion de acuerdo con objetivos pertinentes, en vez de hacerlo de acuerdo con practicas del pasado o con objetivos que carecen de sentido en su área de responsabilidad.
  • 68. Aumentar el autocontrol y autodirección de las personas que forman parte de la organización.
  • 69. Herramientas del DO. La aplicación de herramientas trae como resultados lo siguiente: Retroalimentación.
  • 70. Conciencia de normas culturales cambiantes o de normas disfuncionales actuales. Incremento en la alteración y en la comunicación. Confrontación.
  • 72. Diagnostico. Actividades de formación de equipos. Actividades de retroalimentación de encuestas. Actividades intergrupales. Actividades de educación y capacitación.
  • 73. Actividades tecno estructurales o estructural. Actividades de consultoría de procesos. Actividades de desarrollo organizacional de Grid. Actividades de conciliación de terceras partes.
  • 74. Actividades de orientación y consejo. Actividades de planificación y carrera. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Actividades de administración estratégica. Actividades de transformación organizacional.
  • 75. Porque fracasa el DO. Falta de apoyo en los niveles de decisión. No tomar en cuenta la filosofía de la organización. Por la apatía, falta de interés p de convencimiento de los trabajadores.
  • 76. Por sabotear programas de la empresa, impedir su progreso y desarrollo. La imposición para implantar el desarrollo organizacional y no contar con el apoyo de los trabajadores. No tomar en cuenta al trabajador.
  • 77. Conclusiones: En la actualidad la permanencia de las empresas depende principalmente de su innovación continua, la cual en mucha de las ocasiones se genera dentro de la misma empresa con el personal operativo por eso es importante que el clima organizacional sea lo mas sano que se pueda y todo inicia desde su contratación como personas.
  • 78. Bibliografía: 1. Audirac Camarena Carlos Augusto. ABC del Desarrollo organizacional. Editorial Trillas. 2. Frenc Wendell. Desarrollo Organizacional. Prentice Hall. 3. Kaouru Ishikawa ¿Qué es control de calidad? Editorial Norma. 4. Revista Ah numero 119. Mtro. Luis Felipe Blancas Martínez. Págs. 24-32
  • 79. Gracias por su atención.