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                                      Arquitectura
                                     Organizacional




                         Línea Base de Arquitectura
                               Organizacional
                              Noviembre 2007
                                                                                                          1
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    1. Sobre Arquitectura Organizacional
    2. Modelo de Arquitectura Organizacional
    3. Metodología empleada
    4. Representatividad de la Muestra
    5. Resultados.
    5.1. Medición del Desempeño
    5.2. Autonomía para la Toma de Decisiones
    5.3. Incentivos
    6. Resultado Consolidado
    Conclusiones




                                                                                                          2
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                                                         1. Sobre la Arquitectura Organizacional

    Para efectos del presente documento, la Arquitectura Organizacional ha sido entendida
    como el alineamiento de los incentivos, autonomías de toma de decisiones y definiciones
    de la medición del desempeño (Brickley, Smith y Zimmermann, 1999) para poder conciliar
    un modelo de eficiencia ideal de la organización con las potencialidades de las personas
    que trabajan en ésta.

    Es importante el destacar la diferencia entre la Arquitectura Organizacional y la Estructura
    Organizacional. Mientras que la Arquitectura es un espacio de análisis estratégico para
    poder enmarcar el comportamiento de las personas que colaboran en la organización, la
    Estructura Organizacional es la operacionalización de la estrategia. Esto implica que la
    Arquitectura Organizacional puede permanecer inalterable durante largos periodos de
    tiempo, mientras que la estructura organizacional puede ir cambiando varias veces bajo un
    enfoque funcional a lo largo del tiempo pero siempre en el contexto del comportamiento
    enmarcado por la arquitectura.

    El uso de la Arquitectura Organizacional es de reciente data y surgió ante problemáticas en
    materia de los desafíos de la implementación de la estrategia en los contextos de gestión
    del cambio. Su aplicación es amplia, en la medida en que exista una claridad acerca del
    entendimiento e interpretación económica de la estrategia en cuestión. En el caso del
    sector público, existe el espacio para la aplicación de la Arquitectura Organizacional
    partiendo desde un enfoque económico de las políticas públicas y de la gestión, así como
    integrando posteriormente el enfoque político del desarrollo de las políticas públicas como
    variables a ser reguladas.                                                                  3
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                                                         1. Sobre la Arquitectura Organizacional

    En la medida en que el comportamiento organizacional refleja capacidades estratégicas, se
    considera que la Arquitectura Organizacional guarda conexión con la estrategia que se
    requiere generar. Incluso se ha visto que la Arquitectura Organizacional es capaz de
    conectar eficientemente enfoques de las escuelas de Posicionamiento (ej. Porter), con las
    escuelas de Aprendizaje (Ej. Gamel, Prahalad), para el caso de aplicaciones prácticas.

    De acuerdo a lo anterior, el desarrollo de la Arquitectura Organizacional constituye una
    actividad clave en el marco del Programa de Fortalecimiento Institucional, debido a que, en
    el contexto de la formulación de la Institucionalidad para la organización de los próximos 20
    o 30 años, se aborda dentro de su análisis temas concretos relacionados con los temas
    que permiten conectar a las personas de la organización, con la estrategia y la ciudadanía.




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                                                      2. Modelo de Arquitectura Organizacional
                                                                       El modelo de Arquitectura
                                                                       Organizacional empleado para el
                                                                       caso de esta organización es un
                                                                       modelo simplificado que trabaja
                                                                       con   las   tres   dimensiones
                                                                       básicas.

                                                                       La razón para trabajar con sólo
                                                                       tres dimensiones obedece a la
                                                                       complejidad existente al interior
                                                                       del     mismo,    tanto     entre
                                                                       direcciones como en regiones y
                                                                       tipos        de         unidades
                                                                       organizacionales.


 De acuerdo a lo anterior, el Modelo determina una matriz diagnóstica, sobre la cual cada unidad
 evaluada tiene una ubicación. Lo anterior permite medir no sólo la distancia que tiene una
 dirección, región, unidad o cargo con respecto al escenario de equilibrio, sino que da cuenta de
 la dimensión deficitaria que debe ser resuelta mediante “reglas de arquitectura” para poder
 alcanzar el equilibrio. Por ejemplo, “Gestión basada en la forma” si bien puede contar con
 niveles de autonomía y medición del desempeño, tiene la particularidad de no contar con
 incentivos suficientes como para alcanzar el equilibrio.
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                                                      2. Modelo de Arquitectura Organizacional

  El modelo determina 8 áreas posibles de diagnóstico, las cuales se describen a continuación:

  Área 1: Subutilización.
  Esta área se caracteriza por contar con unidades con incentivos significativos, pero con una
  fuerte deficiencia en materia de medición del desempeño y de autonomía. En la práctica
  implica que la unidad no debe rendir cuentas a su mandante pero tampoco cuenta con las
  atribuciones necesarias para poder desarrollar su labor. En este sentido, los incentivos que
  son entregados no necesariamente satisfacen los objetivos estratégicos de la organización así
  como el hecho de no dar garantía que las acciones que desarrollan sean efectivas.

  Una organización que cae dentro de este cuadrante se caracteriza por el cuestionamiento con
  respecto a la gestión de sus recursos y puede generar una percepción de poco proactiva. Es
  probable que las personas que trabajan en unidades con subutilización o tengan resistencia
  hacia la medición de desempeño o estén luchando por un integración con el resto de la
  organización por medio de la búsqueda de mayores atribuciones y condiciones de medición.




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  Área 2: Números Muertos.
  Las unidades que son diagnosticadas en ésta área cuentan con mediciones de desempeño
  adecuadas pero tienen una carencia importante de atribuciones y de incentivos. En este
  sentido, el incentivo implícito de los mecanismos de desempeño generan comportamientos
  globales orientados hacia el cumplimiento de indicadores, llegando incluso a olvidar el sentido
  mismo de la unidad. Esto genera una “esquizofrenia organizacional” pues se cree cumplir con
  todo cuando probablemente no existen las condiciones para hacer las cosas.

  Una organización que cae dentro de esta área cuenta con el cuestionamiento con respecto al
  desarrollo de sus funciones básicas y con un desprestigio hacia los mecanismos de medición,
  pues se percibe que perjudican las actividades internas. Una de las reacciones tipicas es la
  búsqueda de mayores atribuciones e incentivos, muchas veces expresada en intentos de
  separación de la organización con respecto a su matriz.




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  Área 3: Insularización
  Las unidades insularizadas cuentan con grados importantes de autonomía para el desarrollo
  de sus funciones pero carecen de mediciones de desempeño reales y no cuentan con
  incentivos institucionales como para permanecer alineados con la organización matriz. De esta
  forma, las unidades insularizadas reemplazan internamente dichos vacíos con incentivos
  mediciones internas que terminan por desconectaras de la organización matriz.

  Organizaciones que caen dentro de esta área son fuentes permanentes de conflicto entre los
  centros corporativos, dado que permanentemente amenazan con la capacidad de gobierno,
  especialmente si es que la organización en cuestión es dependiente jerárquicamente y con
  capacidad de ejecución. Esta situación suele ser fuertemente asociada a interpretaciones de
  corrupción e incluso de desobediencia. Las organizaciones insularizadas o buscan la
  separación total de la organización matriz o buscan un aumento de los incentivos para poder
  integrarse con el resto de organizaciones.




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  Área 4: Gestión Basada en la forma
  La gestión basada en la forma ocurre cuando una unidad cuenta con autonomía y una
  capacidad relativa de medición de desempeño pero que carece de los incentivos
  institucionales necesarios. De esta forma se observa una mezcla paradójica de cumplimiento
  con los indicadores asociados a desempeño en la rendición de cuentas pero con una
  sensación por parte del centro corporativo con respecto a que esta unidad “hace lo que
  quiere”.

  Las organizaciones que caen dentro de esta área son fuentes permanentes de conflicto. El
  centro corporativo siente que no puede contar con estas unidades, sintiéndose hasta cierto
  punto “capturadas” por estas. Al interior de las organizaciones que se encuentran dentro de
  esta área existe la sensación con respecto a que las mediciones de desempeño no permiten
  un mejoramiento de las actividades ni el cumplimiento de los objetivos estratégicos reales. En
  este sentido, la búsqueda de organizaciones que caen dentro de esta área es la separación
  por medio del reemplazo de indicadores externos por indicadores internos, así como la
  búsqueda de mejores condiciones en materia de incentivos.




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  Área 5: Alejamiento de los Objetivos Estratégicos
  Cuando una unidad cae dentro de esta área implica que cuenta con incentivos suficientes y
  grados de autonomía, pero carece de mecanismos de medición de desmpeño suficentes con
  respecto al centro corporativo o a la organización matriz. En estas situaciones se pueden
  observar unidades altamente eficientes y con un orden interno adecuado, pero desconectado
  de los objetivos estratégicos reales de la organización matriz o centro corporativo.

  Organizaciones que caen dentro de este tipo presentan una alta eficiencia pero en el caso del
  sector público no sólo ejecutan las políticas públicas sino que las planifican, de tal forma que
  se genera una tensión con el centro corporativo y la organización. Organizaciones alejadas de
  los objetivos esdtratégicos no se identifican con el centro corporativo y buscan justificar su
  especialidad para el desarrollo de las políticas públicas.




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  Área 6: Inamovilidad
  La inamovilidad consiste en que una unidad cuenta con incentivos y mecanismos para la
  medición del desempeño pero paradójicamente carece de los grados de autonomía para poder
  desarrollar estas actividades. Es por ello que la unidad se encuentra en una especie de
  “encrucijada” donde no puede acceder a los beneficios de los incentivos y por otra parte se
  encuentra en una defensa permanente hacia su desempeño. La carencia de libertad de acción
  genera un malestar entre sus miembros y una sensación general de injusticia.

  Las organizaciones que caen dentro de esta área terminan refugiándose en los procesos y
  procedimientos para poder acceder tanto a los incentivos como alcanzar buenos desempeños.
  Sin embargo, los procesos pueden distar mucho de las necesidades reales de la organización.
  En este sentido, estas unidades buscan contar con más autonomía en la toma de decisiones,
  mientas que el resto de la organización los percibe como entes burocráticos.




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  Área 7: Equilibrio
  El Equilibrio de Arquitectura Organizacional se puede observar cuando una unidad cuenta con
  niveles suficientes y adecuados de incentivos, autonomía para la toma de decisiones y
  mecanismos de medición del desempeño. Las unidades en equilibrio son percibidas como
  altamente eficientes, que contribuyen con el valor estratégico de la organización y como
  organizaciones transparentes y cercanas al ciudadano.

  Las organizaciones en equilibrio muestran mayor flexibilidad, dado que las dimensiones de la
  arquitectura se encuentran presentes, controladas y puden ser cambiadas con un riesgo bajo
  de conflictos.




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                                                               Items y                    Envío a 565
         Modelo
                                 Identificación             cuestionario                jefaturas Entre
       Arquitectura
                                  indicadores              autoaplicado en               el 29 y 30 de
      Organizacional
                                                               Intranet                     Octubre




                                                                                        Depuración de
                                                               Análisis
                                                                                           Datos




                                                                                                          13
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                                                               4. Representatividad de la Muestra


              Universo                                  Jefes de unidades de la
                                                        organización, indistintamente

              Cantidad                                  Aproximadamente 565 jefaturas



              Tamaño de la Muestra                      181, aproximadamente en cada
                                                        Dirección respondió 1/3 de las
                                                        Jefaturas
              Nivel de Confianza                        95%



              Error muestral                            6%




                                                                                                          14
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                                                      5.1. Resultados: Medición de Desempeño

 5.1. Medición de Desempeño.

 Se le preguntó a las jefaturas con respecto a
 los temas que son centrales para poder dar
 cuenta del desempeño de su unidad. Las
 preguntas fueron con opción forzada para
 poder evaluar en el caso de cada
 respondiente los patrones de respuesta detrás
 de las decisiones simuladas. Para cada
 dimensión se presentan las frecuencias a
 continuación.

 5.1.1. Ejecución.
 La importancia de la ejecución de los fondos
 asignados es media, con un promedio de 47%
 de las incidencias por parte de los
 respondientes. Se puede apreciar claramente
 que las direcciones “ejecutoras”, lideradas por
 Arquitectura cuentan con puntajes mayores
 sobre el promedio con respecto a direcciones
 “transversales”.

                                                                                                          15
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 5.1.2. Cumplimiento de los procesos.
 El cumplimiento de los procesos se asocia a
 una ejecución de las actividades de las
 jefaturas dentro de lo estipulado por la cadena
 de acciones y responsabilidades que muchas
 veces recae en la normativa que rige a la
 unidad.

 Así, la incidencia del cumplimiento de
 procesos como medio de comprobar el buen
 desempeño de las unidades es en promedio
 de 68%, En el caso de las tres primeras
 direcciones   se   tratan  de    unidades
 relacionadas con la gestión corporativa o
 transversal.




                                                                                                          16
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                                                      5.1. Resultados: Medición de Desempeño

 5.1.3. Cumplimiento de las metas establecidas
 por la DIPRES

 Una incidencia en este ítem indica que parte
 de la justificación de una unidad radica en el
 conjunto de indicadores comprometidos para
 el caso, entre la organización y la Dirección de
 Presupuestos.

 En promedio, la incidencia para este ítem fue
 de 30%.




                                                                                                          17
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                                                      5.1. Resultados: Medición de Desempeño

 5.1.4. Cumplimiento de los proyectos

 El Cumplimiento de los proyectos se refiere a
 la tendencia del jefe a demostrar un buen
 desempeño de su unidad mediante el grado
 en que los proyectos han sido completados.

 Así, el promedio de esta incidencia es de un
 38%




                                                                                                          18
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                                                      5.1. Resultados: Medición de Desempeño

 5.1.5. Calidad de los Procesos

 A diferencia del cumplimiento de los procesos,
 la incidencia en este indicador da cuenta de
 una importancia del jefe con respecto a
 desarrollar los procesos con calidad, en el
 entendimiento que tenga cada uno del tema.

 El promedio de esta incidencia es de un 65%.




                                                                                                          19
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                                                      5.1. Resultados: Medición de Desempeño

 5.1.6. Calidad de los Proyectos

 La calidad de los proyectos indica el grado en
 que un jefe considera que este atributo, en el
 entendimiento de cada uno es el adecuado
 para poder explicar el desempeño de la
 unidad.

 La incidencia promedio es de 63%.




                                                                                                          20
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                                   5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

 5.2. Medición de la Autonomía
                                                                           Autonomía en Recursos
                                                                                 Humanos
 La medición de la Autonomía en materia de
 toma de decisiones corresponde a la segunda
                                                                           Autonomía en Recursos
 dimensión de la Arquitectura Organizacional.                                   Financieros

 La Autonomía resulta importante para poder                              Autonomía en Infraestructura
 determinar el grado en que una unidad cuenta                                     Interna
 con la discresionalidad y los recursos para
 poder cumplir con las responsabilidades que le                         Autonomía en la generación y
 son encomendadas.                                                        gestión de la información


 Para efectos del presente estudio se miden las                          Autonomía en la Gestión de
 dimensiones que se muestran a contiunación:                                   los procesos


                                                                        Autonomía en la gestión de los
                                                                                 Proyectos


                                                                        Autonomía para la negociación
                                                                               con externos


                                                                         Autonomía para la Firma de
                                                                                Acuerdos
                                                                                                          21
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                                   5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

 5.2.1. Autonomía en en Recursos Humanos.

 La autonomía en RRHH es una componente
 importante para que el jefe de una unidad
 pueda contar con alternativas de organización
 que redunden en buenos resultados. En
 general las respuestas indican un promedio de
 57% en autonomía de la muestra.




                                                                                                          22
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                                   5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

 5.2.2. Autonomía en en Recursos Financieros.

 Al igual que en el caso de los RRHH la
 autonomía en la toma de decisiones en
 materia de recursos financieros provee por
 una parte de alternativas a una jefatura para
 poder llevar a cabo sus actividades de
 responsabilidad.

 En general la incidencia para esta autonomía
 ha promediado en un 52%.




                                                                                                          23
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                                      5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

 5.2.3. Autonomía en             el     uso   de   la
 infraestructura interna.

 El uso y gestión de la infraestructua interna
 disponible para las actividades de una unidad,
 ya sean equipos informáticos o maquinaria
 pesada, son de importancia operacional.

 Con respecto a este tema, el grado de
 autonomía promedio es de 52%.




                                                                                                          24
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                                   5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

 5.2.4. Autonomía en la generación y gestión
 de la información.

 La capacidad de generar y gestionar la
 información para la gestión y el desarrollo
 adecuado de las actividades es un aspeco
 positivo en la medida en que las políticas de
 generación y transferencia de información, así
 como el uso de la misma para la toma de
 decisiones, obedezca a patrones comunes.

 A diferencia del caso de los Recursos de
 Infraestructura, se observa un alto grado de
 autonomía y baja dispersión entre las
 unidadaes para los temas de información con
 un promedio de 97%.




                                                                                                          25
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                                   5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

 5.2.5. Autonomía        en   la   gestión   de   los
 procesos.

 Por el tipo de actividades que desarrolla la
 organización, se espera que las unidades que
 la componen cuenten con un nivel de
 autonomía alto para la gestión de sus diversos
 procesos.

 En el caso de autonomía en esta materia se
 puede apreciar una incidencia promedio de
 92%.




                                                                                                          26
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                                   5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

 5.2.6. Autonomía        en   la   gestión   de   los
 proyectos.

 Al igual que en el caso de los procesos, la
 autonomía en la gestión de los proyectos es
 importante para poder contar con flexibiliad y
 adaptación por parte de la unidad hacia los
 insumos internos y estímulos externos.

 Para el caso de este tipo de autonomía se
 observó una incidencia promedio de 82%.




                                                                                                          27
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                                   5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

 5.2.7. Autonomía en la negociación con
 terceros.

 En esta organización, donde gran parte de la
 ejecución de las inversiones públicas es a
 través de privados, la capacidad de
 negociación con ellos para resguardar el
 interés Fiscal es importante.

 En el caso de las jefaturas encuestadas, la
 autonomía promedio para este tema fue de
 64%.




                                                                                                          28
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                                   5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

 5.2.8. Autonomía para la firma de acuerdos
 con externos.

 La firma de acuerdos con externos es
 diferente a la negociación ya que implica
 ompromisos explícitos por parte del Estado a
 través de la Organización y sus unidades. Es
 por ello que se espera sea una autonomía
 restringida.

 Las jefaturas consultadas          obtuvieron     un
 promedio de 35%




                                                                                                          29
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                                   5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

 5.2.9. Conclusiones en materia de Autonomía.

 Se puede observar en general que existen
 grados importantes de autonomía en la
 generación y gestión de información, en la
 gestión de los procesos y de los proyectos.
 Por el contrario, se observan déficit de
 autonomía en materia de infraestructura
 interna, recursos humanos y financieros y
 negociación.




                                                                                                          30
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 5.3 Evaluación de los Incentivos tanto en incidencia como en frecuencia.

 Los incentivos empleados en la organización constituyen una pate fundamental para el
 entendimiento de la arquitectura organizacional desde el momento en que todas las unidades
 y las personas que trabajan en ellas se encuentran motivadas en parte importante por lo
 incentivos, ya sean tangibles o intangibles.

 Para efectos de este estudio, se trabajó con dos carácterísticas de los incentivos. La primera
 da cuenta de la incidencia, entendido en el grado en que un incentivo “incide” en el esfuerzo
 de la unidad, lo que permite saber la potencia o potencialidad de cada tipo de incentivo. Por
 otra parte se evaluó la frecuencia, es decir, la percepción del jefe de unidad con respecto a
 cuántas veces se observa la entrega del incentivo.

 Por otra parte, se evaluaron cinco incentivos: Capacitación, Ingreso variable, Bono colectivo,
 Aumento de responsabilidad en el manejo de las inversiones y reconocimiento por parte de la
 Autoridad.




                                                                                                          31
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 5.3.1. Capacitación.

 La capacitación es uno de los incentivos
 tradicionales de los que dispone el Sector
 Público para poder influir en el desempeño.

 Para el caso de la Organización, la incidencia
 promedio de la Capacitación fue de 4.3,
 mientas que la frecuencia de la capacitación
 fue de 3.1, lo que implica que hay una brecha
 entre la importancia y la frecuencia para este
 Incentivo.




                                                                                                          32
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 5.3.2. Metas PMG.

 Las metas asociadas al Programa de
 Mejoramiento de la Gestión se encuentran
 asociadas a un incentivo colectivo en la cual la
 mayor parte de las unidades de la oganización
 se encuentran involucradas.

 Sin embargo, dichas metas no siempre son
 coincidentes con las metas y estrategias de la
 organización, produciéndose un conflicto entre
 los PMG y la Gestión Interna de la
 Organización.




                                                                                                          33
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 5.3.3. Pago Variable

 El pago variable por resultados es inexistente
 en la Organización. Sin embargo es
 importante el poder evaluar su incidencia
 potencial para soluciones en materia de
 arquitectura.

 El promedio para este incentivo es en
 incidencia 3.4 y en frecuencia 2.2.




                                                                                                          34
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 5.3.4. Bono por desempeño colectivo

 El bono por desempeño colectivo existe
 actualmente en la organización y es de
 distribución homogénea, lo cual puede generar
 el riesgo de esfuerzos dispares entre las
 unidades y recibir la misma cantidad de
 premio.

 Se puede apreciar para este incentivo una
 incidencia promedio de 4.3 y una frecuencia
 de 3.7, pudiéndose ver la existencia de una
 brecha de un punto.




                                                                                                          35
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 5.3.5. Mayor Cantidad de Inversiones para la
 Ejecución.

 En general las unidades tienden a buscar
 asumir mayores responsabilidades. En el caso
 de la organización se aprecia al momento de
 captar una mayor cantidad de inversiones, la
 que por lógica debiera ocurrir si es que el
 desempeño de una unidad es la adecuada.

 En el caso de la muestra, se puede apreciar
 una incidencia promedio de 3.0 y una
 frecuencia de 2.1.




                                                                                                          36
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 5.3.5. Reconocimiento         por   parte    de   la
 Autoridad

 Por una serie de razones, el reconocimiento
 por parte de la Autoridad es un incentivo fuerte
 dentro de la gestión pública, dado que genera
 bienestar en las unidades y compromisos para
 seguir alineados con la autoridad de turno.

 En el caso de este incentivo, el promedio de la
 incidencia es de 4.4 y la frecuencia de 2.8,
 dejando en claro que se trata de uno de los
 incentivos más importantes pero ala vez uno
 de los menos frecuentes al interior de la
 organización.




                                                                                                          37
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 5.3.6. Conclusiones

 Se pueden consolidar los puntajes de todos
 los incentivos para poder estimar promedios
 en materia de incidencia y frecuencia para
 cada una de las direcciones.

 En el caso de la incidencia el promedio es de
 4.0, mientras que la frecuencia tiene un
 promedio de 3.1. Esto da cuenta de
 diferencias significativas entre la percepción
 de la importancia de los incentivos testeados y
 la percepción de la frecuencia de los mismos.




                                                                                                          38
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 5.3.6. Conclusiones

 Cuando los incentivos son evaluados en forma
 global (incluyendo la totalidad de casos), se
 puede apreciar una relación entre incidencia y
 frecuencia. De acuerdo a los antecedentes
 previos, se puede deducir una relación entre la
 frecuencia y la valoración. Es decir, en la
 medida en que un incentivo se vuelve
 frecuente, este empieza a ser valorado por las
 jefaturas. Esto tiene que ver con la falta de
 alternativas en materia de incentivos dentro
 del sector público.

 De esta forma, aquellos incentivos que tienen
 alta incidencia pero baja frecuencia de
 ocurrencia cuentan con una capacidad
 importante para poder incrementarse como
 importante dentro del sistema de incentivos de
 la organización. Esto es Capacitación y
 Reconocimiento por parte de la Autoridad; su
 importancia radica en poder servir de
 contrapeso para los incentivos que no
 necesariamente       permiten   alinear    las
 actividades con la institución.                                                                          39
Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl


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 A continuación se presentan los resultasdos consolidados para las direcciones, con el
 diagnóstico final en materia de arquitectura organziacional.

 Debido a la estructura del instrumento, fue posible el poder agregar las respuestas en
 indicadores de incidencia y frecuencia de los incentivos, así como en el caso de la
 Autonomía para la toma de decisiones.

 En el caso de la Medición del Desempeño, debido a la forma de la escala que buscó
 establecer patrones de decisión entre mediciones, no se pudo agregar. Sin embargo, para
 efectos de este caso, donde interesa conocer el grado de alineamiento de los objetivos de
 una unidad con los objetivos del centro corporativo y en vista de la evidencia previa con
 repsecto a que los indicadores externos de la DIPRES dan cuenta de variables que no
 necesariamente son las sustanciales de la Organización, se optó por trabajar con la tasa de
 importancia de cumplimiento de las metas con DIPRES para explicar el desempeño de la
 unidad.

 Esta agregación fue desarrollada para el caso de cada jefatura que participó en la encuesta y
 posteriormente fueron agregadas de acuerdo a las direcciones que correspondían. Por otra
 parte se trabajaron con las ocho áreas plantedas por el Modelo de Arquitectura
 Organziacional con el que se trabajó este estudio.


                                                                                                          40
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  En la tabla se pueden apreciar las direcciones en las filas y las áreas de Arquitectura
  Organizacional en las Columnas, siendo los porcentajes la distribución para cada Dirección
  en las diferentes áreas de la arquitectura.

  En general se puede apreciar una concentración importante en la GESTIÓN BASADA EN LA
  FORMA, GESTIÓN BASADA EN LA FORMA CON RIESGO DE NÚMEROS MUERTOS e
  INSULARIZADO. Estas tres áreas concentran más de 2/3 de las jefaturas que respondieron.
  Otra dimensión importante para el análisis tiene que ver con el área FUERA DE LAS 3
  DIMENSIONES, es decir, que no suman suficientes puntos para contar con una incidencia
  normal en alguna de las dimensiones de la Arquitectura Organizacional.
                                                                                                          41
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                                                                                                          42
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    1.      La Arquitectura Organizacional es un análisis estrcutural, no evalúa las
            administraciones actuales pero sí es un insumo importante para la toma de
            decisiones en el esfuerzo por encausar a las diferentes jefaturas en el área de
            equilibrio.
    2.      La mayor parte de las unidades de la Organización se encuentran concentradas en
            el área gestión basada en la forma. Esto implica que en la actualidad, los esfuerzos
            de las unidades tienden a satisfacer eficientemente indicadores que no se
            encuentran necesariamente asociados a la estrategia de la organización.
    3.      Las unidades de la organización tienen una valoración media de los incentivos y
            existe una relación regular entre la valoración de éstos y la frecuencia de ocurrencia.
    4.      X e Y son las direcciones que, de acuerdo a estos resultados, presentan un mayor
            riesgo. Se recomienda tomar medidas rápidas para poder revertir los bajos valores
            en las tres dimensiones de la arquitectura organizacional.
    5.      Z actualmente se encuentra en GESTIÓN BASADA EN LA FORMA pero presenta
            un dilema entre el equilibrio de Arquitectura Organizacional o el entrar al área de los
            Números Muertos. En este sentido es importante el ajustar las condiciones para que
            vaya al área favorecida.
    6.      La Dirección A, B, C y D se encuentran con altas oportunidades de alcanzar el
            equilibrio. En el caso de A y C existe una dispersión importante de las unidades en
            diferentes áreas de la Arqutiectura, mientras que D y B tienen potencial de alcanzar
            el equilibrio en forma más rápida.

                                                                                                          43
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    1.      Las razones para la gestión basada en la forma radica en la falta de incentivos para
            las direcciones, lo que repercute en la calidad de las mediciones de desempeño por
            medio de la forma en la que las autonomías actualmente se encutran distribuidas.
    2.      Capacitación y reconocimiento de la autoridad son dos incentivos actualmente
            controlables que no se encuentran vigentes en la forma en que esperan las
            jefaturas. En el caso del reconocimiento de la autoridad se estima que existe una
            relación estrecha con el clima organizacional y tiene efectos de corto plazo. Se
            recomienda incrementar las situaciones de reconocimiento por parte de la autoridad
            y distribuir en mejor forma los premios asociados a capacitación, ya que esto
            acercaría a las direcciones desde el área de GESTIÓN BASADA EN LA FORMA
            hacia el área de EQUILIBRIO.
    3.      Sin embargo, lo anterior aplica para el caso de las personas, se requiere de todos
            modos un incentivo institucional, que de cuenta de desempeños concretos de las
            direcciones y sus unidades con mediciones más asociadas al quehacer de de la
            Organización.
    4.      Si es que la actual situación en materia de arquitectura organizacional persiste, se
            espera una mayor ineficiencia por parte de las unidades y por tanto una menor
            capacidad de la organización para cumplir sus compromisos con la ciudadanía.
    5.      Para el siguiente año, se propone el desarrollo de una evaluación durante el mismo
            periodo para determinar si es que hubieron cambios o no dadas las decisiones
            tomadas.

                                                                                                          44

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  • 1. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl Arquitectura Organizacional Línea Base de Arquitectura Organizacional Noviembre 2007 1
  • 2. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl Contenido 1. Sobre Arquitectura Organizacional 2. Modelo de Arquitectura Organizacional 3. Metodología empleada 4. Representatividad de la Muestra 5. Resultados. 5.1. Medición del Desempeño 5.2. Autonomía para la Toma de Decisiones 5.3. Incentivos 6. Resultado Consolidado Conclusiones 2
  • 3. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 1. Sobre la Arquitectura Organizacional Para efectos del presente documento, la Arquitectura Organizacional ha sido entendida como el alineamiento de los incentivos, autonomías de toma de decisiones y definiciones de la medición del desempeño (Brickley, Smith y Zimmermann, 1999) para poder conciliar un modelo de eficiencia ideal de la organización con las potencialidades de las personas que trabajan en ésta. Es importante el destacar la diferencia entre la Arquitectura Organizacional y la Estructura Organizacional. Mientras que la Arquitectura es un espacio de análisis estratégico para poder enmarcar el comportamiento de las personas que colaboran en la organización, la Estructura Organizacional es la operacionalización de la estrategia. Esto implica que la Arquitectura Organizacional puede permanecer inalterable durante largos periodos de tiempo, mientras que la estructura organizacional puede ir cambiando varias veces bajo un enfoque funcional a lo largo del tiempo pero siempre en el contexto del comportamiento enmarcado por la arquitectura. El uso de la Arquitectura Organizacional es de reciente data y surgió ante problemáticas en materia de los desafíos de la implementación de la estrategia en los contextos de gestión del cambio. Su aplicación es amplia, en la medida en que exista una claridad acerca del entendimiento e interpretación económica de la estrategia en cuestión. En el caso del sector público, existe el espacio para la aplicación de la Arquitectura Organizacional partiendo desde un enfoque económico de las políticas públicas y de la gestión, así como integrando posteriormente el enfoque político del desarrollo de las políticas públicas como variables a ser reguladas. 3
  • 4. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 1. Sobre la Arquitectura Organizacional En la medida en que el comportamiento organizacional refleja capacidades estratégicas, se considera que la Arquitectura Organizacional guarda conexión con la estrategia que se requiere generar. Incluso se ha visto que la Arquitectura Organizacional es capaz de conectar eficientemente enfoques de las escuelas de Posicionamiento (ej. Porter), con las escuelas de Aprendizaje (Ej. Gamel, Prahalad), para el caso de aplicaciones prácticas. De acuerdo a lo anterior, el desarrollo de la Arquitectura Organizacional constituye una actividad clave en el marco del Programa de Fortalecimiento Institucional, debido a que, en el contexto de la formulación de la Institucionalidad para la organización de los próximos 20 o 30 años, se aborda dentro de su análisis temas concretos relacionados con los temas que permiten conectar a las personas de la organización, con la estrategia y la ciudadanía. 4
  • 5. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional El modelo de Arquitectura Organizacional empleado para el caso de esta organización es un modelo simplificado que trabaja con las tres dimensiones básicas. La razón para trabajar con sólo tres dimensiones obedece a la complejidad existente al interior del mismo, tanto entre direcciones como en regiones y tipos de unidades organizacionales. De acuerdo a lo anterior, el Modelo determina una matriz diagnóstica, sobre la cual cada unidad evaluada tiene una ubicación. Lo anterior permite medir no sólo la distancia que tiene una dirección, región, unidad o cargo con respecto al escenario de equilibrio, sino que da cuenta de la dimensión deficitaria que debe ser resuelta mediante “reglas de arquitectura” para poder alcanzar el equilibrio. Por ejemplo, “Gestión basada en la forma” si bien puede contar con niveles de autonomía y medición del desempeño, tiene la particularidad de no contar con incentivos suficientes como para alcanzar el equilibrio. 5
  • 6. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional El modelo determina 8 áreas posibles de diagnóstico, las cuales se describen a continuación: Área 1: Subutilización. Esta área se caracteriza por contar con unidades con incentivos significativos, pero con una fuerte deficiencia en materia de medición del desempeño y de autonomía. En la práctica implica que la unidad no debe rendir cuentas a su mandante pero tampoco cuenta con las atribuciones necesarias para poder desarrollar su labor. En este sentido, los incentivos que son entregados no necesariamente satisfacen los objetivos estratégicos de la organización así como el hecho de no dar garantía que las acciones que desarrollan sean efectivas. Una organización que cae dentro de este cuadrante se caracteriza por el cuestionamiento con respecto a la gestión de sus recursos y puede generar una percepción de poco proactiva. Es probable que las personas que trabajan en unidades con subutilización o tengan resistencia hacia la medición de desempeño o estén luchando por un integración con el resto de la organización por medio de la búsqueda de mayores atribuciones y condiciones de medición. 6
  • 7. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 2: Números Muertos. Las unidades que son diagnosticadas en ésta área cuentan con mediciones de desempeño adecuadas pero tienen una carencia importante de atribuciones y de incentivos. En este sentido, el incentivo implícito de los mecanismos de desempeño generan comportamientos globales orientados hacia el cumplimiento de indicadores, llegando incluso a olvidar el sentido mismo de la unidad. Esto genera una “esquizofrenia organizacional” pues se cree cumplir con todo cuando probablemente no existen las condiciones para hacer las cosas. Una organización que cae dentro de esta área cuenta con el cuestionamiento con respecto al desarrollo de sus funciones básicas y con un desprestigio hacia los mecanismos de medición, pues se percibe que perjudican las actividades internas. Una de las reacciones tipicas es la búsqueda de mayores atribuciones e incentivos, muchas veces expresada en intentos de separación de la organización con respecto a su matriz. 7
  • 8. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 3: Insularización Las unidades insularizadas cuentan con grados importantes de autonomía para el desarrollo de sus funciones pero carecen de mediciones de desempeño reales y no cuentan con incentivos institucionales como para permanecer alineados con la organización matriz. De esta forma, las unidades insularizadas reemplazan internamente dichos vacíos con incentivos mediciones internas que terminan por desconectaras de la organización matriz. Organizaciones que caen dentro de esta área son fuentes permanentes de conflicto entre los centros corporativos, dado que permanentemente amenazan con la capacidad de gobierno, especialmente si es que la organización en cuestión es dependiente jerárquicamente y con capacidad de ejecución. Esta situación suele ser fuertemente asociada a interpretaciones de corrupción e incluso de desobediencia. Las organizaciones insularizadas o buscan la separación total de la organización matriz o buscan un aumento de los incentivos para poder integrarse con el resto de organizaciones. 8
  • 9. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 4: Gestión Basada en la forma La gestión basada en la forma ocurre cuando una unidad cuenta con autonomía y una capacidad relativa de medición de desempeño pero que carece de los incentivos institucionales necesarios. De esta forma se observa una mezcla paradójica de cumplimiento con los indicadores asociados a desempeño en la rendición de cuentas pero con una sensación por parte del centro corporativo con respecto a que esta unidad “hace lo que quiere”. Las organizaciones que caen dentro de esta área son fuentes permanentes de conflicto. El centro corporativo siente que no puede contar con estas unidades, sintiéndose hasta cierto punto “capturadas” por estas. Al interior de las organizaciones que se encuentran dentro de esta área existe la sensación con respecto a que las mediciones de desempeño no permiten un mejoramiento de las actividades ni el cumplimiento de los objetivos estratégicos reales. En este sentido, la búsqueda de organizaciones que caen dentro de esta área es la separación por medio del reemplazo de indicadores externos por indicadores internos, así como la búsqueda de mejores condiciones en materia de incentivos. 9
  • 10. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 5: Alejamiento de los Objetivos Estratégicos Cuando una unidad cae dentro de esta área implica que cuenta con incentivos suficientes y grados de autonomía, pero carece de mecanismos de medición de desmpeño suficentes con respecto al centro corporativo o a la organización matriz. En estas situaciones se pueden observar unidades altamente eficientes y con un orden interno adecuado, pero desconectado de los objetivos estratégicos reales de la organización matriz o centro corporativo. Organizaciones que caen dentro de este tipo presentan una alta eficiencia pero en el caso del sector público no sólo ejecutan las políticas públicas sino que las planifican, de tal forma que se genera una tensión con el centro corporativo y la organización. Organizaciones alejadas de los objetivos esdtratégicos no se identifican con el centro corporativo y buscan justificar su especialidad para el desarrollo de las políticas públicas. 10
  • 11. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 6: Inamovilidad La inamovilidad consiste en que una unidad cuenta con incentivos y mecanismos para la medición del desempeño pero paradójicamente carece de los grados de autonomía para poder desarrollar estas actividades. Es por ello que la unidad se encuentra en una especie de “encrucijada” donde no puede acceder a los beneficios de los incentivos y por otra parte se encuentra en una defensa permanente hacia su desempeño. La carencia de libertad de acción genera un malestar entre sus miembros y una sensación general de injusticia. Las organizaciones que caen dentro de esta área terminan refugiándose en los procesos y procedimientos para poder acceder tanto a los incentivos como alcanzar buenos desempeños. Sin embargo, los procesos pueden distar mucho de las necesidades reales de la organización. En este sentido, estas unidades buscan contar con más autonomía en la toma de decisiones, mientas que el resto de la organización los percibe como entes burocráticos. 11
  • 12. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 2. Modelo de Arquitectura Organizacional Área 7: Equilibrio El Equilibrio de Arquitectura Organizacional se puede observar cuando una unidad cuenta con niveles suficientes y adecuados de incentivos, autonomía para la toma de decisiones y mecanismos de medición del desempeño. Las unidades en equilibrio son percibidas como altamente eficientes, que contribuyen con el valor estratégico de la organización y como organizaciones transparentes y cercanas al ciudadano. Las organizaciones en equilibrio muestran mayor flexibilidad, dado que las dimensiones de la arquitectura se encuentran presentes, controladas y puden ser cambiadas con un riesgo bajo de conflictos. 12
  • 13. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 3. Metodología Empleada Items y Envío a 565 Modelo Identificación cuestionario jefaturas Entre Arquitectura indicadores autoaplicado en el 29 y 30 de Organizacional Intranet Octubre Depuración de Análisis Datos 13
  • 14. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 4. Representatividad de la Muestra Universo Jefes de unidades de la organización, indistintamente Cantidad Aproximadamente 565 jefaturas Tamaño de la Muestra 181, aproximadamente en cada Dirección respondió 1/3 de las Jefaturas Nivel de Confianza 95% Error muestral 6% 14
  • 15. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1. Medición de Desempeño. Se le preguntó a las jefaturas con respecto a los temas que son centrales para poder dar cuenta del desempeño de su unidad. Las preguntas fueron con opción forzada para poder evaluar en el caso de cada respondiente los patrones de respuesta detrás de las decisiones simuladas. Para cada dimensión se presentan las frecuencias a continuación. 5.1.1. Ejecución. La importancia de la ejecución de los fondos asignados es media, con un promedio de 47% de las incidencias por parte de los respondientes. Se puede apreciar claramente que las direcciones “ejecutoras”, lideradas por Arquitectura cuentan con puntajes mayores sobre el promedio con respecto a direcciones “transversales”. 15
  • 16. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1.2. Cumplimiento de los procesos. El cumplimiento de los procesos se asocia a una ejecución de las actividades de las jefaturas dentro de lo estipulado por la cadena de acciones y responsabilidades que muchas veces recae en la normativa que rige a la unidad. Así, la incidencia del cumplimiento de procesos como medio de comprobar el buen desempeño de las unidades es en promedio de 68%, En el caso de las tres primeras direcciones se tratan de unidades relacionadas con la gestión corporativa o transversal. 16
  • 17. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1.3. Cumplimiento de las metas establecidas por la DIPRES Una incidencia en este ítem indica que parte de la justificación de una unidad radica en el conjunto de indicadores comprometidos para el caso, entre la organización y la Dirección de Presupuestos. En promedio, la incidencia para este ítem fue de 30%. 17
  • 18. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1.4. Cumplimiento de los proyectos El Cumplimiento de los proyectos se refiere a la tendencia del jefe a demostrar un buen desempeño de su unidad mediante el grado en que los proyectos han sido completados. Así, el promedio de esta incidencia es de un 38% 18
  • 19. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1.5. Calidad de los Procesos A diferencia del cumplimiento de los procesos, la incidencia en este indicador da cuenta de una importancia del jefe con respecto a desarrollar los procesos con calidad, en el entendimiento que tenga cada uno del tema. El promedio de esta incidencia es de un 65%. 19
  • 20. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.1. Resultados: Medición de Desempeño 5.1.6. Calidad de los Proyectos La calidad de los proyectos indica el grado en que un jefe considera que este atributo, en el entendimiento de cada uno es el adecuado para poder explicar el desempeño de la unidad. La incidencia promedio es de 63%. 20
  • 21. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2. Medición de la Autonomía Autonomía en Recursos Humanos La medición de la Autonomía en materia de toma de decisiones corresponde a la segunda Autonomía en Recursos dimensión de la Arquitectura Organizacional. Financieros La Autonomía resulta importante para poder Autonomía en Infraestructura determinar el grado en que una unidad cuenta Interna con la discresionalidad y los recursos para poder cumplir con las responsabilidades que le Autonomía en la generación y son encomendadas. gestión de la información Para efectos del presente estudio se miden las Autonomía en la Gestión de dimensiones que se muestran a contiunación: los procesos Autonomía en la gestión de los Proyectos Autonomía para la negociación con externos Autonomía para la Firma de Acuerdos 21
  • 22. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.1. Autonomía en en Recursos Humanos. La autonomía en RRHH es una componente importante para que el jefe de una unidad pueda contar con alternativas de organización que redunden en buenos resultados. En general las respuestas indican un promedio de 57% en autonomía de la muestra. 22
  • 23. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.2. Autonomía en en Recursos Financieros. Al igual que en el caso de los RRHH la autonomía en la toma de decisiones en materia de recursos financieros provee por una parte de alternativas a una jefatura para poder llevar a cabo sus actividades de responsabilidad. En general la incidencia para esta autonomía ha promediado en un 52%. 23
  • 24. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.3. Autonomía en el uso de la infraestructura interna. El uso y gestión de la infraestructua interna disponible para las actividades de una unidad, ya sean equipos informáticos o maquinaria pesada, son de importancia operacional. Con respecto a este tema, el grado de autonomía promedio es de 52%. 24
  • 25. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.4. Autonomía en la generación y gestión de la información. La capacidad de generar y gestionar la información para la gestión y el desarrollo adecuado de las actividades es un aspeco positivo en la medida en que las políticas de generación y transferencia de información, así como el uso de la misma para la toma de decisiones, obedezca a patrones comunes. A diferencia del caso de los Recursos de Infraestructura, se observa un alto grado de autonomía y baja dispersión entre las unidadaes para los temas de información con un promedio de 97%. 25
  • 26. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.5. Autonomía en la gestión de los procesos. Por el tipo de actividades que desarrolla la organización, se espera que las unidades que la componen cuenten con un nivel de autonomía alto para la gestión de sus diversos procesos. En el caso de autonomía en esta materia se puede apreciar una incidencia promedio de 92%. 26
  • 27. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.6. Autonomía en la gestión de los proyectos. Al igual que en el caso de los procesos, la autonomía en la gestión de los proyectos es importante para poder contar con flexibiliad y adaptación por parte de la unidad hacia los insumos internos y estímulos externos. Para el caso de este tipo de autonomía se observó una incidencia promedio de 82%. 27
  • 28. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.7. Autonomía en la negociación con terceros. En esta organización, donde gran parte de la ejecución de las inversiones públicas es a través de privados, la capacidad de negociación con ellos para resguardar el interés Fiscal es importante. En el caso de las jefaturas encuestadas, la autonomía promedio para este tema fue de 64%. 28
  • 29. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.8. Autonomía para la firma de acuerdos con externos. La firma de acuerdos con externos es diferente a la negociación ya que implica ompromisos explícitos por parte del Estado a través de la Organización y sus unidades. Es por ello que se espera sea una autonomía restringida. Las jefaturas consultadas obtuvieron un promedio de 35% 29
  • 30. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones 5.2.9. Conclusiones en materia de Autonomía. Se puede observar en general que existen grados importantes de autonomía en la generación y gestión de información, en la gestión de los procesos y de los proyectos. Por el contrario, se observan déficit de autonomía en materia de infraestructura interna, recursos humanos y financieros y negociación. 30
  • 31. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3 Evaluación de los Incentivos tanto en incidencia como en frecuencia. Los incentivos empleados en la organización constituyen una pate fundamental para el entendimiento de la arquitectura organizacional desde el momento en que todas las unidades y las personas que trabajan en ellas se encuentran motivadas en parte importante por lo incentivos, ya sean tangibles o intangibles. Para efectos de este estudio, se trabajó con dos carácterísticas de los incentivos. La primera da cuenta de la incidencia, entendido en el grado en que un incentivo “incide” en el esfuerzo de la unidad, lo que permite saber la potencia o potencialidad de cada tipo de incentivo. Por otra parte se evaluó la frecuencia, es decir, la percepción del jefe de unidad con respecto a cuántas veces se observa la entrega del incentivo. Por otra parte, se evaluaron cinco incentivos: Capacitación, Ingreso variable, Bono colectivo, Aumento de responsabilidad en el manejo de las inversiones y reconocimiento por parte de la Autoridad. 31
  • 32. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.1. Capacitación. La capacitación es uno de los incentivos tradicionales de los que dispone el Sector Público para poder influir en el desempeño. Para el caso de la Organización, la incidencia promedio de la Capacitación fue de 4.3, mientas que la frecuencia de la capacitación fue de 3.1, lo que implica que hay una brecha entre la importancia y la frecuencia para este Incentivo. 32
  • 33. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.2. Metas PMG. Las metas asociadas al Programa de Mejoramiento de la Gestión se encuentran asociadas a un incentivo colectivo en la cual la mayor parte de las unidades de la oganización se encuentran involucradas. Sin embargo, dichas metas no siempre son coincidentes con las metas y estrategias de la organización, produciéndose un conflicto entre los PMG y la Gestión Interna de la Organización. 33
  • 34. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.3. Pago Variable El pago variable por resultados es inexistente en la Organización. Sin embargo es importante el poder evaluar su incidencia potencial para soluciones en materia de arquitectura. El promedio para este incentivo es en incidencia 3.4 y en frecuencia 2.2. 34
  • 35. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.4. Bono por desempeño colectivo El bono por desempeño colectivo existe actualmente en la organización y es de distribución homogénea, lo cual puede generar el riesgo de esfuerzos dispares entre las unidades y recibir la misma cantidad de premio. Se puede apreciar para este incentivo una incidencia promedio de 4.3 y una frecuencia de 3.7, pudiéndose ver la existencia de una brecha de un punto. 35
  • 36. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.5. Mayor Cantidad de Inversiones para la Ejecución. En general las unidades tienden a buscar asumir mayores responsabilidades. En el caso de la organización se aprecia al momento de captar una mayor cantidad de inversiones, la que por lógica debiera ocurrir si es que el desempeño de una unidad es la adecuada. En el caso de la muestra, se puede apreciar una incidencia promedio de 3.0 y una frecuencia de 2.1. 36
  • 37. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.5. Reconocimiento por parte de la Autoridad Por una serie de razones, el reconocimiento por parte de la Autoridad es un incentivo fuerte dentro de la gestión pública, dado que genera bienestar en las unidades y compromisos para seguir alineados con la autoridad de turno. En el caso de este incentivo, el promedio de la incidencia es de 4.4 y la frecuencia de 2.8, dejando en claro que se trata de uno de los incentivos más importantes pero ala vez uno de los menos frecuentes al interior de la organización. 37
  • 38. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.6. Conclusiones Se pueden consolidar los puntajes de todos los incentivos para poder estimar promedios en materia de incidencia y frecuencia para cada una de las direcciones. En el caso de la incidencia el promedio es de 4.0, mientras que la frecuencia tiene un promedio de 3.1. Esto da cuenta de diferencias significativas entre la percepción de la importancia de los incentivos testeados y la percepción de la frecuencia de los mismos. 38
  • 39. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 5.3. Resultados: Incentivos 5.3.6. Conclusiones Cuando los incentivos son evaluados en forma global (incluyendo la totalidad de casos), se puede apreciar una relación entre incidencia y frecuencia. De acuerdo a los antecedentes previos, se puede deducir una relación entre la frecuencia y la valoración. Es decir, en la medida en que un incentivo se vuelve frecuente, este empieza a ser valorado por las jefaturas. Esto tiene que ver con la falta de alternativas en materia de incentivos dentro del sector público. De esta forma, aquellos incentivos que tienen alta incidencia pero baja frecuencia de ocurrencia cuentan con una capacidad importante para poder incrementarse como importante dentro del sistema de incentivos de la organización. Esto es Capacitación y Reconocimiento por parte de la Autoridad; su importancia radica en poder servir de contrapeso para los incentivos que no necesariamente permiten alinear las actividades con la institución. 39
  • 40. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 6. Resultado Consolidado A continuación se presentan los resultasdos consolidados para las direcciones, con el diagnóstico final en materia de arquitectura organziacional. Debido a la estructura del instrumento, fue posible el poder agregar las respuestas en indicadores de incidencia y frecuencia de los incentivos, así como en el caso de la Autonomía para la toma de decisiones. En el caso de la Medición del Desempeño, debido a la forma de la escala que buscó establecer patrones de decisión entre mediciones, no se pudo agregar. Sin embargo, para efectos de este caso, donde interesa conocer el grado de alineamiento de los objetivos de una unidad con los objetivos del centro corporativo y en vista de la evidencia previa con repsecto a que los indicadores externos de la DIPRES dan cuenta de variables que no necesariamente son las sustanciales de la Organización, se optó por trabajar con la tasa de importancia de cumplimiento de las metas con DIPRES para explicar el desempeño de la unidad. Esta agregación fue desarrollada para el caso de cada jefatura que participó en la encuesta y posteriormente fueron agregadas de acuerdo a las direcciones que correspondían. Por otra parte se trabajaron con las ocho áreas plantedas por el Modelo de Arquitectura Organziacional con el que se trabajó este estudio. 40
  • 41. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 6. Resultado Consolidado En la tabla se pueden apreciar las direcciones en las filas y las áreas de Arquitectura Organizacional en las Columnas, siendo los porcentajes la distribución para cada Dirección en las diferentes áreas de la arquitectura. En general se puede apreciar una concentración importante en la GESTIÓN BASADA EN LA FORMA, GESTIÓN BASADA EN LA FORMA CON RIESGO DE NÚMEROS MUERTOS e INSULARIZADO. Estas tres áreas concentran más de 2/3 de las jefaturas que respondieron. Otra dimensión importante para el análisis tiene que ver con el área FUERA DE LAS 3 DIMENSIONES, es decir, que no suman suficientes puntos para contar con una incidencia normal en alguna de las dimensiones de la Arquitectura Organizacional. 41
  • 42. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 6. Resultado Consolidado 42
  • 43. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 7. Conclusiones 1. La Arquitectura Organizacional es un análisis estrcutural, no evalúa las administraciones actuales pero sí es un insumo importante para la toma de decisiones en el esfuerzo por encausar a las diferentes jefaturas en el área de equilibrio. 2. La mayor parte de las unidades de la Organización se encuentran concentradas en el área gestión basada en la forma. Esto implica que en la actualidad, los esfuerzos de las unidades tienden a satisfacer eficientemente indicadores que no se encuentran necesariamente asociados a la estrategia de la organización. 3. Las unidades de la organización tienen una valoración media de los incentivos y existe una relación regular entre la valoración de éstos y la frecuencia de ocurrencia. 4. X e Y son las direcciones que, de acuerdo a estos resultados, presentan un mayor riesgo. Se recomienda tomar medidas rápidas para poder revertir los bajos valores en las tres dimensiones de la arquitectura organizacional. 5. Z actualmente se encuentra en GESTIÓN BASADA EN LA FORMA pero presenta un dilema entre el equilibrio de Arquitectura Organizacional o el entrar al área de los Números Muertos. En este sentido es importante el ajustar las condiciones para que vaya al área favorecida. 6. La Dirección A, B, C y D se encuentran con altas oportunidades de alcanzar el equilibrio. En el caso de A y C existe una dispersión importante de las unidades en diferentes áreas de la Arqutiectura, mientras que D y B tienen potencial de alcanzar el equilibrio en forma más rápida. 43
  • 44. Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl 7. Conclusiones 1. Las razones para la gestión basada en la forma radica en la falta de incentivos para las direcciones, lo que repercute en la calidad de las mediciones de desempeño por medio de la forma en la que las autonomías actualmente se encutran distribuidas. 2. Capacitación y reconocimiento de la autoridad son dos incentivos actualmente controlables que no se encuentran vigentes en la forma en que esperan las jefaturas. En el caso del reconocimiento de la autoridad se estima que existe una relación estrecha con el clima organizacional y tiene efectos de corto plazo. Se recomienda incrementar las situaciones de reconocimiento por parte de la autoridad y distribuir en mejor forma los premios asociados a capacitación, ya que esto acercaría a las direcciones desde el área de GESTIÓN BASADA EN LA FORMA hacia el área de EQUILIBRIO. 3. Sin embargo, lo anterior aplica para el caso de las personas, se requiere de todos modos un incentivo institucional, que de cuenta de desempeños concretos de las direcciones y sus unidades con mediciones más asociadas al quehacer de de la Organización. 4. Si es que la actual situación en materia de arquitectura organizacional persiste, se espera una mayor ineficiencia por parte de las unidades y por tanto una menor capacidad de la organización para cumplir sus compromisos con la ciudadanía. 5. Para el siguiente año, se propone el desarrollo de una evaluación durante el mismo periodo para determinar si es que hubieron cambios o no dadas las decisiones tomadas. 44