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DESARROLLO
ORGANZACIONAL
OBJETIVOS DEL CURSO
Lograr que el estudiante identifique el proceso de Desarrollo Humano desde el componente
conceptual, de aplicación y de resultados como herramienta de la gestión empresarial.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer la definición de DO, sus principales objetivos, características y valores del proceso
de cambio.
Analizar el proceso de gestión de la información válida en la implementación de procesos
de cambio que conlleven al DO.
Entender las posibles intervenciones para el DO tomando en cuenta el entorno cambiante.
Estudiar la planeación de sistemas abiertos y la consecución de una cultura corporativa.
Analizar la administración estratégica orientada para el cambio.
TEXTO GUIA
ESTRUCTURA:
•Objetivos
•Introducción
•Desarrollo de contenido
•Resumen
•Términos y conceptos de repaso
•Preguntas para análisis
•Ejercicios Vivenciales
•Casos de Estudios
Rafael Guízar Montúfar, 2013, Desarrollo Organizacional Principios y
aplicaciones, McGraw Hill, Cuarta Edición.
Contenidos
• UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo
organizacional
• UNIDAD 2: El proceso de recopilación de
información
• UNIDAD 3: Intervenciones para el desarrollo
organizacional
• UNIDAD 4: Planeación de sistemas abiertos (OSP) y
cultura corporativa
UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo
organizacional.
Objetivos de aprendizaje
 Conocer la definición actual del desarrollo organizacional, sus características,
implicaciones y componentes aplicables de la organización actual.
 Definir los elementos principales que se requieren en un proceso de desarrollo
en una organización.
 Capítulos 1, 3, 4
¿Qué entendemos por desarrollo organizacional?
•Desarrollo: que involucra procesos de mejora que desembocan en progreso,
avance para un conglomerado, para la sociedad en general.
•Organizacional: de organización toma en cuenta a las personas que deciden
voluntariamente asociarse, organizarse para cumplir fines comunes.
OTROS CONCEPTOS:
« Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia
y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y
sus empleados » María Elena Mendoza Fung.
« Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta
dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la
intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta» Richard Beckhard
UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo
organizacional.
UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo
organizacional.
Valor Tradicional Valor de DO
• El hombre es básicamente malo • El hombre es esencialmente bueno
• El hombre no puede cambiar
• Las personas pueden cambiar y
desarrollarse
• Se refuerza fundamentalmente la
competencia
• Se hace hincapié primordial en la
colaboración
• Se emplea la posición para fines de
poder y prestigio
• Se emplea la posición para los fines
de la organización
Principios de la Filosofía de DO
UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo
organizacional.
Fuerzas externas del cambio
(exógenas):
• Factores educacionales
• Factores sociales
• Factores culturales
• Factores económicos
• Factores políticos
• Factores tecnológicos
Fuerzas internas del cambio
(endógenas):
• Funciones como
trabajador
• Objetivos
• Políticas
• Tecnología
UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo
organizacional.
La naturaleza del cambio planeadoLa naturaleza del cambio planeado
Las siguientes son razones para iniciar cambios en una organización:
Para resolver problemas actuales.
Para aprender de la experiencia, es decir adoptar de acciones
exitosas de otras empresas de similares características.
Para impulsar futuros cambios. El futuro también influye en que, la
organización desee, diferenciarse de las demás.
• Modelos de cambio de Kurt Lewin:
Las organizaciones mantienen dos tipos de fuerzas durante su vida: fuerzas
impulsoras, fuerzas restrictivas.
Fases:
UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo
organizacional.
a) Descongelamiento
b) Cambio
c) Cambio en sí
d) Recongelamiento
Gráfico No. 1 Modelo de cambio de Lewin (Raíz Cuadrada)
OTROS Modelos de cambio:
Programa de Organización flexible, consultora W.J.Reddin y asociados:
descongelamiento, reingeniería y aseguramiento.
Modelo de Ralph Kilmann
Modelo Brke – Litwin
Modelo de Planeación, Lippit, Watson y Westley
Modelo de investigación - acción
UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo
organizacional.
Modelo de Planeación Modelo de Investigación - Acción
UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de
información
 Identificar los principales instrumentos de
recopilación de información para la posterior toma
de decisiones.
 Repasar sobre la gestión de la información
recopilada para la toma de decisiones que impliquen
cambios.
 Entender la importancia del análisis de la
información y su proceso de retroalimentación e
investigación.
 Capítulos 5, 6
Objetivos de aprendizaje
• Todo administrador de una organización debe disponer de información
sobre la situación actual e histórica de su sistema.
• Si la organización responde al vaivén de los mercados, a los escenarios
de rápido cambio como la tecnología, a las exigencias de las personas,
etc., el administrador, el agente de cambio, requiere fundamentalmente
de información que permitirá sobre todo la toma de decisiones
fundamentada en ese insumo.
UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de
información
• Proceso para la recopilación de datos
Planeación para la recolección
de datos entre el consultor y la
alta dirección
Recolección de la
información
Seguimiento
Retroalimentación de
los datos
Análisis dela
información
UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de
información
Planeación para la recolección de información:
• Cuál es el problema y que lo causa?
• Cual es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de
cambio?
• Existe conciencia de la necesidad de cambio en todos los niveles?
• Se logra algún beneficio si se pertenece en la situación actual?
UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de
información
Instrumentos para la recopilación de datos:
 Cuestionarios
 Entrevistas
 Observación
 Información Documental(archivo)
 Grupos de enfoque
 Conversación informal (café) con el jefe
UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de
información
Cuestionarios:
–Descubrir por medio de preguntas; hechos u opiniones, reunir datos
cuantificables que tienden aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico.
Beneficios Limitaciones
Facilidad en la aplicación a
poblaciones grandes
Se la debe completar y verificar a
través de otros medios
Resulta económico Produce respuestas encajonadas
Son fácilmente cuantificables El encuestador queda a la
disposición, empatía, tiempo del
encuestado.
UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de
información
Entrevistas:
–Explora las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia, ayuda al
entrevistado a expresarse sobre la vida en la organización.
Beneficios Limitaciones
Facilita la exposición de opiniones
o sentimientos
Tiempo
Se puede detectar ideas y
emociones no formuladas
conscientemente
Si el entrevistador es inexperto o
no actúa de manera neutral,
puede originar la perdida del
objetivo
Costo elevado por el tiempo que
se requiere.
UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de
información
Observación:
–Herramienta que sirve para corroborar la información, es complementaria a las
anteriores técnicas.
Beneficios Limitaciones
No cuesta nada llevarla a cabo. Es difícil codificar e interpretar la
información recopilada.
Se puede efectuar en el momento
preciso y necesario.
La muestra puede ser considerada
inconsistente.
Proporciona información del
comportamiento real de la
organización.
Puede “sesgar” la información
UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de
información
Análisis y retroalimentación de la información
 Cualitativa
 Análisis de contenido
 Análisis de campo fuerza
 Diagramas
 Cuantitativa
 Media
 Desviación estándar
 Coeficiente de correlación
 Modelo de seis cuadros de French y Bell
UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de
información
• Objetivos de aprendizaje
 Revisar las principales intervenciones basadas en el recurso humano orientadas
al cambio en una organización.
 Entender las intervenciones de mayor aplicabilidad al momento de trabajar con
el recurso humano.
 Conocer sobre las implicaciones de la estructura organizacional, el rol del
mando, liderazgo y su papel en los procesos de cambio.
 Capítulos 7, 8, 9, 16
UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo
organizacional
Intervenciones en DO
Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego,
llamado estrategia general de DO. Se basa en aspectos como:
– Metas generales de cambio
– Áreas de la organización en las que se interviene
– Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización
– Recursos disponibles
TIPOS
 Intervenciones en procesos Humanos
 Intervenciones Tecnoestructurales
 Intervenciones en Administración de Recursos Humanos
 Intervenciones estratégicas y del medio
UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo
organizacional
Intervenciones son los medios de herramienta de
que se vale esta disciplina para impulsar su
programa de cambio planeados. Son acciones que
ayudan a las organizaciones a incrementar su
eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la
productividad.
Estas intervenciones están
dirigidas fundamentalmente
al personal de las
organizaciones así como
hacia sus procesos de
intervención, tales como
comunicación, solución de
problemas, liderazgo y
dinámicas de grupo. Como
su nombre lo indica, se
enfoca en los aspectos
humanos de las
organizaciones que origina
un cambio.
Estas intervenciones
están orientadas hacia la
tecnología y estructuras
de las organizaciones
para ligarlas con el
personal.
La tecnología
organizacional incluye
métodos y flujos de
trabajo, mientras las
estructuras atienden la
división, jerarquía y
diseño de
trabajo
Se enfoca principalmente en
las relaciones con el
personal, tales como los
sistemas de recompensas y
planeación y desarrollo de
carreras. Para ello se utilizan
mecanismos para integrarlo
a las organizaciones,
tradiciones relacionados con
el campo de los recursos
humanos mas que con el
D.O.
Están dirigidas hacia la
estrategia general de las
organizaciones, es decir,
como utilizar sus recursos
para obtener mas ventajas
competitiva en el medio.
Preguntas que ayudan a elegir
intervenciones:
1.- ¿ la intervención que habrá de
utilizarse va dirigida a producir
resultados?
2.- ¿bajo que condiciones se pueden
esperar resultados positivos?
3.-¿Cómo pueden implantarse las
intervenciones?
Los objetivos de los grupos
T son proporcionar a los
empleados una conciencia
de su conducta y de la forma
en que otros los perciben,
mayor sensibilidad ante el
comportamiento ajeno y un
mejor conocimiento de los
procesos de grupo.
La finalidad de la consultoría
de procesos consiste en que
un asesor externo ayude a
su cliente, generalmente un
administrador, a percibir,
entender y tomar medidas
con respecto a ciertos
hechos de un proceso que
debe afrontar. Entre esos
hechos se encuentra el flujo
de trabajo, las relaciones
informales entre miembros
de la unidad y los canales
formales de la comunicación.
La intervención de la tercera parte se enfoca
en conflictos interpersonales que surgen
entre dos o mas miembros de una misma
organización.
Si el proceso sigue un curso informal, se
debe pedir a los dos grupos que se reúnan y
discutan con franqueza sus actitudes y
percepciones.
Intervenciones en procesos humanos – Consultoría de Procesos
UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo
organizacional
Áreas de actividad para la
Consultoría de procesos
Definición
Comunicación
Desarrollo de dinámicas que permitan en un inicio el
manejo de información sobre personas y conforme el
avance, la ayuda mutua con el objetivo de mejorar la
comunicación.
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miembros del grupo
Se trata básicamente de las etapas por las que atraviesa los
grupos de trabajo. En ellos se puede determinar aquellos
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individual o grupal.
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toma de decisiones
El éxito de una decisión depende no sólo de su naturaleza,
sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a
ella. Se debe definir el problema, proponer soluciones,
evaluarlas, implementar la alternativa y evaluar.
UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo
organizacional
Áreas de actividad para la Consultoría
de procesos
Definición
Autoridad y liderazgo
Se refiere al poder legal y legitimo que tienen los
referentes dentro de una organización. La
autoridad se ejerce tomando decisiones y
haciendo el seguimiento para su cumplimiento.
Competencia y cooperación entre
grupos
Se trata del proceso y el nivel que pueden alcanzar
los grupos con el aporte del consultor. Como
siempre, éste canaliza el trabajo del grupo sobre
todo en el ámbito de la cooperación.
Intervenciones en procesos humanos – Consultoría de Procesos
UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo
organizacional
Intervenciones en procesos humanos – Formación de Equipos
•La formación de equipos de trabajo, en una organización puede ocurrir
hacia dentro, es decir solo tomar en cuenta a los miembros de un
segmento, de un área, de una sección y que trabajan en equipo, así como
entre pares de equipos
•Convencionalmente se ha manejado el modelo de pirámide tradicional en
las organizaciones para mostrar que, el funcionamiento parte desde la
base constituida por el nivel operativo.
•Pasa por los niveles medios hasta llegar a la alta gerencia. Se basa sobre
todo en un sistema de comunicación y mando unidireccional desde arriba,
hasta los niveles más bajos.
Las estructuras tradicionales en la
organización, tienen en sus bases a los
niveles operativos y en la cúpula, la alta
gerencia.
Los enfoques orientados en el DO, señalan un
cambio en la relación. Quien sustenta a los
equipos de trabajo no es el nivel operativo,
sino el líder de ese equipo, mientras se mejora
a toda la organización.
Líder
LíderBases
Bases
UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo
organizacional
Intervenciones en procesos humanos – Formación de Equipos
Intervención en la organización a través
de encuestas para la retroalimentación
Intervención en la organización a través
de encuestas para la retroalimentación
Insumos: información
levantada a través de
diversos instrumentos
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Proceso de transformación:
tratamiento de la información
(metodologías, software, etc.)
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Resultados:
Información final
(informes, resúmenes,
presentaciones..)
Resultados:
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Retroalimentación:
presentación de resultados
para la toma de decisiones
Retroalimentación:
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Tenga en cuenta el siguiente esquema
• Objetivos de aprendizaje
 Revisar las concepciones teóricas de la planeación en sistemas que toman en cuenta el
entorno.
 Entender la teoría y aplicación del enfoque sistémico, sus características, funcionalidad y
aplicabilidad.
 Revisar los principales aspectos sobre la cultura organizacional y el cambio estratégico.
 Capítulos 12, 13, 14, 15
UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y
cultura corporativa
• El autor hace referencia a sistemas abiertos al enfatizar que las
organizaciones no son sistemas aislados de su entorno, sino más bien,
reciben diversas influencias del ambiente en que se desenvuelven y que
es preciso tomar en cuenta estas variables con el fin de una mejor
adaptación al cambio.
• El benchmarking es un proceso que toma los referentes en innovación,
buenas prácticas, innovación, etc., de las empresas u organizaciones más
sobresalientes.
• Los elementos estratégicos de una organización son: la misión, la visión,
los valores y las estrategias.
UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y
cultura corporativa
Misión de la Empresa
•Dentro de la cultura de una organización siempre es importante el contar
con elementos fundamentales que son el eje sobre el cual, se mueve la
organización.
•Muchas formas para determinar la misión de una empresa se vuelven
muy repetitivas y se quedan por lo general en enunciados bien redactados,
pero que no se empoderan por parte de las personas de una organización.
UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y
cultura corporativa
Funcionalidad y operatividad:
Se debe tener en cuenta la aplicación de la parte operativa cuando se llevan a cabo
procesos de planeación. Se recomienda por tanto:
Dedicar el tiempo necesario y los recursos suficientes. A todo nivel es preciso que el
tiempo para la planeación genere los resultados previstos.
Documentar los pasos. Se conoce también como gestión de la información.
Tratar sólo con áreas claves del medio. Detectar la información de mayor importancia y
la gestión de aquella que se necesita.
Orden en los pasos.
Considerar a la planeación como un proceso a la par del desarrollo de la organización. Es
un error desarrollar la planeación como una actividad aislada, sin importancia para toda
la organización.
UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y
cultura corporativa
Cultura Corporativa – Cultura Organizacional
•Es una característica propia de cada organización. La huella digital de las empresas.
Desde luego, la creación de una nueva empresa, no implica a la par, una cultura
organizacional plenamente desarrollada.
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una organización a través de los elementos: historias, rituales, símbolos materiales y
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UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y
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Desarrollo organizacional

  • 2. OBJETIVOS DEL CURSO Lograr que el estudiante identifique el proceso de Desarrollo Humano desde el componente conceptual, de aplicación y de resultados como herramienta de la gestión empresarial. OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer la definición de DO, sus principales objetivos, características y valores del proceso de cambio. Analizar el proceso de gestión de la información válida en la implementación de procesos de cambio que conlleven al DO. Entender las posibles intervenciones para el DO tomando en cuenta el entorno cambiante. Estudiar la planeación de sistemas abiertos y la consecución de una cultura corporativa. Analizar la administración estratégica orientada para el cambio.
  • 3. TEXTO GUIA ESTRUCTURA: •Objetivos •Introducción •Desarrollo de contenido •Resumen •Términos y conceptos de repaso •Preguntas para análisis •Ejercicios Vivenciales •Casos de Estudios Rafael Guízar Montúfar, 2013, Desarrollo Organizacional Principios y aplicaciones, McGraw Hill, Cuarta Edición.
  • 4. Contenidos • UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional • UNIDAD 2: El proceso de recopilación de información • UNIDAD 3: Intervenciones para el desarrollo organizacional • UNIDAD 4: Planeación de sistemas abiertos (OSP) y cultura corporativa
  • 5. UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional. Objetivos de aprendizaje  Conocer la definición actual del desarrollo organizacional, sus características, implicaciones y componentes aplicables de la organización actual.  Definir los elementos principales que se requieren en un proceso de desarrollo en una organización.  Capítulos 1, 3, 4
  • 6. ¿Qué entendemos por desarrollo organizacional? •Desarrollo: que involucra procesos de mejora que desembocan en progreso, avance para un conglomerado, para la sociedad en general. •Organizacional: de organización toma en cuenta a las personas que deciden voluntariamente asociarse, organizarse para cumplir fines comunes. OTROS CONCEPTOS: « Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados » María Elena Mendoza Fung. « Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta» Richard Beckhard UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional.
  • 7. UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional. Valor Tradicional Valor de DO • El hombre es básicamente malo • El hombre es esencialmente bueno • El hombre no puede cambiar • Las personas pueden cambiar y desarrollarse • Se refuerza fundamentalmente la competencia • Se hace hincapié primordial en la colaboración • Se emplea la posición para fines de poder y prestigio • Se emplea la posición para los fines de la organización Principios de la Filosofía de DO
  • 8. UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional. Fuerzas externas del cambio (exógenas): • Factores educacionales • Factores sociales • Factores culturales • Factores económicos • Factores políticos • Factores tecnológicos Fuerzas internas del cambio (endógenas): • Funciones como trabajador • Objetivos • Políticas • Tecnología
  • 9. UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional. La naturaleza del cambio planeadoLa naturaleza del cambio planeado Las siguientes son razones para iniciar cambios en una organización: Para resolver problemas actuales. Para aprender de la experiencia, es decir adoptar de acciones exitosas de otras empresas de similares características. Para impulsar futuros cambios. El futuro también influye en que, la organización desee, diferenciarse de las demás.
  • 10. • Modelos de cambio de Kurt Lewin: Las organizaciones mantienen dos tipos de fuerzas durante su vida: fuerzas impulsoras, fuerzas restrictivas. Fases: UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional. a) Descongelamiento b) Cambio c) Cambio en sí d) Recongelamiento Gráfico No. 1 Modelo de cambio de Lewin (Raíz Cuadrada)
  • 11. OTROS Modelos de cambio: Programa de Organización flexible, consultora W.J.Reddin y asociados: descongelamiento, reingeniería y aseguramiento. Modelo de Ralph Kilmann Modelo Brke – Litwin Modelo de Planeación, Lippit, Watson y Westley Modelo de investigación - acción UNIDAD 1: Introducción general al desarrollo organizacional.
  • 12. Modelo de Planeación Modelo de Investigación - Acción
  • 13. UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información  Identificar los principales instrumentos de recopilación de información para la posterior toma de decisiones.  Repasar sobre la gestión de la información recopilada para la toma de decisiones que impliquen cambios.  Entender la importancia del análisis de la información y su proceso de retroalimentación e investigación.  Capítulos 5, 6 Objetivos de aprendizaje
  • 14. • Todo administrador de una organización debe disponer de información sobre la situación actual e histórica de su sistema. • Si la organización responde al vaivén de los mercados, a los escenarios de rápido cambio como la tecnología, a las exigencias de las personas, etc., el administrador, el agente de cambio, requiere fundamentalmente de información que permitirá sobre todo la toma de decisiones fundamentada en ese insumo. UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información
  • 15. • Proceso para la recopilación de datos Planeación para la recolección de datos entre el consultor y la alta dirección Recolección de la información Seguimiento Retroalimentación de los datos Análisis dela información UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información
  • 16. Planeación para la recolección de información: • Cuál es el problema y que lo causa? • Cual es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio? • Existe conciencia de la necesidad de cambio en todos los niveles? • Se logra algún beneficio si se pertenece en la situación actual? UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información
  • 17. Instrumentos para la recopilación de datos:  Cuestionarios  Entrevistas  Observación  Información Documental(archivo)  Grupos de enfoque  Conversación informal (café) con el jefe UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información
  • 18. Cuestionarios: –Descubrir por medio de preguntas; hechos u opiniones, reunir datos cuantificables que tienden aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico. Beneficios Limitaciones Facilidad en la aplicación a poblaciones grandes Se la debe completar y verificar a través de otros medios Resulta económico Produce respuestas encajonadas Son fácilmente cuantificables El encuestador queda a la disposición, empatía, tiempo del encuestado. UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información
  • 19. Entrevistas: –Explora las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia, ayuda al entrevistado a expresarse sobre la vida en la organización. Beneficios Limitaciones Facilita la exposición de opiniones o sentimientos Tiempo Se puede detectar ideas y emociones no formuladas conscientemente Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera neutral, puede originar la perdida del objetivo Costo elevado por el tiempo que se requiere. UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información
  • 20. Observación: –Herramienta que sirve para corroborar la información, es complementaria a las anteriores técnicas. Beneficios Limitaciones No cuesta nada llevarla a cabo. Es difícil codificar e interpretar la información recopilada. Se puede efectuar en el momento preciso y necesario. La muestra puede ser considerada inconsistente. Proporciona información del comportamiento real de la organización. Puede “sesgar” la información UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información
  • 21. Análisis y retroalimentación de la información  Cualitativa  Análisis de contenido  Análisis de campo fuerza  Diagramas  Cuantitativa  Media  Desviación estándar  Coeficiente de correlación  Modelo de seis cuadros de French y Bell UNIDAD 2 : El proceso de recopilación de información
  • 22. • Objetivos de aprendizaje  Revisar las principales intervenciones basadas en el recurso humano orientadas al cambio en una organización.  Entender las intervenciones de mayor aplicabilidad al momento de trabajar con el recurso humano.  Conocer sobre las implicaciones de la estructura organizacional, el rol del mando, liderazgo y su papel en los procesos de cambio.  Capítulos 7, 8, 9, 16 UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo organizacional
  • 23. Intervenciones en DO Un programa de DO se despliega conforme a una estrategia o plan de juego, llamado estrategia general de DO. Se basa en aspectos como: – Metas generales de cambio – Áreas de la organización en las que se interviene – Puntos ventajosos clave de los individuos o de la organización – Recursos disponibles TIPOS  Intervenciones en procesos Humanos  Intervenciones Tecnoestructurales  Intervenciones en Administración de Recursos Humanos  Intervenciones estratégicas y del medio UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo organizacional
  • 24. Intervenciones son los medios de herramienta de que se vale esta disciplina para impulsar su programa de cambio planeados. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.
  • 25. Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones así como hacia sus procesos de intervención, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfoca en los aspectos humanos de las organizaciones que origina un cambio.
  • 26. Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para ligarlas con el personal. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño de trabajo
  • 27. Se enfoca principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para integrarlo a las organizaciones, tradiciones relacionados con el campo de los recursos humanos mas que con el D.O.
  • 28. Están dirigidas hacia la estrategia general de las organizaciones, es decir, como utilizar sus recursos para obtener mas ventajas competitiva en el medio. Preguntas que ayudan a elegir intervenciones: 1.- ¿ la intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados? 2.- ¿bajo que condiciones se pueden esperar resultados positivos? 3.-¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
  • 29. Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
  • 30. La finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Entre esos hechos se encuentra el flujo de trabajo, las relaciones informales entre miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación.
  • 31. La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o mas miembros de una misma organización. Si el proceso sigue un curso informal, se debe pedir a los dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.
  • 32. Intervenciones en procesos humanos – Consultoría de Procesos UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo organizacional Áreas de actividad para la Consultoría de procesos Definición Comunicación Desarrollo de dinámicas que permitan en un inicio el manejo de información sobre personas y conforme el avance, la ayuda mutua con el objetivo de mejorar la comunicación. Funciones y roles de los miembros del grupo Se trata básicamente de las etapas por las que atraviesa los grupos de trabajo. En ellos se puede determinar aquellos momentos en donde conviene trabajar de manera individual o grupal. Solución de problemas y toma de decisiones El éxito de una decisión depende no sólo de su naturaleza, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Se debe definir el problema, proponer soluciones, evaluarlas, implementar la alternativa y evaluar.
  • 33. UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo organizacional Áreas de actividad para la Consultoría de procesos Definición Autoridad y liderazgo Se refiere al poder legal y legitimo que tienen los referentes dentro de una organización. La autoridad se ejerce tomando decisiones y haciendo el seguimiento para su cumplimiento. Competencia y cooperación entre grupos Se trata del proceso y el nivel que pueden alcanzar los grupos con el aporte del consultor. Como siempre, éste canaliza el trabajo del grupo sobre todo en el ámbito de la cooperación. Intervenciones en procesos humanos – Consultoría de Procesos
  • 34. UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo organizacional Intervenciones en procesos humanos – Formación de Equipos •La formación de equipos de trabajo, en una organización puede ocurrir hacia dentro, es decir solo tomar en cuenta a los miembros de un segmento, de un área, de una sección y que trabajan en equipo, así como entre pares de equipos •Convencionalmente se ha manejado el modelo de pirámide tradicional en las organizaciones para mostrar que, el funcionamiento parte desde la base constituida por el nivel operativo. •Pasa por los niveles medios hasta llegar a la alta gerencia. Se basa sobre todo en un sistema de comunicación y mando unidireccional desde arriba, hasta los niveles más bajos.
  • 35. Las estructuras tradicionales en la organización, tienen en sus bases a los niveles operativos y en la cúpula, la alta gerencia. Los enfoques orientados en el DO, señalan un cambio en la relación. Quien sustenta a los equipos de trabajo no es el nivel operativo, sino el líder de ese equipo, mientras se mejora a toda la organización. Líder LíderBases Bases UNIDAD 3 : Intervenciones para el desarrollo organizacional Intervenciones en procesos humanos – Formación de Equipos
  • 36. Intervención en la organización a través de encuestas para la retroalimentación Intervención en la organización a través de encuestas para la retroalimentación Insumos: información levantada a través de diversos instrumentos Insumos: información levantada a través de diversos instrumentos Proceso de transformación: tratamiento de la información (metodologías, software, etc.) Proceso de transformación: tratamiento de la información (metodologías, software, etc.) Resultados: Información final (informes, resúmenes, presentaciones..) Resultados: Información final (informes, resúmenes, presentaciones..) Retroalimentación: presentación de resultados para la toma de decisiones Retroalimentación: presentación de resultados para la toma de decisiones Tenga en cuenta el siguiente esquema
  • 37. • Objetivos de aprendizaje  Revisar las concepciones teóricas de la planeación en sistemas que toman en cuenta el entorno.  Entender la teoría y aplicación del enfoque sistémico, sus características, funcionalidad y aplicabilidad.  Revisar los principales aspectos sobre la cultura organizacional y el cambio estratégico.  Capítulos 12, 13, 14, 15 UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y cultura corporativa
  • 38. • El autor hace referencia a sistemas abiertos al enfatizar que las organizaciones no son sistemas aislados de su entorno, sino más bien, reciben diversas influencias del ambiente en que se desenvuelven y que es preciso tomar en cuenta estas variables con el fin de una mejor adaptación al cambio. • El benchmarking es un proceso que toma los referentes en innovación, buenas prácticas, innovación, etc., de las empresas u organizaciones más sobresalientes. • Los elementos estratégicos de una organización son: la misión, la visión, los valores y las estrategias. UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y cultura corporativa
  • 39. Misión de la Empresa •Dentro de la cultura de una organización siempre es importante el contar con elementos fundamentales que son el eje sobre el cual, se mueve la organización. •Muchas formas para determinar la misión de una empresa se vuelven muy repetitivas y se quedan por lo general en enunciados bien redactados, pero que no se empoderan por parte de las personas de una organización. UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y cultura corporativa
  • 40. Funcionalidad y operatividad: Se debe tener en cuenta la aplicación de la parte operativa cuando se llevan a cabo procesos de planeación. Se recomienda por tanto: Dedicar el tiempo necesario y los recursos suficientes. A todo nivel es preciso que el tiempo para la planeación genere los resultados previstos. Documentar los pasos. Se conoce también como gestión de la información. Tratar sólo con áreas claves del medio. Detectar la información de mayor importancia y la gestión de aquella que se necesita. Orden en los pasos. Considerar a la planeación como un proceso a la par del desarrollo de la organización. Es un error desarrollar la planeación como una actividad aislada, sin importancia para toda la organización. UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y cultura corporativa
  • 41. Cultura Corporativa – Cultura Organizacional •Es una característica propia de cada organización. La huella digital de las empresas. Desde luego, la creación de una nueva empresa, no implica a la par, una cultura organizacional plenamente desarrollada. •El autor señala que, la cultura en una organización se transmite a los miembros de una organización a través de los elementos: historias, rituales, símbolos materiales y el lenguaje. •La cultura resulta de la interacción entre los prejuicios y suposiciones de quienes fundaron las organizaciones UNIDAD 4 : Planeación de sistemas abiertos (OSP) y cultura corporativa